Sunteți pe pagina 1din 8

Tema 2

Diagnosticarea sistemului de management


2.1 Definirea i tipuri de diagnostic

2.2 Procesul de diagnosticare a sistemului de management

2.3 Diagnosticarea sistemului de management

2.1 Definirea i tipuri de diagnostic

Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei
echipe multidisciplinare, de manageri i executani, al crei coninut principal const n
identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea
cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare

Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu


ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i
slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate
al acesteia.
Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici:
caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ
a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora. n principal, se
compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu
rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i);

o caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu


de diagnosticare, prin intermediul
o multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de
diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti
etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;
o complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att
de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale,
socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea;
o abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de soluii
(recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri.
Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de o modificare a
prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale. Fiind orientat ctre oferirea i punerea
n oper a unor soluii, diagnosticul combin echilibrat analiza raional (care mparte problema
analizat n prile sale componente, descriind, totodat, semnificaia acestora) cu intuiia (ce
1
reintegreaz imaginativ diferitele componente ntr-un model nou, armonios i care reprezint
soluia problemei), fiind cea mai eficient modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale
n cadrul unei ntreprinderi.

Tipologia studiilor de diagnosticare


Literatura de specialitate este foarte generoas n acest domeniu, evideniind o varietate de
diagnosticri, delimitate dup criterii diverse. Cele mai importante dintre acestea sunt prezentate
n tabelul
Diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale, ce aprofundeaz unele zone critice
ori potente din punct de vedere cauzal.
O asemenea abordare este foarte necesar atunci cnd se urmrete ptrunderea n intimitatea
unor procese de munc, pentru a evidenia detaliat, unele puncte forte i slabe i cauzele ce le
genereaz.

2
2.2 Procesul de diagnosticare a sistemului de management

Diagnosticarea sistemului de management include urmtoarele etape:


1. documentarea preliminar;
2. identificarea simptomelor semnificative;
3. evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti;

4. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte;

5. determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial a firmei;

6. formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate.

Etapa 1 - Documentarea preliminar


Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze:
1.1 Succint prezentare a firmei;
1.2 Culegerea i sistematizarea datelor.

1.1 Succint prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire societate, act normativ de
nfiinare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare,
producie i vnzare; particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-bancare; principalii
furnizori i clieni .a.
1.2 Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor i informaiilor
relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va realiza o analiz diagnostic
general, datele vor fi culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii: financiar, comercial,
producie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial.
Pentru culegerea, nregistrarea i interpretarea datelor i informaiilor referitoare la
domeniile menionate, se apeleaz frecvent la metode i tehnici specifice precum: interviul;
chestionarul; observarea direct; studiul documentelor informaionale; fiele de (auto)evaluare;
Etapa 2 Identificarea simptomelor semnificative
Prin intermediul acestei etape, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor
forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz.
ntr-o prim faz se realizeaz analiza viabilitii economice i manageriale dup cum
urmeaz.
Analiza viabilitii economice necesit atingerea unor probleme majore, referitoare la: analiza
poziiei concureniale a firmei; analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material,
uman, financiar); analiza costurilor de producie; analiza rentabilitii; analiza patrimonial.

3
Analiza economic poate fi realizat cu ajutorul instrumentarului specific oferit de tiin
(metoda analizei factoriale, metoda substituirilor n lan etc.) .
Acele caracterizri care constituie abateri cu influene favorabile sau nefavorabile
semnificative de la situaia normal, se consider c prezint simptome demne de reinut care pot
fi pozitive sau negative.

Remarc. Simptomele pozitive i negative constituie suportul evidenierii principalelor puncte


forte i slabe, ce fac obiectul etapelor urmtoare.

Etapa 3 Evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti


Aceast etap are ca punct de plecare analiza din etapa precedent, iar succesul su este
condiionat de modul n care sunt soluionate dou aspecte majore: precizarea termenelor de
referin i stabilirea relaiilor cauz-efect n procesul completrii tabelului urmator.

Remarc. n cadrul tabelului, se nscriu pe cele ase domenii, toate disfuncionalitile


corespunztoare simptomelor negative din etapa precedent.
Orice aspect considerat poate fi analizat n funcie de o multitudine de termene de referin,
dintre care, mai importante sunt: realizrile unei perioade anterioare, performanele concurenei,
realizrile pe plan mondial, cerinele i principiile managementului i altor tiine n domeniul
respectiv, tendinele previzionate pentru perioada urmtoare .a.

Etapa 4 Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte


Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) i a cauzelor care le genereaz se desfoar n mod
similar etapei precedente.
4
Este, ns, necesar ca i acestei secvene a diagnosticrii s i se acorde atenia cuvenit, deoarece
s-a constatat c att aspectele pozitive, ct i cauzele care le provoac au un impact deosebit de
important asupra climatului de munc, dinamismului i creativitii personalului i pot fi
valorificate mult mai operativ n creterea eficienei firmei.
Operaionalizarea coninutului etapei o constituie completarea tabelului de mai jos, structurnd
aspectele pozitive pe cele ase domenii considerate.

