Processos de Desenvolver Pessoas: Processos utilizados para CAPACITAR e

incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal.

* Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas,
* Programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e
* Programas de comunicao e consonncia.

Processos de Recompensar Pessoas: Processos utilizados

para INCENTIVAR as pessoas e satisfazer suas
necessidades INDIVIDUAISmais elevadas.
* Incluem Recompensas,
* Incluem Remunerao e
* Incluem Benefcios e servios sociais.

Processos de Aplicar Pessoas: Processos utilizados

para DESENHAR as atividades que as pessoas iro realizar na
empresa, ORIENTAR e ACOMPANHAR seu desempenho.
* Incluem desenho organizacional e desenho de cargos,
* Incluem anlise e descrio de cargos,
* Incluem orientao das pessoas
* Incluem avaliao do desempenho.
http://www.gestaodepessoasmba.com.br/p/gestao-de-pessoas.html

Processos de Agregar Pessoas So os processos utilizados para incluir novos

funcionrios na empresa. Diz respeito, portanto, a proviso ou suprimento de
pessoas na organizao. Este subsistema define quem ir trabalhar na empresa
e tudo tem incio com o planejamento de recursos humanos, pesquisa de
mercado de RH, Recrutamento de Pessoas, Seleo de Pessoas e Integrao
de Pessoas (ambientao do novo funcionrio) ;

2) Processos de Aplicar Pessoas - So os processos utilizados para desenhar

as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar
seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise
e descrio de cargos, planejamento e alocao de Recursos Humanos (RH),
plano de carreiras, orientao s pessoas e avaliao do desempenho;
disseminao da cultura organizacional;

3) Processos de Desenvolver Pessoas So os processos utilizados para

capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem
treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao e consonncia
(aplicao estratgica de mudanas visando sade e excelncia
organizacional);
4) Processos de Manter Pessoas So os processos utilizados para criar
condies ambientais e psicolgicas satisfatrias as atividade e tarefas das
pessoas. Incluem administrao de salrios, plano de benefcios sociais, higiene
e segurana do trabalho, recompensas, administrao da disciplina, qualidade
de vida no trabalho e estudo de clima organizacional;

5) Processos de Monitorar Pessoas So os processos utilizados para

acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem bancos de dados, sistemas de informaes gerenciais, auditoria de
recursos humanos e trabalhista.
fonte> http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/processos-de-gestao-
de-pessoas/33239/

Processos de Desenvolver Pessoas: Processos utilizados

para CAPACITAR e INCREMENTAR o desenvolvimento profissional e
pessoal.
* Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas,
* Programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e
* