Jerry R.

Wilson

DE IDEI
EFICIENTE PENTRU
MOTIVAREA
ANGAJAILOR
Gum s-i formezi si s-i
pstrezi pe cei mai buni
Seria Carier. Succes. Performane. Practic este coordonat de
lon-Ovidiu Pnioar.

Jerry R. Wilson, CSP, 151 Quick Ideas to Inspire Your Staff

151 QUICK IDEAS TO INSPIRE YOUR STAFF 2005 Jerry R. Wilson.
Original English language edition published by Career Press, 3 Tice Rd.,
Franklin Lakes, NJ 07417 USA. All rights reserved.

2007 by Editura POLIROM, pentru prezenta traducere

www.polirom.ro
Editura POLIROM
lai, B-dul Carol I nr. 4, P.O. BOX 266, 700506 Bucureti, B-dul I.C.
Brtianu nr. 6, et. 7, ap. 33, O.P. 37; P.O. BOX 1-728, 030174

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei:

WILSON, JERRY R.
151 de idei eficiente pentru motivarea angajailor: cum s-i formezi i
s-i pstrezi pe cei mai buni / Jerry R. Wilson; trad, de Kiki Vasilescu. lai:
Polirom, 2007

ISBN 978-973-46-0746-4

I. Vasilescu, Kiki (trad.)

331
Printed in ROMANIAI

Jerry R. Wilson
i E 1 D E IDEI 13 I
EFICIENTE PENTRU
MOTIVAREA
ANGAJAILOR
Cum s-i formezi si s-i pstrezi
pe cei mai buni
Traducere de Kiki Vasilescu

POLIROM
200
7Jerry R. Wilson este om de afaceri i consultant de marketing.
Conduce Jerry Wilson & Associates, partener al prestigioasei
companii de training Dale Carnegie, i a consiliat peste 3.500 de
organizaii, precum Firestone, Merchants Tire, Ripley's Believe It or
Not. A fost preedintele filialei din Indiana a National Speakers
Association. A mai publicat: Word-of-Mouth Marketing (1991),
138 Quick Ideas to Get More Clients (mpreun cu Howard L.
Shenson, 1993) i 151 Quick Ideas to Get New Customers
(2005).
Cuprins
 < uvnt nainte .........................................................................13

( Uni s folosii aceast carte ....................................................15

I Acionai asupra afacerii.......................................................17

Un mod mai bun de a gndi, simi i aciona ..............19
MVPM ..................................................................................21
i Nou ne pas, iar tu contezi ...............................................23
s Afacerea dumneavoastr sunt EI.......................................25
(> Toat lumea uit de ce" ..................................................27
7 Creai-v o poveste atractiv .........................................29
8 Misiunea dumneavoastr : s vindei mereu...............31
9. Furai succesul, nu l inventai .......................................33
10. Nimeni nu poate sluji la doi stpni .............................35
11. Lucrul n echip.................................................................37
12. Fii exigent n stabilirea standardelor ...........................39
13. Transformai fiecare angajat ntr-un MRC ...................41
14. Ce ateptm de la dumneavoastr ................................43
15. Nu concurai cu dumneavoastr....................................45
16. Btrn prea repede i dtept prea trziu.......................47
17. Sfatul Maicii Tereza ...........................................49
18. Fia postului dumneavoastr este 1-2-3 .........51
19- Rspundei la ntrebrile DE CE" legate de
compania dumneavoastr ..............................................53
20. Rspundei la ntrebrile DE CE" legate
de angajaii dumneavoastr .......................................... 55
 21. Cum s v lsai ego-ul deoparte..............57
22. Stpnii-le mintea i sufletul......................
..........................................................................
59
23. Cine primete laudele?................................61
24. Clasificai i folosii povetile tribale".....63
25. Dac avei timp s v odihnii...................65
26. Obstacole i resurse ....................................67
27. Mesajul: promisiunea mrcii
dumneavoastr.............................................69
28. Atenie ! Facei afaceri cu oameni .............71
29. Nu vei nelege NICIODAT oamenii ...73
30. Nimeni nu remarc normalul....................75
31. Primele impresii decisive ...........................77
32. Angajai oameni puternici i concediai-i
pe cei slabi - dar facei-o cum trebuie ...........................79
33. Lista necesitilor"......................................81
34. Investii n oameni ......................................83
35. ansa de a profita de o ans .....................85
36. Sistemul de agend pe cartonae 10x15 . .87
37. Caii i oamenii = rasa i performanele
trecute ...........................................................89
38. Discriminarea este nc rspndit...........91
39. Fii un magnet i atragei-i pe cei mai buni
.........................................................................93
 40. Angajarea inteligent nseamn s nu
vindei slujba . . 95 1 Invrsiii n
dumneavoastr 97
' Investii n echipa dumneavoastr .................................99
i ' Investii n clienii dumneavoastr ...............................101
i i (Hnii-le o bun reputaie...............................................103
i ...................................................................l'utem fi prieteni?
105
hl'iotejai-v de angajaii cu memorie selectiv".........107
i I )c ce n conducerea i motivarea oamenilor
tui exist corect"............................................................109
i Irei tipuri de motivaii .......................................................111
r> Slujba mea este s v conving c DA, PUTEI!..........113
() nelegerea rolului acceptrii n motivarea celorlali . . .
115
I (iele trei lucruri care vor crea o sinergie
imediat a echipei ..........................................................117
De ce marii conductori nu-i judec
i nu-i nfrunt niciodat angajaii ............................119
^ E vorba despre rezultate ! ............................................121
vi Cea mai mare greeal pe care o fac managerii
cnd critic ......................................................................123
55. PB1= NE1.........................................................................125
S(>. Srbtorii: transformai evenimentele mici
n unele de amploare ....................................................127
57. Un cuvnt de stpnit: conducere...............................129
58. Curaj vevsus conformitate .............................................131
59. Pentru a fi eficient, facei mai mult dect
s plimbai vorba" .......................................................133
60. Venii n ntmpinarea dorinelor lor : facei
o ofert flexibil .............................................................135
61. Modele pozitive: cu mine sau deloc...........................137
62. Viteza dumneavoastr = viteza lor............139 63- Cum
inspirai oamenii ntr-o lume
a mesajelor negative? ....................................................141
64. Nu fii un tie-tot .........................143
65. Munca de jos i patru ntrebri
eseniale ........................................145
66. Cultura dumneavoastr NU este o
democraie ....................................147
67. Reguli versus repere: descoperii
diferena ........................................149
68. Nu poi fi concediat dect dac..151
69. Ucidei arpele !............................153
70. Promisiunea Americii: drepturi
egale ...............................................155
71. ntrebai - este mai simplu s v
ferii de necazuri . . .157
72. Suntei un conformist?................159
73. Vindei-v avantajele unice -
sigurana
locului de munc............................................................161
74. nvarea prin observaie ...........163
 75. Citii-v fia postului ..................165
76. Inteniile sunt la fel de importante
precum aciunile . . .167
77. Primul lucru pe care trebuie s-1
facei pentru
ca angajaii s v respecte ............................................169
78. Omul din oglind.........................171
79. Principiul OELM..........................173
80. Pstrarea unui secret ...................175
81. Mama, coala de duminic i
marele juriu...................................177
82. Credin, eec i iertare ..............179
83. Mecanismele de ascultare n
interior i n exterior . . . .181
84. Acionai asupra afacerii .............183
85. efule, f-te bine, pentru c tu eti
problema .......................................185
86. Nu se va mbunti cu vrsta . .187
M Operaie estetic, machiaj strident - binele fcut
s fie mai bun ................................................................189
MM Cum nva oamenii detepi .......................................191
H'> Vnarea simptomelor ...................................................193
m) Trebuie s tii c nu tii...............................................195
*1 Listele de verificare sunt o necesitate..........................197
Zero plecri i post-mortem-uri .................................199
M. Consecvena...................................................................201
') i Panoul de onoare..............................................................203
9S. Panoul eecurilor.............................................................205
%. Principiul turmei .............................................................207
>/. Satisfacie: srutul morii! ..........................................209
>H. Corectarea modului de a gndi = recalificare........211
99. Keyoka .............................................................................213
100. ABC-ul dumneavoastr i 1.000 de lucruri
mrunte . . .215
101. Verde pentru cretere, rou pentru mucegai............217
102. Profesor, predicator, antrenor sau psiholog? ...........219
103. O abordare diferit a comunicrii: Mcntlnirile" . . .
221
104. Beneficiile ascunse ale sesiunilor de instruire .........223
105. Regula 80-20 ..................................................................225
106. Avei motive sau scuze?...............................................227
107. Ce nseamn stimularea adevrat? ..........................229
108. FMSI................................................................................231
109. O carte de vizit pentru toat lumea .........................233
110. Simii frica....................................................................235
111. Ei nu tiu ct de mult v pas ....................................237
112. Lsai vorbele : artai-le c i iubii ..........................239
113. Prietenos i ferm, dar este corect? .........................241
114. p mic, mare...............................................................243
115. Ei trebuie s fie de acord : un spirit binevoitor ...245
116. ntrebarea magic: Ce credei?" ...........................247
117. Cum s urmai Principiul judectorului nelept"
 n relaiile cu ceilali......................................................249
118. Ua dumneavoastr este deschis..........................251
119. Cuvinte irete ...........................................................253
120. O afacere de familie..................................................255
121. Cea mai mare provocare : orgoliul .......................257
122. Singurul lucru care merge atunci cnd oamenii
sunt debusolai...............................................................259
123. nelepciunea lui Winston : ce avei mai
bun nu este suficient ....................................................261
124. Beneficii suplimentare ............................................263
125. Reinerea : evaluarea anual nu funcioneaz ...... .265
126. Ar trebui s fii arestat! ...........................................267
127. Dac au nevoie de o cretere salarial,
concediai eful .............................................................269
128. Corectai i trecei mai departe...............................271
129. Apreciai i atunci efttul sunt buni . . . .273
130. Concentrai vfl tiNupru comportamentului, nu asupra oamenilor
275
131. Enervai vfl _277
132. Tradiiile _279
133. fini pasfl, i viil (int ii ( iitmi mint , .281
134. A-i pliu l u mpflil , .283
135. Vcc lira nelept Iun i hm* -- i 285

1.56. Nu ascundei nimic .....................................................287

137. ntrebare-test: sunt pltit corect?.................................289
138. Ferii-v de capcana vechimii......................................291
1.59. Poziia i are privilegiile sale.....................................293
140. Dorii loialitate? Luai-v un cine! ...........................295
141. inei sub control costurile..........................................297
142. Arat-mi banii................................................................299
143. Comportament = rezultate ..........................................301
144. nc o dat : schimbai-1 pe eu" n noi"..................303
145. Propria dumneavoastr definiie a succesului.........305
146. Inspiraia dumneavoastr = efortul i oboseala lor . .
307
147. Tehnologia necesit investiii .....................................309
148. Ordonai-v ideile : astzi,
mine i viitorul ndeprtat ........................................311
149. Cum s concediai pe cineva i s-1 facei
s v mulumeasc........................................................313
150. Aplauze: lista dumneavoastr cu lucruri de fcut . . .
315
151. Cumprai-mi crile i folosii-le ! ...........................317
Index 319
 Cuvnt nainte

A face mai mult, mai repede i cu rezultate mai bune i<-

prezint obiectivul tuturor corporaiilor de astzi din
ntreaga lume. Ce face ca o companie s exceleze, n timp ce
alta abia supravieuiete? Este avantajul competitivitii - un
avantaj descoperit de Jerry Wilson n 151 de idei eficiente
pentru motivarea angajailor. Ideile i exemplele sale practice
provocatoare sunt deopotriv relevante i necesare n
afacerile de astzi. Aceast lucrare v va oferi avantajul de
care avei nevoie. Este cartea pe care n-ai dori s-o citeasc
concurena dumneavoastr!
Cartea lui Jerry ofer un tezaur de idei care sunt imediat
utilizabile, realizabile i profitabile, idei inventate i testate
pe cmpul de lupt al competiiei afacerilor. Pe parcursul
su, Jerry i subliniaz mesajul central de nenumrate ori i
ntr-o varietate de moduri: Personalul dumneavoastr nu
va fi mai bun dect oamenii pe care i-ai angajat i motivaia
pe care le-ai oferit-o".
Un alt principiu al lui Jerry Wilson care s-a aflat la baza
acestei lucrri se refer la motivele pentru care oamenii fac
ceea ce fac:
U- V "
 Cuvnt
nainte

A-i stimula pe ceilali nseamn s-i determini s fac

ceea ce i doreti tu pentru c aa vor ef\ A fi lider nseamn
s creezi climatul sau cultura n care oamenii se simt
motivai luntric. Angajaii stimulai vor ca organizaia lor
s aib succes, ntruct acest lucru le garanteaz propria lor
reuit. Aceasta e formula ctigtoare: s motivai oameni
obinuii s obin rezultate extraordinare. 151 de idei rapide
pentru motivarea angajailor ne ofer strategiile pentru a
insufla personalului acest nivel de abnegaie.
Pe msur ce vei citi aceast lucrare, vei descoperi ideile
strlucite ale unui om care vorbete din experien, nu din
cri. Jerry a dovedit fiabilitatea acestor sfaturi n propriile
afaceri de succes. Mai mult, ele au fost testate i verificate de
mii de oameni de afaceri i de profesioniti care au urmrit
prezentrile lui Jerry de-a lungul Statelor Unite i Canadei,
precum i n numeroase alte ri.
151 de idei rapide pentru motivarea angajailor v va
rencrca bateriile i v va entuziasma, ntruct Jerry v
spune nu numai ce s facei, ci i cum s o facei. Vei fi
pregtit i capabil s v motivai oamenii pentru a da ce au
mai bun. Vei avea starea de spirit necesar, instrumentele
potrivite i vei putea exersa tehnicile eficiente oferite de
aceast adevrat comoar de idei geniale. Jerry a transmis
la mii de oameni sfaturile sale entuziaste, autentice i
inspirate despre cum s-i motivezi pe ceilali - iar acum este
rndul dumneavoastr! Citii cartea i privii cum visele
dumneavoastr devin realitate.
Mulumim, Jerry!
Steve Hanes The Dale Carnegie
Course^^-Cum s folosii aceast
carte

Fiecare idee din aceast lucrare a fost selectat pentru a v

.ijuta direct sau indirect s v ctigai sau s v pstrai t
lienii, s stabili relaii i s creai afaceri de succes.
Nu ncercai s implementai toate cele 151 de idei dintr-o
dat, deoarece unele s-ar putea s nu vi se potriveasc
deocamdat. Citii-le pe toate i selectai-le doar pe acelea
care conteaz cu adevrat. Etichetai ideile n felul urmtor:
- de implementat acum;
- de revzut peste 30 de zile;
- de trimis ideea lui________________.
Implicai-v angajaii n selectarea i implementarea acestor
idei i nu uitai s le recunoatei meritele! Cumprai mai
multe exemplare ale acestei cri i distribuii-le
personalului. Determinai pe toat lumea s aleag i s
recomande diferite idei.
Rsfoii aceast carte la fiecare 90 de zile. Pe msur ce
afacerile dumneavoastr evolueaz, vei descoperi noi idei
care s-ar putea s vi se potriveasc mai bine n condiiile
unei concurene tot mai acerbe.
 inei minte: toate sfaturile din aceast carte au fost aplicate n afacerile din
Statele Unite i din ntreaga lume. Au funcionat pentru alii i vor funciona i
pentru dumneavoastr!
1. Acionai asupra afacerii

Exist un lucru clar ca lumina zilei dac vrei cu adevrat

s v;l mbuntii afacerea : dac ateptai s avei timp, nu
vei .ijunge nicieri. Mereu va exista ceva de fcut. Stilul
kaizen i perfecionarea permanent presupun c trebuie s
v facei timp pentru a lucra asupra, nu doar n cadrul afacerii
dumneavoastr. Nu vei avea niciodat timp dac nu v
facei timp
Jack era mereu preocupat de regndirea strategiilor de
marketing i de atragerea potenialilor clieni. Nici un
argument venit din partea personalului su de vnzri nu-l
putea convinge s renune la aceste griji. Credea c firma va
avea permanent un flux constant de lucru. Cnd cel mai
mare client a ales s lucreze cu o companie concurent, Jack
a avut de ales ntre a se da peste cap s gseasc altceva de
fcut sau a-i concedia pe muli dintre angajaii si foarte
buni pe care, probabil, nu i-ar fi putut aduce niciodat
napoi.
Este uor s trecei cu vederea mbuntirile care sunt
necesare acum i, cu siguran v vei uita n urm i vei
spune Mi-a fi dorit s...", Ar fi trebuit s..." sau De c n-
am...?". n timp, aceste regrete vor deveni un clieu al
discuiilor dumneavoastr - parte a rutinei lui ar fi".
 3
0

1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a

i
l
o
r

Pe un cartona de 10 x 15 cm, plasat undeva deasupra

biroului pentru a-1 vedea de fiecare dat cnd v aezai,
scriei: mi voi face timp pentru afacere - i pentru echip -
chiar astzi".

CONCLUZIE

pi ,
Amnarea ne fur cea mai de pre avere:
timpul. Chiar astzi trebuie s ncepei s
mbuntii i s aplicai tehnicile kaizen.
 #
2. Un mod mai bun de a
gndi, simi i aciona
J 3 9

Kaizen este cuvntul japonez care denumete filosofia

perfecionrii treptate zilnice - obinuina de a gsi n I iecare
zi mici lucruri ce pot fi mbuntite i care s duc pe
termen lung la creteri spectaculoase ale calitii, producti-
vitii, proceselor i aa mai departe. Acest exerciiu are ca
scop obinerea unei schimbri spectaculoase a modului n
care gndii, simii i acionai.
Cnd i ascultai pe oamenii de afaceri vorbind despre ce
se mai ntmpl cu slujbele lor, cu companiile lor, cu modul
lor de a conduce, de cele mai multe ori i vei auzi pomenind
despre activitile lor. De ce insistm mereu asupra aciunilor
noastre? Experii susin c ne simim bine s tim c am fost
ocupai i, prin urmare, ne credem i ne simim productivi.
Putei s mi dai cel puin un exemplu de client potenial
sau actual cruia s i pese de activitile, efortul sau pro-
cesele interne ale firmei sau organizaiei dumneavoastr? Ce
anume conteaz pentru clieni? Rezultatele i ce au ei de
ctigat. Cu alte cuvinte, nu i intereseaz defel greutile
dumneavoastr; ei vor pur i simplu s le artai beneficiile.
 3
0

1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a

i
l
o
r

TEM __________________________

Pe un cartona de 10 x 15 cm scriei cu litere mari i

______________

groase: Rezultate!". Apoi, sub acest cuvnt,

adugai urmtoarea propoziie: Clienii vor s tie
ce au de ctigat!".

CONCLUZIE

Gndii-v la rezultate i vei descoperi

curnd c organizaia dumneavoastr a
adoptat practica perfecionrii treptate
zilnice.
 ^ 3. MVPM

Se spune c viaa este o serie de provocri permanente,

ntrerupt de crize periodice. Ct de adevrat s-a dovedit a
111 E drept c toat lumea se confrunt n afaceri cu difi- <
ulti, blocaje i momente de descurajare. A fi un bun lider
nseamn s nvei s minimalizezi aceste provocri i crize,
dar i s-i dezvoli o ambiie interioar pentru a le depi.
Cnd Mary Kay Ash a pus bazele Mary Kay Cosmetics,
.ivnd la dispoziie puini bani i rmnnd n mod
neateptat vilduv, avea nevoie de o arm secret pentru a-
i ndeplini visul de a-i ajuta pe ceilali s aib succes alturi
de ea n afacerea abia pornit. Rspunsul a fost s devin
att de vndut prin produsele i prin stilul su unic de
afaceri, nct s poat vedea - i ea, i ceilali - c pe frunte i
scrie cu litere mari i groase MVPM" (M Vnd Pe Mine
nsmi").
Transformnd Mary Kay Cosmetics dintr-o viziune n
povestea unui succes internaional, ea nu a renunat nici-
odat la credina c, pentru a depi provocrile i crizele pe
care toat lumea le ntmpin, trebuie s te vinzi cu totul
prin serviciile i produsele tale. A te vinde total i pozitiv
duce la persistena i tenacitatea de care este nevoie pentru a
persevera.
TEM

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei primele trei

lucruri prin care suntei vndut, legate de produ-
 3
0

1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a

i
l
o
r
sele i serviciile dumneavoastr, i cum beneficiaz
clienii de ele. Folosii aceste cuvinte-cheie pentru a
v reaminti permanent dumneavoastr i
angajailor dumneavoastr de ce avei iniialele
MVPM pe lista prioritilor.

CONCLUZIE
Modul n care reacionai la ce vi se
ntmpl v va menine pe linia de plutire
atunci cnd ceilali renun.

^ 4. Nou ne pas, iar tu

contezi

Kste greu, dac nu chiar imposibil, s gseti o companie

s nu pretind c i pas de angajaii si i s nu auzi (.11
mc

de mult conteaz acetia pentru succesul organizaiei, loi

susin acelai lucru, pun aceste cuvinte pe semne i .ilie i
se laud oricui st s asculte despre cum le pas i c at de
mult conteaz oamenii pentru ei. Problema este c, pentru a
v inspira cu adevrat personalul, nu este de .ijuns s o
spunei, trebuie s i acionai n consecin.
Cnd o companie din Minneapolis aflat n faliment a
fost forat s se reorganizeze, conform legii falimentului, o
strategie folosit pentru a motiva personalul a fost s ofere
recompense n bani pentru ideile i sugestiile inspirate. Unul
dintre primii care s-a bucurat de avantajul acestei oferte s-a
uitat la cecul de 50$ primit i a pus o ntrebare foarte
sugestiv. De ce, a vrut el s tie, cnd erai n pragul
dezastrului nu preai s v pese de mine i de ideile mele, iar
acum c ai intrat n faliment, nu numai c am ajuns s contez
pentru voi, dar suntei dispui s m i pltii pentru asta ? Au!
Dorii o cale simpl i inteligent de a le demonstra
angajailor c v pas i c ei conteaz n ochii dumnea-
voastr? Executai tema din caset i vei fi rspltit nu
H^
doar cu o echip mai inspirat, dar vei ctiga i o mulime de
idei extraordinare i reacii care v vor ajuta s v dezvoltai i
s v perfecionai.

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei cuvntul ntreab" de

mai multe ori. Iar dedesubt adugai: Oamenilor nu le
pas cte tii pn cnd nu le ari ct conteaz". Apoi,
cerei frecvent sugestii angajailor dumneavoastr - i
punei-le n practic atunci cnd le obinei.
 3
0

1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a

i
l
o
r
CONCLUZIE

Putei s strigai n gura mare c v pas i

putei s punei afie i anunuri despre ct
de mult conteaz angajaii dumneavoastr,
ns numai cnd o vei demonstra i vei
motiva cu adevrat.

#
5. Afacerea
dumneavoastr sunt El

Cndva n via ai auzit despre marea dilem legat de iv

a fost nti: oul sau gina? O alt ntrebare a fost cine i
onteaz mai mult: clienii sau personalul dumneavoastr? I )
up multe discuii, dezbateri i cercetri, prerea mea esteca

personalul trebuie s primeze dac urmrii s v depii si

s-i modelai pe ceilali dup chipul dumneavoastr.
 Regretatul W. Clement Stone a devenit unul dintre primii
miliardari ai Americii motivnd sute i apoi mii de oameni
din vnzri i din management pentru a-1 urma n transfor-
marea Combined Insurance Company ntr-un gigant al
industriei. Una dintre metodele-cheie ale succesului su a
fost s triasc dup principiul c obii ceea ce i doreti
atunci cnd ajui destui oameni s obin ceea ce i doresc.
El a servit ca model i inspiraie pentru muli afaceriti i
le-a reamintit c singura modalitate de a-i readuce pe
oameni pe drumul cel bun atunci cnd i-au pierdut direcia
este s le reaminteti scopurile, visele i aspiraiile lor.
TEM

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei urmtoarea ntrebare

introspectiv pe care s v-o punei n mod repetat cu privire
la personalul dumneavoastr: Chiar tiu ce i dorete
fiecare angajat ca rsplat pentru ajutorul pe care mi-1 ofer
pentru a construi i crete aceast afacere?". Punei acest
cartona la nceputul unui dosar care va include cartonae
despre fiecare dintre angajaii dumneavoastr.

CONCLUZIE
 3
0

1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a

i
l
o
r
Nimic nu este mai profitabil dect s tii
ce i doresc angajaii de la
dumneavoastr i de la munca lor, iar apoi
6.
s i ajutai s obin acele lucruri.
Toat lumea uit de ce"

Copiii sunt maetrii ntrebrii de ce". De fapt, muli

p.lrini au fost adui n pragul nebuniei de copii care
ntreab de ce", n efortul de a nelege i de a se adapta
lumii lor. Doar pentru c dumneavoastr ncercai s moti-
vai doar oamenii mari", de la adolesceni pn la persoane
n vrst, nu nseamn c minile curioase i-au pierdut
nevoia de a ti de ce.
Luai ca exemplu problema lui Sue, care i-a convocat
personalul insuficient i epuizat n sala de conferine a
bibliotecii pentru o edin neateptat, dar obligatorie. Sue
a trebuit s le comunice angajailor c au de ndurat un an de
comar, ntruct consiliul orenesc a votat nu numai s
dubleze suprafaa bibliotecii, ci i s renoveze i s
restructureze cldirea veche.
 Odat cu acel anun devenea evident c anul urmtor va
fi plin de zgomot, mizerie, mutri, stres i schimbri
permanente, prea numeroase fie i pentru a te gndi la ele.
Din fericire, Sue a fost suficient de inteligent
pentru a-i focaliza anunul mai degrab
asupra de ce"-ului situaiei dect asupra
provocrilor care urmau s vin. Cnd echipa

ei a neles c bibliotecile trebuie s se

schimbe pentru a s
e
adapta cerinelor publicului - servicii bazate pe Internet i
mai mult spaiu pentru pregtire i studiu - au mbriat
ideile lui Sue i au fost motivai s atepte cu rbdare un
spaiu mai mare i mai bine dotat.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei cel puin trei
rspunsuri la ntrebarea de ce" suntei
entuziasmat cu privire la viitorul companiei i la
oportunitile angajailor de a evolua i prospera
alturi de dumneavoastr. Apoi ncepei s
includei astfel de de ce"-uri n cererile pe care le
adresai personalului.

CONCLUZIE
Devenii proactiv exprimnd de ce"-ul atunci
cnd este important i observai cum oamenii
dumneavoastr reacioneaz cu energie i
motivaie noi
 0

Creati-v o poveste
atractiv -

Cu siguran ai avut pn acum ansa s observai sau

!< losii un magnet i s vedei cum, ntr-un fel aproape
ni.igic, este atras de metal. Poate fi un magnet la fel de
.implu precum cel care v susine bileelele pe frigider sau l i
Ici de mare i complex precum cel al macaralelor electrice,
;i re pot ridica stlpi uriai de metal i fier vechi. Acum,
ivei nevoie de un astfel de magnet pentru a atrage i motiva
oamenii s vi se alture dumneavoastr i firmei pe i are o
conducei.
Gndii-v la organizaiile de voluntari i la felul n care
oamenii doresc nu doar s ajute, ci fac acest lucru pe gratis
sau chiar i pltesc singuri cheltuielile. Motivul pentru care
se ofer oamenii voluntari i modul n care att de multe
organizaii precum United Way sau Crucea Roie American
atrag oamenii reprezint esena acestei idei.
ntoarcei-v la ziua n care ai fondat compania sau la cea
n care ai preluat-o de la altcineva. Care a fost povestea din
spatele acelei decizii care v-a atras? Care au fost factorul
decisiv i fora motivaional mai importante dect banii
care s-au inspirat s luai acea hotrre? Care a fost fora ce
v-a determinat s v asumai acel risc ?
 Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei rspunsurile la
aceste ntrebri-cheie:
- Cum beneficiaz alii direct" de produsele i
serviciile companiei dumneavoastr?
- Care este povestea pe care o putei spune i care
arat de ce v simii mndru de ceea ce face
compania dumneavoastr pentru a transforma
lumea ntr-un loc mai bun ?
-Care este povestea dumneavoastr magnet" despre
ceea ce facei pentru ceilali rezolvnd problemele,
mbuntind lucrurile i ajutndu-i pe oameni s-i
realizeze visele ?

CONCLUZIE

Definii-v povestea n aa fel nct s-i

atrag pe oameni cu fora unui magnet.

a
8. Misiunea
dumneavoastr: s vindeti
mereu 9
 30
|

1
5
1
d
e
i
d
ei
ef
ic
ie
n
t
e
p
e
n
tr
u
m
o
ti
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
( l e i ce lucreaz n publicitate msoar numrul repeti-
(nlor" prin de cte ori trebuie s ajung la dumneavoastr
u acelai mesaj, pentru a v convinge s cumprai pro-
dusele i serviciile clienilor lor. Ageniile de publicitate . tni
c exact atunci cnd ai obosit i v-ai plictisit s vedei Li
nesfrit aceeai reclam ajung la dumneavoastr i v
ntipresc n minte produsul i serviciile pe care ncearc s;l
vi le vnd.
Acelai lucru se ntmpl i cu vnzarea" ctre angajai a
avantajelor de a lucra pentru dumneavoastr. Trebuie s
facei mereu impresie bun pentru a le vinde meritele
companiei. Este foarte puin probabil ca un singur spot TV
sau radio s v fac s alergai s cumprai cel mai nou i
minunat produs. La fel, pentru a v vinde" compania ctre
angajai trebuie s v spunei de nenumrate ori povestea.

ncepei s scriei pe o pagin toate oportunitile pe

care le avei i care v sunt necesare pentru a v
promova din nou mesajul. De la comunicate scrise
la conversaii zilnice i edine, trebuie s nelegei
c o mare parte din fia postului dumneavoastr
este s v vindei propriilor oameni. Realizarea unei
liste lungi v va face s v-o reamintii mereu. Apoi,
notai primele zece oportuniti pe un cartona de
10 x 15 Cm i aezai-1 undeva unde s l vedei n
fiecare zi pentru a v aduce aminte s vindeti.
 CONCLUZIE

Atunci cnd suntei obosit i plictisit de

mesajul dumneavoastr, angajaii abia
ncep s l neleag. 9. Furai
succesul,
_____________i__________________i

nu l inventati 9

Orice lider de succes are nevoie de o baz de date"

mental cu principii de afaceri, idei bune i strategii compe-
nnve, care s l ajute s ia decizii potrivite pentru multitu- -
linca de probleme cu care se confrunt n fiecare zi. O .ilrgere
pe care trebuie s o facei nc de la nceput este Iac vrei s
fii un inovator, un pionier sau un ho.
Aa cum a fcut i Thomas Edison, v putei petrece
timpul fcnd experimente ce necesit efort, timp i bani.
Putei s nvai din greeli i s v irosii cariera cutnd
lspunsuri sau putei s-mi urmai exemplul, furnd idei
( are funcioneaz.
 30
|

1
5
1
d
e
i
d
ei
ef
ic
ie
n
t
e
p
e
n
tr
u
m
o
ti
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
Astzi, expresia bune practici" a devenit o mod n
companiile care caut cele mai bune metode de a aciona i
de a lua decizii. V sugerez s furai cele mai bune tactici de
la oamenii,de succes. De asemenea, cutai-i pe cei mai buni
profesioniti din afara domeniului dumneavoastr.
De pild, dac dorii un model pentru gestionarea
locaiilor multiple, inspirai-v de la McDonald's. Pentru
curenie, UPS este exemplul perfect. Pentru seriozitate,
uitai-v cum i ine FedEx promisiunile cu privire la
livrrile peste noapte. i li^ta poate continua.

TCIUI
TEMA
_______- :
______-' _______________i__"- - ... - ______,- -..V-".._______^^^_______ ...l.. :'..'...

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei acest citat pe care s l

revedei de cte ori este nevoie : Afl ce fac oamenii de
succes, f ceea ce fac ei i vei avea succes".

CONCLUZIE
 Exist numeroase persoane

care i doresc s aib

sau pretind c au

succes. Limitai-v la cei

care au reuit cu

adevrat acest

10, Nimeni
lucru.

nu poate sluji
la doi stpni

Biblia precizeaz de mai multe ori c nimeni nu poate luji la

doi stpni". tii care este sensul biblic al expresiei, il.ir cum
putei aplica aceast lecie n afaceri? Confucius .i exprimat
n altfel: Cine alearg dup doi iepuri nu prinde nici unul".
Studiai companiile japoneze de succes, dintre care multe
exist pe pia de sute de ani i vei observa c s-au (ledicat
unui singur stpn: servirea clientului. Companii precum
Toyota, Suzuki i Yamaha tiu c trebuie s pun (lientul pe
primul loc pentru a obine profit. De fapt, muli oameni de
afaceri japonezi practic filosofia potrivit creia profitul este
expresia mulumirii clienilor satisfcui.
Analizai modul n care companiile japoneze de succes au
ptruns n domenii despre care se credea c aparin firmelor
americane i, n timp, au devenit lideri de pia. Probabil c
cel mai bun exemplu l reprezint modul n care au cucerit
 30
|

1
5
1
d
e
i
d
ei
ef
ic
ie
n
t
e
p
e
n
tr
u
m
o
ti
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
piaa auto prin livrarea unor produse de calitate, sigure i
economice. Au pus pe primul loc clientul i au obinut astfel
i profit.
De ce trebuie s fie pe primul loc raportarea dumnea-
voastr la client? Dac v concentrai asupra profiturilor,
deciziile pe care le luai vor reflecta acest lucru. Vei lua
fiecare hotrre gndindu-v la contul din banc, iar aceasta
s-ar putea s nu fie cea mai bun metod de a ctiga i
pstra clieni.

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei urmtorul

lucru: Nimeni nu poate sluji la doi stpni. Eu i
angajaii mei vom sluji nainte de toate, mai ales i
ntotdeauna clientul".

CONCLUZIE

Suntei fidel unui singur stpn - clienii

dumneavoastr ?
 Lucrul n echip

Nu trebuie dect s v uitai la armata american pentru i

.illa cel mai nou i de succes model de implementare a
lucrului n echip. Dup 200 de ani, armata tie ce funcio-
ii i/ i nu va lua n considerare dect munca n echip. |<
k i n echip sau stai pe margine. Fr discuii, fr dezbateri
i fr atacuri verbale.
Uitai-v la trupele americane de elit, cum sunt Pucaii
M.irini, i vei gsi modelul ideal de lucru n echip. Aceste
trupe speciale triesc dup filosofia toi pentru unul i unul
pentru toi" i o aplic n tot ceea ce fac. tiu c orice
altceva .ir fi o pierdere de timp i de energie n realizarea
lucrurilor.
Dennis, un avocat din Florida, deinea trei mici magazine
crora le mergea bine". Apoi a auzit o zical despre munca
n echip care i-a schimbat n totalitate abordarea: nti
construieti o echip, apoi echipa construiete afacerea".
Din acea zi, Dennis i-a concentrat eforturile pe
selectarea, pregtirea, motivarea i conducerea echipei sale.
Apoi, s-a retras i i-a lsat echipa s dezvolte firma. Atunci
cnd familia a vndut afacerea unei companii mai mari,
eforturile echipei o extinseser de la trei magazine care
mergeau bine la peste 500 de locaii i un succes financiar
nevisat.
. TEM
_________________________________________________

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei cele 3 principii ale

muncii n echip.
 30
|

1
5
1
d
e
i
d
ei
ef
ic
ie
n
t
e
p
e
n
tr
u
m
o
ti
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
1. Succesul este un sport de echip!
2. Munca n echip nseamn c mpreun, toi au mai
mult succes".
3. nti construieti echipa, apoi echipa construiete
afacerea.

CONCLUZIE

Pentru a v inspira n organizarea lucrului n grup

i pentru a transforma afacerea ntr-un sport de
echip, nu exist o resurs mai bun dect stu-
dierea armatei SUA
 . 12. Fii exigent n
stabilirea
standardelor

Oamenii doresc s li se spun ce s fac i vor face <

i ce li se spune." Aceast zical ne aduce tot timpul im iute c
pn i adulii, au nevoie de ghidare, conducere l limite
impuse. Iar unul dintre cele mai bune lucruri pe . iic le
putei face pentru echipa dumneavoastr este s fii un ef
exigent.
Nu un ef care ip, url i d ordine. Nici un ef care i
< msider angajaii nite sclavi, cobai sau oameni de care
M* poate debarasa oricnd. Cea mai bun descriere a unui
..ci' exigent este prietenos, dar ferm". Un lider puternic i
( onduce echipa ctre maxima performan. Dar succesul
.ipare atunci cnd toat lumea nelege care sunt standardele
performanei n organizaia dumneavoastr.
S fii un ef exigent nseamn s fii concis, fr com-
promisuri. De exemplu, impunei s se rspund la telefon la
al treilea apel sau nainte de acesta. Echipa dumneavoastr
va rspunde la toate apelurile pn la ora 16.00. Le putei
cere angajailor s promit puin, dar s fac multe.
Pe un cartona 10 x 15 cm, scriei obligaiile dumneavoastr :
Voi fi un ef exigent i voi aciona conform principiului
prietenos, dar ferm pentru a-mi impune standardele".

CONCLUZIE
 Concentrai-v prietenos, dar ferm"
asupra a ceea ce este important pentru
13.
clieni i totul se va aranja.
Transformai fiecare 9

angajat ntr-un MRC

Fiele de post sunt importante, dar majoritatea au un

< Iefect major, dac nu chiar fatal. Prin realizarea unei
fie
< le post comune oferii o porti de scpare angajailor
care nu i asum responsabilitatea pentru stabilirea unei
relaii eu clienii i dezvoltarea afacerii. Dac suntei decis s
v slujii clienii i s creai legturi durabile cu acetia,
atunci I iecare persoan din organizaia dumneavoastr
trebuie s v mprteasc hotrrea.
Atunci cnd un vizitator la Disney World a vzut un
membru al personalului, unul dintre actori, aplecndu-se .i
ridicnd nite resturi pe care le-a pus n co, l-a ntrebat pe
ghid ci oameni de serviciu exist. Rspunsul: 45.000. i ci
angajai sunt la Disney World ? Acelai rspuns: 45.000.
Fiecare persoan de la Disney are acelai scop, i anume
pstrarea imaginii parcului. Din sala motoarelor i pn n
sala de edine, exist o unitate care face magia Disney s
funcioneze.
 3
0

1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
fi
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a

il
o
r
Se vd toi angajaii dumneavoastr ca fcnd parte din
cel mai important lucru pe care l realizai - acela de a crea
relaii cu clienii? Dac da, minunat! Dac nu, luai n
considerare aceast misiune important de a-i stimula s vi
se alture, la fel cum angajaii de la Disney s-au unit pentru a
menine parcul strlucind de curenie. Ambele fie de post
duc la dezvoltarea afacerii.
0-.TEM

Pe un cartona 10 x 15 cm, scriei o nou fi de post cu

denumirea MRC - Manager Relaii cu Clienii. Sub
aceasta, notai i alte funcii importante subordonate
acesteia.

CONCLUZIE

O propoziie extrem de periculoas, dar

des ntlnit n companii i organizaii
este: Nu e treaba mea".
 14. Ce ateptm
de la dumneavoastr

V pot spune un lucru cert despre toi colegii, angajaii .iu

asociaii dumneavoastr: fiecare are numeroase caliti, clar
cu siguran nu v pot citi gndurile! Lor trebuie s le
.punei ce ateptai de la ei, astfel nct s vin n
ntmpinarea dorinelor dumneavoastr sau s v
depeasc ateptrile.
Ai lucrat vreodat pentru o persoan care nu v spunea
ge s facei, apoi v critica i v reproa c nu ai fcut ce
vroia ? Dar pentru un ef care d ordine precum un sergent
de instrucie n armat, dar care nu reuete s v spun care
este rezultatul pe care l dorete sau l ateapt de la
dumneavoastr? Cum v-ai simi dac ai ncerca s v facei
treaba n timp ce v strduii s ghicii ce e n mintea efului
dumneavoastr?
S fii inspirat la serviciu nseamn s avei un sentiment
de satisfacie i mplinire. Dar cum putei obine acest
sentiment de bine dac managementul v trateaz precum o
ciuperc ce crete n ntuneric? Ce presupune funcia
dumneavoastr de conducere cu privire la atitudine, cinste,
etica muncii, productivitate, integritate, lucru n echip i
aa mai departe?
 3
0

1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
fi
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a

il
o
r
Pe un cartona de 10 * 15 cm, scriei cel mult 10
lucruri pe care v ateptai s le fac angajaii
dumneavoastr. Apoi folosii lista intitulat Ce
doresc de la voi" cnd facei angajri, cnd v
evaluai personalul, anunai posturi noi, stabilii
ntlniri, organizai ceremonii de premiere etc.

CONCLUZIE

, Enumernd n scris ateptrile angajailor,

vei fi rspltit cu o echip mai fericit,
mai productiv i mult mai loial.

15. Nu concurai
________________________i___________
cu dumneavoastr

( ine este competitorul dumneavoastr principal? Nu

.ic cel pe care v pregtii s l numii. Sugestia mea este
- i pentru a recunoate i a v putea nfrunta cel mai lin
portant competitor, s v uitai n oglind. Probabil c
lumneavoastr suntei acela!
Imaginai-v cazul unei companii de asigurri care a
- imprat o firm asemntoare, una dintre concurentele ilc.
Personalul companiei cumprate i nchipuia c este
mai bun la aproape tot ceea ce fcea i, atunci cnd noii
patroni au sugerat schimbri, mbuntiri i tentative de
tandardizare a modului de colaborare ntre cele dou firme,
oamenii s-au revoltat. S-a dus o btlie zilnic a voinelor,
politicilor, puterii i personalitilor.
Dac dumneavoastr i toi cei din companie ai face tot
ceea ce tii, plnuii i dorii, concurena ar fi inexistent.
Dac ai livra de fiecare dat produsele i serviciile n aa fel
nct s depii ateptrile clienilor care lucreaz cu dum-
neavoastr, concurena nu ar avea nici o ans. Dac fiecare
persoan din echipa pe care o conducei ar fi motivat s dea
ce are mai bun n fiecare zi, cum ar putea competitorii
rivaliza cu dumneavoastr ? E adevrat c ai putea fi la fel de
bine cel mai aprig competitor al dumneavoastr.

(c^EM

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei toate aspectele i

lucrurile considerate astzi probleme care v
mpiedic pe dumneavoastr i pe angajaii dumnea-
voastr s v dedicai 100% clienilor. Unde v aflai
 3
0

1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
fi
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a

il
o
r
pe aceast list ? Unde i cum v creai singur
probleme, v distragei atenia i muncii ineficient?
Acum, strngei toi angajaii i punei-i s enumere
pe cine consider ei a fi concurenii companiei. Apoi
folosii lista dumneavoastr i acest subiect pentru a
comunica faptul c suntei primul dumneavoastr
competitor i c acest lucru se va schimba ncepnd
din acel moment. Vei renuna la toate aceste defecte,
probleme i neclariti.

CONCLUZIE

Jurai s-i lsai pe competitorii dumneavoastr

s v concureze i facei tot ceea ce putei s nu
fii propriul adversar
.
 16, Btrn prea repede i
dtept prea trziu

Bunicul meu era un emigrant din Europa i proverbul I II

preferat din ara de origine suna astfel: vei fi btrn prea
repede i dtept prea trziu". Litera " reflecta pronunia lui
stricat, dar mesajul era clar i concis.
Referitor la stimularea oamenilor, el credea cu trie c I
invocarea este att de mare i c multiplele situaii n care
este pus cineva sunt att de intimidante, nct oricine are
nevoie de ceilali pentru susinere i ghidare. Amintea
permanent celor ce l ascultau c dou capete sunt mai bune
ca unul i c atunci cnd vorbim nu facem dect s nvm
ceea ce tim deja. Cnd punem ntrebri i ascultm, atunci
nvm i ne dezvoltm.
Ct de multe persoane cu care lucrai, luai
masa, mergei la biseric i v ntlnii n viaa
profesional au idei bune cu privire la
motivarea oamenilor i strategii de conducere
pe care sunt gata s vi le mprteasc? Tot
ceea ce trebuie s facei este s v obinuii
s punei ntrebri i s ascultai
!
 3
0

1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
fi
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a

il
o
r
Pe un cartona de 10 x 15 cm, notai proverbul
preferat al bunicului meu: Vei fi btrn prea
repede i dtept prea trziu". Apoi urmai-mi
provocarea de a ine acest cartona la vedere pentru
a v aduce aminte s ntrebai, s ntrebai i s
ntrebai nc o dat. De fapt, decidei chiar acum
nc s memorai acest puternic instrument de
marketing: Ce crezi c ar trebui s fac?". Ar putea
fi cel mai profitabil instrument pe care l-ar folosi un
manager!

CONCLUZIE

Lumea aparine celor care ntreab, care

v pot face s prei bun i care v
impulsioneaz oamenii!
 -; 17. Sfatul Maicii Tereza

() via de slujire altruist i sprijin acordat celorlali nu

ir uoar, dar cu exerciiu i dedicare se poate face. '.
utimentele pe care i le d ajutorarea celorlali reprezint i
i .plata suplimentar. Totui, o persoan a descris acest lu< iu
ca fiind mult mai greu dect s cari ap cu sita.
Pentru a v ajuta s fii mult mai altruist am ales-o drept
rxemplu pe Maica Tereza. De fapt, ea ar putea fi deopotriv
inspiraia noastr numrul 1, numrul 2 i numrul 3. i-a
Icdicat viaa modest construirii misiunilor i salvrii celor
bolnavi i muribunzi de pe strzile oraului Calcutta (India).
|Vlul ei era s le permit celor ce erau pe moarte s se
ling cu demnitate ntr-un mediu al dragostei i afeciunii,
ngrijii cu altruism de clugriele ei, pe care le numea
ngeri.
Cea mai potrivit afirmaie a ei pentru a ne inspira este
aceasta : Te vei regsi atunci cnd te vei pierde n serviciul
umanitii". Ce not ai da devotamentului Maicii Tereza de
a ajuta? Ce not ai da dedicrii dumneavoastr de a-i sluji i
ajuta pe ceilali? Primii acea rsplat de sentimente care v
motiveaz pe dumneavoastr i pe ceilali n fiecare zi?
TEMA

Pe un cartona de 10 x 15 cm, trecei ultima ocazie n care

cineva - un client, poate - v-a mulumit personal, sincer,
 3
0

1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
fi
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a

il
o
r
pentru faptul c l-ai ajutat. Datai nsemnarea. Gndii-v
cum ai putea face mai multe observaii de acest gen. Stabilii
s notai cte o nsemnare pe zi, apoi dou, apoi trei. Punei-i
i pe angajai s fac acest lucru. Spunei-le s-i fac
propriile cartonae. inei minte: cuvntul mulumesc" este
moneda de schimb n ajutarea oamenilor. Stabilii-v un
potenial obiectiv din a folosi cel puin un cartona pe zi
pentru notarea acestor ntmplri.
 inei ntotdeauna minte c cei pe care i ajutai

astzi vor veni i mine s v cear ajutorul!

#
CONCLUZIE

18. Fia postului

dumneavoastr este 1-2-3

Oamenii care i triesc viaa n acord cu credina, valorile i

principiile lor doresc s lucreze cu persoane care Ic mprtesc
convingerile. Generalul Norman Schwarzkopf punea: Oamenii
vor s fie condui de lideri care au mai mult integritate dect ei".
Mary Kay Ash, fondatoarea imperiului Mary Kay Cosmetics, ne-a
nvat sistemul ei l-2-3" de a tri o via plin de semnificaii. Mai
nti, s-a descris drept o femeie plin de credin. Apoi a trit dup
.icest principiu, nvndu-i i recomandndu-le i celorlali i
urmeze exemplul, iar miilor de angajai i asociai ai ei le-a
reamintit mereu deviza sa: Dumnezeu pe primul loc, familia pe al
doilea i slujba pe al treilea.
Un exemplu foarte bun de companii de succes
care au demonstrat abordarea 1-2-3 sunt
lanul de magazine Hobby Lobby i
restaurantele Chick-Fil-A, care se extind rapid,
 3
0

1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
fi
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a

il
o
r
ambele fiind nchise duminica pentru ca
familiile s se poat duce la biseric. i
demonstreaz convingerile lsnd deoparte
vnzrile, banii i profitul pentru a tri dup
propriile principii
.

Dumneavoastr avei un sistem 1-2-3? Dac nu, dezvoltai

unul. Pe un cartona 10 x 15 cm, scriei primele trei prioriti
pe care le avei n via. Vi se par potrivite? Dac da, punei-
V
TEM j

le undeva pentru a v aduce aminte care sunt. Apoi,

comunicai aceste prioriti angajailor dumneavoastr.
Acetia vor s tie c suntei un om cu principii i c avei
prioriti.

CONCLUZIE

Aplicai sistemul 1-2-3 al lui Mary Kay n

viaa dumneavoastr i vei fi mai inspirat,

ceea ce v va ajuta s i inspirai pe

19.
ceilali. Rspundei la
ntrebrile - DE CE"
legate de compania
dumneavoastr
. C{
 Atunci cnd erai copil, pe la 2, 3 sau 4 ani, aveai o
ntrebare preferat: DE CE? Se pare c fiecare copil ntreab
Ic ce i de multe ori aproape c i nnebunete prinii.
Minile cercettoare doresc s tie de ce.
Atunci cnd Don, responsabil cu o fabric din Georgia, sa
vzut nevoit s suspende temporar 80% dintre muncitori,
prima lui decizie a fost s mearg n fabric i s le spun
motivele. A chemat pe toat lumea n sala de mese i le-a
explicat c, pentru a reutila toat fabrica i a o face suficient
< Ic productiv nct s devin un competitor serios, vor fi
nevoii s o nchid pe o perioad de nou luni, aproximativ
80% din personal urmnd s fie trecut n omaj. Mai
departe, le-a spus c acesta era un plan pe termen lung al
companiei pentru a oferi slujbe mai bune i productivitate
sporit, fiind astfel n stare s dea salarii mai mari. i-a c erut
iertare c trebuie s trimit oamenii n omaj, iar la sfritul
edinei cei care urmau s plece l-au aplaudat.
i adulii vor s tie de ce, dar fie au devenit prea epuizai
sau inhibai, fie le este fric s ntrebe. Pierdem acele porniri
ale copilriei de a ntreba de ce.

Pe un cartona de 10 x 15 Cm, scriei fraza: Spu- ne-le de ce".

Revedei acest cartona cnd trebuie s luai decizii
importante, care vor afecta angajaii.

CONCLUZIE
Oamenii vor s tie de ce" referitor la politica
companiei i la scopul muncii lor. Iar atunci cnd
le oferii informaiile dorite vei fi rspltit cu
nite angajai mai entuziati, motivai i inspirai.

20. Rspundei la
ntrebrile
- - -DE CE" legate de angajaii
dumneavoastr

Atunci cnd angajaii v ntreab de ce ar trebui s fie mai

implicai n succesul companiei, rspunsul dumneavoastr
trebuie s fie ntotdeauna unul simplu. Dac firma .ire mai
mult succes, putei fi mai competitivi i mai abili n
ratigarea i pstrarea clienilor, ceea ce v ofer n schimb
resursele i oportunitile pentru a v inspira, recunoate i
i.isplti mai bine fora de lucru.
Atunci cnd o mare companie de asigurri i-a propus s se
dezvolte, tia c era imperios necesar s aib angajai
competeni. A aflat c, rspunznd de ce, competena d
natere ncrederii. Exist trei componente majore pentru a
dezvolta ncrederea:
1. Experiena. Oamenii au de-a face cu lupte, greeli i
probleme n fiecare zi.
2. Cunotinele. i inspir pe angajai s fac parte dintr-o
experien continu de nvare.
Succesul. Nimic nu cldete competena mai bine
dect o fac victoriile i rezultatele pozitive.
3.

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei urmtorul

lucru : ncrederea = experien, cunoatere,
succes". Vorbii cu echipa dumneavoastr despre
aceste trei elemente ale ncrederii i asigurai-v
ntotdeauna c le oferii angajailor oportuniti de
a acumula experien i de a obine noi cunotine
prin pregtire i c le rspltii aa cum se cuvine
succesul.

CONCLUZIE

Perfecionarea angajailor nu este un

lucru rapid, uor sau lipsit de efort. Ar
trebui s ncepei cu rezultatul final
ntiprit n minte: competenele
construiesc ncrederea.
 21. Cum s v lsai
ego-ul deoparte

Am evideniat de mai multe ori n aceast carte

necesitatea
Ic a v da la o parte i de a practica ceea ce muli
numesc serviciu altruist". tii deja c nu este uor s dai la
o p.irte motivele personale, egoiste.
Gary era un antreprenor desvrit. Era ambiios,
insistent , i neobosit n ncercarea de a face din magazinele
sale un mare succes financiar. Cnd m-am dus s m consult
cu el,
ingurul lucru pe care reuise s l fac fusese s i
supere .mgajaii i s se aduc pe sine n pragul nebuniei.
Pe msur ce lucram cu Gary, problema stilului su de
ronducere reieea din fiecare propoziie, fiecare interaciune
si fiecare conversaie cu muncitorii si. Era fatalul mesaj
eu": Eu vreau s faci asta. Eu vreau s repari asta. Eu vreau
s... eu, eu, eu. Prea a fi un copil de doi-trei ani pe care ne
ateptm s l vedem cuprins de sindromul Eu vreau".
Gary a trebuit s-i regndeasc stilul de conducere i s
realizeze c, pn la urm, oamenii fac ceva pentru motivele
lor, nu pentru ale altcuiva. Pe msur ce ncepea s
analizeze i s nvee acest adevr important, a conceput un
cartona de 10 x 15 cm pe care v recomand s l copiai i
dumneavoastr pentru a-1 revedea zilnic.
TEM

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei cuvntul ego", apoi

desenai un cerc n jurul lui. Tragei o sgeat de la stnga la
dreapta peste acest cuvnt, la o nclinaie de 45 de grade, ca
i cnd ai vrea s artai c nu se fumeaz. De fiecare dat
cnd revedei acest carton, gndii-v la angajaii dum-
neavoastr i la ceea ce doresc sau au nevoie de la
dumneavoastr pentru a-i face treaba bine. Rspunsul va fi
altul pentru fiecare persoan, iar lista se va schimba pe
msur ce oamenii, situaiile i nevoile se schimb.
Apoi, scriei i memorai urmtorul citat: Secretul
conducerii este s-i faci pe oameni s fac ce vrei pentru c
aa vor ei\

CONCLUZIE

Secretul este s v lsai

ego-ul deoparte i s

facei apel la al lor. 22.

Stpnii-le
mintea i
sufletul
Cu siguran ai auzit sintagma a nghii momeala", l
xpresia vine probabil din pescuit, de la a trage petele cel
mare pe uscat. elul dumneavoastr ar trebui s fie s v
prindei n mreje" asociaii, angajaii i echipa de conducere,
c ucerindu-le mintea i sufletul. S creai o conexiune att de
adnc i de profund nct chiar i a se gndi la schimbarea
serviciului cu un altul s prezinte un risc extrem i o vin
imens, copleitoare.
Un studiu universitar a artat c, atunci cnd
folosii logica i faptele cu privire la salariul i
beneficiile dumneavoastr, facei apel la
inteligena oamenilor. S-a demonstrat c
emoiile i sentimentele fac legtura cu inimile
lor, dar pentru a le ptrunde n suflete, trebuie
s fii mai profund. Trebuie s v conectai cu
ei la un nivel mai personal. Cea mai bun
modalitate de a reui acest lucru este s le
povestii despre experiene pozitive n relaiile
dumneavoastr cu clienii, care s le plac.
Facei totul ncercnd s le cucerii sufletul.
Echipa dumneavoastr trebuie s simt
permanent acest lucru
 60 | ^151 de idei eficiente pentru motivarea angajailo.

.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei cteva crlige"
emoionale, pe care s le folosii cu angajaii i cu
clienii dumneavoastr. Unele dintre acestea sunt
simple succese nduiotoare sau eecuri. ABC Sports
a impus sintagma: emoia victoriei i agonia
nfrngerii". ncepei de aici.

CONCLUZIE
Ridicai tacheta i cutai modaliti de a-i
prinde n mreje" sau de a le cuceri mintea,
inima i sufletul.
23. Cine primete laudele?

Un principiu important pentru a-i motiva pe oameni stc

acela de a recunoate meritele acolo unde se impune". I >r.i
pare uor de spus, n practic multor oameni li se I m i c c
pierd o parte din sufletele lor atunci cnd i pun pe Iii n
lumina reflectoarelor.
Cnd Harry a cerut s i se dea posibilitatea de a reorganiza
o secie a departamentului nostru ultraperformant, am iinit
ca i cum a fi renunat la un membru al familiei. Aceea era
responsabilitatea mea suprem, i simplul gnd - i cineva ar
putea s mi invadeze teritoriul era sfietor. I >;r nerbdarea
lui de a ncerca i faptul c a trebuit s iccunosc c secia
respectiv avea nevoie de mbuntiri i atenie l-au fcut s
primeasc und verde.
Harry a fcut o treab minunat. Acel departament nu a
artat niciodat mai bine, iar acum avem un rezident expert in
prezentri pentru ntregul magazin. S-a dovedit a fi un ctig
triplu. n primul rnd, cu Harry nerbdtor i gata s i
foloseasc proaspt demonstratele abiliti, m-am putut
concentra asupra altor lucruri. n al doilea rnd, Harry a
dovedit c, dac ni se d ocazia, putem face mai mult dect
credem, iar aceasta a fost o lecie pentru colegii si.
In al treilea rnd, ncrederea n sine a lui Harry a crescut, iar el a
fost inspirat luntric.

,-Umrt

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei acest principiu

fundamental pentru a-i motiva pe oameni: Nu exist
limite n ceea ce pot face oamenii n momentul n care nu
le pas cine primete laudele". Apoi, notai civa oameni
i realizri pe care trebuie s le admitei. Revenii asupra
acestui cartona de cte ori este nevoie. ncepei chiar
acum s nvai s recunoatei meritele acolo unde este
necesar.

CONCLUZIE

nvarea principiului de a luda n public i

mustra n particular" s-ar putea s nu v fie
tocmai fireasc sau la ndemn. Dar
rsplata unei echipe care suie munii i trece
prin foc pentru dumneavoastr poate veni
doar dac i ludai pe alii.

24. Clasificai i folosii

______________________i___Z_____________i
 30 |

151
de
idei
efic
ien
te
pen
tru
mo
tiv
are
a
ang
aja
ilo
r

povetile tribale"

I )e-a lungul istoriei, am folosit diferite metode de a I.) st

ra i menine lecii importante i exemple care i pot rtluca i
inspira pe ceilali. O metod folosit de ctre N i< Iicnii
americani era povestirea, iar unii chiar au cioplit n lemn
mrturii ale celor mai importante lecii, pentru a fi n.insmise
mai departe altor membri ai tribului.
Dup terminarea unui seminar la Cleveland, care a avut i
tem central principiul de a experimenta i a ntreba I >entru
a determina potenialele nevoi ale clienilor i oportunitile
de vnzri, prin obinerea unei imagini cerebrale" i ceea ce
fac acetia, unul dintre cursani i-a nsuit imediat i clinica i a
folosit-o. n timp ce-i servea primul client n /.iua urmtoare
seminarului, un alt cursant a transformat o vnzare de 8 dolari
ntr-una de peste 400, cnd a aflat c acel client avea nevoi
adiionale pe care nu tia c firma respectiv i le putea
satisface.
Managerul iste a transformat rapid aceast experien n
vnzri ntr-o poveste tribal". Pentru nceput, a trimis un e-
mail personalului, povestind ntmplarea i ludndu-1 pe
acel individ. Apoi a tiprit nite postere pe care le-a afiat n
locurile de relaxare pentru a le reaminti angajailor acest efort
eroic. Mai mult, a adugat un modul la programul lor de
pregtire, astfel nct s poat spune aceast poveste d succes.
Era hotrt s foloseasc aceast legend tribal" mereu,
drept un instrument de predare foarte eficient.

I TEM

rrr}__________________________________________________
ncepei un pachet de cartonae de 10 x 15 cm, cu
poveti tribale" despre fapte eroice i situaii n care
echipa dumneavoastr a mers pn n pnzele albe"
pentru a vinde, a servi i a ajuta clienii. Toat lumea
iubete povetile i se poate regsi n ele, iar acestea
pot funciona ca un adevrat instrument de inspiraie
i motivare a aciunilor celorlali.

CONCLUZIE
 Toat lumea are nevoie de eroi i de poveti
vitejeti i, pe msur ce v culegei
povetile de succes din rndul tribului"
dumneavoastr, putei ncepe s le
introducei n cursuri, mementouri i
exemple care s-i ghideze i s-i inspire pe
25. Daca avei timp
ceilali.
s v odihnii...

I In lucru cruia orice manager trebuie s-i fac fa este

.Iul de a se asigura c toi angajaii sunt ct se poate de
Iinductivi i c fiecare contribuie la maximum la succesul i
ninpaniei. Dac exist oameni n jur care nu fac nimic,
msturile de salarizare v vor ruina. Pentru majoritatea <
mpaniilor, ele reprezint cheltuiala cea mai important i una
dintre puinele variabile care pot drma sau construi O
companie.
Ray Kroc, fondatorul McDonald's, a inventat fraza : Dac .
11 timp de odihn, atunci ai timp de curenie". Pe scurt, tia <
,1 a-i ine pe toi angajaii ocupai i a le folosi timpul liber
pentru a menine o curenie impecabil, n restaurantele
McDonald's era o necesitate pentru succesul companiei.
V putei permite s avei oameni care se uit pe fereastr
ateptnd urmtorul telefon sau client? Pentru a v maximiza
uccesul, trebuie ca toat lumea s contribuie n fiecare dip
la acest lucru. Controlarea costurilor de salarizare i
maximizarea produciei tuturor angajailor este datoria pri-
mar a managementului. Aplicai sugestia lui Ray Kroc.
Asigurai-v c oamenii sunt preocupai s beneficieze din
plin de timpul lor i s-i merite salariile.
 151 de idei eficiente pentru motivarea angajailor

TEMA

n fiecare zi, notai pe un cartona de 10 x 15 cm, o list

66

scurt cu lucrurile care trebuie fcute n cazul n care

angajaii dumneavoastr sunt prea absorbii de
munc. Atunci cnd exist o asemenea list, nimeni nu
va putea spune c nu a tiut ce trebuie fcut. Evitai
scuzele cu o nou list gene ral de sarcini pe care s o
afiai n fiecare zi.

CONCLUZIE

Apogeul ncrcturii dumneavoastr la

serviciu ar trebui s fie atunci cnd nu sunt
clieni care ateapt i cnd telefoanele nu
sun. Acum este momentul s v pregtii
pentru urmtorul val de afaceri.
 ZL
_L
151
de
idei
efici
ente
pent
ru
moti
vare
a
anga
jail
or

26. Obstacole i resurse

Probabil v-ai imaginat c n aceast carte va fi vorba numai

despre cum s v inspirai i motivai angajaii. n i ilitate, v
nva cum s v schimbai stilul de a conduce. \ i ajut s
identificai greelile pe care le facei, astfel nct i trecei la un
nou mod de operare. V arat cum s v ndreptai spre un alt
mod de a gndi i aciona, pentru a ul)ine rezultatul dorit.
Un manager iste spunea c se compar cu omul Uoto-
Rooter1. i vede angajaii muncind ntr-un canal de curgere
lung, iar slujba sa este s elimine orice blocheaz (Ircuitul.
Dac nu o facei, nu adugai valoare adevrat, i ste datoria
echipei s fac treaba dumneavoastr minunat. I ste obligaia
dumneavoastr s creai un mediu ce le permite oamenilor s
se afirme. Trebuie s facei absolut < >rice pentru a le permite
s-i fac treaba - s-i motivai cu adevrat.
Att timp ct vor exista piedici i obstacole n calea
succesului angajailor, acetia vor fi frustrai i nemplinii.
Menirea dumneavoastr este s eliminai obstacolele i s le
netezii calea. Mai mult, identificai ntotdeauna resursele de
care are nevoie echipa dumneavoastr, dar pe care acum nu le
deine. Gsii modaliti de a obine aceste resurse. Apoi,
urmrii ct de repede obin succesul angajaii dum neavoastr
atunci cnd realizeaz c i ajutai s o fac!
L - jT e m

1 Numele unei companii americane care se ocup de desfundarea evilor

(n. tr.).

3 r>
Pe dou cartonae de 10 x 15 cm, scriei urmtoarele titluri:
Obstacole" i Resurse". Discutai cu echipa despre
procedurile interne, pentru a descoperi ce piedici ntlnesc
n mod obinuit i de ce caliti sau resurse au nevoie
pentru a fi mai eficieni i/sau mai productivi. Notai-le
pe cele dou cartonae. Apoi, folosind aceste cartonae
drept plan de atac, strduii-v s ndeprtai obstacolele
i s ctigai resursele. Propunei-v s le ndeplinii pe
toate ntr-o perioad rezonabil (de pild, o lun). Srb -
torii cu echipa dumneavoastr fiecare realizare.

CONCLUZIE

Treaba dumneavoastr este s ndeprtai

obstacolele, s le dai oamenilor resursele
de care au nevoie i s i motivai s fac
treab. Apoi, nu le stai n cale!

27, Mesajul:
promisiunea mrcii
dumneavoastr

In anii trecui, firmele foloseau termeni precum diferen-

lnr", propunere unic de vnzare" i ni" pentru a "i r miza
i plnui cum vor ctiga i menine cota de pia. \|><H, pe
msur ce competiia a devenit mai sofisticat i >/ttoare-ul i-a
ajutat pe oamenii de afaceri de top s-i iIHineasc mai bine
strategiile, nevoia de a dezvolta o li l< ntitate de marc a
devenit vocea stabilirii forelor com- I h ntive de pia.
( and patru tineri au ntrziat la coal cteva minute, i .iu
spus profesorului c au avut o pan de cauciuc. I'n >fesorul,
 ZL
_L
151
de
idei
efici
ente
pent
ru
moti
vare
a
anga
jail
or

cunoscnd asemenea poveti, i-a pus pe fiecare vi scrie pe o

foaie de hrtie ce cauciuc se sprsese. Ghicii i Ate rspunsuri
diferite a primit ? Provocarea oricrei afaceri sie de a elabora
un mesaj memorabil i de a v asigura c Iu rare persoan
spune aceeai poveste de fiecare dat.
Nu trebuie doar s definii ceea ce v deosebete de
competitori, ci s meninei mesajul" pentru a-1 spune i .i 1
vinde n mod repetat. ntrebarea este: Ce promite marca
dumneavoastr i ce nseamn mesajul n mintea (lienilor?".
Acest lucru ajut, de asemenea, angajaii s se identifice mai
bine cu organizaia.
 Exemple: Bounty este tergtorul cel mai rapid" \ FedEx
este folosit Atunci cnd trebuie neaprat s ajung acolo
peste noapte".
ntrebai-v dac Promisiunea Mrcii dumneavoastr
reflect cu adevrat:
1. Cine suntei, ce facei i care sunt beneficiile aduse
clienilor;
2. Ce vor i ce au nevoie clienii de la dumneavoastr;
3. Ce v deosebete de concuren.

I
TEM
___

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei imaginea i

promisiunea organizaiei pe care o conducei (ceea
ce dorii s cread clienii despre dumneavoastr).
Acum, dai fiecrui angajat o copie a acestuia i
rugai-1 s o in mereu la ndemn. Punei-le
oamenilor ntrebri legate de aceasta periodic. V
va ajuta s comunicai marca prin fiecare cuvnt
ctre clienii dumneavoastr.

CONCLUZIE

Scopul este s promitei ceea ce oferii i

s oferii ceea ce promitei.
 ZL
_L
151
de
idei
efici
ente
pent
ru
moti
vare
a
anga
jail
or

4.
28. Atentie! Facei afaceri
_________________________________g__________________________________|________________________________

cu oameni

V-ar plcea s intrai ntr-un grup al oamenilor de afaceri

dc top, cu adevrat exclusiv, privat i puin cunoscut? O

"i^anizaie la care probabil c doar 5% dintre oamenii de

il.iceri din lume particip? Dac da, aceasta este ansa
lumneavoastr de a v altura clubului meu de afaceri cu
oameni".
Ce afaceri avei, de fapt, dumneavoastr? Cnd lui Matt I s-
a pus pentru prima dat aceast ntrebare, rspunsul .Ui a fost
unul tipic: a descris duzina de locaii ale com paniei i istoria
acesteia ntr-un mediu de vnzri cu amnuntul extrem de
competitiv. Dar, pe msur ce continua descrierea profitului
marginal i problemele ridicate de plecarea personalului, s-a
fcut lumin pentru Matt: era cu adevrat implicat n afacerile
cu oameni i doar se ntmpla" .t ofere bunurile i serviciile
pe care le descrisese.

TEMA
______________________________________
Care este, de fapt, afacerea dumneavoastr? Dac spunei
orice altceva dect afacere cu oameni", ascultai cuvintele lui

CM

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei urmtorul lucru:

Sunt n afaceri cu oameni. Afacerea mea este
despre oameni care i ajut pe oameni". Recitii
acest cartona o dat pe zi i nainte de a decide s
angajai pe cineva.

CONCLUZIE

Dac v vei petrece viaa n afacerile cu

oameni - i o vei face! - hotri-v chiar
astzi s devenii SAA (Student al
Afacerii).
Lee Iacocca, managerul care a salvat corporaia Chrysler de la
dezastru : Suntem ntr-o afacere cu oameni. Construim
mainile i camioanele pentru oameni. Lucrm cu oameni,
comunicm cu oameni i vindem oamenilor. Dac cineva care
lucreaz cu mine nu se pricepe la oameni, probabil c nu va
rezista la Chrysler!".
 ZL
_L
151
de
idei
efici
ente
pent
ru
moti
vare
a
anga
jail
or

29, Nu vei nelege

NICIODAT oamenii

De fiecare dat cnd o vei lua pe drumul greit,

vei .lunge n locul greit. Una dintre cele mai periculoase ci
le care o iau liderii este s ncerce s neleag ce i motiveaz
i i inspir pe oameni n adncul sufletului lor. Trebuie s
realizai c fiecare este diferit. Suntem indivizi unici, de la
ADN pn la ultimul fir de pr.
Un profesor nelept a spus cndva c nu vom nelege
niciodat oamenii dect la un nivel superficial. n afara
situaiei n care suntei psiholog i i ai n fa ntini pe
canapea, le poi urmri doar aciunile, comportamentul i
rezultatele pe care le obin, dar nu vei fi niciodat n stare s
le citii gndurile. Citatul su preferat era: Trebuie s accepi
oamenii aa cum sunt, nu aa cum ai vrea tu s fie". Ai vzut
vreodat pe cineva care pare s fie fericit i care, brusc, i
schimb slujba, i prsete soia sau i schimb n totalitate
viaa, fr s putei nelege de ce ? Nu i vom nelege
niciodat pe oameni mai mult dect la nivel superficial.
Aadar, ce nseamn acest lucru pentru motivarea oameni -
lor ? nseamn c trebuie s i evaluai i s i judecai dup
ceea ce vedei, nelegnd c fiecare angajat este diferit,
motivat de impulsuri, idei i emoii diferite.

TEM

Pe un set de cartonae de 10 x 15 cm (cte unul pentru

fiecare angajat), scriei ce credei c l-ar motiva cel mai
bine pe acel salariat. Modificai fiecare cartona pe
msur ce aflai mai multe. Apoi, folosii-v de aceste
cartonae atunci cnd lucrai cu fiecare angajat pentru
a obine ct mai mult de la fiecare.
CONCLUZIE
 n loc s devenii frustrat i

confuz din cauza dife-

renelor pe care le

remarcai la oamenii

dumneavoastr, facei un

pas napoi, observai i

apreciai la acetia

unicitatea, diferenele i

ceea ce i inspir. 30.

Nimeni nu
remarc
normalul

n lumea de astzi, copleit de comunicare i glgie, i li

normal" nseamn s v implicai ntr-o lupt dur pentru a
face clienii s v remarce i s v in minte. Sunt prea muli
competitori normali" n peisaj. A trece peste barierele
normale nseamn s fii sensibil diferit" i, n acelai timp,
confortabil de familiar".
n Japonia, ultimul lucru pe lista de meniu la McDonald's,
dup sandviurile, cartofii prjii i buturile obinuite, se .ifl
zmbete - O yen?. i, aa cum spune semnul, atunci i and
osptarii de la McDonald's te ntmpin, fac tradi ionala
plecciune japonez, apoi zmbesc larg i v cer comanda.
Comparai acest lucru cu multitudinea de situaii din ziua de
astzi n care avei noroc dac funcionarul v privete cnd i
vorbii sau obinei de la el i altceva dect un mormit.
Cutai sutele de metode mari i mici de a-i face pe oameni
s v remarce i s v in minte, prin punerea n practic a
tradiiei de a fi sensibil diferit".
76 I 151 de idei eficiente pentru motivarea angajailo
--------------- - -z=zzzzz
________j
i
Pe un cartona de 10 x 15 Cm, trecei declaraia
misiunii nimeni nu remarc normalul": sensibil
diferit" i, n acelai timp, confortabil de familiar",
ncepei prin a v provoca colegii s identifice i s
implementeze lucruri pe care oamenii le vor
remarca i pe care i le vor aduce aminte. Privii
fiecare interaciune cu clienii ca pe o ocazie de a v
deosebi de concuren. Gsii i implementai cel
puin o idee pe sptmn. Recompensai angajatul
care a venit cu ideea respectiv. Notai-o.

CONCLUZIE
 ZL
_L
151
de
idei
efici
ente
pent
ru
moti
vare
a
anga
jail
or

V previn c a fi prea diferit poate deveni

31, Primele
incomod pentru clieni.
impresii decisive

Numeroase studii au dovedit c primele 30-90 de zile de la

in^ajarea unei persoane constituie cea mai critic perioad
Imntru pstrarea acesteia. De fapt, primele ore i zile pot fi
mult mai importante dect i nchipuie cineva. Iat un mod
simplu i eficient de a inspira i impresiona un nou ui>^ajat la
care inei i care conteaz pentru dumneavoastr.
Atunci cnd Brian a acceptat s se alture unei firme de
(ontabili profesioniti ca prima slujb dup terminarea i
olegiului, spera s fi fcut alegerea corect cu privire la
.ingajator. Dar, totodat, i amintea de numeroasele slujbe
lin trecut care se dovediser a fi dezamgitoare n ceea ce
privete promisiunile care i se fcuser n timpul procesului
le recrutare i angajare. i aducea aminte cu durere c
.iproape de fiecare dat primele impresii i primele zile erau o
dezamgire.
Imaginai-v surpriza lui Brian cnd, a doua zi dup ce
acceptase s lucreze pentru companie, a primit un colet prin
curier. nuntru era o scrisoare de bun venit de la noul su
angajator, o brour color n care era prezentat compania i
istoria sa tumultuoas, nite articole care scoteau n eviden
unele dintre cele mai recente i notabile realizri
i - adevrata surpriz - un tricou drgu cu logo-ul companie
i de mrimea lui Brian i de culoarea sa preferat. Era sigur
c a fcut alegerea corect.

R L_>TEMA
D
 R>
Adunai-v colegii i gndii-v ce ar putea fi n trusa de
prim impresie" a unui angajat nou. Nu trebuie s fii o
companie internaional sau un angajator de talie mare
pentru a face acele prime impresii decisive. Apoi, creai
aceast trus" i folosii-o pentru fiecare angajat.

CONCLUZIE

Aspectul decisiv al primelor impresii este

de a ntri ideea c v pas i c oamenii
conteaz.

32. Angajai oameni

puternici
----i concediai-i pe cei
slabi -
dar faceti-o cum trebuie
9

I itai-v peste cri, seminarii i cercetri despre angajare

ii concediere i vei descoperi c majoritatea, probabil c
iproape 80%, se concentreaz pe procesul de recrutare. O i'.ule
a procesului de a inspira i a conduce oamenii nseamn c
uneori trebuie s v luai la revedere" de la u etia. Aici se
afl o imagine preioas din interiorul ,i< cstui proces ce d
bti de cap.
Dick, manager inteligent i consultant cu viziune, a l.li ut o
observaie decisiv cu privire la procesul concedierii. I I a
spus c, dac avei ct de puin compasiune, atunci .1
concediai pe cineva este cel mai dificil lucru pe care l
ntlnete un om de afaceri... i c suntei un ticlos dac v
 ZL
_L
151
de
idei
efici
ente
pent
ru
moti
vare
a
anga
jail
or

place. Indiferent ce simii, avei aici cteva note preventive

despre concedierea cuiva.
Atunci cnd concediai pe cineva, trimitei un mesaj extrem
de puternic fiecruia dintre angajai. Dac n mintea .icestora
persoana merita s fie concediat, e bine. Dac toat lumea
crede altceva, s-ar putea s avei probleme.
Dac ai rspuns la aceste trei ntrebri cu da", mergei
mai departe. Dac nu, nseamn c nu v-ai strduit suficient.
TEMA

Scriei acest test pe un cartona de 10 x 15 cm,

nainte de a concedia un angajat:
1. Ai precizat absolut, evident i irevocabil
de clar c aceast persoan va fi concediat dac nu-i
va nbunti performanele ?
2. Ai cerut ajutorul persoanei pentru corectarea
performanelor situate sub ateptri ? Trebuie s
obinei un da", iar persoana trebuie s fie dispus s
fac acest lucru.
3.I-ai oferit sprijinul dumneavoastr, ncercnd s o
ajutai?

CONCLUZIE

Uneori, putei fi criticat pentru c ncercai

prea insistent s salvai o persoan i c o
concediai prea trziu. Tiai lemnul putred.
Cei ce trebuie concediai v blocheaz pe
dumneavoastr i echipa pe care o conducei.
 ^ 33. Lista necesitilor"

Acceptarea unei noi slujbe va genera ntotdeauna inxietate,

o expresie exterioar a fricii. Cu ct putei face III .ii multe din
prima zi pentru a reduce aceast anxietate i pentru a
determina persoana nou-venit s se simt n i)',unm, cu att mai
repede se va acomoda aceasta i va li motivat s fac o treab
bun.
O companie din California a alctuit o aa-zis list cu
necesiti". n realitate, ea coninea lucruri pe care un angajat
nou trebuia s le tie pentru a putea lucra cum trebuie, pentru
a se nelege cu oamenii i a ti ce s fac lin prima zi n care
se altura companiei. Lista cuprindea lotul, de la locul n care
s-i parchezi maina pn la cum se pot gsi toaletele. Trecea
n revist orele de lucru, pauzele, aranjamentele pentru masa
de prnz i preciza < and era ziua de salariu. Fiecare nou
angajat primea o organigram i i se vorbea despre ierarhie.
Lista mai arta pe cine trebuia s ntrebi dac aveai o
nedumerire sau o problem i coninea orice informaie la c
are se putuser gndi. Atunci cnd sosea un nou angajat,
acestuia i era suficient s se uite pe list i, pn la sfritul
acelei zile, se putea orienta - tiind probabil mai mult despre
companie dect nva cineva n alt parte n primele 60 df zile
de la angajare.

