UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE

TECAMACHALCO
Mecatrnica rea Automatizacin

NEGOCIACIN EMPRESARIAL.

ANTOLOGA.

Docente: Lic. Mara de Lourdes Cruz Lpez.

Alumno: Jos Bazn Valle.

Grado: 10 Grupo: A
 INTRODUCCIN.

La negociacin es un proceso dinmico de comunicacin, verbal o no verbal, entre

dos o ms partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la
comunicacin entre las partes en discrepancias que buscan llegar a un resultado
mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto de preocupacin mutua, por el que
las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conductas, buscan
ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus
intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de
resolucin alternativa de conflictos.

Segn Soler, la negociacin es un proceso de intercambio de informacin y

concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio. En este sentido,
la negociacin es un proceso en donde dos o ms partes tratan de obtener ventajas,
a expensas de la otra parte, a pesar de que la victoria no produzca un resultado
satisfactorio para ambos. En este sentido existen muchas razones para Negociar,
pero se pudieran establecer dentro de las ms importantes, dentro de una empresa
para resolver un conflicto, las siguientes:

Cuando existe interdependencia. Las partes deben cooperar para lograr sus
metas y satisfacer sus necesidades.
Cuando las partes pueden influirse mutuamente; realizar o prevenir acciones
para recompensar o daar.
Cuando hay presin por plazos y tiempo limitado.
Cuando las alternativas a la negociacin no parecen viables o tan deseables
como un arreglo entre las partes.
Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.
Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.
Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente
incompatibles.

Por lo tanto, la negociacin se basa en la idea de que las partes implicadas

defiendan sus intereses, donde comparten un inters comn por encontrar una
solucin negociadora, en el que esta suele usarse cuando los objetivos o intereses
de las personas en conflicto son mutuamente excluyentes, por lo que no se puede
hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que hay que negociar; es decir,
que ambas partes logren llegar a algn tipo de acuerdo equilibrado y que los
involucrados consideren aceptable. (Amaya, 2009).
 FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN.

Factores de la negociacin.

En toda negociacin empresarial inciden factores de diferentes tipos, cuyo

aprovechamiento implica ventajas o desventajas.

Factores internos de la negociacin

Factores externos de la negociacin.
Otros.

FACTORES INTERNOS DE LA NEGOCIACIN

HABILIDAD SOCIAL

Las habilidades sociales son un conjunto de conductas emitidas por un individuo,

en un contexto interpersonal, que expresa los sentimientos, actitudes, deseos,
opiniones o derechos de ese individuo de un modo adecuado a la situacin,
respetando esas conductas en los dems y que generalmente, resuelve los
problemas inmediatos de la situacin mientras minimiza la probabilidad de futuros
problemas.

CARACTERISTICAS
Las habilidades sociales se han convertido, casi, en
una necesidad para crecer personal y
profesionalmente. Las habilidades sociales son ms
laboradas en el mundo del trabajo, y que suelen
inclinar la balanza a favor del rendimiento y eficiencia
del trabajador.
Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del
cambio, resolucin de conflictos, establecimiento de
vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de
equipo.

Un claro ejemplo de habilidades sociales es la buena comunicacin con los dems,

esto es algo necesario, ya que a travs de ella nos manifestamos con nuestras
necesidades, sentimientos y deseos.
DIALOGAR (EMPATA)

Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin hacia el

servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensin social; (GOLEMAN)

La Empata es se esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras

personas. En tanto que en un proceso de negociacin se demande que tenga la
necesaria capacidad de Controlar las emociones, se le pide simultneamente que
sea un receptor idneo del sentir de los dems.

La negociacin es un catalizador del sentir de las personas

que trabajan en el desarrollo de la Estrategia, y para cumplir
apropiadamente con esta funcin vital debe ser capaz de
buscar a profundidad, aplicadamente, las causas y la
naturaleza de lo que sienten los dems. Le es imperativo
llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido
que trate de comprenderlos hasta el punto exacto en que
se tornen verdaderamente incomprensibles y le es
demandado que los tome en cuenta de forma personal, como uno ms de los
justificativos que orientan su accin.

Si en la negociacin no se puede sintonizar apropiadamente con el sentir de los

dems, entonces est incapacitado de aprovechar las energas que emergen, de
hecho se convierte en un receptor de sos que los ingenieros llaman tontos,
muertos. Un receptor de sos jams puede emitir nada.

El camino aqu es evidentemente de doble va: si no hay Empata no hay

aprovechamiento de energa. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la
negociacin.
Identificarse con el sentir de los dems es, por otra parte, el punto fundamental de
inicio para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la
Empata busca la preservacin de los estados si ello no conduce a beneficio. La
enorme diferencia radica en que la identificacin con el sentir de los dems le
permite a la negociacin abordar el cambio de estado o la solucin del problema
desde la raz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado indispensable
de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia dado que se ha
presentado la Empata. Los cambios o soluciones desde un estado de Empata
siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor destino, porque son cambios que
estn apropiadamente sensibilizados.
La empata es la capacidad de un ser humano de entender las situaciones que est
viviendo o lo que siente otra persona y ponerse en su lugar. Tambin es la
capacidad para establecer buen clima de relaciones interpersonales.
INTUICIN
La intuicin es la capacidad que tienen algunas personas de anticipar ideas,
sentimientos, o acontecimientos que puedan ocurrir
La intuicin es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos
desarrollamos ni usamos convenientemente.

Muchos negociadores creen que son

capaces de distinguir entre las situaciones
en las que se puede confiar en la intuicin
y aqullas en las que, por el contrario, se
exige un pensamiento ms profundo
pero con frecuencia estn equivocadas.
La mayora de nosotros confiamos en
nuestra intuicin ms de lo que la realidad
aconseja.

La INTUICIN es FUNDAMENTAL: nos proporciona informacin adicional que no

se puede ubicar en ninguna categora lgica pero es informacin valiosa al fin que
nos ayuda a tomar mejores decisiones

FACTORES EXTERNOS DE LA NEGOCIACIN.

INFORMACIN

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen

considerable de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es conocida
de antemano son hiptesis (pronsticos probables) que habr que contrastar y
corregir durante las primeras etapas de la negociacin.

As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos de

la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera
conocimiento de todos los hechos, partira de la posicin lmite del oponente y
rechazara cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una informacin plena, y esto
es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin
actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el
acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de
su situacin financiera, su reputacin como negociador (duro, blando, etc.), si tiene
problemas internos, cmo toma las decisiones (rpido, despacio,
impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a dar
a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las
informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una negociacin.
As, brindar a la otra parte una informacin seleccionada ser lo que defina sus
expectativas en la direccin correcta.
La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar informacin
que a comunicarla. (Carrin, 2007).

CULTURA

En el caso de las negociaciones que se realizan entre personas de diferentes zonas

del pas, o incluso de diferentes pases, se debe tener acceso inicialmente a la
informacin relativa a la cultura de estas personas, a fin de evitar caer en situaciones
que puedan ser perjudiciales en nuestro cometido de obtener un beneficio.

EL TIEMPO

El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si podemos

manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas.
Caben dos posibilidades al respecto:

a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador

occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruccin era
negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en una
semana de estada en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por
importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a
encargarse de su pasaje areo de regreso. El equipo japons, enterado de la fecha
de regreso, pudo manejar el factor tiempo segn sus propios intereses. El
empresario occidental vio pasar da tras da, ocupado en organizadas visitas
tursticas a la fbrica, comidas en restaurantes tpicos, tours por la ciudad y
reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Solo el ltimo da, ya camino
al aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue enfrentado a un contrato
preparado en el que se haban consignado las distintas condiciones de la operacin.
Ante la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y, adems, de no firmar el
contrato- suscribi el contrato tipo preparado por los negociadores japoneses tal
como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado
sobre la importancia del factor tiempo, habra podido negociar mejor distribuyendo
los das de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos
casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado
la oportunidad de nuestras acciones.

b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y

otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta
agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de
la negociacin. En otras palabras, la contraparte puede esperar una eleccin, una
campaa periodstica o un nuevo arancel para posicionarse mejor.

Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de bao o shorts, hasta

que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la
opcin de un vendedor, dejndolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del
tiempo favorece al comprador.
La demanda de ltimo minuto. Esta tctica se presenta cuando las partes han
terminado una larga y agotadora negociacin, estn por suscribir el contrato final y
surge una demanda pequea de poca importancia: Es algo pequeo pero no
podemos dejar de mencionarlo. En las negociaciones con los pases de Europa del
Este esta tctica era usual.

Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo

italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrcolas ha
logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia tcnica,
condiciones y garantas, pero casi al final el jefe de la contraparte, el equipo
negociador hngaro, recibe una llamada de ltimo minuto en la que su gobierno
exige que el 60% del contrato se pague va comercio compensado
Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:

a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o
b) aceptar esta nueva condicin a un alto costo.

Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr

concesiones del contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos.
Debemos tomar en cuenta las caractersticas de cada pueblo al evaluar esta tctica.
Lo que para una cultura es demora y espera injustificada puede ser habitual para
otra. As, si estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos de retraso a una
reunin, nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se
pierde una cita a los quince minutos de retraso; en el Per o en Colombia estamos
an en hora con treinta minutos de retraso si se trata del sector privado, mientras
en el sector pblico se nos puede hacer esperar una hora. Ni qu decir de
actividades sociales, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente
aceptables. (Flint, 2004)
GRADO DE DOMINIO

Crozier y Firedberg, explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o

grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales
e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de
intercambio sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definicin de Weber
resulta ms convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un
individuo de hacer que otra persona realice una determinada accin, que no habra
accedido de no mediar la influencia del primero.
Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:

a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder

entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos, dotados
de poder por la ley o por la accin como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo

psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como
puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para
demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades
por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente,
porque ste le pagar un determinado precio.
Caractersticas del poder:
1.- El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

2.- Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus

desaparecer.
3.- Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4.- El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces

costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la
contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.

5.- El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como

poderosa.

6.- En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que
enfrentar stress, tensiones.
7.- El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y
brusquedad.
ENTORNO

Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir
a nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es
tambin beneficioso para l.

Una tcnica para lograr lo anterior es la empata, tratar de ponerse en el status del
oponente. Contribuir a la persuasin el ambiente fsico en el que se desarrolla la
negociacin, factores como el lugar en el que se negocia, la disposicin de
mobiliario, la temperatura ambiente

Por lo que respecta a la posicin del mobiliario, puede contribuir a dar una sensacin
de respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los
interlocutores tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno de los
interlocutores utiliza un silln (o se encuentra en una posicin ms elevada que el
resto), contribuir a dar una sensacin de superioridad.

El lugar en el que se desarrolla la negociacin puede ser tambin muy influyente.

Existen tres ambientes donde se puede realizar la negociacin: que se negocie en
nuestro terreno (en tal caso se nos confiere la posicin de anfitriones), que se haga
en terreno contrario, o que se realice en un lugar neutral.

OTROS.
ECONMICO
Solvencia econmica del cliente, el costo del producto que se est ofreciendo y las
necesidades del cliente.
SOCIAL

Este entorno abarca los criterios de cada persona, el ambiente en el cual estn
desarrollando la negociacin.
POLTICO

Este entorno se enfoca ms en una manera ms apropiada o correcta de negociar,

es decir, en este factor influye mucho la burocracia y la moralidad para exponer los
puntos a negociar.
 ESTILOS DE NEGOCIACIN.
Existen diversos tipos estilos de negociacin, estos se muestran a continuacin.
NEGOCIACIN COLABORATIVA

Es aquella en la que se contrapone la negociacin basada en posiciones a otra

basada en intereses, Soler seala que esta negociacin se divide en distintas
etapas:

1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las
mismas, una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los
mtodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas y el objetivo es generar
posibilidades de solucin sobre
la base de los intereses y no de
las posiciones.
2. Encontrar standards o
criterios objetivos a fin de
delimitar el campo de
negociacin; buscar la mejor
alternativa al acuerdo
negociado, la cual importa un
lmite subjetivo que obliga a
cada participante a reflexionar
sobre qu va a hacer en el
supuesto de levantarse de la mesa de negociacin.

3. Ampliado el campo de la negociacin y establecidos lo lmites objetivos y

subjetivos, se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo
cada parte recurrir a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte
obtiene, debe estar por encima de esa alternativa para que la negociacin sea
ventajosa. Este tipo de negociacin, tambin se le llama cooperativa, en ella se
tratan de identificar los intereses reales de las partes, conciliando los comunes, si
todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la solucin no puede surgir "a
expensas de...". Ambos participantes buscan una solucin lo ms
satisfactoriamente posible para cada uno de ellos, en primer lugar, explorando
juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno para que el conflicto se
resuelva por la simple mejora de la comunicacin o de lo contrario, identificando y
creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el menor costo
posible para la otra, o eventualmente sin ningn costo, para ello, es indispensable
tener en cuenta la diferencia existente entre posicin e inters.

NEGOCIACIN COMPETITIVA

Es aquella en la cual el negociador trata

de ganar a cualquier precio; en general, el
papel que desempea el abogado que
trata de obtener el mximo de satisfaccin
para su cliente, en este esquema, si una
parte gana, la otra necesariamente
pierde. El principio que la orienta, es el de
obtener la mxima ganancia o
satisfaccin posible para una de las
partes, sin importar cul sea el sacrificio o
costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la negociacin, es una
estrategia basada en la defensa de la propia posicin, donde las demandas inciales
del negociador exceden ampliamente, incluso su mejor expectativa real para
resolver la disputa.

Es un proceso ms simple que el correspondiente a una negociacin colaboradora

y por eso se recurre a l cuando sta no es posible por falta de tiempo o de voluntad
de una o ambas partes, en general, este tipo de negociacin tiende a provocar una
escalada del conflicto antes que su resolucin y en muchos casos se convierte en
un proceso que conduce a irritaciones cuyas consecuencias pueden ser mucho peor
que los beneficios obtenidos por una pequea transaccin. A esta negociacin
tambin se le ha llamado negociacin de fuerza, dado que se basa en el poder,
entendido ste como un fenmeno que se presenta en la mente de los sujetos que
participan de una negociacin.

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos

individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de
medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener
que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto.

Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que es la capacidad de un individuo de

hacer que otra persona realice una determinada accin, a la que no habra accedido
de no mediar la influencia del primero. Las fuentes del poder son mltiples. Segn
su origen, pueden ser:
a) Institucionales: la Ley y la jerarqua, que distribuyen el poder entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin; los grupos dotados
de poder por la ley o por la accin, como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo

psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como
puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para
demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades

por dinero. (Amaya, 2009).

NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA O COLABORATIVA

La negociacin distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se traduce

inmediatamente en prdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. De
all su tipo de suma cero y su denominacin: ganar-perder.
En la negociacin distributiva se maximiza el beneficio individual.
La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad,
tenacidad, cierto tipo de engao y tcticas afines.

El rango de negociacin se establece entre los valores de reserva de ambas partes.

El valor de reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido
ms por sus siglas, BATNA), y es dinmico. Por ello, el valor de reserva de la
contraparte debe evaluarse antes del proceso, y luego revaluarse constantemente
durante el proceso. Mejoramos nuestro poder de negociacin al mejorar nuestras
alternativas (BATNA); en ningn caso, debemos llegar a un acuerdo inferior al
BATNA.

Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociacin, es ventajoso efectuar

la primera oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de negociacin,
conviene que la primera oferta la haga la contraparte, o hacerla nosotros pero con
una oferta extrema y flexible.
Hay que tratar de variar la percepcin que tiene la contraparte sobre el rango de
negociacin mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un
patrn de concesin o apelando a la persuasin mediante argumentos. Deben
anticiparse los argumentos y juego de roles de la contraparte mediante simulaciones
y tener contraargumentos listos.
Se puede hacer uso de declaraciones pblicas (commitments), pero debe tenerse
en cuenta que para que stas sean efectivas deben ser: verosmiles, visibles e
irreversibles. Como tctica, los commitments persiguen modificar el rango de la
zona de posible acuerdo de la contraparte y reducir sus expectativas.

NEGOCIACIN RAZONADA

Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicacin y la voluntad de

arribar a un acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores
y los objetivos de cada una.
NEGOCIACIN TRADICIONAL

Bsicamente, es un proceso de regateo en el cual el nfasis se pone

exclusivamente en el reparto de aquello que se negocia, es presupuesto de este
modo de negociacin, que lo que uno
gana lo pierde el otro. En fin, existe una
gama de negociaciones que exponen
un abanico de acciones para aplicar en
determinados conflictos existentes en
las empresas, por tanto, el xito de una
negociacin es muy difcil de precisar
porque depende de las estrategias que
aplique cada parte y del cumplimiento
efectivo, coherente y orgnico de las
etapas de negociacin relacionadas
con la preparacin, ejecucin y cierre.
Sin embargo, el tipo de negociacin que utilice la Empresa va a depender en gran
parte del tipo conflicto generado en ella y de los intereses que lo propiciaron. Pero
no solo deben recurrir en un proceso de negociacin al tipo de sino tambin deben
estar muy atentos a las tcticas de negociacin.

ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LA NEGOCIACIN.

PERSONALES
Caractersticas de la personalidad

En muchos mbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia pero

casi nunca en un nivel tan alto como en una negociacin Estamos de acuerdo?
Por ms que existan distintos tipos de inteligencia, una negociacin a favor siempre
es un resultado especial, nada comparable con otras labores. En ella se deben
poner en funcionamiento muchas capacidades del ser humano.

A continuacin se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe

contar un buen negociador:

Carisma.- Implicacin (tambin conocida como carisma). Aptitud para obtener el

compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido
a su trabajo y motivndoles para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de
negocio surgen de individuos en solitario, su xito radica en la capacidad del
emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.

Audacia.- Del latn audaca, la audacia es el atrevimiento o la osada. El trmino

puede referirse a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por
ejemplo: No tuve la audacia de decirle lo que se merece, Si Ramiro est a salvo,
es gracias a la audacia de los rescatistas, El joven delantero tuvo audacia y pidi
la pelota en todo momento.
La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto
positivo, la audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que,
pese a las posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta para
alcanzar la audiencia la persona debe tener caractersticas esenciales como las
siguientes:
Dinmica: ser hbiles para expresarse, saber cundo callar, saber cundo
hablar.
Capacidad de persuasin: es la capacidad de convencimiento.
Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la
negociacin sea por dinero por si necesitas recordar cifras.
Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el dems
Velocidad para responder y pensar.
Pensar con lgica.
Demostrar que sabemos as no sepamos mucho.

COMUNICACIN.

Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando los canales

adecuados y ofreciendo informacin concreta que refrende sus observaciones y
conclusiones. La mayora de emprendedores son buenos comunicadores, en el
sentido de que son capaces de transmitir su idea de negocios a otros, pero la
capacidad de comunicacin debe contemplar tambin el sentido opuesto.

Delegacin. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la

informacin y los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir as sus
objetivos. El perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos emprendedores a
impedir que sus colegas y subordinados colaboren realmente en sus proyectos. Y
es que delegar implica desprenderse de la ejecucin de pequeas partes, pero no
de la responsabilidad ltima.

Respeto. Las relaciones de colaboracin duradera se caracterizan por un gran

respeto por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o
aceptacin de lo diferente. Mucho menos, consiste en la utilizacin mutua de los
recursos ajenos. Se trata de un
Manejo de la inteligencia emocional
Segn Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes
habilidades:

a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoracin

adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo;

b) Habilidad 2.Autorregulacin: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptacin

e innovacin;
c) Habilidad 3. Motivacin: Motivacin de logro, compromiso e iniciativa y optimismo;

d) Habilidad 4. Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems,

orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensin
social; y

e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicacin, liderazgo,

canalizacin del cambio, resolucin de conflictos, establecimiento de vnculos,
colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo

La comunicacin es un medio del cual dos o ms personas pueden intercambiar

frases a travs de un proceso en el cual se ven relacionados el emisor que es la
persona que enva el mensaje, el receptor que es la persona que lo recibe y que a
su vez se vuelve emisor, el cual lo mandan a travs de un canal por medio de
cdigos.

En el mbito industrial la comunicacin que se transmite de cuatro manera que

veremos a continuacin.
El modelo de estilos de comunicacin de Morganthau, est basado en
comportamientos externos que son observables durante el proceso de
comunicacin y no en personalidades.

Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicacin, que determinan

cmo interactuamos por otras personas, as en cmo nos perciben.

El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad

que mostramos.

Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un

intercambio personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone
para mantener la relacin, es lo opuesto para cumplir el objetivo.
La manera ms fcil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan
directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano.
Hablan en trminos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de
vista. En un extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y
abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son, ambos, comunicadores
asertivos.
Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican
generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y
usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores
analticos y relacionadores son comunicadores no-asertivos.

En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles estn orientados

a la gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.

Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y

responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos
con estas personas, es fcil detectar su estado de nimo. Los Relacionadores y los
Persuasivos son comunicadores sensibles.

Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fros y calculadores

al comunicarse. La relacin no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los
Analticos y Directivos son comunicadores insensibles.
En resumen, las distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin son:

Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable

Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta
Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso
Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociacin, al entender en que estilo se

comunica preferentemente nuestra contraparte podremos ms fcilmente llegar a
entender el inters detrs de su posicin con la finalidad de llegar a una solucin
ganar-ganar.
PROCESO DELA NEGOCIACIN.
Pre-negociacin.

La base principal de esta fase es empezar a conocer cul es el verdadero inters

detrs de la posicin de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las
partes con mucha creatividad hasta que se llegue al inters real. En esa fase se
escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin
comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas. Qu pasara
si?, Cules seran los puntos a ceder? La crtica de ideas no se recomienda en
esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir.
Negociacin gruesa.
Es tpico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan la
mayor parte de los puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y en
la siguiente fase ya no se concede prcticamente nada se trata de conseguir los
puntos finos. Esta no es una regla general, sin embargo hay quienes toman la
estrategia contraria dan pocos puntos al principio y cambian al final.
Negociacin fina.

Esta es la fase de los pequeos detalles que hacen que se d o no la negociacin,

de esta fase depende si fue eficaz la negociacin o no.
- Se recomienda se cheque a detalle
- Revisin de abogados de ambas partes
- Negociar los puntos ms difciles
- No presionarse
- Llegar a un acuerdo preliminar
Post-negociacin.

Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalizacin. Aqu se recomienda:

- Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y se

olvidan del archivo.
- Se cierren los ltimos detalles
- Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para futuras negociaciones
 15 ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACION.

1. AGENTE DE AUTORIDAD LIMITADA. Los negociadores tienen poca o ninguna

autoridad para hacer concesiones. Jams se debe empezar una negociacin con
alguien que carezca totalmente de autoridad. Pero est el otro lado de la moneda.
Jams se negocie en su nombre con una autoridad limitada. La peor persona para
la que se puede negociar es uno mismo. Uno se compromete demaciado
emocionalmente y entonces resulta muy fcil perder la perspectiva. Adems,
cuando uno conduce sus propias negociaciones tiene auoridad total y es, por tanto,
posible tomar decisiones rpidas sin hacer un uso apropiado del tiempo.

2. DINERO EN JUEGO. Se le llama negociacin porque se debe cuidar en todo

momento algn inters en especfico y la mayora de estos intereses es el dinero.
Por eso las negociaciones hacen con tanto cuidado y de forma minuciosa para no
perjudicar a la empresa y beneficiar tambin al cliente.
3. PRACTICA ESTABLECIDA. La estrategia de "costumbres establecidas" se
utiliza para convencer a otros de hacer algo debido a stas. Por lo general funciona
muy bien porque se infiere que es la mejor manera de hacer lo que se necesita y
que es probablemente una medida segura.

4. LA MIGAJA. Esta tctica consiste en pedir algn detalle adicional de lo que ser
comprando.

5. EL PERRITO. El secreto de este principio es dejar disfrutar a la contraparte del

bien o servicio que se le est ofreciendo, para que de esta manera se convenza s
que el precio que est pagando es razonable.

6. ACTUAR Y ACEPTAR CONSECUENCIAS. Despus de haber negociado con el

contrincante, se toma la decisin y el siguiente paso es actuar y aceptar tanto las
ventajas como las consecuencias que esta decisin traer consigo.
7. LA SALIDA OPRTUNA. La salida oportuna puede incluir cierta decepcin,
postergar las cosas y fingir, pretende hacer que el otro negociador crea que se ha
dejado de pensar en el asunto cuando en realidad no es as.

8. CHICO BUENO-CHICO MALO. Dos personas representan a una de las partes:

una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de
hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del
oponente, se muestra comprensiva, cordial, trata de convencerlo de que se acepte
su propuesta, antes de que su compaero tome la riendas de la negociacin.
9. ALTA Y BAJA AUTORIDAD. Hace referencia a una persona que por un
momento toma una decisin pero no es muy fuerte para mantenerse en ella y puede
muy fcilmente cambiar de opinin en cuestin de minutos.

10. PARTICIPACION ACTIVA. Al estar participando ambas partes activamente se

crea una sinergia increble con un trabajo en equipo tal que se da la solucin ganar-
ganar.

11. ENTENDER, SENTIR Y ENCONTRARSE. Este principio aplica la necesiadad

de hacerle sentir al vendedor o comprador las necesidades y motivaciones propias
para llevarlo a entender mejor.

12. EL ASPAVIENTO. Se refiere al asombro o administracin que puede causar la

negociacin en el cliente por pafrte del negociador.
13. RESTRICCIONES DE PRESUPUESTO. No siempre por ganar algn cliente,
debemos bajar el prosupuesto previsto, ya que si llegamos a este punto, podramos
salir perdiendo en vez de ganar. He all el arte de negociacin.

14. NEGOCIADOR RACIO. Hace uso de estrategias coercitivas para lograr que la
otra parte haga conseciones. Las partes tienden a tomar posiciones extremas y
presionar por ellas sin considerar los intereses de la otra parte. La parte rival, con
frecuencia, reponder, con estrategias igualmente "duras", lo cualda como resultado
que ambas partes se agotan y corran el riesgo de entramparse en un conflicto
intratable.

15. LA DECISIN. Esta es una de las estrategias ms dificiles de seguir, ya que de

esta depende al 100% el xito o fracaso del negocio. Obviamente antes de tomar la
decisin, ya que se han analizado los pros y los contras de tal toma de decisin.

LAS 6Ps DE LA NEGOCIACION

PERSONA: esta es la P de lo que caracteriza, con quien estamos negociando.

PRODUCTO: esta P, caracteriza a lo que se est negociando este puede ser

la compra/venta de una casa, un servicio malquiera, aqu es importante notar
las caractersticas intrnsecas del producto o servicio a vender y ms importante
es visualizar como esas caractersticas se traduzcan en beneficios que satisfagan.

PROBLEMA: Esta P caracteriza a la negociacin conflictiva, con

mltiples problemas, que hasta cierto punto pueden ser ocasionados por la
misma persona que sea conflictiva.
PROCESO: es la esencia misma de la negociacin, inicia en un punto en el tiempo
y tiene una duracin determinada.
PODER: es la percepcin que se tiene del y/o en el contexto de negociacin, es
decir, el poder que tiene una persona o cosa sobre el negociador.

PRONSTICO: es algo que est fuera del alcance de las partes que estn
negociando, el pronstico podr ser regido por fuerzas externas, es decir por el
mercado. Teniendo en cuenta el tipo de relacin que exista entre el vendedor y el
cliente es como se va a dar la negociacin

FASES PARA LA TOMA DE DESICIONES.

1. Reconocimiento del problema:

En esta fase reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar,

teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado, tambin
debemos procurar responder a la pregunta Qu es lo que se desea conseguir en
esta situacin?

Quin y por qu debe tomar una decisin? Qu se quiere lograr? Cmo se

explica la situacin? En el mismo proceso de definicin del problema suelen
aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay varias
personas involucradas.
2. Interpretacin del problema.

Interpretacin del problema: Una vez que ya tenemos el problema debemos realizar
un diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas,
tambin debemos de identificar los criterios para la interpretacin de este y
lleguemos a la resolucin. Cada persona tiene su toma de decisiones y puede ser
muy diferente a las nuestras y debemos de compararlas para saber cules son ms
factibles.

Una buena decisin se basa siempre en informacin: datos del mercado,

indicadores internos, anlisis del contexto, reportes de empleados, consejos de
expertos, buenas prcticas, entre otras fuentes. La clave en este paso es buscar la
informacin mnima necesaria para un buen anlisis.
3. Atencin del problema:

Atencin del problema:

Aqu debemos de analizar con la mayor objetividad posible, debemos de tener en

cuenta el mximo de antecedentes que este a su disposicin, debemos de ser
capaces de precisar si se trata de un problema actual que surgi recientemente, o
si es el fruto de un desarrollo anterior.

Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las alternativas suele variar, ya
que distintas personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. Por ejemplo, para
poner en marcha un negocio, es ms importante la rentabilidad o el atractivo para
el emprendedor? Listar los criterios que se utilizarn para sopesar las opciones
simplifica los pasos que siguen.

4. Cursos de accin:
Cules son los cursos de accin posibles? Evala la situacin desde distintos
ngulos y analiza si no existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el
momento de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos.

Existen varios pasos para realizarlo como la generacin de soluciones alternativas:

donde podemos lograr varios caminos.
5. Consecuencias:

Qu ocurre si me decido por A? A dnde conduce la alternativa B? Con los

caminos bien identificados es posible imaginar los resultados, no slo en trminos
de nmeros (costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos como imagen,
esfuerzo o satisfaccin.

Cada decisin implica un aprendizaje. Aun si los resultados no fueron los esperados
es posible aprender de los errores para no repetirlos.
Modelos para la toma de decisiones.

El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para

aprehender su realidad se sustenta en la observacin de ciertas regularidades que
se presentan en la naturaleza.
Este enfoque exige del individuo decisor un conocimiento claro acerca de:

1) su sistema de preferencias (sustentado en criterios, cdigos axiolgicos,

ontolgicos y experiencias);
2) las alternativas, los eventos incontrolables, los resultados;
3) el comportamiento de los elementos del universo que hacen a esos conceptos;
4) una forma de medir esos elementos y sus preferencias;
5) una metodologa suficientemente rigurosa para llegar a apreciaciones
razonablemente aceptables y suficientemente flexibles para abarcar la tremenda
complejidad que el proceso decisorio implica

6) una cantidad adicional de variables, elementos, funciones y mtodos -que no

se detallaran aqu

El decisor, contempla el universo desde dos perspectivas distintas, una visin a

priori y una a posteriori. En la visin a priori, se analiza el universo existente en ese
momento y/o en cualquier momento posterior (futuro). En la perspectiva a posteriori,
se cuestiona el universo existente en ese momento y/o en cualquier momento
anterior (pasado).

Todos los elementos anteriores, requieren la construccin de un modelo

simplificador de la realidad o en palabras de Pedro Pavesi, un modelo de la
situacin. Este modelo cuenta entre sus elementos principales los que a
continuacin se relacionan:
1) el sistema-objeto
2) el sistema-sujeto
3) los objetivos y su grado de obtencin o realizacin que forman los resultados

4) los cursos de accin o las alternativas, esto es, un mapeo de las alternativas de
comportamiento.
5) los estados de los universos inciertos que condicionan los resultados y su grado
de eventualidad

6) los decidores oponentes o cooperativos y sus propios cursos de accin

7) las restricciones impuestas al comportamiento de esos elementos
Con estos supuestos se busca la optimalidad, el mximo beneficio o la mxima
gratificacin. Para esta visin, el tiempo tiene una doble dimensin, un doble
calendario. El tiempo del observador y el tiempo del Universo.
El estado del universo debe definirse con respecto a dos dimensiones temporales:
1) los momentos de observacin
2) el aqu y ahora.

De esta forma, el objetivo es definido y los momentos de referencia

correspondientes a los estados de tiempo asignados al Universo. Esta visin del
tiempo, tiene como premisa que todo pensamiento analtico se desarrolla en el
presente.

Dentro del modelo racional la decisin colectiva, es tan slo una sumatoria de las
decisiones individuales. Esto se logra a travs de un criterio de mixtura determinado,
donde se transforman las preferencias individuales en colectivas.
Como se observa este modelo responde a una racionalidad tradicional donde los
medios y los fines estn establecidos de una manera clara y transparente. Ninguno
de los elementos de decisin es cuestionado por el que decide. La complejidad de
la realidad, se hace inteligible para el individuo, a travs `de la aplicacin de su
raciocinio y de metodologas que reducen el universo a una serie de alternativas
perfectamente delimitadas, y por lo tanto, mesurables. Esta capacidad de
racionalidad ilimitada que el modelo confiere a los decisores, permite la concepcin
de todos los posibles caminos e impactos generados por las diversas alternativas
disponibles.