Etapa 6 Formularea recomandrilor strategico-tactice


Etapele precedente furnizeaz material informaional necesar pentru elaborarea principalelor
recomandri de restructurare i dezvoltare, cu influen nemijlocit asupra eficacitii i
eficienei economice.
Este necesar ca recomandrile care nu au un caracter decizional s fie axate pe cauzele
generatoare de disfuncionaliti i puncte forte, urmnd atenuarea sau eliminarea celor care
provoac punctele slabe i generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel
formulate, recomandrile ar trebui s fie inserate ntr-un tabel de forma urmtoare

Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare din acestea
avnd o anumit importan n revitalizarea sa.
Remarci:
n domeniul tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor
sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje, instalaii
cu grad de uzur fizic i moral ridicat; scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de
producie depite fizic i moral, cu grad de ncrcare sczut; reconsiderarea fluxurilor

5
tehnologice funcie de modificrile intervenite n structura produciei; mbuntirea prestrilor
de servicii pentru echipamentele de producie (ntreinere-reparaii) n sensul depistrii celei mai
bune variante (realizate din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei);
reevaluarea furnizrii de utiliti, din perspectiva eficienei i a promptitudinii asigurrii acestora.
n domeniul produciei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate spre: mbuntirea
structurii sortimentale a fabricaiei funcie de cerinele pieei; mbuntirea calitii produselor i
serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calitii; gsirea unor parteneri viabili pentru
cooperare n producerea de produse complexe; diversificarea ori specializarea produciei;
nfiinarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, productoare ori prestatoare de
servicii.
n domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment
de pia; gsirea de noi piee atractive; efectuarea de studii de pia care s ateste necesitatea i
oportunitatea unor schimbri n structura sortimental a produciei; consolidarea relaiilor
comerciale cu parteneri tradiionali (furnizori i clieni).
n domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii i politici realiste;
remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de management i a componentelor sale
majore.

2.3 Diagnosticarea sistemului de management


Analiza viabilitii manageriale presupune analiza fiecrei componente a sistemului de
management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informaional,
subsistemul organizatoric.
Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, dou categorii de aspecte:
numrul i maniera de folosire a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management. n acest
sens se vor avea n vedere urmtoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale
utilizate la nivelul ntregii firme (managementul prin obiective, managementul prin bugete,
managementul prin proiecte, managementul prin excepii); metodele i tehnicile utilizate de
managerii de nivel superior i mediu (diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, tabelul
decizional, brainstormingul); alte metode i tehnici, n special de natur economic, folosite de
manageri (analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivitii etc.).

elementele metodologice i funcionarea sistemului de management i a fiecrei componente


a acesteia.

Cele mai importante informaii n analiza subsistemului metodologic se refer la:

6
- folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective, managementul pe
produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul prin excepie,
managementul prin bugete;
- utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, edina,
graficul de munc al managerului;
- folosirea metodelor de stimulare a creativitii: brainstormingul, Delphi, sinectica, matricea
descoperirilor, Philipps 66, Delbecq etc.

Analiza subsistemului decizional se bazeaz pe informaiile furnizate de etapa precedent


(Documentarea preliminar) i vizeaz cu prioritate:

- analiza competenei managerilor (decidenilor);

- analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate;

- analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenei la funciile managementului i funciunile


firmei;

- analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerine) de raionalitate;

- analiza coninutului proceselor sau actelor decizionale, ce au produs deciziile;

- analiza instrumentarului decizional folosit n fundamentarea i adoptarea deciziilor.

Cele mai importante informaii n analiza subsistemului decizional se refer la: -


principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice;
- ncadrarea deciziilor adoptate pe funcii ale managementului (previziune, organizare,
coordonare, antrenare, control-evaluare) i funciuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, financiar-contabil, de personal);
- parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea tiinific, mputernicirea,
oportunitatea, integrarea n ansamblul deciziilor firmei, completitudinea);
- instrumentarul decizional utilizat.
Analiza subsistemului informaional. Principalele zone ale analizei se refer la:
analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale unor componente ale sistemului
informaional:
informaii (analiz tipologic, analiza parametrilor calitativi ai informaiilor);
fluxuri i circuite informaionale (analiza ncadrrii tipologice);
proceduri informaionale (analiza coninutului i a corelaiilor cu gradul de informatizare);
mijloace de tratare a informaiilor (analiza ncadrrii tipologice, analiza gradului de
informatizare a proceselor de execuie i management);

7
analiza principalelor situaii (documente) informaionale din punct de vedere al coninutului,
frecvenei ntocmirii i al traseelor informaionale pe care le parcurg;
analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a cauzelor care le genereaz
(filtrajul, distorsiunea, redundana, suprancrcarea circuitelor informaionale);
analiza prin prisma unor principii de concepere, funcionare i perfecionare a sistemului
informaional.

Cele mai importante informaii n analiza Sistemul informaional se refer la:


- gradul de dotare cu tehnic modern;
- principalele aplicaii informatice utilizate;
- completitudinea i operativitatea informrii managerilor de la toate nivelurile ierarhice;
- gradul de informare a firmei privind evoluiile pe plan naional i internaional;
- capacitatea de a comunica i fluxurile informaionale cu alte firme.
Analiza subsistemului organizatoric, fiind abordat ca organizare formal i organizare
informal.
Cele mai importante domenii ale analizei se refer la: analiza principalelor componente
procesuale i a contribuiei acestora la susinerea realizrii obiectivelor; analiza prin prisma unor
principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric; analiza ncadrrii cu personal a
structurii organizatorice; analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici
constructive i funcionale; analiza documentelor organizatorice, la nivelul crora se reflect
concepia i coninutul acestei componente manageriale; analiza corelaiei dintre organizarea
formal i organizarea informal.
Cele mai importante informaii n cadrul diagnosticrii Sistemului organizatoric se refer la: -
- dimensiunea aparatului managerial;

- ponderea ierarhic medie i ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de


conducere;
- numrul de niveluri ierarhice;
- numrul i denumirea compartimentelor care alctuiesc structura organizatoric;
- gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pe posturi,
funcii i compartimente;
- funcii i posturi;
- ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.