Pe cteva cartonae de 10 x 15 cm, facei o list cu

lucrurile pe care considerai c trebuie s le tie un
angajat pentru a avea succes n compania
dumneavoastr. Folosii aceast list de fiecare dat
cnd cineva vine la lucru, iar rsplata va consta ntr-un
angajat motivat, care se simte n siguran i motivat
pentru c face parte din echipa dumneavoastr.
 ZL
_L
151
de
idei
efici
ente
pent
ru
moti
vare
a
anga
jail
or

CONCLUZIE

Printr-o abordare proactiv a noilor angajai,

vei nvinge frica de a ntreba.

f\ 34. Investii n oameni

Dou verbe importante pot determina dac avei de u imI

s v ajutai oamenii s evolueze i s le dai ansa de i l
maximiza abilitile individuale sau, dac o vei lua pe i ih .i
tradiional, de a trece cu vederea i a tolera perfor ai niele
mai puin spectaculoase: a costa i a investi.
Alunei cnd Sharon a fost rugat de ctre eful ei s itm
irg la o conferin de trei zile despre ngrijirea bolna- ilor ntr-
un ora ndeprtat, a fost flatat i ncntat. Dei Mulul c
pleca de la serviciu, c mergea cu avionul, c mina s stea la
motel i se va bucura de mncarea gratuit tir acolo era
atrgtor, adevrata surpriz a fost c eful ei i ipreciat-o
suficient de mult pentru a investi n ea i n elucaia ei.
Dac percepei pregtirea, educarea i resursele alocate
pentru a-i ajuta pe angajai ca pe o cheltuial, probabil suntei
prea zgrcit pentru a ajuta oamenii s se dezvolte. Dac vedei
toate aceste lucruri ca pe o investiie care poate aduce
rezultate n multe feluri, probabil c vei face .iceste investiii
cu zmbetul pe buze i i vei determina pe oameni s lucreze
mult mai bine.
ncepnd de astzi, avei grij cum caracterizai ceea ce
Sil

cheltuii pe dezvoltarea profesional a angajailor. Atunci

cnd discutai ceva despre educaie, pregtire i resurse
pentru angajai, informai-i concis c facei o investiie n ei.
Revedei cartonaele de 10 x 15 cm cu fiecare angajat (i cu
ceea ce i motiveaz). Scriei cum vei investi n fiecare n
urmtorul an.

CONCLUZIE
 ZL_L
151 de
idei
eficient
e
pentru
motiva
rea
angaja
ilor

Un ef a spus c nu dorete

TEM

s investeasc n

oameni pentru c se

deteapt i pleac".

Competitorul su a

adugat alternativa: i

dac rmn cu tine, dar

sunt nepregtii?". 35.

ansa de a
profita de o
ans

Atunci cnd un aplicant accept slujba i se angajeaz ui

compania dumneavoastr, exist un singur lucru pe care
putei i ar trebui s i-1 oferii: o oportunitate. Cu alte uv
inte, le dai o ans de a profita de ansa de a reui. I ><\i
dumneavoastr avei responsabilitatea de a oferi resur- <
%
Ic, ndrumarea i oportunitatea, soarta i viitorul sunt n m
ilitate n minile lor. Responsabilitatea nseamn alegerea
il< a alege rspunsul. Alegeri.
Cnd Brian 1-a chemat pe Trent n sal, avuseser deja
loc dou discuii despre eecul lui Trent de a se ine de
promisiuni ca proaspt angajat. Brian 1-a ntrebat dac tie
definiia responsabilitii. Acesta a mrturisit c i-ar plcea .
1 aud definiia lui Brian, dei crede c o tie. Brian i-a
precizat c responsabilitatea reprezint abilitatea de a alege
ii ii rspuns i i-a atras atenia lui Trent c greise n
repetate i.nduri i, de aceea, urma s prseasc firma, dar
trebuia s;l tie c i ratase singur ansa. Cu alte cuvinte, i
provo- (ase singur plecarea din companie. Comisese suicid,
nu fusese omort.
TEMA

Asigurai-v c pe cartonaele de 10 x 15 cm ale

angajailor dumneavoastr sunt trecute standardele i
ateptrile pe care le avei de la fiecare persoan din
echipa dumneavoastr. Specificai data la care ai
vorbit cu fiecare. Acest lucru v va ajuta n momentul
n care vei concedia pe cineva sau cnd vei
recompensa un angajat.

CONCLUZIE

Nu putei obliga oamenii s aib succes! Tot

ceea ce putei face este s creai atmosfera,
s le oferii resursele, s i conducei i s
v dai la o parte din calea lor, oferindu-le
ansa de a profita de ans.
 ZL_L
151 de
idei
eficient
e
pentru
motiva
rea
angaja
ilor

36, Sistemul de
agend pe
cartonae
10x15

Nimic din ceea ce poate avea ansa de a v ajuta s v h i

pirai mai bine oamenii nu este mai puin costisitor dect
acest instrument-cheie de management: cartoteca 10 * 15. \ .
1 labil aproape peste tot i la un pre cu mult sub un fit,
cartoteca poate i ar trebui s fie parte din viaa
-lumneavoastr, la fel precum stiloul, cheile mainii i
portofelul.
Gndii-v la frustrarea lui Mike cnd, n doar o or, a
v.izut c angajaii nu se ofer s ajute clienii s-i duc <
umprturile la main, a observat o mic brf ntre (olegi,
dei acetia trebuiau s fie ateni la un client, i pe un alt
angajat care nu a reuit s spun sloganul cel mai important
al companiei: Dorim s v ntoarcei la noi". Toate acestea
au fost notate pe un cartona de 10 x 15 cm de ctre Mike
pentru o analiz ulterioar.
De cte ori v ntlnii ntr-o singur zi cu o situaie - sau
observai pe cineva - care ai vrea s fie rezolvat altfel, dar
v lipsete timpul s v spunei prerea sau este nepotrivit
s o facei n acel moment?
TEM

n loc s uitai aceste probleme, folosii un cartona de 10 x

15 cm pentru a le nota i a face referire la ele mai trziu,
poate c la o ntlnire de pregtire sau fa n fa cu
oamenii implicai. Unde inei aceast cartotec nu este
foarte important, att timp ct se afl la ndemn pentru a
face o nsemnare rapid, a nota un memo sau o idee de
aciune pentru mai trziu. Dar inei minte: un cartona de
10 x 15 cm fr nici o aciune ntre prins este un cartona de
10 x 15 Cm irosit.

CONCLUZIE

Managementul de succes se refer

la gestionarea eficient a

ctorva lucruri mari i a 1.000

sau mai multe lucruri mici, dar,

adesea, extrem de

37. Caii i
importante.

oamenii = rasa i
performanele
trecute

Atunci cnd selectai oameni, exist dou ingrediente- -

hrie pe care dr. Phil i majoritatea specialitilor v vor m m
>manda s le verificai cu atenie. Unul este performana
interioar a persoanei pe care v gndii s o angajai i al
iloilea este mediul n care aceasta a lucrat de-a lungul
 ZL_L
151 de
idei
eficient
e
pentru
motiva
rea
angaja
ilor

timpului n cadrul mai multor companii, element care i va

determina atitudinea, etica muncii, valorile i principiile.
Exist o similitudine ntre a alege oameni de calitate i -
.ii de curse. Timely Gift venea de pe pistele din Chicago i
avea un istoric de medalii de neegalat. Provenea dintr-o
herghelie foarte bun i, pe cnd m-am apropiat de geam,
era evident c acest cal rasat nu putea fi ntrecut de nici unul
dintre poneii din curs. Dar inei seama de faptul c
performanele trecute i rasa nu reprezint o garanie. Calul
meu a ieit al patrulea i a fost ultima curs la care am
pariat. Mai degrab mi-a ncerca ansele i a paria pe
oameni.
n timp ce evaluai i intervievai poteniali angajai, facei-
v o imagine clar despre ceea ce au fcut n trecut. Vorbii
despre succesele lor. Facei-i s v spun lucrurile de care
sunt mndri. Nu ipotetic, ci fapte reale. In al doile
a
rnd, analizai atmosfera i mediul n care au lucrat
aceti.i nainte. Era stresant, intens sau relaxant? Cultura lor
si potrivete cu a dumneavoastr? Toate aceste lucruri
devin importante. Pentru a fi capabili s obinei o imagine
de interior" trebuie s tii ce este nuntru.

1
Performanele din trecut i dezvoltarea." Scriei
aceste lucruri pe un cartona de 10 x 15 cm. Folosii-
1 pentru a pregti un viitor interviu de slujb i
pentru a v reaminti c trebuie s privii dincolo de
suprafa i s descoperii imaginea de interior" a
fiecrui candidat.
 CONCLUZIE
Suntei bun n msura n care angajai oameni
valoroi i tii s i conducei
.

38, Discriminarea____
este nc rspndit

Toat lumea o face! Dumneavoastr o facei, eu o fac i

pirsedintele SUA o face. Discriminm oamenii. Dei exist
Mmieroase legi federale, naionale i locale, nenumrate
irulamente i ordine, toat lumea folosete discriminarea
Hunei cnd vine vorba de a-1 angaja pe cel mai bun i a-i i
vita pe ceilali.
Robert Yates, unul dintre cei mai mari experi n anga- i
nea oamenilor potrivii, ne sugereaz trei ntrebri pentru i
ne ghida atunci cnd discriminm n favoarea celui pe care
l vom angaja:
I Candidatul este n stare s fac treaba ?
Candidatul dorete s fac treaba? y
Candidatul se acomodeaz cu slujba?

Tot ceea ce facei n procesul de selecie, de la interviuri

pn la verificri, ar trebui s se concentreze pe aceste trei
ntrebri. i doar dac obinei un rspuns afirmativ clar n
toate ariile ar trebui s mergei mai departe i s oferii un
post potenialului candidat.
 ZL_L
151 de
idei
eficient
e
pentru
motiva
rea
angaja
ilor

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei cele trei ntrebri din

acest fragment. Folosii cartonaul n timpul procesului de
angajare, pentru a lua cele mai bune decizii.

CONCLUZIE

Chiar i cel mai bun angajat ar putea fi

nepotrivit pentru compania

dumneavoastr. El ar putea s nu

se potriveasc culturii

organizaionale, echipei sau

39,
modului de a face afaceri.

Fii un magnet i
atragei-i pe cei mai
buni

Este un fapt dovedit c cele mai bune organizaii i-au

.i stigat reputaia prin oferirea celor mai bune produse i
i vicii celor mai buni clieni. Formula funcioneaz precum
un magnet, permindu-le s atrag i cei mai buni angajai.
A ( est truism a fost demonstrat de-a lungul anilor n toat
r.una de afaceri i organizaii.
 Doug, un tnr muncitor n construcii, era ca o stea u i
lucitoare ntr-o meserie vzut adesea ca mbriat de
muncitori ursuzi, necizelai i duri, cu prul lung, cu barb i
care mestec tabac. Nerbdarea sa de a face tmplrie de <
ilitate era nsoit de un comportament onest, sobru,
prietenos i de ncredere. Valoarea lui Doug era evident
fiecrui angajator n parte, chiar i atunci cnd nu cuta de
lucru. A fost avansat pe scara ierarhic de la o companie
la ,ilta i, n final, a ajuns n slujba din construcii pentru
care majoritatea ar ucide. Spuma se ridic ntotdeauna
deasupra.
Schimbai acest lucru. Stabilii-v elul de a fi angajatorul"
pentru care cei mai buni angajai vor s lucreze, care ofer
cele mai bune pregtiri, cea mai bun situaie la locul de
munc, cel mai bun salariu i cele mai mari benefici
i

posibile. Din nefericire, majoritatea angajatorilor ncearc.l s

ofere ct mai puin posibil i, de obicei, se aleg cu muncitori
mai puin valoroi.

Pe un cartona de 10 x 15 cm, trecei atribu- tele-cheie

pentru a deveni angajatorul cel mai bun". Examinai
ce putei face - probabil c n timp - pentru a deveni
cea mai bun organizaie. Creai un plan bazat pe
aceste idei. Odat ce ai nceput s atingei acest
statut, angajai-i numai pe cei mai buni.
 ZL_L
151 de
idei
eficient
e
pentru
motiva
rea
angaja
ilor

CONCLUZIE
Este nevoie de cel mai bun ca s i atrag pe cei
mai buni, iar cel mai bun mod de a ncepe este

a
prin a fi cel mai bun angajator i stimulndu-i pe
cei mai buni oameni din organizaia
dumneavoastr
.

40. Angajarea inteligent

----nseamn s nu vindei----
slujba

Orice angajator care a intervievat un condidat la un

mumit post este, probabil, vinovat de vnzarea slujbei ,11 re
candidat, n loc s fi lsat candidatul s fac vnzarea i s-l
conving. Mult prea des, petrecem o mare parte a
Interviului vorbind despre post, despre companie i insufi-
unt timp explornd cu adevrat calificrile candidatului.
Astzi, ncercai s inversai aceste prioriti.
Ray era att de ncntat de compania pe care o pusese (><
picioare, nct fiecare interviu era previzibil. Ray i l.lcea pe
potenialii angajai extrem de entuziasmai i ncntai la
ideea de a se altura companiei i trecea n totalitate cu
vederea probleme precum calificrile, etica muncii,
atitudinea i abilitatea real de a-i face treaba. A lost nevoie
de muli ani de angajri greite nainte de a realiza c trebuia
s pun persoana potrivit la slujba potrivit, iar acest lucru
nsemna s pun ntrebri i s .isculte mult
.

Pe un cartona de 10 x 15 cm, trecei aceast serie de

ntrebri exploratoare pe care s le punei oricrui
candidat la o slujb. Folosii lista la fiecare interviu.
Iat cteva exemple:

- Povestii-mi despre unul dintre cele mai sem -

nificative succese de la serviciu. Ce l face att de
important? Cum l-ai obinut?
- Spunei-mi despre o problem major cu care v-ai
confruntat recent. Cum a fost rezolvat?
- Folosind exemple personale, artai-mi c v putei
adapta la o mare varietate de oameni, situaii i
medii.
- Dai-mi exemplul unui el important pe care vi l-ai
stabilit n trecut i povestii-mi cum l-ai atins.
- Descriei momentele cnd nu erai cu adevrat
mulumit de performana dumneavoastr. Ce ai
fcut n aceast privin ?
 ZL_L
151 de
idei
eficient
e
pentru
motiva
rea
angaja
ilor

CONCLUZIE

Dac exist vreodat un moment n care s

v purtai ca un director, acesta este n
timpul interviului.

Cl 41. Investii n
dumneavoastr

Preedintele Fundaiei Success, regretatul Kop

Kopmeyer, nu .i trimis odat ceva ce prea a fi un certificat
la burs (i iinilar cu ceea ce ai primi dumneavoastr dac
ai avea n (luni la bursa din New York). Avea un chenar
drgu, iar titlul era Certificatul persoanei tale". Textul
spune:

Prin prezentul se certific faptul c deii n tine un milion

de aciuni. Prin prezentul se certific ncrederea n tine i
acordul tu de a ncepe imediat s foloseti n mod
constant 151 de idei eficiente pentru a ajunge acolo unde
i doreti.
Cea mai bun investiie pe care o poi face este n tine.
Poi ctiga mai muli bani sau poi obine mai mult din
orice - investind n tine mai mult dect n orice altceva.
Nimeni nu cumpr aciuni undeva dect dac are
ncredere pentru c, atunci cnd achiziionezi
instrumente educaionale, cumperi n realitate aciuni n
tine. Ai dovedit c ai ncredere n tine.
Acum, c ai investit n dumneavoastr i ai dovedit
c .vei ncredere, ai fcut primul pas pentru a obine ceea
re dorii n via
.

Dac nu avei mare grij de dumneavoastr i nu investiii

n starea dumneavoastr mental, spiritual i fizic, atum i
suntei neglijabil pentru ceilali. Suntei neimportant pentru
cei pe care i iubii; suntei neimportant pentru soi.ij familia,
prietenii i echipa dumneavoastr de lucru. Aa cflj atunci

cnd v aducei mbuntiri, gndii-v ca la cr| mai

important investiie pe care o vei face vreodat.

TEM

Creai-v propriul certificat de acionar i agai-1 pe

perete la birou. (Poate v ntrebai de ce nu am apelat
la un cartona de 10 * 15?)

CONCLUZIE
Avei grij de oamenii din jur, crora le pas de
dumneavoastr? Sigur c avei. Aa nct de ce
s nu investii i s avei grij de dumneavoastr
?
 ZL_L
151 de
idei
eficient
e
pentru
motiva
rea
angaja
ilor

42. Investii n echipa

dumneavoastr

Unul dintre profesorii mei de psihologie vorbea mereu li

|>re legea transferului afectiv i spunea c singura moda lii
itc* de a transmite sentimente bune e s primii dumnea-
istr sentimente bune. Iat ce spunea el: Nu putei da m v.i
ce nu avei, la fel cum nu v putei ntoarce dintr-un Im n
care nu ai fost niciodat". Trebuie s avei grij de menii
care au grij de dumneavoastr. Dac dorii ca oamenii s
aib grij de clienii dum- ih tvoastr, atunci trebuie s avei
grij de ei. Grija creeaz > n|.i De fiecare dat cnd
interacionai cu unul dintre in^ajai, cu personalul sau
echipa dumneavoastr, gn- hi-v la cum ai vrea ca ei s
se simt, ce sentimente ar nrbui s transmit la rndul lor
clienilor i dac i tratai n i .1 fel nct ei s aib acele
sentimente. Aceasta este legea it.msferului afectiv; ea
aproape creeaz o obligaie i oamenii . simt vinovai
dac nu pun principiul n practic.
TEM

Pe un set de cartonae de 10 x 15 cm, scriei de mn

sau la calculator, cu litere groase, cuvntul grij".
Afiai-le n orice loc n care echipa dumnea voastr
interacioneaz cu oamenii (pe dosare, telefon, mese
etc.). Amintii echipei dumneavoastr c v pas i c
lor le pas. Apoi, sentimentul va fi dat mai departe
 prin transfer. Nu uitai s lipii un astfel de cartona i
pe biroul dumneavoastr!

CONCLUZIE

Biblia spune n mod repetat Cum semeni,

aa vei culege". Recitii aceast idee i
vedei cum se aplic ea la principiile care o
alctuiesc.

43. Investiti n clienii

__________________________________9______________________________9

dumneavoastr

Avei grij de clienii dumneavoastr i ei vor avea grij

tir dumneavoastr.
( unoscutul confereniar Zig Ziglar a spus acest lucru n
li lei: Ajutai-i suficient pe alii s obin ceea ce vor i \r\\
obine ceea ce dorii". Herb Wardlow, care a fcut din Kmart
magazinul cel mai mare din America, cu mult nainte I< j fi
dat jos de pe piedestal de ctre alii, a spus: Aflai ' vor
oamenii i dai-le". i a mai adugat un gnd: i rva n
plus". Cu alte cuvinte, dai-le oamenilor mai mult tln at se
ateapt, facei-o din proprie iniiativ i urmrii-i < um se
ntorc pentru mai mult.
Mai exist o regul pe care o putei urma n tot acest Tort
de a avea grij de clienii dumneavoastr. Se numete icgula
de platin: Facei altora ceea ce vrei s vi se fac
 ZL_L
151 de
idei
eficient
e
pentru
motiva
rea
angaja
ilor

dumneavoastr". Dac v gndii la toate aceste trei citate,

.ijungei la o premis foarte simpl: aflai ce doresc oamenii,
ajutai-i s obin, apoi adugai ceva la aceasta i vei .ivea
un succes dincolo de orice ateptri
 .

^____________________
Pe un cartona de 10 x 15 cm (mai avei rezerve?), scriei: Ai
grij de echipa i de clienii ti, i acetia vor avea grij de
tine". Lipii-1 undeva unde s-1 putei vedea n fiecare zi.
Avei grij de echipa dumneavoastr, mpreun avei grij
de clieni i clienii vor avea grij de dumneavoastr.

CONCLUZIE

Avei grij de echipa dumneavoastr i, n

special, de clienii dumneavoastr. Restul
44. Oferii-
se va aranja de la sine.
le o bun reputaie

lmaginai-v c suntei un atlet la Olimpiad care trebuie

i alerge n faa lumii ntregi. Reputaia dumneavoastr i
.icptrile celorlali ar trebui s v motiveze s dai ce ivei
mai bun la fiecare ncercare. Acelai principiu se poate
aplica pentru a v ajuta s v inspirai angajaii ilunci cnd
i fac treaba de zi cu zi.
Sue era mndr s fie administrator al unui departament
ni care lucrau oameni remarcabili i deseori i prezenta
lurnizorilor i concurenilor din alte zone ale rii. Era
mandr s arate facilitile moderne ale biroului i s
xplice de ce grupul ei avea o istorie a eficienei i pro -
ductivitii att de incredibil. La fiecare oprire, prezenta
persoana care fcea o anume treab i o luda, spunnd
ceva despre trecutul acesteia i ce o fcea excepional.
Angajaii pur i simplu radiau.
Reamintirea performanelor remarcabile funcioneaz
mai ales cnd e fcut n faa altora.
TEMA

Creai un nou set de cartonae de 10 x 15 cm, cl<

unul pentru fiecare angajat sau membru al echipei
Scriei pentru fiecare cel puin dou caracteristic i
pozitive sau performane deosebite cu privire la acea
persoan. Apoi, folosind cartonaele, luai-v
angajamentul de a impulsiona aceste trsturi
ludnd cel puin o dat pe sptmn fiecare angajat.
Facei-o n faa altor membri ai echipei i/ sau a
clienilor.

CONCLUZIE

Facei-v un obicei din a v luda cu privire

la oamenii dumneavoastr cu fiecare ocazie,
n special n faa strinilor. Urmrii-i cum
lucreaz ca i cum ar fi atlei la Olimpiade.
 ^-45. Putem fi prieteni?

ntrebarea care mi se pune cel mai des n calitate de i.

Milereniar i consultant este : Putei fi cu adevrat
prieten .mgajaii i subordonaii dumneavoastr?".
Rspunsul mm 11 este afirmativ, dar trebuie s definii ce
nseamn inctenie" n limbajul dumneavoastr.
Mi-ar plcea s cred c este esenial s fii prieten cu
mgajaii dumneavoastr. Luai n considerare aceast idee:
ni om de afaceri avea o apc de baseball neagr pe
care
iau cusute cu fir auriu dou cuvinte: pe linia de deasupra
sc i ia prieten" i pe cea de-a doua ef". Atunci cnd
chema pe cineva deoparte pentru a discuta despre
performana sa, purta aceast apc. ncepea le spune c i-ar
plcea s cread c sunt prieteni, dar c el avea i o slujb
secundar : aceea de ef. Apoi, i ddea jos apca i spunea
c acesta este momentul n care trebuie s i asume rolul de
conductor.
Este important s folosii o astfel de strategie pentru c este
extrem de vizual. Oamenii pot vedea diferena ntre cele

dou relaii atunci cnd v dai apca jos.

Data aceasta nu avei nevoie de cartonaele de 10 x 15
cm. Comandai-v o apc de baseball cu dou cuvinte
care vi se potrivesc cel mai mult. Suntei director,
administrator, manager sau ef de departament - i
prieten?
 CONCLUZIE
Cea mai eficient relaie a dumneavoastr cu
angajaii va fi personal. Trebuie s fii prieten cu
acetia, dar trebuie s fii i ef
 0

46. Protejai-v de
.

angajaii cu memorie
selectiv"

Nimic nu este mai animator, ncurajator i motivant

dect un sef sau administrator care are o memorie foarte
bun i-i ine promisiunile cu privire la data i termenii
pentru iH >;ocierea salariului, beneficiile i celelalte
probleme legate i< performan. i nimic nu este mai
degradant i mai tlrscuranjant dect un ef care pare
ntotdeauna c sufer l< amnezie i nu i aduce aminte
niciodat ce a promis jwu a acceptat s fac.
De fiecare dat cnd Mary sttea cu Harry pentru a ic
calcula salariul acestuia, pentru a-i evalua salariul i
performanele i pentru a stabili beneficiile, era uimit de
diferenele ntre ce i aducea aminte fiecare din discuiile
interioare. Se prea c, de fiecare dat cnd Harry se
ntlnea cu Mary, amintirile lui despre promisiunile,
termenii si condiiile creterii i beneficiilor salariale fcute
de Mary erau mult mai mari dect i aducea ea aminte. La
final, Mary a decis c Harry era un caz de memorie
selectiv" i < se folosea de discuiile referitoare la salariu
i performane ntr-o ncercare de a obine un avantaj din
uitarea efei lui si din faptul c discuiile nu erau
consemnate n scris.
Mary simea c Harry i alii profitau de nevoia ei de se
simi plcut i de a fi corect. La urmtoarea ntlnii cu
Hary, a fcut dou schimbri majore.
Mai nti, la sfritul discuiei ea i Harry au recapitul.i
ideile principale, iar ea a luat notie, ntiinndu-1 c I pune
la dosarul lui. n al doilea rnd, 1-a rugat pe Harry * i aduc
aminte de urmtoarea ntlnire de analiz a peri < >i manei,
iar acest lucru 1-a fcut responsabil.
 ZL_L
151 de
idei
eficient
e
pentru
motiva
rea
angaja
ilor

TEMA

Pe un cartona de 10 x 15 cm (da, unul pentru fiecare

angajat), scriei data fiecrei ntlniri de consiliere cu
angajaii i ceea ce s-a convenit/ promis de fiecare
parte n timpul discuiilor (cu ce ai fost
dumneavoastr de acord, cu ce au fost angajaii de
acord). Fixai o dat pentru urmtoarea ntlnire i
nregistrai-o. Facei o copie a cartonaului i oferii-o
angajatului. Pstrai-1 pe cel propriu pentru a-1 folosi
ca punct de referin la urmtoarea ntlnire. (n acest
moment, avei suficiente cartonae pentru angajai ca
s cumprai o cutie pentru ele.)

CONCLUZIE

S i inspirai cu adevrat pe oameni

nseamn nu numai s v reamintii, dar i
s v inei promisiunile i angajamentele.
 47. De ce n conducerea
i motivarea oamenilor-
nu exist corect"

U
I In lucru pe care angajatorii, prinii i politicienii l aud lin
reu este c o decizie pe care au luat-o nu a fost corect i ii i
de o persoan sau un grup sau pentru o parte a | m )
l>lemei. Dac ai fost criticat vreodat astfel, atunci mai
ivri o speran.
bob nu realiza c angajaii si l manipulau atunci cnd i
plngeau de politicile lui referitoare la oameni, salarii i
performan i c deciziile sale nu erau corecte. Era ntr-o
nrlinite permanent, ncercnd s explice i s i justifice
deciziile. n final, un pastor i-a dat rspunsul de care avea
nevoie. Acesta a spus: Adevrul este ntotdeauna de
partea celui ce este martor i fiecare persoan va avea o
definiie diferit a ceea ce este corect".
Dac vei ncerca s fii corect cu fiecare persoan n
< >rice situaie, nu vei lua niciodat decizii radicale.
Va
< xista ntotdeauna cineva s se plng c nu ai fost
corect sau c decizia luat nu este corect i trebuie s
nvai s necei peste asta i s mergei mai departe.
 ZL_L
151 de
idei
eficient
e
pentru
motiva
rea
angaja
ilor

<

Pe un cartona de 10 * 15 cm, trecei urmtoarele patru

puncte. Folosii-le atunci cnd anunai Nsl explicai orice
decizie care implic angajaii dumnea
voastr.
1. Am cntrit toate faptele i circumstanele n
aceast situaie/acest caz/aceast problem.
2. Am discutat despre aceast situaie/acest caz/
aceast problem cu muli dintre voi nainte de a
ajunge la decizia mea.
3. Am inut cont de interesele organizaiei i ale
dumneavoastr cnd am procedat astfel.
4. Am luat cea mai bun decizie pentru toate prile
i nu voi mai discuta pe acest subiect.

CONCLUZIE

Atunci cnd luai o hotrre dificil,

consultai-v cu toi cei despre care credei
c au ceva de spus. Folosii-le prerea
pentru a v ajuta s luai o decizie. Dar,
odat ce ai luat-o, e definitiv.

48. Trei tipuri de motivaii

------------------------------------

Indiferent de ceea ce ai citit i ai auzit despre motivare,

Hi* i un alt subiect nu este mai c o n f u z dect informaiile Hn
iic i nenelegerile cu privire la aceasta. Din pcate,
Hmiivarea tradiional este extern i folosete un impuls |
h m i iu a determina oamenii s nainteze. Presupune c

Miicnii pot fi motivai de bani sau de alte lucruri de valoare,

de consecinele eecului (ameninri) sau din inh iior, de
ceea ce numim inspiraie.
n calitate de consultant, am primit multe telefoane de 11
patroni i manageri care cutau o soluie magic pentru i \
motiva oamenii. Dup numeroase discuii, am aflat c
durerea lor de cap tratat cu tablete de algocalmin se baza
pe unul dintre urmtoarele trei lucruri: omemi lor aveau
nevoie de pregtire, aVeau nevoie de un alt plan de
stimulare au doar de o doz serio^s^ de motivare. n
aproape fiecare < az, se nelau amarnic. Problema este c
aceti manageri urmresc doar simptomele situaiei i nu
ajung n realitate niciodat la chestiunea de fond, c le
lipsete inspiraia n ceea ce fac pentru organizaia lor.

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Motivare versus

Inspiraie". Pe msur ce continuai s stu diai
aceast carte i ideile sale, ncepei s notai unele
aciuni specifice pe care le considerai moti vaii
externe. Apoi ncercai s creai un set alternativ de
mijloace care s inspire mai mult dect s motiveze.

CONCLUZIE
 Este imperios necesar ca liderii buni s nvee s
116 | 151 de idei eficiente pentru motivarea a>ii>(i/rtj

a
inspire oamenii i s i motiveze din interior.

49. Slujba mea este s v

conving c DA, PUTEI!

,i lider trebuie s avei nenumrate chipuri i s v

Itl.ipi.ii multor fie de post. Sub titulatura dumneavoastr
i* Iu Ier capabil s motiveze" mai exist una: cea de om de
Vilii/flri".
specialitii n psihologie motivaional ne spun c atunci -
iml ne-am nscut aveam doar dou frici: frica de a cdea i
Inca de zgomot puternic. Toate celelalte frici au fost
uiidiionate de eecurile noastre i de cei care ne-au spus r
nu putem face. Psihologii numesc aceste lucruri credine
inhibatoare". Dac dorii s v inspirai oamenii, devenii un
manager cu mentalitate de tipul SE POATE". Spunei-le l'ji
sunt capabili s realizeze orice, nu ce nu sunt n stare.
Spunei-le oamenilor ce pot face, apoi ncurajai-i s ItU'
acele lucruri i ludai-i atunci cnd le-au fcut. Cu ct v i
ncurajai oamenii s treac peste aceste credine inhi-
kitoare care i mpiedic s-i foloseasc abilitile indivi -
duale, cu att vor deveni mai eficieni i mai productivi
pentru dumneavoastr.
TEMA

*--------------------
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei cu litru mari: SE
POATE". Afiai-1 ntr-un loc unde il putei vedea n fiecare
diminea pentru a v.i aduce aminte c suntei un manager
i lider eu stilul SE POATE ".
CONCLUZIE

Ca manager de tipul POT FACE", nu le

oferii oamenilor pretexte pentru

posibilele lor greeli. Atunci cnd vin cu

astfel de pretexte la dumneavoastr,

amintii-le de credinele inhibatoare i

ncurajai-i s mearg mai departe. 50.

nelegerea rolului
fl^ acceptrii n motivarea---
celorlali

i unoatei oamenii cu care ne comparm cel mai des?

Ifl< ii pe cine considerm un profesionist de patru stele? UN
i dreptate. Sunt oamenii cu care ne asemnm cel mai "iii
Suntem atrai cel mai puternic de oameni care sunt f n< h i
cel mai puin atrai de oameni care ne sunt opui. I' n i
nva s acceptm fiecare persoan n parte se poate ilnvrdi
o rsplat imens pentru toi cei care ncearc s i IU puc pe
ceilali.
Dup ce a fost intervievat, un abil director de vnzri pur
a ctigat premiu dup premiu pentru talentul su de
ehionare, a spus: tiu c sunt un director de vnzri I M i t e
bun pentru c tiu c sunt mai bun dect oricine I i i iraz
pentru mine i am trecut peste asta cu mult timp I i i urm.
Recunosc c oameni diferii au abordri diferite ii s; duc
la bun sfrit o treab. Dar asta nu este bine sau i Ui". Ce
ilustrare minunat pentru ceva evident!
Analizai individualitatea oamenilor i la punctele lor i ui
Se poate s avei nevoie exact de ce nu au ei. Dar alunei
cnd putei accepta oamenii aa cum sunt i i
provocai s concureze doar cu ei nii, vei face mai
nml|d progrese n inspirarea oamenilor dect ai visat
116 | 151 de idei eficiente pentru motivarea a>ii>(i/rtj
vreod.ui

TEM

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Toi oamenii

sunt diferii, iar aceasta este o calitate, nu o slbi
ciune. Apreciez acest lucru". Folosii acest cartona
s v amintii din cnd n cnd de adevrurile cu
privire la diferenele dintre noi.

CONCLUZIE
Precum spunea un nelept profesor: Aa cum
sunt oamenii acum, vor fi ntotdeauna". Nu
schimbai sufletul unei persoane
 .51. Cele trei lucruri care
vor
----crea o sinergie imediat
a echipei

I >ac nu reuii s utilizai puterea de echip a oamenilor

Itiiiincavoastr, nu vei obine rezultate. Indiferent ct de
mult v transformai stilul de conducere, ct de multe I
marame implementai, ct de multe lucruri noi experimen -
t a i c:t de multe ncercai s facei, elurile dumneavoastr
M.iice nu se vor mplini dac nu v putei determina
11icnii s lucreze mpreun.
Atunci cnd Charlie a cumprat 12 depozite de distri-
I m i (k de articole electrice, tia c va fi greu. Dou aveau un I

m t >f it minim, opt abia se descurcau, iar celelalte dou |ii<

ideau suficieni bani nct se gndea serios s le nchid, i m i
s-a hotrt s implementeze cele trei strategii care pot iuti o
echip ct ai bate din palme.
h-imul lucru pe care s-a concentrat a fost acela de a stabili
mi inamic comun. Charlie a ales cu nelepciune problemele
mierne, cum ar fi comenzile pierdute, livrrile ntrziate i
greelile din documente. A provocat pe toat lumea s
lucreze ni echip pentru a face ca acele probleme s dispar.
Al doilea efort de echip a fost s aib eluri comune. A
adoptat imediat ideea de a avea o precizie de 100%, pentru
executarea fiecrei comanzi, n fiecare zi. i-a provocat
oamenii s ating acest el i n 60 de zile au ajuns la o i
H( procentual a preciziei de 98,5 - o mbuntire unai
Faptul c au avut acelai scop i au lucrat cu toii pcnlfl
acelai rezultat final a avut un impact semnificativ asupi i
depozitului lui Charlie.
Cea de-a treia strategie a fost aceea de a srbtori victomte
comune. elul su suprem era s fac fiecare depozit profita!
>ll Charlie a avut inspiraia s cumpere un grtar portabil care
l putea pune n spatele mainii. i a fcut o nelegea p cu
fiecare depozit, promind c prin atacarea inamicului comun
 ZL_L
151 de
idei
eficien
te
pentru
motiv
area
angaja
ilor

i atingerea scopurilor comune, vor ajunge la profita bilitate.

Pentru fiecare depozit care ajungea s fie profitabil urma s
vin personal pentru a celebra victoria gtind mad pentru ei
pe grtar, purtnd boneta de buctar-ef. ntr -un an, Charlie
avea toate cele 12 depozite n zona de ctig iar dou dintre
ele nregistrau chiar un profit serios.

TCIUIA
JTEMA ______________________________________________

Pe un cartona de 15 x 20 cm, scriei: Inamic comun -

eluri comune - Victorii comune". Lipii acest
cartona la ieirea din biroul dumneavoastr, ca s
v aminteasc de metoda n trei pri de a alctui o
echip.

CONCLUZIE

Atunci cnd vrei s inspirai o echip sau

un grup, amintii-v de cele trei lucruri
care v pot uni echipa ct ai bate din
palme: inamic comun, eluri comune i
victorii comune.
 52. De ce marii
conductori
----nu-i judec i nu-i
nfrunt
niciodat angajaii

Muli lideri declar c au ua deschis, ns puini au i

minte deschis. Aa cum spunea PT Barnum, Spune-mi
ntotdeauna adevrul, ntregul adevr i nimic altceva dect
li'vrul - chiar dac te cost serviciul". Rezolvarea proble-
#11 lor i grijilor fr ca oamenii s se simt atacai este o
piovocare imens n inspirarea lor.
(ia lider i persoan ce rezolv problemele, slujba dum-
m< i voastr este s atacai i s rezolvai problemele, nu
m menii. Nu exist oameni ri, ci doar sraci, de neacceptat ui

cu un comportament urt. Din momentul n care v .

analizai atenia de la problem nspre persoan este posibil
ca oamenii s devin rezisteni i defensivi, s M i n t c le
subminai ncrederea n ei i s-ar putea s tiposteze.
 ZL_L
151 de
idei
eficien
te
pentru
motiv
area
angaja
ilor

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Problem.i o constituie

comportamentul, nu oamenii". De multe ori vei vedea ct
este de util s definii iu scris ceea ce ncercai s facei, fr
s menionai numele oamenilor. n acest mod v putei
raport. permanent la cartona atunci cnd vorbii despre
ceea ce ncercai s atingei sau acionai n aceasta direcie.
Adugai acest cartona la cele ale anga jailor
dumneavoastr.

CONCLUZIE
 Foarte puine persoane accept senin, dar
majoritatea apreciaz ajutorul n rezolvarea
problemelor, cazurilor i provocrilor pe care le
au zi de zi. Con- centrai-v asupra
^ 53.
comportamentului. E vorba
despre rezultate!

JL-TEM

Probabil c vi s-a ntmplat acest lucru la un moment i ti

i sunt sigur c vi l-ai nsuit. Convingerea c informaia
Iim nun putere este veche, aparinnd colii de afaceri din
urm cu zeci de ani. Da, informaia este important. m m
adevrata putere vine din folosirea acelei informaii ju*litru
a obine rezultate. Aciunea pe baza informaiilor mir ceea
ce creeaz rezultate corecte pentru compania
dumneavoastr. ntrebarea mea este: Cum pot oamenii
lumneavoastr s obin rezultatele corecte fr a avea
Inlormaia necesar?". Rspuns: Nu pot!".
 ZL_L
151 de
idei
eficient
e pentru
motiva
rea
angaja
ilor

)an
Carlzo
n,
faimos
pentru
redres
area
liniilor
aerien
e SAS
Airwa
ys n
urm
cu
civa
ani, a
spus:
Oame
nii TEMA
crora
li se d
inform
aia nu
au alt
posibil
itate
dect
s i
asume
n
sponsa
bilitate
a
pentru
aceasta
, iar cei
care
nu
primes
c
inform
aii nu
o pot
face".
Proble
ma
liderilo
r de
astzi
este
..1-i
menin

oamen
ii
inform
ai,
astfel
nct
s
poat
lua
decizii
import
ante i
s
ajute la
obiner
ea
rezulta
telor.
Este
vorba
despre
rezulta
te!
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei aceast not :
Trebuie s spun echipei mele tot ce tiu, ct de
repede pot. Cu ct tiu mai mult, cu att vor fi mai
eficieni i mai productivi". Punei acest cartona n
agenda dumneavoastr pentru a-1 revedea o dat pe
sptmn i a v aduce aminte s v informai
angajaii.

CONCLUZIE

S i inspiri pe oameni nseamn s i faci s

fie implicai n fiecare or a fiecrei zile.
Trebuie s v aprai mpotriva tendinei de
a pstra informaia pentru c reprezint
putere. Oamenii vor lucra mai bine pentru
dumneavoastr atunci cnd vor ti ce tii
dumneavoastr.
 ZL_L
151 de
idei
eficient
e pentru
motiva
rea
angaja
ilor

54. Cea mai mare greeal

- - -pe care o fac managerii
cnd critic

I )ac ai ncercat s v facei oamenii s v ajute sau Hi i

si asume diverse responsabiliti n companie, dar nu ai
ivut succes, atunci s-ar putea s v regsii n aceast
greeal laial pe care o fac muli manageri. Dac ai
spumegat, ii milogit, ai declamat i ai urlat, dar nimic nu
a mers, lunci suntei vinovai de faptul c ncercai s
ndeprtai ou menii n loc s i atragei. S-ar putea s
ncercai s le i donai s se implice, n loc s i rugai s v
ajute. Dale ddea ordine ca un sergent din armat care co -
mand un pluton de pregtire. Le spunea oamenilor ce s
Iac i ncerca s i oblige, prin constrngere. Din nefericire,
atunci cnd i presai, majoritatea oamenilor riposteaz. I )
ale nu a neles c ce lipsea cu adevrat era s cear i s
primeasc ajutorul oamenilor pentru rezolvarea probleme -
lor i realizarea lucrurilor pe care le dorea fcute.
Exist dou aspecte pentru a-i face pe oameni s depeasc
sentimentul c sunt forai s fac ceva. Primul este '..1
descriei problema, situaia sau scopul ntr-o manier
prietenoas. Nu fii intimidant, acuznd sau criticnd
oamenii
.Aa cum spunea Dale Carnegie, orice prost poate cnihd
condamna sau se poate plnge - i majoritatea o fac.
Al doilea i cel mai important: folosii cuvntul m.iH|
116 | 151 de idei eficiente pentru motivarea a>ii>(i/rtj

ajutor". Rugai oamenii s v ajute i vei obine un rspuvfl

mai energic i mai rapid dect dac ncercai s i obligi
Wlliam James, un cunoscut expert comportamental din
Europa, spunea c trebuie s avei oameni cu un spnll
binevoitor". Dale Carnegie preciza Insuflai-le o dorina
nerbdtoare i v vor ajuta".

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei aceste propoziii: Cnd

vreau s se fac ceva sau am nevoie de ajutor, l CER. Nu
ordon". Punei-1 n agend pentru a-1 revedea cel puin o
dat pe sptmn.

CONCLUZIE

Atunci cnd oamenilor li se cere ajutorul i

cnd simt c acesta este apreciat, este
mult mai probabil s se integreze n
echipa dumneavoastr dect atunci cnd
simt c sunt forai s participe.

yi 55. PB1= NE1

Iu urm cu 50 de ani - plus-minus zece - afacerile din

America au nceput un declin al schimbrii care continu i "
uni. Am denumit aceast schimbare dezumanizare". Am t
liminat emoiile din afaceri, iar oamenii acioneaz astzi
( um roboii. Afaceritii doresc s foloseasc tehnologie
I nivel nalt, puini oameni sau chiar deloc. Doresc s aib
minim interaciune cu clientul i s obin ct mai muli
iuni posibil. Ct de des simii c suntei tratat ca un numr
I. ctre oameni cu tot att entuziasm i interes precum cei
ie privesc cum se usuc vopseaua? Din nefericire, prea muli
manageri adopt aceast abordare i cu angajaii lor.
La un curs de marketing din Texas se nva un principiu
are spune c oamenii vor merge acolo unde li se vor
ndeplini nevoile emoionale. Noi am adugat ceea ce am
numit PB1, adic Principiul de Baz numrul 1, echivalent
cu NE1. NE1 nseamn Nevoile Emoionale mai nti.
Atunci cnd avei o discuie cu un angajat - la telefon, n
persoan, sau n orice alt context - amintii-v s v
preocupai mai nti de nevoile sale emoionale, nainte de a
ajunge la cele materiale i de afaceri. Ai putea s v aducei
aminte de acest principiu i n alt mod: folosind acronimul
DARN, v avertizm c trebuie s le satisfac < i nevoile
umane. DARN vine de la oamenii care vor s Iii Dorii,
Apreciai, Respectai i Necesari. Iar afacerea cafi va oferi
acest sentiment de bine, demodat n lumea tehnolo gizat de
astzi, va avea angajai valoroi care vor f;u e orice s
lucreze pentru companie. De ce s nu fii dumne.i voastr ?

(Mem

Pe un cartona de 10 x 15 Cm, scriei PB1= NE1. Sub

aceasta, notai: Principiul de Baz numrul 1=
Nevoile Emoionale pe primul plan". Apoi scriei
DARN = Dorii, Apreciai, Respectai i Necesari".
Punei acest cartona n aa fel nct s l vedei o
dat pe sptmn, pentru a v aduce aminte de
nevoile emoionale ale angajailor dumneavoastr.

CONCLUZIE
 Walt Disney spunea: Creai un loc n care
copiii s doreasc s mearg, i
prinii i vor urma". De ce vin copiii la
Disney i i oblig i prinii s-i
nsoeasc? Pentru c acolo li se
ndeplinesc nevoile emoionale. 56.
Srbtoriti:
transformai 9 9

evenimentele mici n
unele de amploare

Ai auzit vreodat pe cineva plngndu-se c primete jur.i

multe laude, recunotin sau rspunsuri pozitive? M i
ndoiesc. Majoritatea dintre noi avem nevoie i ne ilnrim s
fim apreciai n munca pe care o facem. Nume- m.ise studii
au demonstrat c majoritatea managerilor, Mhninistratorilor
i efilor care eueaz sunt cei care nu i.ispund pozitiv.
Marele Al, aa cum i se spunea, conducea mai multe
depozite, avea succes i era respectat ca om de afaceri. La n
ntlnire, a vorbit despre secretele sale n inspirarea .
.unenilor i a mprtit o idee care s-a dovedit a fi un
instrument puternic de inspiraie. Sfatul su nelept era s
nansforme evenimentele mrunte n unele majore. Nu
uebuie ntotdeauna s fie vorba despre un succes imens
pentru a luda un angajat.
Angajaii rspund cel mai bine, sunt stimulai cel mai
puternic i lucreaz cel mai eficient atunci cnd li se recunosc
lucrurile bune pe care le fac - chiar dac sunt mrunte.

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Laud -

Performan". Revedei acest cartona din agenda
dumneavoastr o dat pe sptmn pentru a va
aduce aminte s dai rspunsuri pozitive n mod
regulat.
CONCLUZIE
 148 | 151 de idei eficiente pentru motivarea anv, i/rtflW

Recunoatei i srbtorii fiecare

succes al fiecrui angajat,

indiferent ct de mrunt. Un

simplu cuvnt de laud, o

felicitare sunt de obicei de

57. Un cuvnt
ajuns.

de stpnit:
conducere

i x ist o veche zical care spune c managerii fac

lucrurile I H U I trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie. De
multe n icest lucru pune managementul n ncurctur. Este
m. v (ie de rezultate, venitul dumneavoastr depinde de i !<
>t manta angajailor, dar nu suntei sigur c dorii s fii
tleprndeni de ei. Nu este amuzant s fii un ef care I . iraz
M

cu o aduntur de indivizi plngcioi, rsfai i li i iei.

Dac cineva v spune c, iubindu-v oamenii, totul rt li
bine, putei fi convini c nu va fi. Ei au nevoie ca
dumneavoastr s conducei. Au nevoie ca dumneavoastr
A|I demonstrai o viziune puternic. Stimulai-le abilitile,

iu pirai-le spiritele i lansai-i pe pia cu elan, ardoare i <

niuziasm uria.
Colin Powell a spus c a conduce reprezint arta de a l.u e
mai multe dect pretinde tiina managementului c i ste
posibil. Nimnui nu-i place s lucreze ntr-un mediu in care
nu exist nici o regul i unde totul merge dup ureche.
Oamenii dumneavoastr au nevoie i-i doresc o mructur i
v vor respecta pentru c le oferii acest lucru. I >ac n
trecut v-ai spus manager, ef, administrator sa
u

oricum altcumva, astzi este momentul s schimbai act'flil

terminologie i s v spunei lider. Imaginai-v n H unui
grup i nchipuii-v c avei bastonul de mareal

TEM

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei urmtorul lucru:

Condu, las-te condus sau d-te naibii la o parte".
Punei-1 la vedere n biroul dumneavoastr sau n
zona de lucru, pentru a v aminti c trebuie s fii un
lider.
 148 | 151 de idei eficiente pentru motivarea anv, i/rtflW

CONCLUZIE
Oamenii au nevoie de conducere. n lipsa ei,
devin demoralizai i ineficieni; unii se
deconecteaz permanent i i pierd tot
potenialul viitor

4
 151 de idei eficiente pentru motivarea atiga/Mifcfl
.

58. Curaj versus

conformitate -

1
lider, rolul dumneavoastr este s creai normalitate !
Hi lume haotic, fr a distruge cultura creativ,
flexibil j .ue au nevoie oamenii. Acest lucru l urmrim
cu toii < lideri: cum s pim pe linia subire dintre haos,
creati- niiic i normalitate. Ca lider, este datoria
dumneavoastr i r .isii o modalitate de a ctiga mereu
ntr-o lume aflat fii permanent schimbare.
Atunci cnd Stanley Galt a fost angajat ca director
executiv ii Companiei Goodyear Tyre & Rubber, aceasta
nregistra lif rderi. Se scria mult despre aceasta. n acel
moment, Stanley
avut curajul de a pune pe toat lumea s se concentreze
i .upra vnzrii de cauciucuri. Au ieit pe pia pentru a i
nopta pe oricine ar fi putut s vnd cauciucuri Goodyear.
.i director executiv al Goodyear, i-a dezvoltat obiceiul de tt
petrece fiecare diminea de smbt la un magazin al unui
vnztor de cauciucuri, pentru a se menine la curent
nevoile distribuitorilor i ce ceea ce doreau acetia de la
productori. A avut curajul s ncalce regulile, s-i fac
 lieni pe care ceilali i desconsiderau i s-i menin punctul de vedere. La un an
dup ce Stanley i-a folosit < urajul pentru a nclca regulile i de a face lucrurile diferit,
Goodyear ajunsese la profit. A avut curajul s ias.1 iii necazuri, conducnd afacerea cu idei
inovatoare.

TEM

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Ai curajul de a conduce cu idei inovatoare i de a

ctiga" Revedei-1 o dat pe sptmn pentru a v aduce aminte c suntei un lider i
c v facei respon sabil de crearea unor idei noi pentru succes i de conducerea echipei
n aceast direcie.

CONCLUZIE

Atunci cnd avei curajul s facei lucrurile altfel i s ieii din tipare,
gndii-v la cuvinte ca mbuntire", tranziie" sau la orice alt
termen care nu nseamn neaprat c ceva va fi nou-nou.

59. Pentru a fi eficient, facei

----mai mult dect s plimbai-
148 | 151 de idei eficiente pentru motivarea anv, i/rtflW

vorba"

( .1 lider, elul dumneavoastr ar trebui s fie crearea U I U M viziuni mprtite asupra

valorilor i integritii, care i duc n cele din urm la reputaia imens de a v tri vi,ia ca
pe un model pentru felul n care funcioneaz iiipania. Avei succes dac i ajutai pe alii
s aib succes. Nik c esul lor este succesul dumneavoastr, i dac ei nu au mure, e greu de
crezut c dumneavoastr vei avea.Atunci cnd Mike, director executiv al unei fabrici
impor- i uite, a aflat c directorul su de vnzri a fcut o greeal nd a calculat un bonus
promoional promis unui client, 1-a ntrebat ct de mult l-ar costa s se in de acea
promisiune. ( lientul atepta cteva mii de dolari pe care nu i merita n lealitate, ca parte a
unei promoii. ntr-un efort de a proteja reputaia fabricii, Mike i-a spus directorului s
mearg mai departe i s-i plteasc clientului, deoarece au fcut o promisiune i au ridicat
nite ateptri. El demonstra, tria i fcea mai mult dect s vorbeasc pur i simplu despre
valorile companiei. i toat lumea l urmrea: directorul de vnzri, clientul i concurena.
Dei nu va recupera al Al U muli bani de la acel client n anii urmtori, tia c a , IM
ansamblu, a fcut o investiie n reputaia sa.
Conducerea prin exemple de urmat se demonstn .1/1 nu doar se vorbete despre ea.
nseamn s vorbii, m trii i s protejai virtuile pe care le considerai import.mu pentru
succesul dumneavoastr i al companiei.

(jSTEM

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Condu plimbnd vorba". Folosii acest

cartona pentru a v aduce aminte c dumneavoastr stabilii stan dardul pentru
valorile i standardele echipei i c realizai mai multe prin comportament dect
prin cuvinte.

CONCLUZIE

Succesul pe termen lung tinde s fie rezervat oamenilor cu caracter,

al cror stil de conducere se potrivete celor spuse.

60. Venii n ntmpinarea

dorinelor lor: facei -
* j

o ofert flexibil

Astzi, mai mult ca niciodat, angajaii doresc mai mult

l. vat o abordare unic ce se potrivete tuturor, referitoare l,i opiuni i variante
pentru plat i beneficii. Angajaii buni doresc flexibilitatea de a-i concorda planurile de
..inpensri cu cele ale angajatorului. Ei tiu c pot obine II slujb n alt parte care d
asemenea posibilitate, aa nc t trebuie s le oferii i dumneavoastr.
Cnd o firm comercial a anunat c primii trei ageni Ic vnzri pot ctiga o cltorie
de lux la Hawaii, dus-ntors, n perioada urmtoare, unul dintre ageni s-a dus acas i i a
mprtit acest lucru soiei sale. Ea a fost devastat. I-a explicat c aveau nevoie de bani
pentru a-i crete copiii, maina avea nevoie de service i unele lucruri din cas trebuiau i
ele reparate. Dect s mearg n Hawaii, femeia ar fi preferat valoarea excursiei n bani.
Pentru c aceast ofert a fost lipsit de flexibilitate, compania i-a pierdut cel mai bun agent
de vnzri care a plecat la o firm ce 1-a lsat s-i aleag potenialul premiu.
 Este absolut necesar s cunoatei legile i regulii referitoare la plat i beneficii. Astzi
exist numen >.1.10 opiuni i, dac avei de gnd cu adevrat s-i inspirai fl s-i pstrai pe
oamenii pe care i dorii, trebuie s cunoai< l s folosii i s le oferii acestora o abordare
larg, precum un bufet de salate.

1 TEM

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Fii flexibil cu

privire la plat, beneficii i stimulente". Revedei
cartonaul nainte de a calcula salariile i beneficiile
i nainte de a stabili un plan de stimulente. Facei-
le flexibile, pentru a-i reine pe cei mai buni.

CONCLUZIE

Astzi, angajaii doresc s simt c dein

controlul i unul dintre lucrurile pe care le
face abordarea larg, de tipul bufetului de
salate, este s le dea acest sentiment i
s le fac plcere.

148 | 151 de idei eficiente pentru motivarea anv, i/rtflW

 61. Modele pozitive: cu mine sau
deioc

( find vine vorba despre inspirarea oamenilor, implicarea ii i|iitorul acestora sunt
eseniale dac dorii s-i facei s r implice n planurile dumneavoastr. Dar, dup ce
zarurile ni fost aruncate i planurile fcute, este esenial ca toat lumea s urmeze planurile
i indicaiile pentru a face mereu I lenilor o impresie clar i consistent asupra companiei
dumneavoastr.
Cnd Larry a aprut mndru la munc pe motocicleta sa ll.irley Davidson, era mbrcat
cu uniforma" complet: l -.intaloni de piele neagr i toate accesoriile care se asortau ' u
acetia. Dup ce eful su s-a minunat de noul su l l.irley i l-a felicitat pentru munca
depus pentru a ctiga I anii, l-a ntrebat dac i ddea seama c nu are prea mult nnp
pentru a se duce acas i a se ntoarce n uniforma (ompaniei. Vrei s spunei c nu pot
purta echipamentul I larley astzi ?", a ntrebat Larry, Iar eful i-a rspuns, priete nos, dar
ferm: Nu, mi pare ru. Toi purtm uniforma compa niei i nu se fac excepii". Larry s-a
dus acas i s-a schimbat.
Trebuie s fii prietenos, dar ferm i s fii un ef care impune dac vrei s v asigurai c
impresia pe care o facei este puternic. Nu putei lsa pe toat lumea s.i li dea cu prerea
despre cum s apar la lucru zilnic, asii pi logo-ului dumneavoastr, asupra culorilor,
uniformei Ssi ai mai departe.
tfm

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Fii prietenos, dar ferm cu privire la standardele

i ateptrile companiei". Ar trebui s v reaminteasc, atunci cnd l revedei, c este
necesar s v stabilii standardele i ateptrile, apoi s le implementai ntr-un mod
prietenos, dar ferm.

CONCLUZIE

inei minte, atunci cnd punei n aplicare un plan, c nu conducei o

democraie. Avei o dictatur acceptat.
 62, Viteza dumneavoastr = viteza lor

In vechea economie a anilor ce au trecut, conducerea (II supunea ncurajarea oamenilor

de a se mbogi, indi- !< u nt de circumstane. Astzi, leadership nseamn s le lai
oamenilor ceea ce au nevoie pentru a putea menine ii'/.a i intensitatea cerute la locul de
munc. Trebuie s i ilizai c, n calitate de lider, suntei att combustibilul, .II i frnele
organizaiei dumneavoastr. Viteza liderului n .i l'i viteza echipei.
Muli ani am trit n Indianapolis, patria faimoasei curse ludy 500. n fiecare an,
entuziasmul depete orice imaginaie n timp ce maina de limitare a vitezei d ocol pistei,
urinat de mainile de concurs, incredibil de rapide, care ateapt s prind o vitez
nucitoare. Dar att timp ct maina de limitare a vitezei este pe pist, nimeni nu poate s

]
Pe un cartona de 10 x 15 cm, pentru recapitulare
sptmnal, scriei: Eu stabilesc standardele
pentru ct de repede sau de ncet facem lucrurile,
prin felul cum m port i cum mi fac propria
treab". Acest cartona ar trebui s v aminteasc
c echipa i va regla viteza n funcie de viteza
dumneavoastr.
148 | 151 de idei eficiente pentru motivarea anv, i/rtflW

CONCLUZIE

Ca lider al echipei, asigurai-v c v

ntrebai subalternii dac au nevoie s
lucreze mai repede i cum i putei ajuta
s fac acest lucru.

mearg mai repede dect aceasta fr a fi penalizat. Am inventat calculatoare, telefoane

mobile, Palm Pilot, mesaje pe telefon i, bineneles, Internetul. Afacerile evolueaz ititr-un
ritm ameitor. Trebuie s realizai c organizaia dumneavoastr nu va fi mai rapid sau mai
nceat dect conducerea pe care i-o stabilii. Dac putei s facei un singur lucru pentru a
v inspira echipa n zilele ce vil inducei sentimentul c lucrurile trebuie fcute rapid. i 'h m
propriul comportament i ritm, stabilii viteza drept exeiupli pentru echip.
 63. Cum inspirai oamenii ntr-o
lume a mesajelor negative ?

Din motive pe care nimeni nu le poate explica n totalitate, uiitem bombardai 24 de ore
din 24, 7 zile pe sptmn, Ir Sstiri negative pline de tragedie, tristee i ndoial, i urare
aspect din media, de la ziare i televiziune pn la bulio, pare a perpetua tirile rele. Nu v
lsai - dumnea- v < ustr i organizaia - trai n jos i demoralizai de aceti mesageri ai
apocalipsei.
Cunoscutul autor William James spunea: Eti aa cum - iezi c eti". Toat lumea are
nevoie de un cuvnt bun pentru a contrabalansa provocrile i mesajele negative pe i .ire le
aude n fiecare zi. Facei-v obiceiul de a fi lumina mtr-o lume ntunecat. Facei o ndatorire
de serviciu din evidenierea aspectele pozitive din realizrile angajailor dumneavoastr i a
ceea ce poate fi realizat cnd toat lumea lucreaz mpreun. inei minte: 5% omaj
nseamn c 95% muncesc, au bani de cheltuit i au nevoie de produse i servicii.
- iiiis wmm III I

_____________________________

Pe un cartona de 10 x 15 cm, consemnai urmtorul lucru: Stabilesc mediul emoional

la locul de munc prin atitudinea pozitiv i ncreztoare pe care o afiez". La
evaluarea sptmnal, acest cartona v va aduce aminte c dumneavoastr suntei
cel la care se raporteaz membrii echipei pentru a contrabalansa aspectele negative din
viaa lor i pentru a crea un mediu ncreztor n care s lucreze.

CONCLUZIE

Aa cum spune un vechi proverb: Dac crezi c poi, poi, dac crezi
c nu poi, nu poi". Rolul dumneavoastr este s fii o persoan care i
inspir pe oameni s poat.

^-64. Nu fii un tie-tot

Ca lideri, ne nelm deseori dac ne nchipuim c i m menii se ateapt s tim tot ce se

ntmpl i s avem i.ute rspunsurile. !n realitate, nici un lider din lumea Minplex a
afacerilor de astzi nu poate avea rspuns la mice sau s fie la curent cu fiecare subiect din
domeniu. ( r;i mai simpl i mai important ntrebare pe care o putei i'Uuga vocabularului
dumneavoastr este aceasta: Ce i redei ?". Trebuie s fii un explorator mental i s aflai
de 11 oameni care le sunt opiniile.
n timp ce fceam un proiect de cercetare pentru un (li rector executiv pe nume Ed, a
devenit extrem de evident .1 acesta i conducea organizaia prin team i intimidare.
()amenilor le era fric s vorbeasc. Atunci cnd am comen- ut cu un alt consultat c acesta
era primul director pe care il ntlneam care tia s fac treaba tuturor mai bine dect (>
fceau acetia, prietenul meu s-a uitat la mine i mi-a zis: Da, tie s fac treaba tuturor, mai
puin a sa". I-ar fi fost mult mai bine dac nu ar fi fost un tie-tot.
Oamenii sunt i flatai, i inspirai atunci cnd li se cere prerea. Ca lider, nu v fie fric
s admitei c avei nevoie de prerile celorlali. Opiniile lor sunt cruciale pentru a v da
informaiile de care avei nevoie pentru a fi un lider eficient.

148 | 151 de idei eficiente pentru motivarea anv, i/rtflW

Pe un cartona de 10 x 15 cm pe care l revedcl sptmnal, scriei: Ce credei? Dac cer
preri ;.! informaii devin mai informat, mai contient de e v se ntmpl, mai general n
stilul meu i m.u eficient n conducere".

tciui

CONCLUZIE
I
TEMA
_______________________________
Ideile adevrate, rspunsurile adevrate i adev rata inspiraie de care
avei nevoie le putei gsi In angajaii dumneavoastr
 . 65. Munca de jos i patru
ntrebri eseniale 9

\ .I.Izi, mai mult ca oricnd, angajaii vor s fie implicai i

rea ce se petrece i s tie ce fac. Doresc s afle dac l'H
r.ieseaz, dau napoi sau dac doar stagneaz.
i n conductor de secie mi-a spus odat c se simte 1
cori lsat pe dinafar, ca i cum ar fi ntr-o sal a i
i/.melor murdar i ntunecat, fcnd treab de fochist.
.....ipania dorete ca el s bage din ce n ce mai mult
i i hune i s in n funciune cazanele, dar rareori l las i
urce la suprafa i s afle ce se mai ntmpl. Este chiar i
mai neobinuit cnd cineva din conducere coboar la
a /.ane" de la etajul de mahon" i vorbete cu el.

Kxist patru ntrebri-cheie la care fiecare angajat dorete

sil i se rspund, lucruri pe care dorete s le tie zilnic:
I Cum m descurc? '
ncotro m ndrept?
Din ce fac parte? 4. Ce va nsemna pentru mine dac
vom avea succes?
Rolul dumneavoastr este s v asigurai c acestor
ntrebri li se rspunde permanent. Iar cel mai ru lucru
este s presupunei c oamenii dumneavoastr tiu ateptai
ca ei s ntrebe.

V:

Pe un cartona de 10 x 15 cm pe care s-1 revedel

sptmnal, scriei cele patru ntrebri enumerai mai
nainte. Lsai acest cartona s v aduci! aminte c
reprezint patru ntrebri eseniale la care echipa
dumneavoastr dorete n mod regulat rspunsuri.
Oferii-i-le.

CONCLUZIE

V lsai oamenii n ntuneric sau i inei n

aer necomunicnd cu ei? inei minte c vor
vedeu acest lucru ca o pedeaps grea n loc
s resimt doar lipsa comunicrii.
 66. Cultura
dumneavoastr NU
este o democraie 9

Una dintre leciile cele mai importante pe care trebuie M l<

nvee orice conductor este c liderii de succes <n cp, dau
form i creeaz cultura companiei mai degrab i-1.1 ( s o
lase s se ntmple de la sine. Proactiv, ei decid l/iunea,
valorile i principiile dup care va funciona Munpania i
apoi, zilnic, protejeaz gelos i direcioneaz it .ist
cultur. Dumneavoastr lsai cultura organizaional i v;t
ghideze sau suntei cel ce o ndrum? Atunci cnd
compania lui Ralph era aproape de faliment, 'iisultantul pe
care 1-a angajat a aflat rapid c firmei i lipsea direcia i c
i abandonase n totalitate cultura, ilorile i principiile care
i aduseser succes n anii ante- H>ri. Prima i cea mai
important funcie a lui Ralph era s ' nvie vechea
filosofie ce ghidase compania att de bine. lora de munc
aplaudase acest succes i, de-a lungul ! inilor ce au urmat,
firma a fost salvat de la iminenta dispariie. El s-a asigurat
c oamenii foloseau cultura com- I>,iniei ntr-un mod
proactiv. A artat calea.
 Cultura organizaional va contura pn la urm i va
modela atitudinea companiei dumneavoastr, filosofia
serviciilor i reputaia ctigat n rndul clienilor. I ii.
demonstreaz acest lucru prin comportamentul lor i p i
respectarea acestuia de ctre angajai.

A____________________
V aducei aminte de cartonul de 10 x 15 cm pe
care scrie: Condu, las-te condus sau d-te naibii
la o parte?". Funcioneaz i aici.

CONCLUZIE
 Studiai povetile multor lideri de succes, de la

Jack Welsh de la General Electric la Walt Disney

de la Disney & Company i, pn la Ray Kroc,

fondatorul McDonald's, i vei descoperi c au un

lucru n comun: au preluat controlul asupra

culturii companiilor lor. 67. Reguli versus

(V'l111 lip

repere: descoperii diferena

Sunt oamenii dumneavoastr inspirai i motivai s-i

Moeasc deopotriv muchii i mintea pentru a-i face !H
iha zi de zi? Dac stilul dumneavoastr de conducere uie
acela de a folosi manual dup manual de reguli i
frgulamente, cu siguran v sufocai oamenii i i facei i ;.i
piard abilitatea de a fi creativi i a se dezvolta.
Atunci cnd Dale a preluat un magazin extrem de
profitabil uie funciona n aceeai locaie de peste 20 de ani,
primul IIM ru pe care 1-a fcut a fost s strng cureaua i s
fac uli i regulamente pentru tot ce aveau de fcut oamenii
lui Era pur i simplu inflexibil. Foarte curnd, angajaii au
nceput s se simt ca nite roboi sau prizonieri cu ctue
lanuri la picioare; nu le era permis s ia nici o decizie.
Kegulile lui Dale stipulau c toate hotrrile i aparineau i
Minpla ncercare de a ajunge la el devenise un comar, de \
reme ce era prea ocupat s rezolve probleme i s ncerce s
< onduc ntreaga organizaie singur. Foarte curnd,
angajaii valoroi au nceput s plece, la fel cum au fcut i
clienii si.
 151 de idei eficiente pentru motivarea atiga/Mifcfl

De cte ori se poate, revedei ceea ce numii Reguli i

Regulamente i, n locul acestora, ncercai s stabilii
niterepere pe care s le urmeze oamenii dumneavoasii.i *
nei-le c sunt inteligeni, c tiu ce fac i c avei j k h h c
vor lua deciziile potrivite. Motivai-i s fie cu ad< s creativi
atunci cnd lucreaz cu clienii, urmnd ni repere generale,
nu reguli rigide.

_____________________

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Revezi i

transform regulile n repere care motiveaz eclu pa,
n loc s o restricioneze". Apoi punei prin cipiul n
aplicare. Propunei-v s schimbai politicii i
procedurile n aa fel nct s motivai echipa s.i aib
succes, nu s o limitai.

CONCLUZIE

Exist prea multe variabile i prea multe

contexte diferite pentru ca oamenii
dumneavoastr s se ghideze dup reguli i
regulamente n tot ceea ce fac.
 148 | 151 de idei eficiente pentru motivarea anv, i/rtflW

68. Nu poi fi
concediat dect
dac...

I ui salariaii i dau seama c angajatorul deine puterea

Ki| 1-m asupra lor: abilitatea de a-i concedia - cu sau
fr
ni/a ori motiv. Dac suntei ferm hotrt s v inspirai i i
urnii, atunci managementul prin intimidare i folosirea

i m .mtului concediere" vor face parte rar din discuiile cu

lupa dumneavoastr. De fapt, vei percepe concedierea i.
II ca pe un ultim i nedorit mijloc de aciune.
Atunci cnd Ruth Ann a fost chemat n biroul
superiorului , i-a nchipuit c vor discuta despre proiectul
I I

la care lucra. Credea c performanele sale sunt

mulumitoare i I 1 unise complimente n zilele anterioare.
Abia dac realiza
,1 era pe cale s fie concediat, fr o explicaie clar.
De l.ipt, eful ei nu fusese niciodat un om cu care s
comunici . leschis i Ruth Ann era ntotdeauna lsat s
ghiceasc ce se atepta de la ea. Concedierea a devastat-o.
Este trist c eful nu i-a spus sau nu a nvat-o ce s fac,
iar apoi a concediat-o pentru c nu a fcut ce trebuia.
Problema concedierii i folosirii intimidrii n management
este nu numai c demoralizeaz persoana concediat, dar
are un efect negativ asupra ntregii fore de munc. Oamenii
 ncep s se ndoiasc de dumneavoastr i de organizaii
pentru care lucreaz.

Exist anumite lucruri sigure n orice slujb caro ar

trebui s duc la concediere. Pe un cartona de 10 x
15 cm, notai aceste aciuni sau evenimente (cum ar
fi hoia, pclirea dumneavoastr sau a unui client,
consumul de buturi alcoolice la locul de munc sau
lipsa nemotivat de la serviciu). Exist i altele.
Comunicai-le tuturor angajailor, astfel nct s le
fie clar ce comportament poate duce la concediere.
Apoi, aducei-v aminte s le amintii oamenilor de
toate acestea n acelai timp n care le reamintii de
standardele i preteniile dumneavoastr de
performan.

CONCLUZIE

Explicndu-le oamenilor din ce motive pot

fi concediai, ei tiu i de ce nu pot fi
concediai.
 148 | 151 de idei eficiente pentru motivarea anv, i/rtflW

69. Ucidei arpele!

I In mare pericol atunci cnd v confruntai cu greeli,

u nclcarea regulilor i cu angajai care nu joac conform
ii< <\stora este s folosii acel eveniment pentru a pedepsi
pe toat lumea din pricina unei singure persoane sau a u n u i
incident izolat. Dac reacionai prea dur i folosii
pedeapsa nedifereniat (v aducei aminte de coala gene- i i
1.1?) v putei sufoca oamenii i distruge inspiraia pe i are
v-ai strduit att de mult s o creai.
Cnd fostul candidat la preedinie H. Ross Perot i-a
\.indut compania ctre General Motors, a spus c a fost
uimit de cum gestiona GM problemele i situaiile dificile. A
comparat acest lucru cu descoperirea unui arpe n drum.
Susinea c la General Motors, atunci cnd s-a descoperit un
arpe, primul lucru pe care l-au fcut a fost s angajeze un
.pecialist care s-1 studieze. Au organizat un comitet
pentru .1 discuta despre erpi. Managementul lor a plecat
pentru a ( Iuta erpi. Apoi au nceput s distrug erpii
ucignd orice semna cu un arpe sau era aproape de un
arpe.
Pe de alt parte, deviza lui Perot era aceasta: Atunci
( and vezi un arpe, pur i simplu iei o sap i i tai capul".
Lecia este s v ferii s facei reguli i regulamente pentru
incidente izolate care s aib impact asupra tuturor i s nu
folosii pedepsirea n mas pentru aciunile unei singuri
persoane. ntrebai-v dac ntr-adevr este vorba despit
ceva care necesit reguli cuprinztoare sau dac este un
singur incident cruia i tiai capul" i mergei mai departe

A^em

1
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Ucide arpele,
dar nu face o regul din asta i nici nu-i omor pe toi
cei de lng el". Revedei ocazional acest carton, n
special atunci cnd avei de-a face cu o problem,
astfel nct s v aminteasc s fii atent numai la
arpe", fr s pedepsii n mas i fr s concepei
o multitudine de noi regulamente pentru a fi sigur c
nu mai exist erpi.

CONCLUZIE
 Cu ct putei da mai mult

libertate oamenilor dum-

neavoastr i cu ct avei

nevoie de mai puine reguli i

regulamente la locul de

munc, cu att v va fi mai

70,
bine.

Promisiunea
Americii: drepturi
egale

n prezent se pare c foarte muli oameni ip, url i i < i

drepturi egale. Vor s fie protejai. Vor ca cineva s pun
Im * toat lumea pe acelai teren de joc. Este important s m m
unoatem c strmoii notri au venit n America cu o h Ic
*ea important n minte: doreau dreptul egal de a fi inegali. I
>< >reau s fie judecai dup performane i s aib ansa
de ,i se afirma n America. Mulumit lor exist meritocraia
din ina de azi, n care oamenii sunt judecai dup ceea ce
fac.
Jack era un manager care ncerca permanent s se asigure
( J toat lumea care muncea pentru el era fericit. ncerca s
irhilibreze totul i nu reuea s vad c ar fi trebuit, n
 lealitate, s judece oamenii dup comportament i rezultate.
Va trezit abia cnd a nceput s piard oameni valoroi care
IUI erau apreciai pentru ceea ce realizau. Jack a nvat, aa (

um trebuie s facei i dumneavoastr, s judece oamenii

doar dup atitudinile, productivitatea i realizrile lor.
Dac ne alturm ideii c toat lumea este egal, atunci
ufocm oportunitile oamenilor de a se afirma. Reducem
inspiraia celorlali i stingem focul n loc s-i ncurajm s
lie cei mai buni ca indivizi. Acest lucru a fcut America
minunat: dreptul egal de a fi inegal.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Toai.l lumea are
acelai drept de a excela. Cei care o l.n vor fi recompensai".
Gndii-v s lipii acest anun la locul de munc, pentru a
le reaminti angajailor c rezultatele conteaz.

CONCLUZIE
160 | 151 de idei eficiente pentru motivarea (im;>i

Nu toi angajaii sunt egali. Facei un efort

suplimentar pentru a-i recunoate i

recompensa pe cei care produc cel mai mult

71. ntrebai -
pentru dumneavoastr.

este mai simplu s v ferii

de necazuri 9

I )e cte ori v-ai aflat n situaia de a v implica ntr-o li

naie care, la nceput, prea simpl i clar, doar pentru
.illa c circumstanele au evoluat i c s-a transformat mir
un comar? Probleme precum concedierea angajailor i
ameninrile clienilor ne vin cel mai des n minte.
Ca avocat, prietenul meu Tom le fcea clienilor si unul
dintre cele mai valoroase servicii pe care le poate -.Ieri un
avocat: mereu, ne reamintea i mie, i altora c sie mai
uor s nu intri n bucluc dect s iei din asemenea situaii.
 Important este ca atunci cnd simii pericolul, s punei
mna pe telefon i s v sunai avocatul, contabilul sau unul
dintre consultani i s fii sftuii nainte ca problema v
scape de sub control. Nu ateptai s v scufundai n
nisipuri mictoare pentru a cuta o frnghie.
TEM

Calitatea i numrul consilierilor dumneavoa.Mi j sunt

foarte importante. inei la ndemn numele acestor
oameni i numerele lor de telefon. Facei un cartona de 3 x
5 cu datele de contact i punei I n faa cartonaelor
dumneavoastr, pentru a va li la ndemn. Dac
descoperii c v lipsete cineva important, chemai un alt
consultant. Ar trebui s.i avei cel puin un avocat, un
contabil, un expen n resurse umane i un expert n
management la ndemn. Desigur, n funcie de ramura
industriala n care activai, s-ar putea s avei nevoie i de
alii.
160 | 151 de idei eficiente pentru motivarea (im;>i
CONCLUZIE
Este mai bine s avei o list de consilieri i con-
sultani i s nu fie nevoie de ei, dect s avei
nevoie i s nu-i avei
72. Suntei un
.
conformist?

V .ii ntrebat vreodat de ce facei lucrurile aa cum le

lii.ri? V sugerez dou posibile motive. n primul rnd,
iniltu c aa ai fost nvat i pentru c aa face toat
lumea. n al doilea rnd, aa ai fcut ntotdeauna, ce iimtiv
ai avea s procedai altfel acum? Poate c ar trebui i
adoptm o nou filosofie: Dac nu e spart, sparge-1 tu".
Un confereniar spunea c oamenii crora le este fric 1
^si testeze propriile convingeri sunt cei care se descurc HI
via. Doctorul Robert Shuler, legendarul expert motiva-
ional, a pus ntrebarea: Ce ai ncerca s facei dac ai ti
II certitudine absolut c nu putei da gre?". Dac nu <
 xist nici o posibilitate ca lucrurile s mearg prost, pe care .
1 intre ideile dumneavoastr ai ncerca s o implementai?
Gndii-v la marile invenii, la remediile i la creativitatea
pe care le-am ntlnit de-a lungul anilor. Oamenii care au
testat, au experimentat i au cutat ntotdeauna o modalitate
mai bun de a aciona sunt cei care au schimbat lumea.
Dumneavoastr cutai o modalitate mai eficient sau un
rezultat mai bun
 160 | 151 de idei eficiente pentru motivarea (im;>i

TEM

Strngei nite idei pe care ai vrea s le ncercai noi

proceduri, noi concepte, noi politici, noi abor dri. Acum,
scriei cel puin cinci dintre acestea pe un cartona de 10 x
15. Pe o perioad d cteva luni, ncercai cte o idee, pe
rnd. D unele vor eua, dar altele vor avea succes. i vei
A

schimba radical situaia. i aceasta face parte din atribuiile

unui lider. Echipa dumneavoastr v va respecta i mai
mult pentru inovaie.

CONCLUZIE
 Dr. Shuler este de asemenea cunoscut

pentru c a spus c ar ncerca mai

degrab s fac ceva important i s

dea gre dect s ncerce s aib

73,
succes fr s fac nimic.

Vindei-v avantajele
unice - sigurana
locului de munc

I )ac avei reputaia oferirii unui loc stabil de munc,

fii.1 concedieri, acest lucru poate fi un instrument puternic i
n ntru a angaja, reine i inspira oamenii. Noi l numim s

ilnrificare i folosirea AAM (avantajul afacerilor mici), invid

era mic, dar avea un avantaj asupra lui Goliat. h>!osii-v
armele n acelai mod.
I Jn patron avea probleme s angajeze oameni pe pozi iile
entry-level, deoarece nu putea justifica s i plteasc pe or
cu ct ctigau prietenii i colegii candidailor la lujbele lor.
 151 de idei eficiente pentru motivarea atiga/Mifcfl

n acelai timp, tia c avantajul de a lucra pentru el era c

vor obine 52 de cecuri sptmnale de plat fr a fi trimii
n omaj, n timp ce prietenii lor I >rimeau cupoane de mas
i indemnizaie de omaj deoarece l< >cul lor de munc nu
era sigur. i-a transformat sigurana posturilor ntr-o
reclam, att n procesul angajrii, ct i pentru angajaii si
de atunci.
TEM

Pe un cartona de 10 x 15 cm, enumerai oale avantaje micii

dumneavoastr afaceri, cum ar li abilitatea de a lua decizii
rapide, disponibilitatea i accesibilitatea patronului i aa
mai departe Apoi, folosii acest cartona atunci cnd
angajai oameni noi i pentru a le aminti angajailor actuali
c lucreaz pentru o companie bun.

CONCLUZIE
Spunei-le oamenilor c intenia dumneavoastr
este ca ei s nu fie niciodat disponibilizai i c,
dac v ajut i lucreaz cu dumneavoastr,
aceasta este aproape o certitudine
 nvarea prin
.
observaie

n ultimii ani, cercettorii au fcut progrese uriae n

nelegerea modului n care i educ animalele puii. Regula
trenului animal urmeaz vechea zical maimua face ce
vide". Aproape toat educaia animalelor se face prin
nhservare. Puii asimileaz fiindu-le alturi i urmrindu-i |
ir Mama i pe Tata, iar oamenii nva de multe ori la fel.
De curnd, biblioteca din oraul meu a fcut renovri tir
cteva milioane de dolari i arat fabulos. Cnd intri
nuntru, dai cu ochii de un semn mare pe care scrie: Strict
interzise buturile i mncarea". La o vizit recent, Ic
>amna care lucreaz la recepia din mijlocul bibliotecii a
intrat n hol cu un pahar mare de suc. Un domn de la
ntreinere a intrat cu o pung mare de chipsuri n mn.
Acum, ce ar trebui s credem noi? Semnul sau ceea ce
vedem? Maimua face ceea ce vede.
inei minte c toate aciunile angajailor dumneavoastr
provin din comportamentul dumneavoastr. Ceea ce vd c
l.icei dumneavoastr vor face i ei la slujb. Marea confuzie
.ipare atunci cnd le spunei s fac ceva, iar pe dumnea- v<
>astr v vd fcnd altceva. Suntei un model pentru
echip si trebuie s facei ceea ce spunei i s spunei ceea
ce facei.
Pe un cartona de 10 x 15 Cm, scriei: Maimua face ceea ce
vede". Lipii-1 undeva n biroul d u t n neavoastr ca s v
aminteasc c suntei m o d e l u l comportamental cel mai
important pentru angaj.iii dumneavoastr. Acetia vor
face ce facei i d i n u neavoastr. Dac procedai cum
trebuie, v voi urma ntocmai.

CONCLUZIE
Oamenii dumneavoastr vor i au nevoie de un
model pozitiv. inei minte: sunt cu ochii pe dum
neavoastr
! 75. Citii-v fia postului

( ) modalitate de a demonstra c suntei un om ca toi

M i la Ii este s admitei c ai amnat s v confruntai
cu pini >leme ale forei de munc precum disciplina,
certurile, tnflictele de personalitate i, n special,
necesitatea de a ' H u edia pe cineva. Acestea sunt
ntotdeauna o adevrat lilein atunci cnd avei de a
 face cu resursele umane, rioblema este c deciziile nu
sunt clare i personalitile inii.i ntotdeauna n astfel de
situaii.
Una dintre provocrile cu care se confrunt doctorii i m c s-
i conving pacienii s urmeze tratamentul. Acetia i m o
parte din medicamente, se simt mai bine i merg mai
Icparte. Dar, n realitate, trebuie s le ia pe toate pentru a
.< asigura c i-au rezolvat complet i definitiv
problemele. Acelai lucru se ntmpl i cu managerii.
Cteodat, pur i Minplu nu dorim s ne lum
medicamentele. O modalitate impl de a v inspira i a trece
peste problemele dificile <ste s v citii fia postului. E doar
responsabilitatea dumneavoastr s v asigurai c aceste
probleme vor fi rezolvate - nu doar eficient, ci i la timp.
Vetile rele nu se mbuntesc cu timpu
 148 | 151 de idei eficiente pentru motivarea anv, i/rtflW

lb TEMA
U____________________________________________

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Nu amn.i problemele

personalului. Precum carnea putrezit;!, aceste probleme vor
mirosi mai ru cu trecere. 1 timpului". Folosii acest cartona
pentru a v aduce aminte c aceste chestiuni trebuie
rezolvate, i este treaba dumneavoastr, nu a altcuiva.

CONCLUZIE

Succesul atrage succes. Timpul pe care l

petrecei amnnd i ngrijorndu-v n
legtur cu o situaie poate fi folosit
pentru a-i inspira pe oameni, n loc s
repetai ntruna ce ai putea face. 76.
Intentiile sunt la fel
9

de importante
precum aciunile
9
 in cursurile de relaii publice, un principiu-cheie este s li(l
foarte ateni cnd facei cunoscut ce dorii s realizai i, s
folosii n schimb, o portavoce pentru a v luda cu m ilizrile
dumneavoastr. Cu alte cuvinte, ascundei lista
11 ce vei face i facei public lista cu ce ai fcut.
Sears Roebuck a fost unul dintre primii mari comerciani
are au adoptat mesajul - mult prea folosit n ziua de azi
- il garantrii complete a satisfacerii clientului. Sears a cti gat
ncrederea deplin a clienilor cnd i-a declarat intenia
Ic a satisface n totalitate clientul i apoi a fcut
ntocmai. A devenit legendar pentru vnzarea liniei sale de
unelte < raftsman att profesionitilor, ct i amatorilor, care
au l;lcut aceast alegere tiind c Sears le va nlocui sau le va
da banii napoi dac s-ar fi stricat vreodat.
Lecia nvat: inteniile pot fi mai apreciate dect
aciunile, dar numai dac v inei promisiunile. Cu alte
cuvinte, dac vei face ceea ce spunei, oamenii vor crede in
inteniile dumneavoastr.
Este crucial s v onorai* declaraiile i promisiunii n
special cele fcute angajailor. Pe un cartona;, de 10 x 15 cm pe
 j
168 | 151 de idei eficiente pentru motivarea a

care s l revedei sptmnal, scriei: Inteniile sunt

minunate; faptele sunt mai bune". Folosii cartonaul ca s v
aduc aminte cil este necesar s v punei n practic inteniile,
fcute publice sau nu.

CONCLUZIE
Att angajaii, ct i clienii v vor aprecia
inteniile, dac le vei dovedi c le urmai i le vei
face cunoscute realizrile
.77. Primul lucru pe care
trebuie
----s-l facei pentru ca
angajaii
s v respecte

Pentru a fi cu adevrat un lider care inspir, ar fi ideal" i

oamenii s v plac i s v respecte n acelai timp. Pentru c
a fi plcut este o chestiune de popularitate, n i ( uaia
dumneavoastr trebuie s se afle n mod necesar i absolut
faptul c oamenii trebuie s v respecte. Fr respectul lor,
conducerea dumneavoastr ar pluti n deriv precum o
corabie fr crm.
n nenumrate studii, cnd angajailor li s-a cerut s
precizeze cea mai important calitate de care are nevoie un
lider pentru a le ctiga respectul, a aprut constant acelai
rspuns: oamenii doresc s fii consecvent chiar i atunci cnd
s-ar putea s nu fie de acord cu dumneavoastr n ceea ce
privete alegerile i modul n care le luai.
De ce este consecvena un atribut att de necesar liderului ?
Consecvena echivaleaz cu predictibilitatea i reprezint
ingredientul-cheie pentru a le ctiga ncrederea n timp
 170 I 151 de idei eficiente pentru motivarea aur,),.:
1 a

i
.
Consecvena duce la predictibilitate i respect Scriei
acest lucru pe un cartona de 10 x 15 cin pentru a v
reaminti s fii consecvent n aciunile i deciziile luate cu
privire la angajaii dumne.i voastr. Aceasta va conduce
la respect. Revedel acest cartona periodic.
TEMA

CONCLUZIE

Dei popularitatea e rvnit de orice lider,

respectul este chiar mai important.
 78. Omul din oglind

l xperii sunt de acord c cea mai important relaie n

iic v vei implica vreodat este cea cu propriul sine. A< t
optai faptul c nu vei satisface ntotdeauna pe toat li unea
i ntoarcei-v atenia ctre satisfacerea persoanei pe care o
vedei n oglind n fiecare zi.
Cnd o prieten a realizat, n cele din urm, c soul su
mi avea nici un interes s-i salveze csnicia, a fost cople-
n.t de prieteni binevoitori i de membri ai familiei care o
Intuiau s se rzbune, s-1 fac s plteasc, s-1
pedepseasc pentru nerespectarea angajamentelor luate la
cstorie. I )ei a primit mai multe sfaturi dect i-ar fi dorit,
prietena mea a decis s aleag calea civilizat a divorului.
A decis .1 pun capt cstoriei cu stil, demnitate i cu
scopul de .1 rmne n bune relaii cu fostul so.
Ea a decis c persoana cu care avea s triasc cel mai
mult mpreun e ea nsi. S-a hotrt s asculte persoana
din oglind. Dumneavoastr ai fcut acest lucru?
 148 | 151 de idei eficiente pentru motivarea anv, i/rtflW

I li ;>

Un test pentru fiecare decizie este s v uitai m oglind i

s ntrebai persoana pe care o vedei dac este de acord. Pe
un cartona de 10 x 15 cin, scriei: ntreab-1 pe cel din
oglind de fiecare dat cnd ai ndoieli". Bizuii-v pe
rspunsul su Revedei acest cartona din cnd n cnd,
pentru a v reaminti de test.

CONCLUZIE
 Reamintii-v c singura persoan de care nu
putei scpa suntei dumneavoastr. Preuii
persoana din oglind! ^ 79. Principiul
OELM

Toi liderii au nevoie de anumite de standarde cu ajutorul

TEM

nora s msoare i s cntreasc deciziile dificile i alegerile

etice pe care trebuie s le fac. De prea multe ori, In loc s fie
albe sau negre, aceste au nuane de gri, nnegurnd procesul
de luare a deciziilor.
George a ctigat respectul reprezentanilor i clienilor li
din ntreaga ar n postura sa de director naional de vA11
zri pentru mai multe companii de renume. Acest res pect i
are originile n ciudatul su sim al binelui i al i.lului i n
reputaia de a fi procedat corect n cteva Mtuaii obscure i
dificile. Ceva mai nainte, George gsise un sistem de filtrare
care s-1 ajute n procesul de luare a deciziilor. l botezase
Principiul OELM". Cnd era eon ii untat cu decizii etice,
George i punea singur urmtoarea ntrebare : este alegerea
mea onest, etic, legal i moral?
 Dac rspunsul era un categoric da", atunci o putea pune
n practic, n timp ce, dac o voce luntric l avertizeaz N-
o face!", atunci decizia nu era cea corect. Iat un bun set de
principii pe care l-ai putea adapta.

M

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei principiul OELM:

Este decizia mea:
- onest?
- etic?
- legal ?
- moral?".
Revedei cartonaul de fiecare dat cnd trebui s
luai o decizie dificil pentru a v ajuta s gsii cel mai
bun rspuns.

CONCLUZIE

Deciziile care se refer la oameni sunt cele

mai dificile. Luai cele mai bune hotrri
posibil, i facei-o la timp. Folosii principiul
OELM drept ajutor.
 1^^-80. Pstrarea unui secret

I x ist un vechi proverb care spune c singura cale prin Ibm

doi oameni pot ine un secret este unul dintre ei s fie I piuit.
n momentul n care ai lsat s v scape informaii I ii Iu ate
sau ai mprtit un secret unei alte persoane, Mr aproape
garantat c secretul dumneavoastr va deveni III curnd o
informaie public. Aa cum spunea o zical im al doilea
rzboi mondial: Gurile slobode scufund vu poare".
Atunci cnd poliitii le citesc suspecilor drepturile,
miotdeauna le comunic acestora c au dreptul s pstreze
i.U erea. Problema este c cei mai muli oameni nu au tria
de caracter necesar pentru a-i ine gura.
Atunci cnd avei de-a face cu probleme ce in de <
oncuren, probleme de personal sau schimbri delicate m
afacerea dumneavoastr, nvai s pstrai tcerea.
Scurgerile de informaii i zvonurile pot fi extrem de pericu -
loase n ce privete distrugerea ncrederii, loialitii i
inspiraiei. Dac pstrai tcerea, secretele dumneavoastr
sunt n siguran.
Gurile slobode scufund vapoare." Scriei act i lucru pe un
cartona de 10 x 15 cm i revedei-1 des Pstrai informaiile
delicate pentru dumneavoastu
CONCLUZIE

Cteodat trebuie s pstrai informaiile

numai pentru dumneavoastr pentru

a le proteja de con curen, nu de

81. Mama,
propriii angajai.

coala de duminic i
marele juriu

I )eja tii ct de fragil este reputaia firmei dumnea- <

ustr, ntruct ai fost martorul altor afaceri care au fost H i
Inse, afectate sau chiar distruse de imaginea negativ - n at
n ochii publicului. Pentru a v menine personalul iit< livat
i concentrat trebuie s cutai permanent metode Inovatoare
de a v proteja reputaia deosebit.
Bill, un inginer, a gsit o metod interesant de a-i face pr
oamenii si s testeze lucrurile cu care se ludau atunci i And
vorbeau despre munca lor. Testul su revelator: Ai putea s te
lauzi cu ceea ce faci mamei tale, te-ai simi n l.ngul tu s
predai acest lucru la coala de duminic, ar n /ista
investigaiei i interogaiilor unui mare juriu?". Un i st fel de
test i propune s ofere echipei dumneavoastr nn cadru de
referin despre cum ar putea fi percepute omportamentele
i aciunile lor de ctre cei din afar. Ei pot s se ghideze ca
dup culoarea verde pentru a aciona, dup cea galben
pentru a fi precaui i dup cea roie pentru a se opri. i pot
da astfel seama de aciunile nepotrivite nainte ca acestea s
fie puse n practic
.

Scriei acest test revelator pe unul dintre carton,i ele

dumneavoastr 10 x 15: Pot s m laud ni ceea ce fac

Iii

mamei mele, pot s predau acest lucru la coala de

duminic sau s-1 prezint n f a . i marelui juriu?". Din cnd
n cnd, atunci cnd discutai cu angajaii dumneavoastr
despre aciuni ncheiate, solicitai-le s aplice testul situaiei
pe care au rezolvat-o sau cu care s-au confruntat.

CONCLUZIE
 Pentru a proteja percepia pe care ceilali o au
despre dumneavoastr i despre compania sau
organizaia pe care o conducei, trebuie s
determinai pe toat lumea s fie vigilent i s

TEM

aib grij la percepiile publice nepotrivite. ^

82. Credin, eec i iertare

Dintre toate poverile pe care trebuie s le suportai,

cea ..ni grea este s inei suprarea. Un lider exemplar
trebuie se confrunte cu propriile i inevitabilele sale imper -
ii . iuni. Dou dintre aceste trsturi sunt incapacitatea de i
lecunoate i de a admite c facem greeli i lupta pe ,u e o
ducem pentru a scpa de sentimentele de vinovie ai eec.
Se tie c Dale era iute la mnie i, dei era un patron
priceput, exploziile sale brute de mnie i ndeprtau
deseori pe angajai. Aceste izbucniri erau att de distructive,
meat afacerea sa a dat n cele din urm faliment. Desigur, i
dat vina pe toat lumea n afar de el nsui. Dale a czut ui
capcana comun mult prea multor oameni, care caut . >i
iunde n afara lor pentru a gsi rspunsul la amrciunea,
luria i resentimentele sale.
A nva s iertai, s uitai i s trecei mai departe este nna
dintre cele mai valoroase caliti pe care le poate dobndi un
lider, iar a nva s ne iertm pe noi nine ar irebuie s
constituie primul pas n acest sens. n cele din urm, pltim
preul poverilor pe care le ducem n spate, iar cei pe care
suntem furioi s-ar putea nici mcar s nu tie ct ne
consum aceste ngrijorri.

Atunci cnd evaluai erorile, i putei ncuraja | toi s se

opreasc, s-i admit greelile i s stf ntrebe : Ce lecie
am nvat din acest lucru i de ce nu m pot ierta i trece
mai departe?". Notai acest lucru pe un cartona de 10 x 15
cm pentm a-1 revedea din cnd n cnd.
 CONCLUZIE

Cnd vorbii cu dumneavoastr niv,

amintii-vo c greelile sunt umane, iar

secretul e s nvai din ele. 83,

g!M
__________________

Mecanismele de ascultare n
interior i n exterior
Nimic nu e mai apreciat, nu inspir mai mult ncredere i
nu motiveaz mai puternic angajaii dect s i aud pe m!|i
oameni ridicndu-v n slav pe dumneavoastr i
imnpania pe care o conducei. In acelai timp, tuturor
tirbuie s li se spun i s li se readuc aminte c vorbele
negative pot avea un efect devastator asupra reputaiei
inmneavoastr. V poate lua ani s construii o reputaie
hun, dar aceasta poate fi nruit printr-un singur i
oinentariu sau mprejurare nepotrivit.
Imaginai-v cum au interpretat probabil clienii care
ateptau la rnd comentariile nepotrivite ale unor angajai
Ic la o firm de coletrie. Cnd un client a ntrebat despre
livrarea peste noapte garantat a laptopului su pe Coasta
Ic Vest, angajatul a nceput s turuie, spunndu-i clientului
.1 tariful perceput pentru acel serviciu este cu totul
scandalos i c ar fi un fraier dac l-ar plti; mai bine ar
mpacheta i trimite singur coletul. Clientul i-a rspuns
linitit c nu era preocupat de tarif, ci voia doar s tie < Iac
tnrul i poate face bine treaba i dac poate garanta
livrarea. Cnd acesta a rspuns c da, clientul a achitat

preul serviciului i a plecat. Trebuie s ne ntrebm ni..i

deauna care este amploarea daunelor provocate de un sinaia
angajat i de percepia sa negativ asupra motivelor pmnu
care firma practic anumite tarife pentru serviciile ofciitig

/ J. TEM

Ai putea adopta acest crez : Dac nu putei spune

nimic pozitiv despre compania dumneavoastr, mai
bine nu spunei nimic". Fiecare angajat trebuie s fie
nvat s acioneze ca un microfon, att n interiorul,
ct i n exteriorul companiei, pentru alerta
conducerea cnd aude comentarii nepotri vite cu
privire la companie. Pentru a v aminti acest aspect
crucial, scriei pe un cartona de 10 x 15 cm
urmtoarele: Gurile slobode scufund vapoare.
Toat lumea trebuie s vorbeasc pozitiv despre
companie. Venii la mine dac nu reuii acest lucru
i vom ncerca s gsim o soluie". Folosii cartonaul
pentru a reaminti acest lucru echipei din cnd n
cnd.

CONCLUZIE
Toat lumea are nevoie s i se reaminteasc s
intre n alert atunci cnd aude comentarii
superficiale i deplasate despre firm.
84. Acionai asupra
afacerii J 9 f

Unul dintre fenomenele interesante cu privire la oameni i

sie ct de mult ne place s fim prini n capcana produciei. I
1
sie att de uor ca afacerea s ajung s ne conduc n loc i
noi s o conducem pe ea. Fiind consultant, am asistat n
icpetate rnduri la situaii n care oamenii ajung s devin i
xperi n amnunte nesemnificative: se las distrai de o
multitudine de detalii i nu reuesc s se ocupe de cele
cteva aspecte cu adevrat importante. Poate fi o greeal
fatal.
Jack, fiul unui antreprenor/patron, a devenit director
executiv al companiei cnd tatl su s-a pensionat i era
ntotdeauna mult prea ocupat, prins n tot felul de activiti,
pentru a mai ctiga clieni noi i a mai motiva pe alii. Cnd
s-a aflat tragica veste c firma i pierduse cel mai mare
client - client care reprezenta mai mult de 60% din afacerile
companiei Jack s-a vzut confruntat cu una dintre
urmtoarele opiuni: ori i fcea timp s inspire oamenii i
s supravegheze marketingul fcut de acetia, ori trebuia s
concedieze muli dintre cei mai valoroi, capabili i
 151 de idei eficiente pentru motivarea atiga/Mifcfl
entuziati angajai. Dintr-o dat, Jack i-a dat seama c
trebuia s preia controlul asupra timpului su i s-i fac
timp pentru a aciona asupra afacerii, nu doar nuntrul ei.
Cel mai bun sfat pe care un consultant vi-1 poate da sau
pe care l-ai putea primi de la mama dumneavoastu este c
trebuie s v facei timp pentru a lucra asupi afacerii.
Retragei-v undeva, facei-v timp s bei o ceaffli de cafea
sau un pahar de ap mineral i trecei n revr.i \
provocrile. Gndii-v ce trebuie fcut. Facei-v timp
pentru a pune n practic aceste mbuntiri.

F-i timp pentru a aciona asupra afacerii, nu doar

nuntrul ei". Scriei acest lucru pe un carto na de 10
x 15 cm i revedei-1 sptmnal, pentru a v
reaminti cum trebuie s recptai controlul asupra
propriului dumneavoastr timp pentru a v
controla afacerea.

CONCLUZIE

Trebuie s v acordai timp i s controlai

efectiv ceea ce dorii s realizai dac
avei de gnd s acionai asupra afacerii
 dumneavoastr, nu doar n interiorul
acesteia.

85, efule, f-te bine,

pentru c tu eti
problema

De ce eful nu pare s aib niciodat timp s se

gndeasc m.lcar s-i fac treaba, n timp ce unii subalterni
par c nu ii11 niciodat destule de fcut? Dac acest vechi
paradox v afecteaz, mai exist nc sperane. Poate c
avei nevoie de o examinare la cap" pentru a identifica
sursa acestei inegaliti de sarcini. Poate c problema este
mult mai aproape de dumneavoastr dect bnuii.
Cnd Sandy i-a informat eful c i terminase treaba i
(,1 nu mai avea absolut nimic de fcut, se putea spune c
omul era deopotriv ocat i buimcit de anunul ei. Tce-
ica acestuia a sunat ca un avertisment. Din fericire, eful i a
cerut timp pentru a se gndi la comentariile ei i i-a promis
c va reveni curnd cu un rspuns. Ea s-a retras cu leama c
vestea avea s l determine s-o atace sau chiar s-o
concedieze pentru c admisese c nu are nimic de fcut.
 148 | 151 de idei eficiente pentru motivarea anv, i/rtflW

Din fericire, eful lui Sandy s-a gndit cum de un repre -

zentant de vnzri cu 350 de clieni i nc 600 de clieni
poteniali poate s nu aib nimic de fcut. Cu 600 de
poteniali clieni care nu fuseser nc atrai de companie,
ea nu avea cum s-i termine treaba". Apoi a
descoperitproblema: el nsui. El era cel care nu fcuse
fia poMltl suficient de clar i euase lamentabil n a se
asigui.i i sunt clare scopurile i obiectivele i c are un
plan aciune". i a neles c vina de a nu-i fi precizat
care ay| atribuiile ei i aparinea, fiind momentul s-1
concedii chiar pe ef.

TEM

Ne ntoarcem la ef i la stabilirea ateptrilor pe

care le avei de la membrii echipei. Cteodat este
necesar ca managerul s conduc analiznd sfatu
rile date angajailor, pentru a se asigura c sunt
potrivite. Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei
urmtoarele cuvinte, pentru a le revedea din cnd
n cnd: Dac cineva i termin treaba, fie are
prea puine de fcut, fie ndrumrile ce i s-au dat au
fost insuficiente. Ambele sunt greelile mele, nu ale
lor".
 CONCLUZIE

Atunci cnd observai oameni care par a

nu avea destule lucruri de fcut, uitai-v
n primul rnd acolo unde cei mai muli n-o
fac. Poate c e timpul s v concediai
singur.

86. Nu se va mbuntti
___________________________________i_
cu vrsta

S a spus c viaa nseamn s te confruni cu o serie de l

M <>vocri permanente, ntrerupte de crize periodice". Dac
xlst un aspect n care perfecionarea v poate inspira nat
pe dumneavoastr, ct i pe ceilali, acesta este cel al
-/.voitrii obinuinei de a aborda i rezolva aceste provo- <
.iii nesfrite cu o atitudine ferm, pozitiv.
Ideea de a bate fierul ct e cald poate fi puin prea
plastic pentru dumneavoastr, ns deprinderea rezolvrii
i ipide i ferme a sarcinilor neplcute poate inspira pe 1
>at lumea implicat. Iar evitarea, amnarea i trgnarea
iczolv rareori vreo problem. n timp ce lucrurile treneaz,
ele persist i devin tot mai grave, lipsindu-v att pe
 188 | 151 de idei
eficiente pentru
motivarea
anyiii/tttM

dumneavoastr, ct i pe toi ceilali de entuziasmul, inspi-

laia i motivaia de care este nevoie pentru a aborda
oportunitile de afaceri. Amnarea rezolvrii chestiunilor
delicate este un factor demotivant extrem de epuizant, care
distruge inspiraia echipei dumneavoastr.
TEM_____________
________________

Pe un cartona de 10 * 15 cm, scriei: Bate fierul ct e

cald". Acest lucru trebuie s v reaminteasc;l principiul
rezolvrii rapide i prompte a situaiil< u neplcute
pentru a putea trece la cele plcute.

CONCLUZIE
 Uurarea care vine din rezolvarea

situaiilor neplci cute i avansarea ctre

0
lucrurile mult mai dorito poate aduce o

M
87. Operaie
rsplat.

estetic, machiaj
strident - binele fcut-
s fie mai bun

Nu trebuie s fii groaznic de urt pentru a v mbunti

nupectul, iar afacerea dumneavoastr nu trebuie s ntm- i
t i n e dificulti serioase pentru a o retua. De fapt,
momentul iilral pentru a lansa o iniiativ kaizen de
perfecionare M.ntinu este atunci cnd lucrurile merg bine
i suntei 11 u ilumit de rezultate. Folosindu-v de acest
moment prielnic, putei profita de elanul pe care l resimii,
avnd de asemenea i inspiraia, i resursele necesare
pentru a face iintr-o afacere bun una i mai bun. Acesta
este mesajul cheie pe care s-1 mprtii cu oamenii
dumneavoastr: untem buni i vom fi i mai buni".
 Steve este nsrcinat cu dezvoltarea organizaional a
mei afaceri alimentare de succes, cu multe filiale, care s-a
lezvoltat constant i a fost suficient de profitabil. Provo-
irea principal n ncercarea de a conduce cruciada" I
erfecionrii este c toat lumea s-a lsat sedus de ideea
< ;1 nu trebuie s forezi mna destinului" impus de
angajai. Acetia sunt mulumii i satisfcui, dar Steve este
inspirat
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

pentru c vede ce ar putea deveni. Provocarea sa este i|

vnd" aceast viziune tuturor celor implicai.
Mulumirea este inamicul principal al perfecion.m
Fiecare zi n care euai s v canalizai energia pentru .1 !
mai bun este ceea ce se numete o oportunitate pierdu LI"
Din nefericire, e pierdut pentru totdeauna.

----------------
TEMA

Jm

Decupai un cartona de 10 x 15 cm - de fapt, mai

multe cartonae (cte considerai c sunt necesare
pentru a ajunge la toat lumea) - pentru a-1
distribui prin sediu. Pe ele scriei: Suntem buni i
vom deveni i mai buni". Cnd vedei aceste
cartonae, reamintii oamenilor dumneavoastr c,
dei se descurc foarte bine, se pot descurca i mai
bine. Facei-i s se simt parte a procesului de
mbuntire prin simplul fapt c sunt parte a
mbuntirii.

CONCLUZIE

Inculcai ideea c cel mai bun moment

pentru a v mbunti nfiarea este
atunci cnd artai bine, iar cel mai bun
moment pentru a mbunti afacerea
este atunci cnd merge bine.
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

88. Cum nva oamenii

_____________________i_______________
detepi

Ai fost indus n eroare de afirmaia extrem de neltoare

<.) Experiena este cel mai bun profesor" ? Un adevr mai
potrivit ar fi Experiena este profesorul pe care nu-1 uii
niciodat", ntruct experimentarea direct i neplcerea sau
bucuria pe care o aduce fixeaz adnc n psihicul
dumneavoastr acea amintire.
Un expert n productivitate e creditat cu zicala Protii nu
nva din propriile greeli". Pentru a dovedi acest lucru, nu
avei dect s v uitai la statisticile cu privire la ci oameni
ies din nchisoare dup ce-i ispesc pedeapsa, pentru a se
rentoarce dup gratii ntr-un an sau chiar mai puin (i de
cele mai multe ori pentru comiterea aceleiai frdelegi).
Acetia nu nva din experiena i din greelile proprii. Se
spune c oamenii detepi nva din greelile i experiena
proprie. Dac nu m credei, cerei-mi s v art vntile,
cicatricele i sufletul rnit. Din nou, problema este c au
experimentat lecia, dar nu au ctigat i amintirea cu
privire la ce s nu fac data viitoare. Acelai expert a mai
spus c oamenii excepionali nva din EAO - Experienele
Altor Oameni. Ei tiu c reinventarea roii nu e cea
MM( bun cale spre succes, din moment ce alii au descoprrll
lucrurile de care au nevoie.
Modelele, mentorii, povetile tribale"... exist ati 1
multe resurse pe care le avei la dispoziie pentru a eviu ii
fii prost - sau chiar detept - atunci cnd avei ansa s lii
excepional.

Nu continuai s facei aceleai greeli, sau chiar s

facei greeli pur i simplu. Creai un cartona de 10
x 15 cm pe care s scrie: Sunt un FAA: Fiu Al
Afacerilor". Studiai industria dumneavoastr i
afacerea dumneavoastr pentru a descoperi cele
mai bune practici i a nva din ele.

CONCLUZIE

Nu fii un inovator dac nu este necesar.

Aflai cum procedeaz oamenii de succes,
facei ce fac ei i vei avea i
dumneavoastr succes.
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

89. Vnarea simptomelor

V-ai ntrebat vreodat de ce primul lucru care se

ntmpl i ;lnd mergei la doctor este ca asistenta s v
msoare greutatea, tensiunea arterial i pulsul i s ntrebe
ce probleme avei? Ce au de-a face aceste informaii cu tuea
persistent, cu durerea cumplit de spate sau cu stomacul
are v-a scit toat sptmna? Informaiile obinute l
eludeaz pe medicul dumneavoastr de la simptome la
auza disconfortului resimit. Durerea i oscilaiile repre -
zint modalitatea corpului de a v comunica c ceva nu e in
regul.
Mark era aproape la captul puterilor dup ce, mai bine
Ic un an, ncercase s stvileasc prbuirea vnzrilor
< oinpaniei sale i scderea cotei de pia.
Dezamgirea s-a accentuat dup ce compania a fcut cteva
schimbri pozitive cu privire la imaginea sa; marketingul ar
fi trebuit s luc la creterea vnzrilor - dar nu s-a
ntmplat aa. Intr-o ncercare disperat de a pune capt
problemei, s c himbase de nenumrate ori grila de salarii,
oferise bonu- suri care nu fuseser cerute de nimeni, dduse
premii pe
< are nu le ctigase nimeni i inuse numeroase
discursuri de ncurajare la care avusese senzaia c vorbete
singur.
 Dup ce Mark i-a chemat doctorul", un coiiMih iif
specializat n resurse umane, a aflat c vna simptom M M
loc s descopere adevratele probleme sau suferine titf
organizaiei sale. Diagnosticul a fost o doz aproape leqfl de
nencredere, team i nesiguran n rndul angajaii- * iar
cnd a vindecat" acel lucru, vnzrile i-au schimbai ele
cursul.

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Reeta fta

diagnostic=malpraxis". Folosii acest cartona
pentru a v reaminti c trebuie s ptrundei
dincolo de simptome pentru a descoperi cauzele
lucrurilor care nu merg bine mai ales atunci cnd
este vorba despre oameni.

CONCLUZIE

Atunci cnd v confruntai cu o problem,

ntre- bai-v dac avei de-a face doar cu
simptomele sau cu afeciunea real.
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

90. Trebuie s tii c nu

tii

I )ac cineva v catalogheaz drept ignorant, sunt gata i i

pariez c v vei simi undeva ntre rnit i devastat sau
llvul i furios, n funcie de starea dumneavoastr emo-
(iMiial. De fapt, a fi ignorant poate reprezenta un imens
\ intaj pentru perfecionare. Poate deschide noi orizonturi
lai ;1 nelegem definiia ignoranei din dicionarul Webster:
M nu fi nvat".
Cnd un foarte cunoscut director executiv, cu o repu- ii|
ie deosebit n stimularea schimbrii n organizaii, a fost
angajat de o companie aflat n mare dificultate, i-a Iu
nat pe membrii conducerii la vrf i le-a dat un ordin
important. Le-a spus c, de fiecare dat cnd le pune o
ntrebare, au dreptul de a-i spune c nu tiu, dar c vor
y;,;1si rspunsul. Le-a spus c cel mai periculos lucru pe
care I ar putea face ar fi s i spun c tiu rspunsul, dar s
mint.
Acum este momentul s admitei c tii c nu tii. Abia
acum ncepei ntr-adevr s evoluai. A fi prost este ceva c e
ar trebui s v jigneasc, ns a fi ignorant ar trebui s fie
ceva cu care s v ludai. Abia acum ncepei ntr-adevr s
nvai. ntrebai-1 pe Daniel Webster.
Pe un cartona de 10 x 15 Cm, scriei: coala nu m termin
niciodat pentru un profesionist" (din Cavclt Robert,
fondator al National Speakers Association > Este bine dac
dumneavoastr sau angajaii dum neavoastr nu tii
rspunsul la o ntrebare. Nu este bine dac nu reuii s
descoperii rspunsul Acest cartona v va reaminti acest
lucru. Folosii I pentru a mprti echipei dumneavoastr
aceast,1 idee.

CONCLUZIE
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

Se spune c nu putei mbunti ceva pn nu

91,
recunoatei c are nevoie de mbuntiri.

Listele de verificare sunt o

TEM
m
necesitate

Indiferent de ncrederea dumneavoastr exagerat sau

l< frica de nestpnit, statistica demonstreaz c avioanele
t (nnerciale reprezint cea mai sigur modalitate de a cl- n
i i. Pe kilometru parcurs, avioanele sunt implicate n mai
puine accidente dect mainile, trenurile sau autocarele. De
ce sunt zborurile att de sigure? Exist multe motive, dintre
care unul l reprezint listele de verificare.
Cnd avionul se afl la captul pistei i ateapt apro -
barea pentru decolare, ultimul lucru fcut de pilot i de <
fierul de zbor este s parcurg o list de verificare pentru i
se asigura c toate aspectele critice au fost avute n vedere.
Nu poate fi nimic mai ru dect s te afli la o altitudine de
10.000 de metri i s descoperi brusc c ai uitat si faci
alimentarea cu carburant sau, mai ru, c cineva a uitat s
aduc hrile aeriene. Nu te poi ntoarce pentru ele.
 Cnd simii c nu mai facei fa i c mai degrab
turnai gaz peste foc din cauza unor probleme de con -

secven, primul pas spre mbuntirea situaiei poate fi

crearea unor liste de verificare pe care toat lumea le poate
parcurge. Secretul nu este doar s avei aceste liste,
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

ci s insistai ca ele s fie folosite de fiecare dat. De

exemplu eu folosesc o list de verificare pentru bagaje n
frecventei mele cltorii cu avionul, cnd sunt invitat s
conferenie/ Astfel, evit s ajung la destinaie fr osete,
pantofi sau lenjerie. N-ai vrea s decolai fr combustibil
sau hri
TEM

Decupai un cartona de 10 x 15 cm pe care s

scriei: Folosete listele de verificare pentru a
maximiza eficiena". mprtii acest lucru cu
echipa dumneavoastr. Apoi, lucrai cu oamenii
pentru a crea liste de verificare pentru procesele
importante, pentru a le spori eficacitatea. Implica rea
echipei i face s adopte ideea.

CONCLUZIE

Dei s-ar putea s nu avei nevoie de o

list de verificare pentru fiecare serie de
proceduri pe care le urmai, ea poate fi
nepreuit cnd avei de-a face cu
probleme importante sau cnd trebuie s
v amintii multe lucruri.
 92, Zero plecri____
i post-mortem-uri

Sperana de via n Statele Unite a crescut considerabil in

ultima decad. Acest lucru se datoreaz mai ales urm- i<
mrelor dou cauze specifice: eforturile attor oameni
implicai in sistemul de sntate, fitness i ngrijire de a
crete att calitatea, ct i durata vieii oamenilor i cele ale
medicilor de la morg, care au fcut autopsii i analize post-
mortem pentru a ne face cunoscute cauzele care au dus la
decesul oamenilor i modalitile de prevenire a acestor
situaii. Totul const n educaie i curajul de a vedea ce a
mers prost.
Japonezii, experi ai kaizen i ai perfecionrii continue,
susin c putei aduce mbuntiri extraordinare printr-o
simpl decizie. Putei hotr c vei schimba lucrurile, iar
aceast decizie va conduce ea nsi la ameliorare. Pentru
astzi, v provoc s decidei c fie i numai o singur
demisie a unui angajat valoros care ar fi putut fi prevenit e
de ajuns i c, prin autopsii i analize post-mortem ale
problemelor, putei nva cum s punei capt plecrilor de
personal. Stabilii-v inta la zero plecri - nsemnnd c nu
vei mai pierde nici un angajat pe care ai putea s-1
pstrai. Iar dac l pierdei, vei nva din acel incident
ncercnd s-1 aducei napoi.
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

Ai putea lua n calcul mprirea plecrilor perso -

nalului dumneavoastr n trei categorii: cele care
pot fi evitate, cele care pot fi ndreptate i cele care
sunt inevitabile (precum faptul c oamenii se mut,
au neplceri cu soul sau soia, probleme de familie
i aa mai departe). Scriei aceste trei categorii pe un
cartona de 10 x 15 cm pentru a le avea la
ndemn.

CONCLUZIE

Nu putem evita moartea, la fel cum nu

putem evita s pierdem cteodat cte un
angajat. Dac dorim s ne perfecionm,
secretul este s nvm din ambele
experiene.

Consecvena

Chiar i o proast organizare a serviciilor este benefic

alunei cnd poate ndeplini o comand a clientului. Este
limpui de livrare consecvent sau are nevoie de mbun ti
ri? O rat de satisfacere a comenzilor de 95% nseamn (a n
5% din situaii nu suntei consecvent i este posibil ..1-1
dezamgii pe client.
Cnd Beth a acceptat provocarea de a coordona o
gestiune cu mii de FDI (fie de inventar), scopul ei final era
'.;l-i fac pe clieni s zmbeasc. Agenii ei de vnzri voiau
s fie consecveni atunci cnd spuneau cuvintele magice:
Da, doamn (sau domnule). l avem pe stoc i l putei lua
chiar acum".
Cea de-a doua misiune a ei era s ridice moralul i s-i
motiveze agenii de vnzri prin eliminarea scuzelor pe care
trebuiau s i le cear din cauza problemelor cu stocul, ntr-
o lume a lui am nevoie de el acum". Misiunea ei era s
mbunteasc consecvena i abilitatea lor de a spune
da", cu scopul ultim de a ctiga i pstra clienii.
V ntrebai cum a reuit ? A analizat vnzrile pentru a
descoperi ce era cel mai des solicitat i apoi s-a asigurat c
aveau acele FDI la ndemn permanent. Era o lupt
continu,
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

ntruct FDI-urile i nevoile clienilor se schimbau CU

M'H{| Aadar, i-a meninut pe membrii echipei permanent h
alert. Iar ei au apreciat enorm acest lucru.

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Implic-m.i i

voi contribui la gsirea soluiei. Dicteaz-mi sau
ignor-m i voi fi o cauz a problemei". Cnd
rezolvai probleme i provocri, implicai-i pe meni
brii-cheie ai echipei. i ei cunosc afacerea, iai
implicarea lor va revigora soluia. Re vedei acest
cartona de fiecare dat cnd avei o problem de
rezolvat.

CONCLUZIE

Implicai membrii echipei dumneavoastr

n gsirea soluiilor. Cnd v ajut s
rezolvai o problem, devin parte a
soluiei i i-o nsuesc. i tiu, de
asemenea, c le apreciai rolul, opiniile i
experiena.
 94. Panoul de onoare

ncercai s v imaginai mndria fr margini pe care

(M-buie s-o resimt orice juctor de fotbal sau de baseball
Indus n panoul de onoare. ncercai s v nchipuii cum n
radiaz faa cnd i vede numele alturi de cele ale ale
figurilor legendare crora li s-a fcut aceast onoare. A v
pune oamenii n lumina reflectoarelor poate ridica moralul
luturor i inspira n special clienii care beneficiaz de
crviciul dumneavoastr demn de panoul de onoare.
Un angrosist din Chicago a fcut ca acest sistem s .uluc
beneficii reale. El adaug numele persoanei la panoul de
onoare, chiar i de mai multe ori, pentru a recunoate
meritele acelui angajat. Sistemul este rezultatul scrisorilor
de mulumire trimise de clieni pentru serviciile
excepionale de care s-au bucurat, n care se specific
numele respec- nvului angajat.
 212 | 151 de idei
eficiente pentru
motivarea dM^t/Hfl

Aceast companie ofer angajatului un bonus salarial i f

elicitri scrise. Vorbind despre motivarea oamenilor - banii
vorbesc! Aceste scrisori ale clienilor i nominalizrile lor la
panoul de onoare sunt afiate n sala de ateptare pentru
clieni.Angajaii nu numai c sunt stimulai de aceast
i e < . noatere, dar ncearc s exceleze n serviciul de
relaii y clienii, pentru a fi elogiai din nou, n timp ce
clienii neleg c, atunci cnd beneficiaz de un serviciu
deosch(y trebuie s scrie o scrisoare ce va fi apreciat i
preuit.)

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Ceea ce e

rspltit se va repeta". Putei crea propriul dumnea
voastr panou de onoare i improvizai ideile pe
care echipa dumneavoastr le-ar putea gsi. Impor
tant este s recunoatei meritele i s punei
oamenii n lumina reflectoarelor.

CONCLUZIE

Principiul motivaional al lui ceea ce e

rspltit se va repeta" constituie fora din
spatele crerii propriului dumneavoastr
panoul de onoare.
 95. Panoul eecurilor

De ce nu vorbete nimeni despre eecuri? Indiferent de

.ii de mult v strduii, indiferent de ct de dedicat
suntei, indiferent de ct de multe mbuntiri aducei, din
cnd n t And v vei confrunta cu dificulti n satisfacerea
clienilor. I \ ist att de multe posibile riscuri n procesul
de servire si att de multe fore externe care abia ateapt s
v abat ( ele mai bune intenii, nct cu siguran se vor
face greeli. i e pcat.
n ntreaga istorie a omenirii, nimic nu s-a fcut cu mai
mult chibzuin, inginerie, analiz, planificare i concen -
trare a resurselor dect programul NASA de trimitere a
oamenilor n spaiu. i totui, n pofida celor mai bune
resurse din lume avute la dispoziie, au existat accidente i
decese. Nici cei mai buni dintre cei mai buni nu pot preveni
aceste erori ocazionale ale sistemului. La fel se ntmpl i
cu serviciile pentru clieni.
Cu toate acestea, realizarea faptului c greelile sunt
inevitabile nu le face i acceptabile. Fiecare membru al
echipei trebuie s se implice n identificarea i, analizarea
lor i s ncerce s le previn apariia pe viitor.
 206 I 151 de idei
eficiente pentru
motivarea angi'/.</MI
1

J^T

Pe un cartona de 10 x 15 Cm, scriei Stabilete un panou al

eecurilor". Apoi chiar ntocmii unul, utiliznd cartonae cu
3
TEM
_____________________________________________

povestiri, pentru a ilustra lucrurile care nu au mers bine n

trecut. Vor constitui o pild pentru toat lumea, pentru a le
evita pe viitor. NOT: Acest panou trebuie plasat undeva
unde clienii s nu-1 vad.

CONCLUZIE
 Prima dat cnd v confruntai cu o problem,
putei spune c este un accident. A doua oar - i
de fiecare alt dat - este vina dumneavoastr. ^
96. Principiul turmei

Ai observat vreodat ct de uor este s transformai

eva incredibil de simplu n ceva cu adevrat complicat? I
Jeseori, programul de training pare ntr-att de complex,
fnct ajunge s fie dat la o parte n favoarea altor prioriti.
I.it unul dintre cele mai simple i mai eficiente principii de
training pe care l putei implementa n compania
dumneavoastr, indiferent de dimensiunea acesteia.
 222 | 151 de idei
eficiente pentru
motivarea an,i<,iitiilf^

Acum mii de ani, chinezii au descoperit c principiul

iurmei" este deosebit de simplu i uimitor de eficient n
dresaj. Cnd aveau un bou nou de dresat, l puneau pur i
implu n jug alturi de unul deja educat", care tia cum
s munceasc i fcuse lucrul acesta destul de mult timp, i-
1 lsau s-1 nvee pe noul venit. Boul deja antrenat tia
cnd s trag, cnd s se odihneasc i cnd s se ndrepte
spre hambar. Dup scurt timp, nou-venitul realiza c este
mai simplu s-1 urmeze pe cellalt. n cteva sptmni,
ambele animale aveau acelai antrenament.Cnd dorii s
nvai un proaspt angajat lucrurile de baz sau dac
dorii s mbuntii performanele cuiva, gsii o persoan
potrivit n compania dumneavoastr cineva cruia i
place s nvee pe alii i se pricepe la asta i punei-1
alturi de persoana pe care dorii s-o in .im Este uimitor de
simplu, rapid - i funcioneaz.

TEM
;______

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Cadrul de baz

al fiecrui program de instruire este:
1. Ce rezultat ne dorim?
2. Ce standarde trebuie atinse pentru a obine
rezultatele dorite?
3. Ce pregtire va asigura atingerea lor?".
 Apoi, scriei numele angajailor care pot fi folosii ca
educatori. Folosii acest cartona atunci cnd avei
nevoie s organizai un program de training

CONCLUZIE

Cnd selecionai o persoan antrenat

pentru a instrui un nou-venit, asigurai-v
c cel care va face antrenamentul se
manifest aa cum v dorii.

Satisfacie: srutul
morii!-

Scopul programelor de instruire din multe companii este -1

pioduc satisfacia clienilor. Clienii mult mai pretenioi
ir .istzi v impun s ridicai standardele mult dincolo de
Hntpla satisfacere". Programul de instruire trebuie s aib i i
n-z uitat ncntarea", adic clieni care doresc s cumpere
Im nou de la dumneavoastr i care v vor considera
 212 |151 de idei eficiente
pentru motivarea
dM^t/Hfl

prima !"i opiune cnd vor face urmtoarea decizie de

achiziie.
(and Marcy a apelat la o firm de instalatori pentru o li
ulet care nu mai funciona, meterul i-a rezolvat problema In
30 de minute. A ntrebat-o dac toaleta sau chiuveta u lei de-a
doua bi are nevoie de vreo reparaie, ntruct Interveniile
companiei sale durau cel puin o or. Nu, ir.ilalt toalet
merge perfect, dei apa curge puin cam ncet atunci cnd o
tragi", a precizat ea. Instalatorul a mirat, a verificat i a
descoperit c nivelul apei era sczut, ntr-adevr, apa curgea
ncet. Funciona astfel de mai bine Ic ase ani, de cnd
cumpraser casa. La sfritul inter- \ oniei, Marcy s-a ales cu
dou bi care funcionau perfect si cu un zmbet pe fa. Ea va
rmne fidel firmei, ntruct instalatorul a mers dincolo de
satisfacie, ncntnd-o.
Pe un cartona de 10 x 15 Cm, scriei: Iu In|- mea trebuie
s ajung de la satisfacerea clicuil-n la ncntarea lor. i este
responsabilitatea mea 1 1 conduc ctre acest nivel al
performanei". FoloM|( cartonaul pentru a v reaminti nu
numai de sc< >1 < ! dumneavoastr, dar i cine este
responsabil penim atingerea lui.

CONCLUZIE
 212 | 151 de idei
eficiente pentru
motivarea dM^t/Hfl

Astzi, avnd clieni pretenioi i

un competitor l<* fiecare pas,

trebuie s ridicai tacheta

n
pentru .1 obine clieni

TEMA
98,
ncntai.

Corectarea modului
de a gndi =
recalificare

I \ ist o uria nenelegere cu privire la training. Indife-

M ni dac instruii 5 sau 500 de oameni, pornii de la i
'misa c toat lumea este deja pregtit. Adevratul efort
i i s i recalificai" pentru a urma procedurile i procesele
dumneavoastr i pentru a obine rezultatele dorite de
hmineavoastr. Unii oameni sunt pregtii s fac lucrurile
ln.irte asemntor cu modul n care dorii dumneavoastr,
In iimp ce alii par s fi venit de pe o alt planet.
Trainingul tie necesar pentru a-i face pe toi s urmeze idei
i jnoceduri similare.
lin productor din California se chinuia cu instruirea i
.m cnd managerii i-au dat seama c ceea ce ncercau )
fac era s modifice comportamentul uman: s schimbe
modul de gndire, s regndeasc obiceiurile i s se
oncentreze asupra unor rezultate diferite. Acesta este
motivul pentru care instruirea militar ncepe cu lucrurile
le baz. Cei din armat tiu c provocarea este s scapi de
vechile obinuine i s le nlocuieti cu unele noi, nce pnd
cu modul de a gndi i, n acelai timp, ncurajnd noile
comportamente i reacii.
 212 | 151 de idei
eficiente pentru
motivarea dM^t/Hfl

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei urmtoarei ndrumare:

O bun instruire este, de fapt, r recalificare. F-i s
gndeasc i s joace dup cum le cni tu, nu altcineva".
Aceasta este esena trainingului de astzi. Folosii
cartonaul pentru . v reaminti de acest lucru atunci cnd
organ i/.i un program de instruire.

CONCLUZIE
 Dac ai ncercat vreodat s v reeducai" cu
privire la un obicei precum fumatul, mncatul n
exces sau ticurile verbale, atunci tii c
^l TEM 1
reinstruiron cere timp i trie.^ 99. Keyoka

nc odat, japonezii ne ajut cu un concept important, -

n e poate face eforturile noaste de instruire incredibil de
lciente. Cuvntul japonez keyoka nseamn va
trebui s ,ivem o singur pereche de ochi". Referitor la
training, ucest lucru nseamn c scopul nostru este ca toat
lumea s;l fac eforturi pentru un ideal comun i bine definit.
Fr A le oferi perspectiva perechii de ochi pe care o dorii,
< Inci oameni diferii vor sfri prin a produce cinci
rezultate liferite. Keyoka i aduce pe toi la un numitor
comun.
Dup ce am vizitat opt locaii diferite ale unui angrosist
lin nord-estul Statelor Unite, am fost uluit de ct de
diferite l>uteau fi cele opt magazine, dei arborau steagul
aceleiai (ompanii. Exista o similaritate att de redus n
sigle, .locuri, rafturi, administrare, politici i proceduri i n
modul n care gestionau serviciul de relaii cu clienii! I )up
o cercetare atent, am descoperit c fiecare director .ivea o
alt pereche de ochi. Fiecare proceda conform stilului
propriu, ajungnd la rezultate finale diferite. Aceast
problem l.icea aproape imposibil un serviciu uniform de
relaii cu
< lienii. Fcea ca operaiunile interne s fie
inconsecvente, s i era un dezastru pentru profiturile
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

companiei. Soluia a fost s-i nvm pe toi s foloseasc

aceeai pereche de ochi.
TEM

Cea mai bun cale de a crea aceast unic pereche de

ochi" este s stabilii un model la care s se raporteze
toat lumea pentru a-i msura perfor manta. Pe un
cartona de 10 x 15 cm, scriei: Voi crea o filosofie
keyoka prin modelarea comporta mentelor pe care m
atept s le dau drept exemplu".

CONCLUZIE
 Gndii-v la keyoka ca la un cadru care

nconjoar ceea ce dorii s

realizai. Apoi, n interiorul acestui

cadru, putei permite oamenilor s

se dezvolte i s-i personalizeze

100, ABC-ul
abordrile.

dumneavoastr i
1.000 de lucruri
mrunte

V-ai petrecut primele zile de coal nvnd

fundamentele limbii: ABC-ul. Abia dup aceea ai putut s
avansai ctre invarea altor 1.000 de lucruri importante,
fapt cu putin numai dup nsuirea ABC-ului. Putem
urma aceeai logic de succes i n cazul organizrii oricrui
program de training. Lucrurile mici pot deveni importante.
 Fr ndoial c ai fcut o treab bun n coordonarea
lucrurilor importante din firma dumneavoastr - v-ai nv -
at ABC-ul. Acum putei trece la cele 1.000 de lucruri
mrunte. De prea multe ori, oamenii de afaceri ignor
Recent
, un
prieten IM______________________________ 151 de idei eficiente pentru motivarea a?iK<ifiifih<
mi-a
povest
it c
Peaun cartona de 10 x 15 cm, scriei: Amintete-i de
ncerca cele 1.000 de lucruri mrunte". Plasai-1 ntr-un loc
t s vizibil, pentru ca toat lumea s-1 zreasc i s-i
doarm
ntr-oreaminteasc s fie ateni la detalii.
tabr
de
var CONCLUZIE
unde
un Se ntmpl rar ca un singur lucru s
singurdetermine un angajat extraordinar s vi
narse alture. De obicei, o combinaie de
continlucruri coerente i bine fcute i ctig
ua s-i
inima i l face s rmn cu
bzie
dumneavoastr la bine i la greu.
n
jurul
capulu
i.
Spune
a c nu
i-a
venit
s
cread
c o
persoa
n de
90
kilogra
me
poate
s fie
att de
intimi
dat
de un
nar
att de
mic. n
cele
din
urm,
a
aprins
lumina
i 1-a
omort
pe
nemer
nic, iar
viaa a
deveni
t mai
bun.
aspectele mrunte, creznd c nu sunt att de importante.
Dar pentru angajatul care se confrunt cu acel lucru minor -
precum plecatul devreme acas, ajutorul necesar cu privire
la asigurarea de sntate sau s aib de-a face cu cineva care
tie cu ce se ocup - fleacul devine imens i poM constitui o
barier n stimularea oamenilor. Atunci (.hui facei ca
lucrurile importante s fie perfecte, e timpul sa s i ntoarcei
atenia ctre lucrurile mici i s v ocupai ! detalii.
Aspectul este cel care va pstra i va motiva oamenii
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

101. Verde pentru cretere,

a
rou pentru mucegai

Suntei contient c roiile de la aprozar au fost culese im

verzi, undeva departe, ntr-o clim cald, i c au fost ipoi
livrate pentru a fi vndute n zona dumneavoastr? I'ihi la
sosire, roiile au trecut printr-un proces de coacere (are le-a
fcut s fie roii. Din aceast cauz, arat de multe ori bine
pe dinafar, ns pe dinuntru sunt nc verzi i necoapte.
Oamenii sunt deseori asemenea roiilor: and sunt verzi,
cresc; n momentul n care devin roii, ncep s se altereze.
n cazul nostru, rou nseamn c lagnm i nu mai
nvm. Experii ne spun c o persoan normal poate
acumula cunotine de-a lungul ntregii sale viei, ns
oamenii i ncheie procesul de nvare propriu-zis n jurul
vrstei de 20 de ani.
Cavitt Robert, fondatorul National Speakers Association,
susinea c trebuie s fim implicai ntr-un proces de nv -
are continuu. Spunea c coala nu se demodeaz niciodat
pentru un profesionist. Cnd ai citit ultima dat o carte cu
adevrat bun despre marketing ai revzut un DVD despre
relaiile cu clienii sau ai participat la un seminar despre
ultimele tehnologii? Dac ai nceput s mucegii", e
timpul s v schimbai i s redevenii verzi" din nou.
Meninei-v la curent cu ceea ce este importam Trebuie s
v pstrai educaia i pregtirea la /i pentru a fi eficient cu
echipa dumneavoastr. I1 un cartona de 10 x 15 Cm, scriei:
Fac i eu parte din echip i am i eu nevoie de instruire"
Apoi, programai nite sesiuni de instruire pentru
dumneavoastr care s v stimuleze profesional

CONCLUZIE
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

Cum putei s v ateptai ca

angajaii dumneavoastr s fie

la curent dac dumneavoastr

nu suntei? Avei o

responsabilitate fa de

l TEM

( I I Pv - - - -
dumneavoastr s continuai

s nvai i s cretei. 102.

Profesor,
predicator,
antrenor sau
psiholog?

Care este rolul dumneavoastr n procesul de instruire ? i

I variaz, probabil, n funcie de faptul c suntei patronul
unei firme care face training la locul de munc n timp ce
luce la bun sfrit 100 de alte lucruri sau dac folosii un
instructor corporatist, specializat n sesiuni de pregtire.
Indiferent de rspunsul dumneavoastr, studiile au relevat i
 exist patru roluri pe care trebuie s le jucai ntr-un
program eficient de instruire.
Un faimos lan de pizzerii avea o filosofie: sarcina ta este
s-o faci, s-o coci, s-o livrezi sau s ajui pe cineva care face
toate astea" - patru roluri clare pentru a livra pizza la
domiciliul clienilor. n procesul de instruire, v vei regsi
n rolul de profesor; de predicator; de antrenor i de psiholog.
Rolul dumneavoastr de profesor este s v asigurai c
oamenii cunosc procedeele de gndire i abilitile nece sare
pentru a avea succes n slujba lor. Rolul de predicator este s
rspndii pretutindeni entuziasm, s-i motivai i inspirai
pe oameni, pentru a se folosi de cele nvate aa cum
trebuie. Rolul dumneavoastr de antrenor este s criticai
constant rezultatele pe care le obin i s-i ncurajai s
TEMA ____________________________________ I
Sunt un profesor, un predicator, un antrenor i un
psiholog." Scriei acest lucru pe un cartona de 10 x
15 cm i plasai-1 la vedere n biroul dumnea -
voastr. V va reaminti de cele patru roluri pe care
le jucai n instruire.

CONCLUZIE

Profesorul mediocru spune. Profesorul

bun explic. Profesorul foarte bun
demonstreaz. Profesorul excelent
inspir.
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

aduc mbuntiri, dup nevoie. Slujba unui antren.

dureaz 24 de ore din 24, 7 zile din 7. n fine, rolul di nu
neavoastr de psiholog este s analizai oamenii, proce.M li
i rezultatele i s sugerai schimbri atunci cnd sum
necesare. Att n rolul respectiv, ct i n instruire av.i
nevoie s ptrundei n minile oamenilor pentru a fi eficient
 103. O abordare
-----diferit a comunicrii:-
, Rentlnirile"

A conduce nseamn a crea mediul de afaceri unde

instruirea are succes, prin sprijinirea i provocarea oame -
nilor s dea ce au mai bun. Acel mediu trebuie s-i inspire
pe angajai s participe. Una dintre provocri este s comu -
nicai, n special ntre patru ochi, cu persoanele-cheie din
echipa dumneavoastr.
Unui director executiv i se dduse un certificat, probabil
c din partea Fast Food Conference Rooms of America.
Aceasta era, desigur, o sintagm creat de angajaii si,
deoarece le cerea deseori s-1 nsoeasc la cafeneaua sau
McDonald's-ul din zon cnd avea s le comunice ceva
important. Pstra aceste momente pentru a rezolva momen -
tele de criz. Evadnd din birou, putea s-i acorde persoanei
sau persoanelor cu care se ntlnea ntreaga sa atenie, fr
s aib n jur lucruri care s-i distrag atenia, artndu-le
celor care l nsoeau c sunt importani i c nu avea s
permit ntreruperi care s distrug Mcntlnirile" lor.
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

Poate c firma dumneavoastr ar trebui s fac acest

lucru i s folosii sala de conferine pentru a lua masa i
 a evada" periodic cu persoanele-cheie atunci cncl dorii
ti le comunicai chestiuni foarte importante, idei sau prov<
K

Scriei pe un cartona de 10 * 15: Comunicarea 1.

Cea mai mare problem legat de comunicare este
s presupui c a avut loc. 2. Comunicarea - sau
mesajul - este ntotdeauna n mintea recepto rului.
Scopul meu este s comunic direct, de la om la om".

CONCLUZIE
 Timpul a devenit crucial i trebuie s luai
n considerare ideea relaionrii directe
ntr-o cafenea din zon. Poate vei primi
un certificat din partea Fast Food
151 de idei eficiente pentru motivarea a?iK<ifiifih<

Conference Rooms of America. 104.

Beneficiile ascunse
ale sesiunilor de
instruire

Cnd managementul unui mare depozit a mbuntit

istemul electric i a fcut s fie mai mult lumin n hale, ui
fost entuziasmai s afle c productivitatea a crescut cu
.iproape 18 procente. n urma analizei, fenomenul nu a lost
atribuit faptului c oamenii vedeau mai bine. De fapt, era
vorba despre sentimentul c li se purta de grij, iar
conducerea ncerca s le mbunteasc condiiile de
munc. Schimbarea i-a inspirat.
Cteva luni mai trziu, o schimbare n conducere a dus la
decizia de a scdea la loc iluminatul. Ghicii ce s-a
ntmplat? Productivitatea a crescut din nou. De ce? Pentru
c s-a crezut c efii erau ateni la oamenii lor. Muncitorii
care lucrau n depozit au crezut c managerii fceau aceste
schimbri ntruct ei erau importani. Acesta este unul
dintre beneficiile ascunse ale sesiunilor de instruire.
Periodic, putei alege unul dintre oamenii
dumneavoastr pentru a merge la o sesiune de instruire pur
i simplu pentru a-1 inspira i a-i crete autoaprecierea.
Participarea la traininguri, n special la unele externe firmei,
poate avea avantaje indiferent de domeniul n care primete
angajatul pregtirea. Este vorba despre atenia acordat i
de l.ipml c avei grij de oameni.

bTEM I
Trimiterea angajailor la trainingurile din afai.i
firmei are un beneficiu ascuns, dincolo de preg
tirea efectiv: le comunic oamenilor c sunt impoi
tani i valoroi pentru organizaia
dumneavoastr." Scriei acest lucru pe un cartona
de 10 x 15 cm i revedeti-1 din cnd n cnd.

CONCLUZIE

Grija nate grij, iar oamenii

dumneavoastr nu le pot transmite
sentimente pozitive clienilor dac nu
primesc aceste sentimente de la
dumneavoastr.

105. Regula 80-20

Aceast idee a pornit de la regula 80-20, cunoscut mai

mult ca principiul lui Pareto". n 1906, Vilfredo Pareto, un
economist italian, a descoperit c 20% din ceva este ntot -
deauna responsabil pentru 80% din rezultate. De exemplu, .!
()% din inventarul dumneavoastr va crea 80% sau mai mult
din vnzri.
Atunci cnd o companie din Atlanta a abordat problema
migrrii unui numr prea mare de angajai, a descoperit o
151 de idei eficiente pentru motivarea a?iK<ifiifih<
lips a pregtirii i faptul c regula 80-20 genera stres,
anxietate i frustrare pentru cei care rspundeau la telefoane.
Dintre toate solicitrile de informaii despre produse i
servicii, 80% din ceea ce auzeau angajaii erau plngeri Ssi
solicitri. Doar 20% erau comenzi. Apoi, compania a fcut o
analiz a rspunsurilor la 10 dintre cele mai comune
telefoane i, n final, a ajuns la nite scenarii, cteva cuvinte-
-cheie i nite replici care erau predeterminate nainte de a
ncepe telefonul s sune. Acum, cei care vorbeau cu oamenii
puteau s rsfoiasc un index cu rspunsurile la cereri,
plngeri i ntrebri i s o fac n mod consecvent. Acest
lucru a redus stresul, a fcut pe toat lumea mai fericit i a
stimulat angajaii i clienii. i a redus i migrarea
personalului
 212 | 151 de idei
eficiente pentru
motivarea dM^t/Hfl

. TEM

Dup ce facei ceva cercetri, scriei pe un cartoi .i de

10 x 15 cm primele 10 probleme de tipul regulei 80-20
- care 20% din activiti iau 80% din timpul liber.
Cutai mpreun cu echipa dumnc.i voastr i cu cineva
din exterior nite soluii Notai acele soluii i apoi
implementai-le.

CONCLUZIE

Capacitatea angajailor dumneavoastr de a

identi fica i rezolva problemele 80-20 nu
numai c ajut la repararea problemelor, dar
i face prtai la soluie.

1^106. Avei motive sau

scuze?

Cea mai crunt pedeaps pe care o putei aplica altei

persoane este s o izolai s nu comunicai cu ea. n nchisori
se numete Izolare", o celul unde prizonierii sunt Izolai
de toi ceilali. Unii spun c o izolare ndelungat poate
cauza chiar boli mentale. n sprijinul acestei idei, dorim s
ne concentrm pe motivele pentru care nu le oferii
suficiente complimente oamenilor dumneavoastr.
 228 | 151 de idei eficiente pentru motivarea
citniaMjti|

Exist o expresie folosit de Departamentul de Stat i n

cercurile diplomatice, persona non grata", ceea ce nseamn
c suntei o persoan nedorit". Acesta este modul n care
se simt muli dintre angajai atunci cnd au fcut o treab
hun i nu aud acest lucru de la dumneavoastr. inei
minte c eecul de a comunica i trimite pe oameni n acea
detenie solitar. Asta facei atunci cnd nu recunoatei i
nu respectai ceea ce a realizat cineva. Angajai-v s
felicitai oamenii mai des, ncepnd chiar de acum i conti -
nund pe viitor.
Cnd un angajat a fost ntrebat cnd a primit ultima dat
un compliment din partea conducerii, acesta a vrut s tie n
ce an era.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: mi v< 1 surprinde
angajaii cnd sunt eficieni i le v< >i transmite felicitri
sincere n fiecare zi". Revedci acest cartona ct mai des.

CONCLUZIE
 Luai o decizie cu privire la aspectul

care s fie mbuntit, apoi

facei-o folosind felicitri. Nu v.i

inei oamenii n

107, Ce
ntuneric.

nseamn
stimularea
adevrat ?

Deseori, ceea ce muli numesc stimulare este de fapt o

.inipl delegare sau chiar o abandonare. Toat lumea trebuie
.i neleag c tehnicile de management nu reprezint o
niantra magic, ci doar instrumente care trebuie folosite la
tnnpul potrivit. Unul dintre aceste instrumente este s v si
imulai cu adevrat oamenii. Dac pretindei c o facei, ilar
le negai dreptul la a lua decizii, i facei s fie confuzi, v
scade credibilitatea i secai din resursele organizaiei.
Atunci cnd gestionai o astfel de situaie, cheia este s
precizai ce trebuie fcut, s definii rezultatul pe care l
.iteptai i s explicai de ce acel rezultat este important. I )
ac dorii s adugai vreo sugestie sau trucuri pentru a face
treaba uor sau repede sau pentru a obine un rezultat mai
bun la final, procedai astfel. Dar apoi lsai-v angajaii s
i dea seama cum" se face.
Deseori, managementul nu reuete s mputerniceasc
oamenii, deoarece se teme de faptul c acetia vor grei.
Dac este ceva crucial, atunci putei fi de acord c este un
 228 | 151 de idei eficiente pentru motivarea
citniaMjti|

principiu bun. Dar exist o mulime de lucruri pe care i

putei mputernici pe oameni s le fac i care i vor ajut
 230 I 151 de idei eficiente
pentru motivarea
angiti*mh\
1

as le creasc ncrederea i s fie mai pregtii pentru .1 1

asuma urmtoarea sarcin.

^TEM ~1

mputernicirea nseamn s acorzi altora autori

tatea de a lua decizii, nu doar de a executa ordinele
fr supraveghere." Scriei acest lucru pe un carto
na de 10 x 15 cm pe care s l recitii sptmnal
pentru a v aduce aminte ce nseamn cu adevrai
mputernicirea.

CONCLUZIE

Nu este nimic mai deprimant dect s i

se spun c eti liber s faci ceva i apoi
managementul s i ia dreptul de a lua
decizii.

f|-108. fmsi

n crearea i conducerea unei companii de succes pe

lermen lung, un aspect este crucial. Este lucrul care face
diferena ntre bun i minunat. Cel care face diferena ntre
(iva ani buni i mai muli ani minunai. Este problema
referitoare la cum sunt tratai angajaii n fiecare zi.
Mary Kay Ash spunea: Exist dou lucruri pe care
oamenii le doresc mai mult dect sexul i banii... recu -
noaterea i laudele". Atunci cnd oamenii se simt valorizai
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

Ssi apreciai, sunt mult mai productivi. Compania este mai

competitiv i i permite s-i trateze oamenii bine etc. Kste
un cerc vicios. Dar tratarea oamenilor aa cum trebuie este un
lucru surprinztor de neobinuit n America corpo ratist din
ziua de azi.
Decidei chiar acum c v vei urca oamenii pe un
piedestal i c i vei face s se simt importani. Fcnd acest
lucru, putei s le cunoatei nevoile, dorinele, elurile i
visurile.
 TEM

Punei un cartona de 10 x 15 cm n biroul du:m neavoastr I

pe care s-1 vedei de obicei i pe caie s scrie: FMSI: F-
m S M Simt Importam Folosii-1 ca s v aducei aminte
c oamenii r;r. pund mai bine atunci cnd sunt apreciai.
Facei-v.i angajaii s se simt valoroi.

CONCLUZIE
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

Toat lumea are nevoie s se simt

apreciat, res pectat i s fie

109, O
felicitat ocazional.

carte de vizit
pentru toat lumea

Uneori, ideile cele mai simple i mai puin costisitoare

pot aduce cel mai mare ctig. Atunci cnd vine vorba de .i
inspira i aprecia oamenii, nu exist nimic mai simplu
< lect s facei fiecrei persoane care lucreaz pentru
dumneavoastr o carte de vizit. Acestea sunt ieftine i
ofer o senzaie incredibil anumitor persoane, n special
celor
< are pn acum nu au avut aa ceva.
Pentru aceast investiie mic, oamenii vor fi mndri s-
i lase crile de vizit fiecrui client i potenial client. Vor
da aceste cri de vizit prietenilor i rudelor, iar numele
afacerii dumneavoastr va ajunge n multe locuri
neateptate eu un cost minim. Acea carte de vizit va vorbi
pentru dumneavoastr i, pentru c i-ai fcut s se simt
impor- lani, angajaii v vor promova compania, iar aceasta
nseamn putere.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, ca s nu uitai, scriei: Cri
de vizit pentru toi!". Apoi, comai dai cri de vizit
pentru fiecare angajat. Facc t i un fiier electronic conectat
la imprimanta dumnea voastr, astfel nct formatul s fie
pregtit i dispo nibil. Adugai numele i funcia persoanei
i crile sunt gata de tiprire. ncercai s avei cri de
vizit pentru angajai din prima lor zi la serviciu

CONCLUZIE
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

Crile de vizit transmit angajailor un

sentiment de apartenen la echip. Acestea
demonstreaz totodat interesul dumneavoastr
real i personal cu privire la ei.f|no. Simii
frica

Pentru a nelege ce i inspir pe oameni, trebuie s

nelegem ce i face s lucreze la un nivel mai slab dect ar
putea fi posibil. Expresia pe care trebuie s o inei minte
este fric inhibatoare". Gndii-v la limita de vitez.
()amenii ajung la viteza de 55 km pe or i doar att de
repede vor merge. Le este team s mearg mai repede. (iele
mai mari obstacole ctre performana nalt sunt frica i
anxietatea care pot s fac o persoan cu adevrat
incapabil.
ntlnim frica cel mai des n cazul agenilor de vnzri.
Acestora le este team de respingere cnd, n realitate, nu
sunt respini, ci doar refuzai. Pentru a nelege frica,
trebuie s analizm cuvntul. Frica nseamn ateptri
false ce par reale". Este ea prieten sau duman ? Frica, la
momentul potrivit i n activitatea potrivit, poate fi
sntoas. Ne poate avertiza i apra. Dar, majoritatea
spaimelor sunt iraionale i provin din rezultatele negative
inute minte.
Pentru a inspira oamenii, trebuie s fii o persoan care
ncurajeaz. Singura modalitate de a nvinge frica este s v
inspirai i ncurajai oamenii s treac peste aceasta, sau
mcar s ncerce. Din nefericire, nu exist alt remediu.
Dar, pe msur ce izbndesc n lucrurile de care se tem,
frica dispare. Dac tii c putei trece peste motivul temei
II, ai neutralizat deja acest lucru. Nu mai suntei vulnerabil

(^tem
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

Scriei cteva dintre lucrurile de care v temei

Angajailor dumneavoastr le este fric de mare
parte din aceste lucruri. Pe un cartona de 10 x 15
cm, scriei: Frica nseamn ateptri false ce par
reale. mi voi ajuta angajaii s treac peste fric
ncurajndu-i i susinndu-i s-i accepte temerile
ce duc la mici eecuri, dac i ei sunt dispui s
ncerce". Apoi ncurajai-i s rite s fac lucrurile
de care se tem.

CONCLUZIE
Ca susintor i nvtor, aducei-le aminte
oamenilor dumneavoastr c majoritatea
lucrurilor de care se tem, n special n vnzri,
nici nu reprezint motive de fric. Pur i simplu,
sunt refuzai. Asta va reduce puterile spaimei
.
111, Ei nu tiu ct de mult v pas

Teoretic, fiecare companie din America vorbete despre

ct de importani sunt angajaii si, dar apoi nu reuete s
demonstreze acest lucru. Oamenilor nu le pas ct de multe
tii pn cnd nu afl ct de mult v pas. Este uor s
vorbii, dar provocarea este s le artai.
Cnd un incendiu imens aproape a distrus fabrica Malden
Mills din Massachusetts, 3.000 de angajai au fost siguri c
vor rmne fr slujbe. Directorul executiv i-a uimit atunci
cnd a anunat c va pstra toi angajaii de pe statele de
plat i va ncepe reconstruirea afacerii de familie veche de
90 de ani. I-a pltit prima lun, apoi a doua lun, apoi a treia
lun, pn cnd fabrica a fost redeschis. El a spus c
diferena fundamental ntre el i ali directori este c el
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

consider muncitorii o achiziie, i nu o cheltuial. Oricum,

le-a demonstrat acest lucru, nu doar a vorbit
.

Adevratul angajament este demonstrat, nu spus Pe un

cartona de 10 x 15 cm, scriei: Cu urm toarea ocazie, voi
arta echipei mele c mi pasfi de ei. i voi face acest lucru
cel puin o dat pe lun". Apoi, punei principiul n practic.

3
Revedei acest cartona o dat pe sptmn, pentru a v
aduce aminte de promisiunea dumneavoastr.

CONCLUZIE

Oamenii au rspltit susinerea i

angajamentul acestui director dublnd
aproape productivitatea. Toat lumea a
avut de ctigat. 112. Lsai
vorbele:
_______________5____________________
WJ 4I W Al 4
 aratati-le ca II iubii
9 9

Din nou, tii cte ocazii sunt ca s le artai oamenilor c

i iubii? Cu siguran, 365 (i, o dat la patru ani, 366) de
oportuniti. Attea zile sunt n calendar i n fiecare zi
putei avea ocazia s le spunei i s le artai oamenilor ct
de importani sunt pentru dumneavoastr.
 212 | 151 de idei
eficiente pentru
motivarea dM^t/Hfl

Transformai-v agenda sau Palm Pilot-u\ ntr-un instru-

ment de recunoatere. Putei ine evidena zilelor de
natere, .i aniversrilor, a datelor la care oamenii s-au
angajat n companie, a nunilor, a naterilor, a vrstelor i
datelor de natere ale copiilor, a oamenilor care au ctigat
premii deosebite i a celor care v-au promovat. Lista nu are
sfrit. Gndii-v la fiecare zi ca la o oportunitate de le a
arta, nu doar de a le spune, oamenilor c v pas. Folosii-
v de prjituri, ngheate i alte metode creative pentru a le
demonstra c nu sunt doar vorbe goale.TEM

Intoarcei-v la setul de cartonae ale angajaii >i Pe

cartonaul fiecruia, scriei ziua sa de naten , aniversarea,
data angajrii, zilele de natere al copiilor - tot ce putei
afla. Cei de la resurse umane au multe dintre datele acestea.
ntrebai pentru cele pe care nu le avei. Apoi, folosii infoi
maile pentru a demonstra c v pas, fcnd lucruri
simple: trimitei o felicitare, facei un anun la serviciu,
scoatei angajatul la mas. Opiunile- sunt fr numr. Dar
facei ceva!

CONCLUZIE

Metoda principal de a v

remarca n mulime
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

este s fii diferit, i

vei fi diferit dac vei

folosi aceste date i

evenimente ca

oportuniti de a

113,
srbtori.

Prietenos i
ferm, dar este
corect?

Unul dintre cele mai mari eforturi ale unui lider, director
executiv sau manager este s ncerce s fie corect cu
Mibordonaii si. Dar problema este c ce funcioneaz
pentru unii s-ar putea s nu fie bun pentru ceilali. Cu alte <
uvinte, corect" poate avea un neles diferit pentru fiecare
persoan. n ncercarea dumneavoastr de a fi corect, avei
nevoie de un proces de planificare, pe care vi-1 redau n
continuare.
 Antrenorul John Wooden, cel mai de succes antrenor din
baschetul de liceu, era celebru pentru faimosul su i itat:
Tratez pe toat lumea corect, dar nu egal". Ideea sa era c,
atunci cnd oamenii contribuie cu mai mult, ar trebui s
primeasc mai mult din ctig. Cnd oamenii realizeaz mai
mult, ar trebui s fie recompensai mai mult. Asta i n bani,
i n beneficii.
TEM

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Recom

penseaz-i pe cei care merit recompense. Trateay.i
corect, dar nu egal".