Este modelo, es muy criticado desde diversas pticas (por caracterizar a los seres
humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental esgrimido por
los crticos, es que este modelo slo se cumplira s todos los individuos tuviesen
una visin homognea del mundo. Y esto slo sera plausible si todos los individuos
compartieran los mismos cdigos de valores.
El crtico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert Simon
quien enfatiza sus observaciones en torno al concepto clsico de la racionalidad
que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simn opina al respecto,
este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible resultado un pago
y tambin comprenderlos de manera suficiente para no dejar ningn espacio al
surgimiento de consecuencias no-anticipadas (Simon, 1989).

A pesar de todas estas crticas se puede decir que ste modelo es la base y sostn
de todos los modelos posteriores. Tambin es necesario destacar que algunos
autores racionalistas, han recuperado estas crticas flexibilizando sus modelos y
admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una realidad ambigua y
cambiante.

El Modelo de Racionalidad Limitada: Este Modelo que algunos autores llaman

tambin el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una
persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar informacin,
que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as,
principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque
prefiere la satisfaccin. En este Modelo se opta por la primera alternativa lo
"suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las
alternativas aceptables.
Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
Evaluacin de la alternativa.
Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.
Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin.
Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.

Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad con

que se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta informacin para elevar o
reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.

El modelo poltico es til para adoptar decisiones no programadas cuando las

condiciones son inciertas, cuando se dispone de poca informacion y los ejecutivos
no coinciden en metas establecidas o en qu acciones emprender. Casi siempre en
las decisiones intervienen muchos ejecutivos que persiguen objetivos distintos y
conversan para compartir la informacin y llegar a un acuerdo. Con frecuencia
forman una coalicin para tomar decisiones complejas. La coalicin es una alianza
informal entre los que favorecen una meta determinada.

El modelo poltico se asemeja mucho al ambiente real donde los ejecutivos y los
decisores operan. Las decisiones son complejas y en ellas intervienen muchas
personas, la informacin es ambigua a menudo, y los desacuerdos y conflictos
frente a los problemas y soluciones son normales. El modelo poltico se basa en
cuatro suposiciones fundamentales:

1.- Las organizaciones se componen de grupos con intereses, metas y valores

diversos. Los ejecutivos no coinciden en las prioridades de los problemas y a veces
no entienden o no comparten los objetivos y los intereses de sus colegas.

2.- La informacin es ambigua e incompleta. El intento de ser racional se ve limitado

por la complejidad de muchos problemas, lo mismo que por las restricciones
personales y organizacionales.

3.- Los ejecutivos no tienen tiempo, ni los recursos o capacidad mental necesarios
para identificar todas las dimensiones del proceso y procesar la informacin
relevante. Intercambian puntos de vista entre si para recabar informacin y atenuar
la ambigedad.

4.- Se enfrascan en discusiones en favor y en contra para escoger las metas y

discutir las alternativas. Las decisiones son resultado de la negociacin y la
discusin entre miembros de una coalicin.
 CONCLUSIN.

Como ya lo sabemos siempre estamos en constante negociacin aunque algunas

veces no nos demos cuenta que lo estamos haciendo, desde mi punto de vista la
negociacin y la actitud es la mejor herramienta para manejar los desacuerdos y
conflictos, y si no sabemos negociar pues tal vez no podremos manejar estas
situaciones.
Para poder negociar de una forma correcta debemos de conocer los factores
determinantes del poder negociador, y desde luego las variables de la negociacin
aunque esto no es lo nico que debemos saber a la hora de una negociacin, porque
tambin debemos de tener bien presentes nuestros objetivos y necesidades, al igual
considerar los objetivos de la otra persona.
Como el poder negociador transita por el anlisis de grupo de factores
determinantes como lo son: el compromiso, tiempo, dependencia, asumir riesgos,
saber callarse, entre otros es importante conocer estos factores para poder llevar a
cabo una negociacin de la mejor manera posible y al igual para poder manejar
desacuerdos y conflictos. Para mi todos los factores son importantes pero hay tres
que resaltara, la informacin, el poder y la legitimidad ya que si no manejamos bien
el poder siempre tendremos problemas para negociar, y la informacin se me hace
importante porque si no tenemos conocimiento de lo que estamos negociando o
hablando difcilmente saldremos adelante en una negociacin.
Como ya lo sabemos en todos los aspectos de la vida negociamos y debemos estar
preparados para ello, las partes involucradas en una negociacin tienen el mismo
poder pero nunca el poder absoluto sobre la otra parte depende de nosotros cederle
el poder absoluto o tal vez que no lo cedan, pero eso depende de cmo estemos
preparados para negociar, y de la actitud