CONCLUZIE
Statele Unite sunt locul n care toat lumea aro
dreptul egal de a fi inegal
. p mic, E mare

nc o dat, japonezii i principiile lor de afaceri pot servi

drept model pentru noi. Sunt incredibil de silitori t and
planific i cred c acesta este unul dintre motivele pentru
 222 | 151 de
idei eficiente pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^

care au reuit s domine multe domenii de afaceri in toat

lumea. Ei cred c afacerile americane sunt prea < >cupate s
inteasc sus i nu stau s analizeze noile lucruri pe care le
ncearc.
Dick, director executiv la o editur din Chicago, spune c
i vzut multe companii dnd gre de-a lungul experienei
sale profesionale. Nu a ntlnit niciodat o companie care s
eueze din cauz c a planificat prea mult, dar a vzut
multe care au pit acest lucru pentru c au planificat prea
puin.
Japonezii cred c folosim un p mic i un E mare, iar ei lac
exact invers - i aceasta este i recomandarea noastr pentru
dumneavoastr, dac dorii s inspirai i s implicai
oamenii. Marele Pvine de la planificare". Facei-v timp s
realizai un plan bun i, cnd ai ajuns la micul e -
executare" - asigurai-v c v-ai gndit la resursele de t are
avei nevoie, la problemele pe care s-ar putea s le
ntmpinai i la oamenii de care avei nevoie pentru a pune
n funciune planul
 a
^t TEM

Planificarea duce la execuie excelent (micul v) i datorai

echipei dumneavoastr o planificai bun (marele P). De
asemenea, ar trebui sa i implicai n planificare, pentru a
asigura succesul acesteia. Pe un cartona de 10 x 15 cm,
scriei: A eua n planificare nseamn a planifica s eue/i "
Revedei acest cartona din cnd n cnd, pentru a v
reaminti ct de important este planificarea pentu i
dumneavoastr i pentru succesul lor.

CONCLUZIE

Adoptnd marele Pi micul e, vei evita

multe dintrr problemele care vin din

lipsa 115, Ei
planificrii.

trebuie s fie de
acord: un spirit
binevoitor

Nu putei fora oamenii! Artai-mi un manager care a

ncercat s-i oblige oamenii s fac ceva i v voi arta pe
ineva care s-a obinuit probabil s foloseasc ameninrile ;.i
intimidarea sau care a ncercat s-i ctige poziia cu
.limulente i beneficii. Acestea nu funcioneaz! Amndou
.unt motivaii externe i, n momentul n care renunai la
le, comportamentul se modific.
Fostul preedinte american Dwight Eisenhower era legen-
dar pentru povestea sa cu un arc". Atunci cnd avea
subordonai militari care primeau aprecieri negative pentru
< 1 forau oamenii, i ameninau i foloseau intimidarea, i i
fierna n birou. Le ddea un arc scurt i i ruga s-1 mping
de-a lungul biroului. Evident, cnd fceau asta, arcul se
Mrngea ntr-un cerc, exact ca oamenii care se retrag i
refuz s coopereze. Apoi, le arta subordonailor impor-
i.ina faptului de a-i ajuta pe oameni i de a fi un susintor,
nu un dictator.
William James, un faimos scriitor european, spunea c
ingredientul principal pentru a face oamenii s coopereze
este un spirit dornic. Cuvintele-cheie, atunci cnd dorii s
se fac ceva, sunt: Am nevoie de ajutor". Nu le pierd i

din vedere i fii un susintor, nu un dictator.

Iii _

Pentru a v ajuta s inei minte ideea de a trage vs.

a mpinge, scriei urmtorul lucru pe un carton :
mpingei arcul i se va strnge. Tragei i va
coopera". Revedei acest cartona atunci cnd tre
buie s v motivai echipa sau un angajat.

CONCLUZIE
Gndii-v la copilria dumneavoastr i la cum
reacionai la fric i intimidare. Ateni la aceste
lucruri, nu le vei mai folosi niciodat, pentru c
vor duce la un eec total.
116. ntrebarea magic:___
-lp Ce credei?"

De cte ori ai avut probleme, v-ai lovit de piedici sau ai

ratat ceva pentru c nu ai avut informaia necesar i nu ai
fcut cercetrile pe care trebuia s le facei ? De ce ne este
team s le cerem oamenilor prerea? Mult prea des, credem
c ne face s prem nensemnai i superficiali i c nu
suntem capabili s lum propriile decizii. Dar oamenii de
afaceri cu adevrat inteligeni folosesc cele mai importante
cuvinte.
Kop Kopmeyer avea un panou n biroul su pe care scria:
Cele mai importante cuvinte din lume". i, sub aceasta: Ce
credei?". tia c atunci cnd punem ntrebri, nvm.
Cnd punem ntrebri, cretem. Cnd ntrebm, obinem
informaii i alte opinii, pentru a ne ajuta s lum decizii mai
bune. Avei nevoie s v alturai celor care pun ntrebri?
Cnd i ntrebai pe oameni ce cred, fii foarte atent s
recunoatei meritele acolo unde este necesar. Lsai s fie
ideea lor, nu a dumneavoastr. De asemenea, dac oamenii
v dau sfaturi i idei bune, iar dumneavoastr nu reacionai
la acestea, este de obicei nelept s revenii i s le spunei
_______________151 de idei Gente pentru motivarcaan^^
de ce nu erau potrivite sau de ce nu puteau fi ;lp||, J chiar
atunci. Recompensa atrage repetarea faptei bune N|| uitai s
le mulumii oamenilor, att verbal, ct i con, * atunci cnd
v dau informaii folositoare.
248

TEM

Desenai semnul ntrebrii pe un cartona de 10 * 15

cm cu cele mai importante cuvinte: Ce credei ?"
Revedei acest cartona ct mai des.

CONCLUZIE
Kopmeyer spunea: Soluia la orice problem existn
doar dac dezvoltm curajul, obiceiul i rigoarea
de a ntreba".

117. Cum s urmai

Principiul
-----judectorului nelept"
n relaiile cu ceilali
9 9

V-a acuzat cineva vreodat de ceva ce s-a ntmplat, iar

informaiile pe care se baza erau greite? Dac luai decizii
cu privire la lucruri precum greelile, disciplina sau alte
probleme, exist o mare probabilitate s judecai greit sau
s tragei concluziile nepotrivite. Uneori, este nevoie s
intrm n tribunal pentru a nelege un principiu esenial ce
trebuie aplicat aici.
Atunci cnd poliitii investigheaz accidente grave sau
crime, unul dintre primele lucruri pe care le fac este s
interogheze toi martorii implicai n acel caz. Un ofier de
poliie a spus c era ntotdeauna uimit pentru c putea
interoga dou persoane care vzuser acelai accident, n
acelai timp i din acelai unghi, iar acestea s fac descrieri
total diferite a ceea ce s-a ntmplat. Provocarea este s
vedei care este adevrul. Un judector nelept ascult
ntotdeauna toate prile implicate nainte de a da un
verdict.
 Aadar, data viitoare cnd suntei pe punctul de a v ataca
angajaii sau de a-i acuza, asigurai-v c ai auzit pe toat
lumea, apoi ncercai s ajungei la o concluzie corect.

151 de idei eficiente pentru motivarea a?iK<ifiifih<

Uneori, adevrul este greu de aflat, chiar i atunci cftitfl

avei toate datele. Ce se va ntmpla dac faptele nu v sunt
clare? Astfel de decizii neinformate sting inspiui precum un
pompier care toarn ap peste foc.

A^EM
|

Aducei-v aminte Principiul judectorului nelept"

atunci cnd v confruntai cu probleme de per sonal.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Fii un judector
nelept. ndoiete-te de informaia primit iniial
pn cnd o poi verifica. Apoi emite o judecat
corect".

CONCLUZIE

Nimic nu este mai demoralizant sau mai

degradant pentru un angajat dect s fie
acuzat de ceva de care nu este vinovat.
 2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

118. Ua
dumneavoastr
este deschis

Ai auzit vreodat c luminile sunt aprinse, ns nu este

nimeni acas"? Este greu s-mi aduc aminte de cte ori mi s-a
spus c un angajator duce politica uilor deschise, dar, la o
privire mai atent, am descoperit o u deschis i o minte
nchis. Toat lumea acioneaz dup un un set de informaii
stocate n memorie i adunate din experienele anterioare.
Provocarea n lucrul cu oamenii este s nu lsai acele
experiene, prejudeci, percepii, predispoziii i predicii s
v blocheze gndirea.
Pe cnd mi trimiteam raportul de consultan unei
companii cu mai multe filiale din Detroit, preedintele
acesteia mi-a apreciat analiza i recomandrile de restruc -
turare a companiei. A continuat s-mi explice c era convins
c planurile pe care le stabilisem pentru companie vor
funciona i i vor aduce un profit uria. Doar c nu doresc
s adopt aceste schimbri i s fac ceea ce trebuie pentru a
aplica planul de aciune propus", a adugat. n ase luni, acea
afacere de familie foarte bine poziionat a dat faliment i a
disprut. Preedintele avea o u deschis, dar o minte
nchis.
Facei ca politica uilor deschise" s devin una a minii
deschise". Nu lsai noiuni i idei p i r concepute s blocheze
idei i informaii noi. I'c* urmtorul cartona de 10 x 15 cm,
scriei: IK.i deschis - minte deschis". Revedei-1 cnd rM<
necesar.

CONCLUZIE
 E cumplit s iroseti o minte ascuit. Dac nu
avoi mintea deschis, ai angajat pur i simplu
un corp i nu ascultai cu adevrat comoara de
idei i infor maii pe care ceilali le pot aduce la

TEM

ua" dum neavoastr deschis. ^-119.

3
Cuvinte irete

Un ingredient necesar pentru a menine viu spiritul uman

este sperana - sperana c mine va fi o zi mai bun t
sperana n viitor. Prin adoptarea unei politici de promo- \
.ire din interior, le dai angajailor dumneavoastr valoroi
peran, inspiraie i ansa de care au nevoie pentru a merge
ct mai departe i a ctiga oportunitatea de a avansa, n
acelai timp, v putei construi dumneavoastr niv
lemnia, fcnd promisiuni absolute cu privire la promo -
varea din interior.
 254 | 151 de idei eficiente pentru motivarea a) n u / / .
1 / 1 h*t

De la fondarea IBM (International Bussines Machines),

Thomas Watson a urmat principiul c firma trebuie s pro -
moveze oamenii din interior. Zeci de ani, IBM a procedat
ntocmai. Apoi, de curnd, deoarece a avut nevoie s se
reinventeze pentru a rmne pe pia, a adus trei oameni
din exterior. Acest lucru a cutremurat bazele IBM, iar
replicile au zguduit toat compania. Nu se mai pomenise
niciodat s fie adus cineva din afar, iar IBM a czut n
capcan, pentru c se blocase ntr-o politic neoficial de
promovare din interior. nvai din aceste experiene s v
protejai.Cnd susinei c vei promova din interior, folosii
cuvinte irete precum am prefera s...", este dorina
noastr dac oamenii vor..." i altele asemenea, pentru i
sugera c vei aduce pe cineva din exterior dac ac* m < *
persoan este mai bine calificat dect angajaii firmei li
acest fel, creai cu adevrat un mediu competitiv pentru
oamenii care vor s avanseze.

TEM

ntotdeauna, anunai posturile vacante att intern,

ct i extern, i aducei-le tuturor la cunotin acest
lucru. Dei ai prefera s angajai pe cineva din
interior, s-ar putea s nu funcioneze de fiecare
dat. Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Angajez
2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

din exterior numai cnd nu obin ce am nevoie din

interior".

CONCLUZIE

Nu v legai" cu propriile dumneavoastr

cuvinte i nu v blocai ntr-o situaie fr
alternativ.

^120. O afacere de familie

Dac suntei implicat sau lucrai pentru o afacere deinut

sau condus de o familie, tii c acest lucru poate aduce
senzaia victoriei sau agonia nfrngerii. Dei o afacere de
familie v poate oferi ansa unic de a stabili relaii i a
ctiga respect i recompense pe care o familie nu le-ar n
mod normal, poate fi, de asemenea, un adevrat comar
dac membrii familiei nu sunt cooperani.
Mike Henning este probabil cel mai respectat consilier pe
probleme de afaceri familiale din Statele Unite i, dac ai
putea sta i asculta povetile lui despre eecuri, pericole i
probleme ce se pot nate din afacerile de familie, ar fi
suficient s v sperie de moarte.
Morala este s lsai deoparte egoismul i s v pzii de
lcomie, mndrie i arogan, fore care v pot destrma
afacerea. Avei nevoie de o atitudine cooperant i de
consideraie pentru ceilali pentru a o face s funcioneze, i
se poate.
TEM

Dac facei parte dintr-o afacere de familie, n u excludei un

ajutor din exterior cnd credei t.i este necesar. Strinii pot
de multe ori vedea dino >l< > de relaiile de familie, ctre
adevrurile reale. I'< un cartona de 10 x 15 cm, scriei:
ntr-o afacere de familie, vine o vreme cnd este nevoie de
con sultani externi. Este acesta un asemenea moment ?"

CONCLUZIE
2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

Afacerea dumneavoastr de familie

poate reprezenta o experien

plin de sens, dac toi cei impli-

cai realizeaz c nu banii i

celelalte beneficii sunt scopul

suprem, ci oamenii sunt

importani, att n interiorul, ct

i n exteriorul afacerii. Muncii

pentru a-i inspira pe

121, Cea mai

ceilali.

mare provocare:
orgoliul

Probabil c cel mai mare obstacol al nostru ctre succes

este s ne dm la o parte din drum i s lsm orgoliile la o
parte. Orgoliul este o for necesar i valoroas pentru
succes, dar poate fi, de asemenea, foarte distructiv dac ne
scap de sub control i ncepem s credem c suntem mai
buni dect ali oameni.
 Iat un citat foarte elocvent de pe un panou din sala de
pauz a angajailor unei companii. Gndii-v la mesaj i la
cum l putei aplica oamenilor dumneavoastr.
Spune-mi, i voi uita; arat-mi, i s-ar putea s-mi
amintesc; dar implic-m, i voi nelege."
Implicarea este un ingredient necesar n construirea unei
echipe i n atragerea oamenilor pentru a face parte din
misiunea i viziunea dumneavoastr de viitor. Exist multe
modaliti de a-i implica pe oameni, i provocarea
dumneavoastr este s recitii aceast carte i s le culegei
pe cele care susin acest citat
 151 de idei eficiente
pentru motivarea
a n ^ufti fi tvi

Pe un cartona de 10 x 15 cm, amintii-v de impor tana de a

TEM
3
<a>
v implica angajaii. Scriei: Spune-mi, i voi uita; arat-mi,
i s-ar putea s-mi amintesc; dar implic-m, i voi nelege".
Revedei-1 cnd simii nevoia.

CONCLUZIE

Atunci cnd v atragei angajaii i i

implicai cu adevrat, rsplata va ntrece chiar i

cele mai optimiste ateptri. Dar trebuie s

trecei peste orgoliul dumneavoastr pentru a

122. Singurul lucru

reui acest lucru.

care merge
-----atunci cnd oamenii- - -
sunt debusolati
t
 Se tie c trenurile deraiaz uneori, iar rezultatul poate fi
tragic: locomotive rsturnate, vagoane mprtiate peste tot
i oameni rnii sau ucii. Angajaii dumneavoastr sunt n

mare parte la fel. Uneori deraiaz, o iau pe lng drum, i

pierd interesul fa de slujb i chiar fa de vieile
personale. Rolul dumneavoastr (ca factor motivaional)
este s-i ncurajai s revin la normal; ntrebarea este cum o
facei. De fapt, aceasta este ntrebarea nr. 1 din cele douzeci
i cinci care dau cel mai des bti de cap managerilor.
W. Clement Stone a devenit unul dintre primii miliardari
ai Americii dup crearea unei companii pe nume Combined
Insurance. Metoda sa de mbogire a fost s angajeze mii i
mii de oameni care s-i vnd poliele ieftine de asigurare. A
fost unul dintre primii care a folosit texte-ablon i a insistat
ca toat lumea s le utilizeze. Folosite cum trebuie, succesul
lor era teoretic garantat. Dar tia c, uneori, chiar i cei mai
buni oameni au cderi i au nevoie de ajutor. De-a lungul
anilor, a aflat c singura modalitate de a-i ajuta
 151 de idei eficiente
pentru motivarea
a n ^ufti fi tvi

cu adevrat este s le aduc aminte c i fceau sin HUI!

ru dac nu depun eforturi pentru a-i atinge elurile
( obiectivele personale. Cu alte cuvinte, depinde de ol t|
revin la normal.

Cunoatei-v subalternii i idealurile lor pentru a-i

putea ajuta s-i revin atunci cnd au nevoie de
ajutor. Revedei cartonaele de 10 x 15 cm alo
angajailor dumneavoastr i asigurai-v c ai
notat elurile pe care i le-au fixat acetia, pentru :i le
putea aminti care sunt, atunci cnd i pierd echili
brul. Dac nu ai obinut aceast informaie, acum
este un moment potrivit s stai de vorb cu ei.

CONCLUZIE
Este omenete s ne pierdem din vedere
scopurile i avem nevoie de ajutor i ncurajri
pentru a ne reveni.

123. nelepciunea lui

Winston : ce avei mai bun
nu este 9

suficient

Una dintre cele mai fierbini teme de discuie din afaceri

n prezent este cum s trecem de la bine" la minunat". Nu
mai este suficient s fii bun, deoarece i concurena este
bun". Rolul dumneavoastr de conductor este s creai o
asemenea atmosfer n companie, nct toat lumea s i
doreasc s exceleze.
Winston Churchill a devenit legendar n cel de-al doilea
rzboi mondial pentru abilitatea sa de a le reda oamenilor
ncrederea. Una dintre frazele sale care te poate entuziasma
chiar i atunci cnd totul pare s te copleeasc este
urmtoarea: Uneori, nu este suficient s dai ce ai mai bun.
Trebuie s faci ceea ce trebuie".
 262 | 151 de idei
151 de idei eficiente pentru motivarea
angajulih

Gndii-v la acest citat atunci cnd suntei epuizat, obosit

sau gata s renunai. Pare c ne atinge o coard sensibil i

ne inspir s facem acel efort suplimentar pentru a realiza
mai mult. Citatul lui Winston poate fi secretul
dumneavoastr n a determina pe toat lumea s fac ceea ce
trebuie, pentru a avea succes n afaceri, pentru c, uneori, ce
e mai bun nu este suficient.

1 TEM

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei citatul lui Churchill:

Uneori, nu este suficient s dai ce .u mai bun. Trebuie s
faci ceea ce trebuie". Ocazional, revedei-1 i discutai cu
echipa.

CONCLUZIE
Churchill era un motivator de excepie. i dum-
neavoastr putei fi, urmnd abordarea sa de a
inspira oamenii
 Beneficii
.
suplimentare

Este cel puin dificil, dac nu chiar imposibil, s reuii s

oferii servicii minunate clienilor atunci cnd mintea
dumneavoastr se zbate ntre fric i griji cu privire la plata
unei spitalizri, la cum s achitai facturile medicului, care
sunt din ce n ce mai multe, sau la faptul c vei primi mai
puin la salariu pentru c ai avut concediu medical.
Rod Reason, preedintele Companiei Total Benefits,
atrage atenia c beneficiile nu sunt un stimulent pentru
oameni, dar lipsa acestora i poate demotiva. Astzi, mai
mult ca oricnd, angajaii sunt contieni de necesitatea
asigurrilor de sntate, a planurilor de pensionare i a
concediilor medicale. Dac nu le putei oferi acest lucru,
oamenii ar putea s ajung s lucreze pentru concuren.
ncepei ziua de astzi vznd beneficiile ca pe o oportu -
nitate de a v pstra angajaii i de a-i implica cu adevrat la
slujb.

Lipsa beneficiilor este un factor dmotivant, care

favorizeaz neproductivitatea. Pe un cartona de 10 x
15 cm, scriei: Beneficiile sunt o parte important a
pachetului salarial. Dar acestea nu i motiveaz pe
oameni. Angajaii au nevoie de ele i le ateapt".
 2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

Revedei acest cartona de fiecare dat cnd v gndii

la schimbarea pachetului de beneficii.

CONCLUZIE

Beneficiile au devenit unul dintre cele mai

bune mijloace de reinere de care v putei
folosi. Data viitoare cnd suntei pe punctul
de a face o mrire de salariu, ai putea
mbunti beneficiile suplimentare.

#
125. Reinerea: evaluarea________

anual nu
funcioneaz 9
 ncercai s v imaginai un ef sau un administrator care
este nemulumit de unele aspecte ale performanei
dumneavoastr la serviciu, dar ateapt tot anul pentru a le
analiza mpreun. Ce tragedie! Mult prea des, evalurile
anuale ale performanei devin sesiuni de economisire i
nchidere" n care managerii i critic pe cei pe care i
evalueaz. Acetia taie n carne vie i i demoralizeaz pe cei
care sunt evaluai.
Mark, manager senior la Cisco Systems, trebuie s fac o
evaluare anual a fiecruia dintre angajaii si. n realitate, el
face dou evaluri. Prima este de grup; conine toate
formulrile specifice cu privire la angajaii care se strduiesc
i devin mai buni i aa mai departe. Apoi face o a doua
evaluare, pe care o folosete n realitate pentru a planifica
urmtorul an cu fiecare angajat. Atunci cnd l cheam pe
fiecare pentru evaluarea anual, vorbesc despre ceea ce au
realizat n anul trecut i despre cum poate'Mark s-i ajute s
aib mai mult succes anul viitor
 151 de idei eficiente pentru
motivarea a n ^ufti fi tvi

.n armat, nu poate fi nimic mai ru dect s obii la o

evaluare anual vestea c ai fcut o treab bun". Acest
lucru este cu att mai valabil dac intenionai s v psti.u
serviciul. Pentru a rmne n armata" zilei de azi, cvsh
obligatoriu s avei o evaluare care s spun c ai fcut
treab de la excelent" la minunat", sau ai plecat.

1 TFM
A
__________________________________________

Facei din evalurile de performan ceva semni -

ficativ i util. Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei
urmtorul lucru: Evalurile de performan
nseamn deopotriv s antrenezi i s evaluezi. F-
le atunci cnd sunt necesare, nu o dat pe an".
Punei acest cartona n faa celor ale angajailor
dumneavoastr pentru a v reaminti. Aducei-v
aminte s folosii cartonaele de performan ale
angajailor.

CONCLUZIE

Deschidei ochii i remarcai n fiecare zi

calitile oamenilor, slbiciunile i grijile
lor.
-3V126- Ar
trebui s fii arestat!

Imaginai-v c ai lucrat zi i noapte fr s vi se spun c performana dumneavoastr

este sub standard i c prima dat cnd ai aflat c era nemulumit conducerea a fost atunci
cnd v-au chemat i v-au concediat. De prea multe ori, managerii au o nelegere tacit cu
angajaii, potrivit creia lipsa vetilor nseamn veti bune. Apoi, din senin, acetia
concediaz pe cineva fr s i dea angajatului vreo ans s-i mbunteasc rezultatele.
La o fabric de plastic din oraul meu, un muncitor a fost chemat n birou i trei dintre
directori l-au mustrat, i-au vorbit ca i cum ar fi fost un nimeni i, la sfrit, l-au concediat.
nainte de acest episod, muncitorul habar nu avusese c ei erau nemulumii de rezultatele
lui. A plecat acas furios i distrus i s-a ntors la fabric cu o puc. Mai trziu n acea
noapte, cei trei manageri erau la morg cu o etichet atrnat de degetul mare de la picior. S-
a rzbunat. Nu s-a nfuriat; s-a rzbunat.
Ar trebui s v inei la curent angajaii cu privire la performanele lor, att bune, ct i
rele. Dac v simii vinovat c nu procedai ntocmai, schimbai acest lucru chiar azi.
Scriei pe un cartona de 10 x 15: Angajaii ar trebui s aib ansa s-i mbunteasc

TEM
]
performana. Ei trebuie s tie:
1. Ce este inacceptabil.
2. Care este standardul i la ce se ateapt managementul pentru a-1 mbunti.
3. Care este orarul i cum va fi calculat".

CONCLUZIE

Modul n care tratai angajaii neproductivi le spune celorlali cum ar

putea fi tratai n viitor.

2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

 127.

Dac au nevoie de o cretere

salarial, concediai eful

Dac credei c inspiraia, conducerea perfect i un

pachet de beneficii i in pe oameni la slujb, ncercai s le
spunei c v pas de ei i c sunt importani pentru
dumneavoastr, dar c nu-i mai putei plti. Din acel
moment, nu vor mai fi state de plat, dar v-ar plcea ca toat
lumea s rmn la slujb i s continue s-i fac treaba.
Ci dintre angajaii dumneavoastr credei c vor mai fi la
serviciu pn seara?
J.R., un om de
afaceri iscusit i

un lider capabil
s stimuleze,
credea c
cecurile de plat
erau
modalitatea sa
de a le arta
oamenilor
printr-o metod
concret c
munca le este
apreciat. De
asemenea,
credea c
angajaii nu
trebuie s vin
niciodat la el
s-i cear o
mrire de
salariu;
dimpotriv, el ar
trebui s ia
iniiativa i s-i
informeze
despre tot ceea
ce-i putea
permite firma
pentru ei.
Cererea unei
mriri de salariu
este perceput
deseori ca o
cereal, fiind
njositoare i
stresant pentru
angajat.
Devenii un
manager care i
informeaz
oamenii i le
ofer frecvent
evaluri de
performan i
creteri salariale
atunci cnd este
necesar.
 a
----------------
siBiiiiiiaiiii TEM ti.m ' ;

Pe un cartona
de 10 x 15 cm,
scriei:
Adoptai
operaiunea
Parte corect".
Acesta este un
plan n care
toat lumea tie
c va beneficia
de creteri
salariale
regulate i de
partea corect ce
le revine din
profitul i
dezvoltarea
companiei.
Stabilii cnd se
va face
evaluarea plii
i a
performanelor,
precum i
rezultatele i
standardele care
pot aduce
creteri de
salariu i
bonusuri.
CONCLUZIE
Singura
modalitate
de a afla cu
siguran
dac oamenii
dumneavoast
r chiar au
nevoie de
bani este s-i
anunai c
nu i putei
plti i vedei
ct de muli
pleac
 . 128, Corectai i trecei
mai departe

Se tie c, dintre toate greutile pe care le vei ntmpina,

cea mai mare este ranchiuna. Resentimentele, ciuda i
ranchiuna pot afecta chiar i cel mai stimulativ mediu de
afaceri. Urmai cei trei pai - a confrunta, a corecta i a merge
mai departe i vei nsenina atmosfera, eliminnd imediat
tensiunea din afacerea dumneavoastr.
Prietenul meu Jerry R. era cunoscut pentru faptul c era
sincer i spunea ceea ce gndea. Uneori, sinceritatea sa putea
fi foarte dur. Dar att prietenii, ct i angajaii tiau la ce s
se atepte de la el. Cel mai bun lucru era c, dup ce se
strduia i rezolva situaia, nu mai aducea niciodat vorba
despre aceasta. Era un adept al confruntrii, corectrii i
mersului mai departe.
 Conform unui
U TEM__________________________________
studiu recent, 71%
din fora de munc
activ din Statele
Unite urte zilele n
care se ndreapt
spre serviciu. Nu
este vorba despre
munca fizic pe care
o fac, ci despre
mediul n care
lucreaz i
atitudinile cu care se
ntlnesc.
Confruntai,
corectai, mergei
mai departe i vei
avea un mediul de
lucru foarte senin.
Lsai trecutul n
urm.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Atunci cnd
am de a face cu probleme, n special ale angajailor,
le voi confrunta, voi face corectrile i ajustrile
necesare i apoi voi merge mai departe. Dac nu
se- mai repet, s-a rezolvat i nu are repercusiuni n
viitor".

CONCLUZIE
Atunci cnd avei o problem, confruntai-o, corec-

tai-o i mergei mai departe. Apoi, nu mai revenii

asupra ei.
#
129, Apreciai-i atunci_______

cnd sunt buni

Din motive pe care nimeni nu le nelege sau explic prea

bine, oamenii sunt de 10 ori mai nclinai s gseasc punctele
slabe dect ceea ce este bine n lume. Uitai-v n pres i la
titlurile care transform n senzaional partea ntunecat a
vieii. Se scrie despre crime, orori, sex i scandaluri. Este uor s
cdem victime negativismului i s trecem cu vederea lucrurile
bune. n loc de aceasta, apreciai-i atunci cnd sunt buni.
Phil era un om de afaceri nemulumit din Philadelphia. El a
tot ncercat s-i fac angajaii s lucreze ca o echip i s i
urmeze ordinele, dar fr nici un rezultat. Tot timpul, i
continua atacurile, ipa permanent la oameni i le gsea vin
din orice. Cu ct o fcea mai des, cu att lucrurile se
nruteau. Nu putea nelege c, atunci cnd ataci oamenii
pentru lucruri negative, le distrugi comportamentul pozitiv.
Faci, de fapt, exact ceea ce nu trebuie fcut pentru a avea
succes.

Dei uneori trebuie s mbuntii rezultatele oame nilor,

secretul const n gsirea i recunoaterea celor 99 de lucruri pe
care acetia le fac bine i, apoi, n corectarea singurului lucru pe

nJEM_______________________________________

Scriei fraza-cheie pe un cartona de 10 x 15:

Apreciai-i atunci cnd sunt buni". Apoi, folosii
acest cartona pentru a v aduce aminte c ar putea
s fie nevoie s atragei atenia cuiva pentru
performane sczute, dar i s sprijinii, n acelai
timp, rezultatele pozitive. Acest lucru este chiar
mai important.

CONCLUZIE

nc ceva: ceea ce este recompensat se

repet, iar s-i apreciai pe oameni cnd
sunt buni reprezint o ans de a face
acest lucru.
care ai vrea s-1 perfecionai. Atun< i cnd ncepei s
criticai, ntrebai-v: Acest lucru chi.n conteaz? Exist vreo
alt modalitate de a scoate n evi den comportamentul acestei
persoane?".
 130. Concentrati-v
9

asupra comportamentului, -
nu asupra oamenilor

Nu exist oameni ri, ci oameni care au un comporta ment

inacceptabil. Cnd v-a ntrebat cineva ultima oar dac ai
vrea s vi se fac o critic constructiv ? Chiar dac ai fi
rspuns afirmativ, pun pariu c v-ai speriat cnd ai auzit
remarcile negative. Nimnui nu-i place cu adevrat critica.
Cnd criticai negativ, distrugei ncrederea n sine a
persoanei.
Bob avea darul de a-i ajuta pe oameni s devin mai buni.
El urma trei pai simpli, pe care i putei pune n practic
ncepnd chiar de astzi. Atunci cnd v confruntai cu
probleme comportamentale, primul pas este s descriei
problema ntr-o manier prietenoas. Important cnd facei
acest lucru este s protejai sau s cretei ncrederea de sine.
Nu-i lsai pe oameni s se deprime, pentru c percep acest
lucru ca pe o critic. Al doilea pas este s le cerei ajutorul n
rezolvarea dilemelor pe care le discutai. Dac nu sunt de
acord s v ajute i nu sunt un spirit maleabil, atunci v-ai
blocat i va trebui s iniiai o alt aciune.
 151 de idei eficiente pentru
motivarea a n ^ufti fi tvi

Pasul al treilea este s stabilii o ntlnire n care s discut:i|l

posibilele cauze ale problemelor i apoi s stabilii mpreuna un
plan pentru a le repara. inei minte : ncrederea n m m este
mai fragil dect un ou i nimnui nu-i place critic.i chiar i cea
constructiv.

TEM

Cei trei pai necesari pentru a ne confrunta cu

problemele comportamentale merit s fie scrii pe un
cartona de 10 x 15: Descriei problema, cerei-le
oamenilor ajutorul pentru rezolvarea aces teia i, la
final, discutai cauzele i creai mpreun un plan de a
ndrepta comportamentul". Revedei cartonul de cte
ori este nevoie.

CONCLUZIE

inei minte s concentrai fiecare evaluare a

performanei pe un singur lucru: nu asupra
persoanei, ci asupra comportamentului
acesteia. Protejai sau sporii ncrederea
celuilalt n sine.
 1 51
de
idei
eficie
nte
pentr
u
motiv
area
angaj
aii Im

-ffi-131. Enervai-v

Prea muli directori ar concedia pe cineva pentru furt mai

repede dect putei pronuna cuvintele elibereaz biroul!". Dar
se fac c nu vd atunci cnd leneii, plng- cioii i cei care
submineaz productivitatea i performana scap mereu
nepedepsii. Furtul este furt, iar cei mai ri hoi sunt cei care
eueaz ostentativ s lucreze pentru compania dumneavoastr.
Ei fur banii de care avei nevoie pentru a v plti oameni de
top.
n fiecare sptmn, Mae pregtea un teanc de cecuri de
plat, iar efului ei i era groaz s le semneze. i nu din
motivul la care v gndii dumneavoastr. El credea cu
adevrat c oamenii si cei mai buni s-au strduit, meritau i ar
fi trebuit pltii mai mult pentru contribuia adus companiei.
Realiza, de asemenea, c leneii i cei ce se plngeau furau -
fr nici o diferen fa de situaia n care ar fi golit seiful. A
hotrt c cei care nu-i fac treaba vor fi concediai.
J.TEM
--------------------------------------------------------------------
Atunci cnd descoperii lenei care consum din resursele
dumneavoastr valoroase i suntei capa bili s le
schimbai comportamentul, facei ceea ce trebuie fcut i
artai-le ua. Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei:
 Leneii sunt hoi. i descopr i i dau afar". Revedei
nsemnarea atunci cnd este necesar.

CONCLUZIE

Plata este un produs; este modul n care

angajaii in scorul". Enervai-v atunci cnd
oamenii fur de la dumneavoastr prin
realizarea unor performane slabe.

Tradi iile
~1||-132. t

Unul dintre motivele pentru care oamenii emigreaz masiv

n Statele Unite l reprezint istoria, motenirea bogat i
tradiiile pe care le avem. De la celebrarea numirii unui nou
preedinte la obiceiul nlrii steagului american la anumite
srbtori, suntem o naiune a tradiiilor. Putei aplica aceeai
logic afacerii sau organizaiei dumneavoastr pentru a inspira
i pstra oamenii. Stabilii tradiii pe care s le urmai tot timpul
i pe care oamenii vor ajunge s le iubeasc i s le respecte.
 1 51
de
idei
eficie
nte
pentr
u
motiv
area
angaj
aii Im

Luai un calendar i stabilii cteva tradiii" pe care ai

dori s le instaurai n compania dumneavoastr. Ar
putea fi ceva la fel de simplu precum decorarea pentru
srbtorile de iarn sau o ceremonie anual de
decernare a premiilor. Adugai fast i formalism,
fcnd din tradiii un instrument de pstrare a
oamenilor n compania dumneavoastr. Scriei planul
evenimentelor tradiionale anuale pe un cartona de 10
x 15. i amintii-v s implicai echipa n aceste
activiti i evenimente.
CONCLUZIE
 Oamenilor le place s

srbtoreasc, dar astzi

rareori mai primesc cte un

cadou substanial. De ce s

nu le oferii o porie" bun

de tradiie? 133, Imi

pas, i voi
contai pentru
mine

Dintre toate relaiile pe care le vei avea n via, cea mai

important este cea pe care o avei cu dumneavoastr niv.
i din toate discuiile pe care le vei purta n via, cele mai
importante dialoguri vor fi cele pe care le purtai cu
dumneavoastr niv - cu vocile din capul dumnea voastr.
 2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

Cnd ascultai voci pozitive i idei pozitive, vei avea

rezultate deosebite, iar dac permitei negativismului s
preia controlul, vei fi n mare necaz. Avei nevoie de o
discuie cu dumneavoastr niv i exist o mantra pe care
o putei adapta.
Atunci cnd dr. Shad Helmstetter i-a lansat cartea What to say
whenyou talk toyourself, a scos n eviden faptul c avem nevoie
de un dialog interior. Un lucru care se poate dovedi de ajutor
n afaceri este adoptarea principiului mi pas i voi contai".
Atunci cnd avei de-a face cu ali oameni, ntrebai-v pur i
simplu: Dac mi pas i ei conteaz, ce s fac?". Va schimba
n totalitate dialogul pe care l purtai cu dumneavoastr
.

Pentru a sprijini acest principiu, scriei pe un cartona de 10

x 15 : mi pas i voi contai". Revedei-1 cnd este nevoie.

CONCLUZIE
TEM
1
Atunci cnd trii dup principiul mi pas i voi
contai", putei face schimbri eseniale n via
i putei folosi gndirea pozitiv pentru a obine
rezultate deosebite. -||||-134. A-i psa
i a mpri

Dac ai ncercat strategiile de acordare a unor stimulente

financiare pentru a v motiva echipa, cu siguran ai fost
uimit sau dezamgit de rezultatele pe termen lung. Mult
prea des, astfel de planuri financiare demareaz cu un avnt
uimitor i apoi se dezumfl precum cauciucurile sparte cnd
ajungei s recompensai greit persoanele. Adesea, oamenii
primesc planul de stimulente i ajung s-l vad ca pe un
drept sau o pretenie.
 151 de idei eficiente
pentru motivarea
a n ^ufti fi tvi

Geniul financiar din Virginia Norm Gaither spune c

majoritatea planurilor de stimulente financiare eueaz
deoarece oamenii de afaceri sunt paranoici i cred c i-ar
putea plti prea mult oamenii. Ei i submineaz singuri
rezultatele. Pun capt planurilor de stimulente, stabilesc
standarde de performan care nu pot fi atinse i uit s
ofere cecurile angajailor. La puin timp, ntregul plan
eueaz i oamenii renun. Toat lumea e
dezamgit.Gndii-v la un plan n care v rspltii sau v
recompensai oamenii atunci cnd compania are profit. n
acest fel, facei pe toat lumea s lucreze ca o echip pentru
a gestiona cheltuielile i a maximiza productivitatea. O
formul este 50-25-25. Se bazeaz pe profitul net de dup
achitarea
 taxelor. Mai nti, toat lumea nva c 50% din profilul
dumneavoastr este reinvestit n companie pentru cump.i
rarea de noi echipamente, pentru extindere i pentru a im -
pasul cu tehnologia. 25% din profitul net ajunge la acionai II
i proprietarii companiei, ca o distribuie a veniturilor i < >
recompens pentru c i-au asumat riscul de a investi n
companie. Ultimele 25 de procente se mpart ntre angajai
drept coeficient de plat pentru ceea ce au realizat. Cum
putei pierde cnd facei mprirea dup achitarea taxelor ?
i este un mod simplu, uor de neles, din care oamenii pot
vedea cum pot contribui pentru a face compania mai
profitabil.

TEMA

<S
;--------------------- _______________________________________________________________________________________________________

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Oferii

recompense dup planul 50-25-25". Folosii acest
cartona pentru a v reaminti s stabilii un plan de
recompense care funcioneaz. ncercai-1.

CONCLUZIE

Luai n considerare acest plan de

recompense pentru c este simplu,
 2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

msurabil i corect. Oamenilor le place,

pentru c pot calcula rapid ceea ce vor
primi.
135, Vechea nelepciune
chinezeasc

Este destul de greu s meninei oamenii stimulai pe

termen lung, atunci cnd ei fac toat treaba, iar proprietarii

i directorii iau toi banii. Un management inteligent i d

seama c mprirea profitului, dac este plnuit corect,
poate fi o investiie, nu o cheltuial. Ar putea fi o modalitate
concret de a le arta oamenilor c performana lor este
necesar i c succesul le poate fi direct rspltit.
Exist un vechi proverb chinezesc care spune: Atunci
cnd bei ap, nu uita de oamenii care te-au ajutat s sapi
fntna". Uneori, chiar i contribuiile financiare modeste
pot genera un sentiment de mndrie i entuziasm, ce poate
deveni contagios pentru ntreaga companie. Asemenea
distribuii financiare, dac sunt nsoite de o reacie pozi tiv,
v pot menine echipa la capacitate maxim apte zile pe
sptmn.
 2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Recom pensele

financiare pentru performane au efect atunci cnd sunt date
corect i periodic". Folosii acest cartona pentru a v aduce
aminte c recompensele financiare ocazionale constituie un
stimulent ce funcioneaz atunci cnd este justificat i cnd
nu devine o pretenie.

CONCLUZIE
inei minte c, prin mprirea profitului dumnea-
voastr, angajaii vor ajunge s v ajute s obinei
mai mult. -ffi-136- Nu ascundei
nimic

Am vzut acest lucru de multe ori. Prea muli proprietari i

-l TEM

manageri se tem c angajaii vor afla despre aspectele 1

financiare ale companiei. Nu vor ca acetia s tie ce profit au
obinut, gndindu-se probabil c vor cere o mrire de salariu.
Finanele companiei devin un secret adnc, ntu necat, iar
managementul face tot felul de jocuri pentru a mpiedica
informaia s ajung la angajai.
Atunci cnd Sears Roebuck a angajat un nou director
executiv, acesta a devenit brusc ngrijorat c oamenii nu
nelegeau noiunile de profit, cretere i nici cu ce rmnea
Sears dup ce ncheia o vnzare. A fcut un sondaj i i-a
ntrebat pe angajai: Ce profit credei c obine Sears dup ce
pltete toate taxele i impozitele, la o vnzare de un dolar?".
Cea mai mic sum care i-a fost dat ca rspuns a fost de 2
ceni, iar cea mai mare sum - 1,10 dolari. Acest lucru i-a
confirmat teama: exista o uria nenelegere cu privire la
profituri, iar Sears s-a hotrt s-i educe fora de munc, aa
nct s fie mai hotri s-1 ajute pe Sears s fac bani.
Exist o veche zical: oamenilor crora li se d o informaie
i asum responsabilitatea pentru aceasta, iar
 oamenii crora nu li se ofer informaia nu pot face ace-.i
lucru. Dac nu avei nimic de ascuns, nu ascundei nimic
Afiai rezultatele financiare acolo unde le poate vedea toat
lumea, i tuturor le va fi mai bine.

TEM
- _______________- ;
--,,''i- :

__________

<3
Nu trebuie s fie un secret ascuns, ntunecat. Scriei pe
un cartona de 10 x 15: Toat lumea trebuie s afle
cum facem bani (sau cum msurm succesul). Atunci
cnd vor ti, se vor afla ntr-o poziie mai bun pentru
a ajuta".

CONCLUZIE

80% din fora dumneavoastr de munc

crede c avei un profit mai mare dect n
realitate, iar 20% probabil cred c i minii.
2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

137, ntrebare-test: sunt pltit

corect?

Dac ai intervieva 1.700 de muncitori din toate segmen tele

industriei din Statele Unite i le-ai pune ntrebarea:
Considerai c suntei pltit corect?", ct de muli credei c ar
rspunde afirmativ? Ci vor spune Nu, merit mai muli
bani" ? Rspunsul s-ar putea s v uimeasc. Ceea ce vor
oamenii cu adevrat de la dumneavoastr este s tie c vei fi
corect.
Eu chiar am ntocmit acest studiu. i, dintre toi oamenii pe
care i-am ntrebat, doar trei au recunoscut c sunt mai prost
pltii! Ce doresc oamenii s tie n realitate este urmtorul
lucru : dac ei contribuie la succesul companiei, iar compania
produce mai muli bani, managementul va recunoate acest
lucru i va mpri din profit ? i vor primi mririle de salariu
cnd va fi momentul? i vor lua dividendele atunci cnd va
trebui? Din nou, principala lor ntrebare va fi: mi voi primi
partea cuvenit?".
 Adoptai principiul de a avea un program de distribuie
corect. Spunei-le oamenilor catul exist bani de mprit i
explicai-le cum ai fcut pentru a v;i d.i seama de acest lucru.
Spunei-le c i vor primi partea cuvenit.i, m<hl< n nt (< .11
li
2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

(jbTEM
M voi asigura c mi anun angajaii c vor fi
recompensai cu partea lor cuvenit. i m voi asigura
c acest lucru chiar se ntmpl". Scriei pe un cartona
de 10 x 15 cm aceast declaraie. Revedei-o din cnd n
cnd, pentru a v reaminti c partea cuvenit" este mai
important pentru angajai dect salariul n sine.

CONCLUZIE

Le putei repeta la nesfrit oamenilor despre

sistemul corect de plat, dar, atunci cnd
mprii banii, vor ti c suntei serios i vor
avea ncredere n dumneavoastr n viitor.

138. Ferii-v de
capcana vechimii

n trecut, tradiia mediului de afaceri american era ca fiecare

an petrecut n companie s aduc o mrire de salariu. Nu a luat
prea mult timp managementului pentru a afla c s-a nelat.
Acest lucru nu a dus la angajai mai productivi; nsemna numai
c petreceau mai mult timp ntr-un post. De ce ar merita bani
pentru acest lucru ? De ce s nu fie pltii oamenii dup
performan?
Atunci cnd un lan de magazine din Minneapolis a
ntmpinat dificulti deoarece plile lor erau mult prea mari
ca procent din vnzri, a fost nevoie s se fac nite schimbri
drastice. De-a lungul anilor, unii dintre angajaii lor cu vechime
primiser nenumrate mriri, care acum li se luau. Au fost
nevoii s nlocuiasc grila de salarizare cu un sistem de plat
pe or, cumulat cu un program de bonusuri. Acesta din urm
spunea c, atunci cnd existau vnzri i profit, oamenii i
primeau partea. Ferii-v s dai bani doar pentru c cineva a
petrecut prea mult ntr-un post. S-ar putea s fie cei mai
neproductivi oameni.
2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

TEM
.i----------------------------------- ---------------- j

O mai mare vechime nu nseamn mai mult;)

productivitate. Voi crea o meritocraie i voi plan oamenii
pe baza performanei, nu a longevitii". Scriei acest lucru
pe un cartona de 1 0 x S . Acum, creai un plan nou, care
s reflecte perfoi mana, nu vechimea la locul de munc.

CONCLUZIE

Tom Peters, faimos autor i consultant, este de

prere c 40% din salariul unei persoane ar
trebui s se bazeze pe bonusuri, evitndu-se
astfel capcana vechimii. Luai i dumneavoastr
n calcul acest sistem.
 139. Poziia i are
privilegiile
sale

V-ai simit vreodat vinovat de faptul c ai urmat sistemul

privat de afaceri din America i l-ai fcut s v plteasc? V-
ai simit vreodat vinovat pentru c avei o cas mai bun
dect a vecinului, mai muli bani dect cineva care lucreaz
pentru dumneavoastr sau o main mai bun ca a altcuiva?
Dac da, trebuie s v aducei aminte c o poziie ctigat are
privilegiile sale.
nc o dat, pentru a nelege acest principiu, lum exemplu
de la armata Statelor Unite. Pe msur ce oamenii nainteaz n
funcie, de la soldat la - probabil - sergent, locotenent, colonel
sau general, se bucur de mai multe privilegii. Au ns i mai
multe responsabiliti, griji i mai mult de lucru. Preedintele
Statelor Unite zboar cu Air Force One. Poziia are privilegiile
sale. Gndii-v la riscurile pe care vi le-ai asumat, investiiile
pe care le-ai fcut, orele pe care le-ai muncit, educaia pe care
v-ai strduit s o ctigai i multiplele ocazii n care
dumneavoastr ai muncit n timp ce alii se jucau. Ai pltit un
pre mare pentru succesul dumneavoastr i ar trebui s v
bucurai de el. Pur i simplu, amintii-v c poziia i are
privilegiile
 151 de idei eficiente pentru
motivarea a n ^ufti fi tvi

sale i, dac ai ctigat-o cinstit i legitim, bucurai-v de ea.

Dac oamenii sunt invidioi pe dumneavoastr, ai trebui s
v par ru pentru ei. Spunei-le c pot obine acest lucru
prin metoda tradiional: pot munci.

^TEM " ~~

PAPS (Poziia are privilegiile sale) nu este un

cuvnt cu patru litere." Scriei acest lucru pe un
cartona de 10 x 15 cm i recit ii1 data viitoare
cnd cineva ncearc s v fac s v simii vinovat
pentru ceea ce ai ctigat.

CONCLUZIE

Cnd v gndii la aceast idee, aducei-

v aminte c America este cea mai mare
ar liber din lume pentru c fiecare
brbat, femeie i copil are dreptul egal de
a fi inegal.
140. Dorii loialitate?
_______________________j ________________________________

Luati-v un cine!

Mult prea des, cei de pe poziiile de conducere cred c

angajaii trebuie s le fie loiali, pentru c li se ofer o slujb i
sunt pltii pentru ceea ce fac. Loialitatea este ceva ce se
ctig, nu ceva la care suntei ndreptit. O obinei oferind
att bazele, ct i cadrul necesar de-a lungul timpului.
Loialitatea trebuie ctigat. Nu exist alt cale de a o obine.
Atunci cnd eful lui Cindy a primit un mesaj de la aceasta,
a remarcat o not ataat: Dac doreti loialitate, ia-i un
cine. Eu muncesc pe bani". Primul su gnd a fost c aceasta
era o cerere pentru mai muli bani. O pltea prea puin pe
Cindy ? Cnd a discutat cu ea, au rs amndoi, deoarece era
vorba de o zical pe care o gsise i se gndise c l va face s
rd. Dar a scos n eviden ceva ce el nu va uita niciodat.
Oamenii au nevoie de bani pentru a-i cumpra lucrurile
necesare n via i, cnd nu reuii s-i pltii cum trebuie, nu
numai c le pierdei loialitatea, i pierdei i ca angajai.
 151 de idei eficiente pentru
motivarea a n ^ufti fi tvi

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Dac doreti loialitate,

ia-i un cine". Folosii acest cartona pentru a v aduce aminte
c oamenii ofer loialitate numai dac este ctigat. Ctigai-
o!

CONCLUZIE
Mult prea des, oamenii din poziii de conducere
TEM
doresc loialitate, n ciuda faptului c nu vor s
A
plteasc o sum adecvat de bani i s ofere

beneficiile materiale pe care oamenii le

^
merit.

-141. Tineti sub control

costurile

'
2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

Nu e uimitor cum cheltuielile suplimentare cresc perma -

nent, iar dumneavoastr pierdei din vedere nu numai c v
cost mai mult, dar i c ele consum un procent din ce n ce
mai mare din profit i venituri? Unul dintre lucrurile
inteligente pe care le fac managerii este s compare bunu rile
suplimentare, precum beneficiile materiale, asigurrile de
sntate i cele legate de fora de munc cu un procent din
vnzrile lor brute. n acest fel, putei ti care a fost
procentul luna trecut i putei urmri ca acesta s nu
creasc de la lun la lun. Este uor s nu v dai seama
atunci cnd aceste cheltuieli devin 2% din venitul brut, apoi
2,5%, apoi 3%, apoi 3,5%.
Toate cheltuielile, de la beneficii la chirie i salarii, trebuie
privite ca procente din vnzrile brute. Atunci cnd
vnzrile brute urc, avei mai muli bani pentru a investi n
beneficii. Cel mai important lucru este s avei grij la
scurgeri, deoarece acestea v vor scpa de sub control i v
vor afecta direct veniturile.
TEMA

Ai grij la acele scurgeri!" Scriei acest lucru pe un cartona

de 10 x 15 cm, pe care s l revedei lunar pentru a v aduce
aminte s calculai cheltuielile suplimentare ca procent din
valoarea brut a vnzrilor i s facei o comparaie lunar.
inei scurgerile" sub control i vei rmne cu mai muli
bani pentru investiii n aspectele-cheie: angajaii
dumneavoastr.

CONCLUZIE
Oamenii care spun c banii nu sunt importani ar trebui s
ncerce s se descurce fr ei. -142. Arat-
mi banii

Cuba Gooding Jr. a fcut cunoscut fraza Arat-mi banii!"

n filmul Jerry Maguire. Aceast filosofie poate fi amuzant,
dac dorii s folosii bani lichizi n anumite concursuri, n
planurile de beneficii sau pentru ansa ca oamenii s ctige
suplimentar. Gndii-v s luai nite bancnote mari - de
exemplu, 100 de dolari - i s le punei pe un panou; sau
ncuiai-le ntr-o cutie de sticl, dar lsai-le undeva unde le
poate vedea toat lumea. Exist ceva magic la acea hrtie verde
cu figura preedinilor pe ea!
n fiecare diminea, Mary Ann, coordonatorul de vnzri al
unei mari companii manufacturiere, lua un teanc de bani din
seif i, n timpul ntlnirii din diminea cu echipa de vnzri,
sttea i i numra metodic. Erau mai multe mii de dolari care
urmau s fie nmnai la sfritul lunii agenilor de vnzri
care se comportaser conform planului de beneficii al
companiei. Le arta banii" i le reamintea c bonusurile vor fi
pltite n data de 30 a acelei luni n bani lichizi, palpabili.
Planul a mers i toat lumea a ctigat ceva, unii chiar foarte
mult. Dar tuturor le-a plcut c ea le-a artat banii". i ghicii
ce s-a mai ntmplat? Vnzrile au crescut!
Arat-mi banii!" Scriei acest lucru pe un cartona pentru a v
aduce aminte c doar a face acest lucru poate fi motivant.

CONCLUZIE

Exist ceva aproape mistic i magic la bani,

iar s le artai banii" poate fi mai stimulativ
dect poate fi un cec. ncercai.

Comportament =
rezultate-

Managementul american continu s fac o mulime de

greeli. Una dintre cele mai grave este atunci cnd se
concentreaz pe activitate, i nu pe rezultatul pe care dorete
s-1 obin. Angajaii devin confuzi cnd primesc mesaje
contradictorii despre ceea ce vrea compania s realizeze -
atunci cnd, zi de zi, totul se refera la activiti i la ceea ce se
ntmpl n companie. Pierdem din vedere ceea ce vrem cu
adevrat s realizm. Cunoscutul consultant n management
Peter Drucker spunea : Scopul unei afaceri ar trebui s fie
cultivarea meninerii clienilor".
Atunci cnd discutm despre comportamentul pe care ai
dori s l aib angajaii dumneavoastr, gndii totul raportat
la rezultate i la ceea ce dorii cu adevrat s obinei, adic s-
1 servii pe client. elul nu este s-1 cucerii pe client astzi.
Probabil c deja ai fcut acest lucru. Obiectivul ar trebui s fie
s-1 facei pe acesta s se ntoarc i s v dea o alt ocazie de
a-i vinde i a-1 servi. Atunci cnd discutai despre ateptrile
avute de la angajai, gndii-v ntotdeauna la rezultatul final
pe care l ateptai i la motivul pentru care este acesta
important pentru clieni. Dac nu obinei repetarea afacerii,
v vei petrece tot timpul cutnd clieni noi, iar cheltuielile
dumneavoastr vor fi imense.
x-J TEM

P
,Activiti versus Rezultate ? Doresc rezultate." Scriei acest
lucru pe un cartona de 10 x 15 cm i reve- dei-1
ocazional pentru a v aduce aminte c, atunci cnd vei
discuta cu echipa despre activiti", ceea ce vei msura -
i aprecia - vor fi rezultatele.
 CONCLUZIE

Activitile ne fac s ne simim bine, dar

rezultatele ne aduc bani. Concentrai-v
asupra a ceea ce este important, i anume
s avei clieni care vor cumpra mereu.

144. Inc o dat: schimbati-

l
_________________________________________i____
pe eu" n noi"

Compania dumneavoastr este afectat de un virus grav

de individualism ? Exist o competiie intern pentru a
vedea ce persoan poate face mai mult i cum poate fiecare
s-1 ntreac pe cellalt? Dac da, acestea sunt caracteristici
foarte distructive, deoarece tim c succesul este un sport de
echip. Armata Statelor Unite a dovedit c munca n echip
trebuie s fie un el al tuturor pregtirilor i activitilor.
Dac nu lucrai n echip, pierdei o mare parte a forei de
munc.
 2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

Probabil c nu exist un exemplu mai bun de a-1 schimba

pe eu" n noi" dect s urmrii cursele NASCAR. Atunci
cnd o main este singur pe pist, este o provocare s
accelereze la vitez maxim. Dar cnd n spate apare o a doua
main i cele dou devin o echip, a doua main bag n
vitez i amndou accelereaz. Acest lucru a devenit att de
important, nct parteneriatele la NASCAR sunt eseniale.
Lucrul n echip este o necesitate. Chiar definiia lucrului n
echip - TEAM (Together Everyone Accomplishes Morc -
mpreun, toat lumea obine mai mult") - ar trebui s fie un
el al afacerii sau organizaiei dumneavoastr.Fii contient c
un grup de oameni care lucreaz mpreun nu nseamn o
echip. Aceasta se contureaz atunci cnd grupul las deoparte
nevoile individuale pentru cele ale echipei, iar echipa ajunge s
produc mai mult dect ar li fcut-o acelai grup de persoane.

TEM

Scriei pe un cartona de 10 x 15 : TEAM (Together

Everyone Accomplishes More - mpreun toi realizeaz
mai mult"). Folosii acest cartona sptmnal, pentru
a construi o echip, i nu pentru a crea angajai care
sunt performani individual.
 151 de idei eficiente pentru
motivarea a n ^ufti fi tvi

CONCLUZIE

elul este de a-l schimba pe eu" n noi" i

reprezint o provocare continu, de vreme
ce majoritatea oamenilor se gndesc la
Marea Treime (Eu cu mine i cu persoana
mea). Nu renunai niciodat la munca n
echip.
145. Propria dumneavoastr
definiie a succesului

Cum msurai dumneavoastr i oamenii pe care i condu -

cei succesul? Ce fel de element folosii pentru a defini
ctigul? Sunt multe metode, de la venitul brut pn la cota de
pia i la profitul net. Dar cel mai important este s avei un
el clar, definit i msurabil, un el pe care toat lumea l
cunoate i l poate nelege. Cum putei ti dac fundaul a
mutat mingea, dac nu exist liniile de teren, aglomerrile sau
poarta?
Cndva, John Paul Getty, arul" ieiului, era unul dintre
cei mai bogai oameni din lume. Atunci cnd a fost ntrebat:
Ct nseamn suficieni bani?", el a rspuns: Doar puin mai
mult". Adeseori, oamenii de afaceri urmeaz aceeai logic :
Avem nevoie de puin mai mult". Dar ei nu reuesc s arate
limita pe care s o vad toat lumea. Oamenii nu tiu ncotro
merg pentru c nimeni nu le-a comunicat direcia. Atunci cnd
definiia succesului nu este mprtit echipei, membrii ei nu
vor reui niciodat s savureze entuziasmul victoriei, nici
personal, nici profesional.
 151 de idei eficiente pentru
motivarea a n ^ufti fi tvi

Pn la urm, oamenii vor s cread c lucreaz pentru o

organizaie creia i pas de ei. Vor s se mplice ntr-un

efort mai nobil dect cel de a face bani. Vor s lase lumea
mai bun dect au gsit-o i doresc un sistem de evaluare,
astfel nct s tie cnd au ctigat.

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Care este

definiia noastr pentru succes ? Cum l msurm ?
Echipa mea tie care este acest el?". Acest car tona
ar trebui revzut sptmnal, pentru a fi sigur c ai
identificat un scop concret i c l-ai mprtit i
echipei.

CONCLUZIE
 Nu este nimic mai umilitor dect s i se
spun n mod constant: Avem nevoie de
puin mai mult", dar s nu tii
146.
obiectivul. Inspiraia
dumneavoastr =
efortul i oboseala lor

Efectul inspiraiei, entuziasmului i optimismului liderului

este minunat. La fel este i impactul cinismului i pesimis -
mului. Liderii care se plng i-i nvinovesc pe ceilali induc
acelai comportament n rndul colegilor lor. Nu vorbesc
despre acceptarea oarb a nechibzuinei organiza- ionale, a
performanei slabe sau a lipsei de competen, cu o atitudine
de genul: Cine, eu? ngrijorat?". Vorbesc despre o atitudine de
grup, care spune: Putem schimba lucrurile aici. Putem atinge
obiective minunate. Putem fi cei mai buni. Vom fi cei mai
buni!".
Dr. Robert Schuller spunea povestea a doisprezece oameni alei la ntmplare i adui n sala de conferine a companiei, crora
li s-a spus c au fost alei s rezolve o problem special. Li s-a spus c sunt speciali i c de aceea au fost selectai. Grupul s-a
pus pe treab. Inspiraia de a fi alei i povestea care le-a fost spus a egalat efortul lor i, pe scurt, ce credei c s-a ntmplat ?
Au rezolvat problema n mod eficient. Nu renunai niciodat la inspiraie, entuziasm i optimism. Optimismul permanent este
un multiplicator al forei.
308 | 151 de idei eficiente pentru motivarea ani><i/,tiih4

1
TEM

Puterea atitudinii pozitive este contagioas."

Scriei acest lucru pe un cartona de 10 x 15.
Revedei I n fiecare zi. Gndii-v s-1 punei ca
poster lng.l automatul de cafea, ca o inspiraie
pentru echipa dumneavoastr.

CONCLUZIE
 2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

inei minte zicala: Dac e s fie, atunci depinde

de mine". Iar acest lucru este extrem de adevrat

n cazul inspiraiei!
#
147. Tehnologia necesit_________

investitii 9

V-ai gndit vreodat c viitorul este locul n care v vei

petrece restul vieii? i v-a trecut prin cap c tehnologia aduce
schimbri la vitez maxim? Doar pentru a ine pasul trebuie
s monitorizai lucrurile douzeci i patru de ore pe zi, apte
zile pe sptmn. Simpla cercetare, pentru a vedea unde este
nevoie s investii pentru a menine o reputaie competitiv,
este o slujb n sine.
 O tipografie din Las Vegas merge pe filosofia c, de fiecare
dat cnd primete o pies nou de tehnologie, de la
calculator la pres, o verific imediat pentru a vedea dac este
mai bun dect cea folosit n acel moment. Dac va crete
productivitate i/sau calitatea muncii lor, cumpr imediat
acel echipament i l vnd pe cel vechi, chiar dac ar putea
avea doar cteva luni. Sunt ntotdeauna cumprtori deschii.
Morala? Aceast companie are reputaia c produce tiprituri
de calitate deosebit, fa de multe alte tipografii. ,i ce
comenzi primesc ca rezultat? Comenzi de cea mai bun
calitate, de la companii care sunt dispuse s plteasea mai
mult, pentru ( a tiu c aceast companie are cel mai bun e <
h i p a m e n t lin lume

Ce nseamn asta pentru echipa dumneavoastr ? I >.n i

suntei n top, i ei vor fi. i vor ti acest lucru i vch li inspirai
de el, deoarece i va deosebi de cei ce IUCUM/ pentru
concuren, aa cum se deosebete i compania
dumneavoastr.

TEM _______________

Stabilii un buget pentru investiiile n noi tehno logii.

Alctuii o echip care s monitorizeze acest lucru,
 2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

astfel nct s nu fie o munc pentru o singur

persoan. Pentru a ine minte acest principiu, scriei
pe un cartona de 10 x 15: Achiziionarea
tehnologiilor moderne duce la o afacere mai bun, la
profituri mai mari i angajai mai buni. Sprijin
aceast idee!".

CONCLUZIE

Henry Ford spunea: Dac avei nevoie de o

unealt i nu o cumprai, vei ajunge s
pltii pentru ea i s nu o folosii".
148. Ordonati-v ideile: astzi,
_______________________________________
mine i viitorul ndeprtat

S privim n viitor poate fi uneori copleitor. n termenii

managementului i productivitii, exist o veche zical:
Cum mnnci un elefant?". Rspunsul este: Bucat cu
bucat". Multe persoane spun c, mprind un proiect n mai
multe etape, oricine se poate descurca s-l ndeplineasc.
Un consultat extrem de respectat avea obiceiul s-i
copleeasc clienii. Fcea ceea ce numea el o analiz a
afacerii" i crea pentru ei o hart a drumurilor n viitor". Dar,
prea des, harta devenea att de copleitoare, nct oamenii pur
i simplu vroiau s renune.
Consultantul a nvat c metoda cea mai eficient de a le
prezenta ideile era s le prezinte n etape: Aici sunt lucrurile
pe care dorim s le facem astzi. Aici sunt lucrurile pe care
vom ncerca mine. i aici sunt lucrurile n care s-ar putea s
 2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

ne implicm n viitor". Fcnd acest lucru, oamenii gseau

ideile mai uor de digerat. Gndii-v s organizai ceea ce
dorii s facei ntr-un format pe care s-l putei ealona i s
nu v copleii oamenii.
 151 de idei eficiente pentru
motivarea a n ^ufti fi tvi

Cum mnnci un elefant? Bucat cu bucat". Scriei acest

lucru pe un cartona de 10 x 15 cm, pentru a v reaminti s nu
v copleii echipa cu idei noi i cu munc mult, ci s
mprii proiectul n buci digerabile".

CONCLUZIE
 Exist un avantaj ascuns n a vinde

viitorul", deoarece d oamenilor impresia

c avei o idee clar despre direcia n care

v ndreptai. Rezultatul este c vor fi plini

de speran, optimiti i stimulai pentru

viitor. 149. Cum s concediai

pe
-----cineva i s-l facei
s v mulumeasc 9

Una dintre cele mai neplcute sarcini pe care trebuie s le

ndeplineasc uneori un manager este s concedieze pe cineva.
Muli manageri s-au agitat toat noaptea i le-a venit ru
numai la gndul c trebuie s dea ochii cu un muncitor i s-l
concedieze. Dac ai experimentat acest tip de anxietate, atunci
ai demonstrat c suntei uman. Foarte bine pentru
dumneavoastr!
Atunci cnd Stan s-a angajat ntr-o companie care necesita o
profund interaciune cu clienii pentru a-i ajuta s-i identifice
i s-i rezolve problemele, a nceput imediat s se lupte cu
dificultile respective. Pe msur ce spta mnile treceau, el
tot ncerca, ns era dureros de evident c Stan nu era fcut
pentru aceast slujb. Cnd eful su a nceput s vorbeasc cu
el, au ajuns la rdcina problemei: Stan nu era o persoan
sociabil i nu voia s fac treaba care i se dduse. eful, foarte
nelept, l-a ncurajat s caute altceva de lucru i chiar l-a ajutat
s-i gseasc un loc de munc pe post de zidar. Stan i-a
mulumit.
 Atunci cnd tii c cineva nu se potrivete pe un poM i-i
permitei s rmn, facei ru att companiei, cat i
angajatului. Dai-i drumul s plece, dar ajutai-1 s nelc.n:,i
faptul c nu este potrivit. Acest lucru nu l face o persoan.l rea.
ncurajai-1 s mearg mai departe, deoarece altfel i va
distruge viitorul.

_______

Pe un cartona de 10 x 15 cm (mai avei?), scriei:

Lsai-i s plece, ncet, dar sigur. Ajutai organi zaia,
echipa i individul". Revedei acest cartona de fiecare
dat cnd v aflai n fata necesittii de a concedia pe
cineva.
CONCLUZIE

Indiferent de ct de tare ncercai, unii

oameni pur i simplu nu se vor integra n
organizaia dumneavoastr. Nu-i rnii
niciodat atunci cnd trebuie s plece din
companie.

 150. Aplauze:
lista dumneavoastr--------
cu lucruri de fcut

Dumneavoastr facei liste cu ce avei de fcut? Suntei o

persoan care dorete s aib o agend pe hrtie, n
calculator sau pe telefon? Atunci, realizai c lista dum -
neavoastr rareori este actualizat i c, de fiecare dat cnd
ndeplinii ceva, altceva apare s i ia locul. Vei fi vreodat
la zi? Gsii aceast list copleitoare i destul de
covritoare ?
Imaginai-v pentru un moment c ai fost ales pre-
edintele Statelor Unite. Cu siguran ai avea o list cu
lucruri de fcut, dei probabil c altcineva ar face-o pentru
dumneavoastr. Niciodat un preedinte nu este ales ca s
ne rezolve toate problemele, s termine cu ele, s sting
luminile i s plece acas. Preedintele nostru, la fel ca i
dumneavoastr, este ales s lucreze la problemele care apar
i la anumite proiecte, ceea ce pare a fi o treab fr sfrit.
Trebuie s fie o slujb incredibil de copleitoare, ca i a
noastr uneori.
 Gndii-v s v facei o list cu ce avei de fcut pentru o

sptmn sau o lun, poate chiar pentru un an, i s o

 316 | m151 de idei eficiente pentru
motivarea anfta/uiilnt

folosii ca un element de monitorizare. Uitai-v la ea i

analizai toate lucrurile pe care le-ai ndeplinit. S-ar pui c m s
observai c lista i face efectul i c poate fi un impui-, pentru
toate lucrurile pe care urmeaz s le facei. V \ .1 schimba
atitudinea i v va determina s privii spre viii01 cu un
zmbet care i va inspira pe toi cei din jur. Punei v.l angajaii
s fac acelai lucru. n realitate, ofer chiai inspiraie.

De fcut i am fcut" Scriei acest lucru pe un cartona

de 10 x 15. De acum, revizuii n fiecare lun lista cu
am fcut", ca s vedei ct de multe ai realizat.
Cerei-le tuturor angajailor s fac la fel.

CONCLUZIE

Lista cu lucruri fcute este un lucru necesar

pentru management, pentru c rareori vei
primi felicitri de la altcineva dect de la
dumneavoastr i va trebui s nvai arta
autofelicitrilor. Oferii-v o rund de
aplauze.
151, Cumprai-mi crile
i folosii-le!

Felicitri! Dac ai trecut prin toate cele 151 de idei, sper c

ai identificat cele mai importante trei, cinci sau zece idei pe
care ar trebui s ncepei s le punei n practic chiar de astzi,
dar mai exist un pas esenial pe care trebuie s-1 facei dac
dorii s obinei maximumul de la aceast carte.
Cumprai un exemplar pentru fiecare dintre angajaii
dumneavoastr. S-ar putea s i impulsionai s-i aleag
primele trei, cinci sau zece idei i, ca grup, s decidei care
dintre acestea v vor aduce cele mai multe beneficii n cel mai
scurt timp, cu cel mai puin efort, ncepnd chiar de acum.
Dac vedei crile i ideile ca pe o investiie, vei dori s le
cumprai pentru toi oamenii dumneavoastr. Este un pre
mic de pltit, deoarece o idee eficient poate aduce mult mai
mult ctig.
 2 2 2 | 151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^

TEM

Bine, ai creat suficiente cartonae de 10 x 15. Acum facei trei

lucruri cu ele:
1. Alegei cteva idei specifice s le implementai.
2. Transformai-le n concursuri, campanii sau competiii.
3. Distrai-v, implementnd cteva idei eficiente care vor
aduce rezultate rapide.

CONCLUZIE

inei minte c, dei investii o singur dat ntr-o carte,

vei folosi ideile eficiente ntotdeauna. Gn- dii-v
la acest lucru ca la deschiderea unui mic depozit la
care primii dobnd zilnic. Index

A
Abordarea gen bufet de salat"
A cere opiniile altora 248 A ti ce fa de beneficii i pli 135-
vrea personalul 25-26 A v conecta -136
cu angajaii cu mintea, inima i
Acceptare, rolul ~ n a-i motiva
sufletul 59 AAM 161
pe alii 115 Activiti,
importana -19 Afacere de familie
255 Afacere, acionai asupra - 17,
 183
Aplicant,
ntrebri de interviu pentru - 96
vnzarea postului ctre ~ 9^
-96
Artai-le angajailor c;l v;l pas
23, 237-238 Ascultare, obiceiul
47 Ash, Mary Kay 2 1 , S I . >,\\
Ateptrile angajailor 44
Atragerea celor mai buni angajai
93-94
B
Bani, Arat-mi banii" 299 Barnum,
PT 119 Beneficii suplimentare 263
C
Care este atracia companiei
dumneavoastr 29-30 Carlzon,
Jan 121 Ctigarea loialitii 295-
296 Cele mai bune practici, modele
ale ~ 34 Churchill, Winston 261
Comentarii negative, consecine
ale ~ 182-183 Companiile
japoneze i servirea
clientului 35 Complimente 151
Comunicare, o abordare diferit a -
22

1Concedierea ca
proces 79
ca un pas pozitiv 313-314
fapte care decurg din - 151-
-152
Concediere fr avertizare 266-
-267
Consilieri i consultani 158
Creativitatea angajatului 158
Credin, valoare i principii 51
Critic constructiv 275 Cum
nva oamenii detepi
191-192 Curaj vcvsus
conformitate 131
D
DARN 126
Date, notai-v ~ legate de anga-
jaii importani 240 De ce marii
conductori nu judec 119-120
Decizii etice 173 Dezumanizare"
n afaceri 125 Diferene ntre
angajai 74 Discriminare la
angajare 91 Disney World 41
Drepturi egale 155 Drucker Peter
301
E
Echip, investii n ~ 99-100
Edison, Thomas 33 Efectul de
replic al inspiraiei liderului 307
Incit'\
Ego, lsai-v ~ deoparte 57
Eisenhower Dwight 245
Evaluarea performanei anuale
265
Evaluarea performanelor i me
moria selectiv 107-108 Executare
excelent 243 Exercitarea
conducerii 129-130 Experienele
altor oameni (EAO) 191
F
Facei mai mult dect s plim-
bai vorba" 133 Finanele
companiei 287 FMSI 231
For de munc, probleme care
distrag atenia 45-46
G
Galt Stanley 131 General Motors
153 Getty, John Paul 305
Goodyear 131
H
Helmstetter, Shad, Dr. 281
Henning, Mike 255
I
IBM 253
Idei, implementarea ~ n etape
311
Ignorant eti atunci cnd
ncepi

s nvei, a fi - 195 Implicarea angajailor
122 Individualism 303 Informaia nseamn
putere 121 Interviu, ntrebri pentru apli-
cant 96 Investii
n clieni 101 n echip 99 n
dumnevoastr 97 n oameni 83
mprirea profitului 285-286 mputernicire
adevrat 230 ncercai s fii corect" 241
ntrebarea DE CE" 53 i Direcia muncii 54
i politicile corporatiste 54
J leciile importante 63-64 Prietenia cu
James William 124, 141, 245 Jerry Maguire
299 Judector, fii un ~ nelept 250- -251
K
Kaizen 17-19, 189, 199 Keyoka 213-214
Kopmeyer, Kop 97, 247-248 Kroc, Ray 65
L
Laud, cnd este cazul 6l
Lecii nvate din greeli 33, 191
Legea falimentului 23 Lista necesitilor"
81-82 Lista cu lucruri de fcut 82 Lista de
verificare pentru eficien 197
M Relaii cu clienii, pe termen
Maica Tereza 49
Malden Mills Manufacturing,
compania 237 Manager de Relaii cu
Clienii
(MRC) 41-42 Manager de tipul SE
POATE"
113-114 McDonald's 33, 65, 75, 148
Mcntlniri 221 Mediu emoional 142 Mesajul
eu", fatal 57-58 Motivare versus inspiraie
112 Motivaii, trei tipuri de ~ 111 MVPM
(M vnd pe mine nsumi) 21
N
NASA 205
National Speakers Association
196, 217 Negativism 273, 281 Nevoi
emoionale ale angajailor 125 Nu exist
corect" 109
O TEAM 304
Index
Obstacole i resurse 67 Operaiunea Parte
corecta" 270 Opiuni pentru beneficii i plat
107
Panoul de onoare 203-204 Pstrarea leciilor
importante 63- -64
Perot, H. Ross 153 Persona non grata 227
Peters, Tom 292 Plan de beneficii 50-25-25
283 Plecri ale personalului 199-200 Politica
uilor deschise 251-252 Povestirea ca mod de
a pstra
angajaii 105-106 Prima impresie a unui nou
angajat 119-120 Principiile lucrului n echip
38 Principiul judectorului nelept" 249-250
Principiul OELM 173 Privilegiile poziiei 293
Probleme personale 259
Ranchiun,
a depi ~ 271-272 a purta - 179, 271
Rspuns pozitiv 127 Recompense financiare
23, 242
Regula 80-20 225-226 Reguli versus repere
149 Relaia cu dumneavoast i i I l -172
lung 42 Repetiiile i mesajele" dl im
neavoastr 31-32 Respect prin
consecven 16c) -170
Rezultate, gndii-v la ~ 301 Robert, Cavitt
217
S
Srbtorii performana 127 Satisfacia,
srutul morii 209 Sears, Roebuck 167, 287
Secret, a ine un 175-176 Servirea clientului
35 Standarde i ateptri ale angajailor 87
ale companiei 137 Stone, W Clement 25, 259
Susinere pozitiv 105
ansele de a avea succes ale
angajatului 85 ef, fii un ~ exigent 39
tie-tot, nu fii un ~ 143 tiri negative 141
T
Tehnologie, investiii n ~ 30
9T Y

Yates, Robert
eluri comune
91 Z
117 V
Ziglar, Zig 10
Vnarea simptomelor 193
Volum neechilibrat de
munc 185
1
S
C A R I E R
IIpppo
v,J L,,,.,uirj Vimu-iii* t,., ,. i v,,,,,]

PERFORMANTE
^ PRACTIC
au aprut:

Shaun Belding - Cum s faci fa unui ef dificil

Arthur H. Bell - Gestionarea conflictelor n organizaii. Tehnici
de neutralizare a agresivitii verbale Roland Labregere -
Managerul nceptor. Ghid de reuit n noul post
Julie Jansen - Managementul carierei. Ghid practic Harry Beckwith
- Ce doresc clienii notri. Ghid pentru
dezvoltarea afacerii Mark Eppler - Capcanele
managementului. Soluii pentru
a transforma eecul n victorie Jerry R. Wilson - 151 de idei
eficiente pentru motivarea angajailorwww.polirom.ro
 Redactor : Diana Soare Coperta: Carmen Parii Tehnoredactor: Luminia Modoranu

Bun de tipar: iulie 2007. Aprut: 2007 Editura Polirom, B-dul Carol I nr. 4 P.O. Box 266 700506, Iai, Tel. & Fax:
(0232) 21.41.00; (0232) 21.41.11; (0232)21.74.40 (difuzare); E-mail: office@polirom.ro Bucureti, B-dul I.C.
Brtianu nr. 6, et. 7, ap. 33, O.P. 37 P.O. Box 1-728, 030174 Tel.: (021) 31389.78; E-mail:
office.bucuresti@polirom.ro

Tipografia SC. PRINT MULTICOLOR S.R.L. Iai str. Bucium nr. 34, Iai, 700265 tel. 0232-211225, 236388, fax. 0232-
21125
2
 C A R I E R
V 1 1 J C -J C j I V 1
PERFORMANTE
P RAC T I C
Dac angajaii sunt motivai, ansele de succes ale afacerii
cresc. V confruntai cu o productivitate sczut, cu
venituri prea mici sau clieni nemulumii? Poate c nu ai
fcut o selecie adecvat a personalului, poate c nu v-ai
instruit bine oamenii sau nu i-ai stimulat suficient. Nu
trebuie nici s-i concediai, nici s le mrii nejustificat
salariul. Este de ajuns s citii cele 151 de idei eficiente pentru
motivarea angajailor propuse de Jerry R. Wilson i vei obine
rezultate uimitoare.

Un mod mai bun de a gndi, simi i aciona * Lucrul n echip

Cea mai mare greeal pe care o fac managerii cnd critic
Cum nva oamenii detepi Trebuie s tii c nu tii
Consecvena Profesor, predicator, antrenor sau psiholog?
Vechea nelepciune chinezeasc inei sub control costurile

ISBN 978-973-46-0746-4
Editura POLIROM
99789734607464
7 8 9 7 3 4 607464
www.polirom.ro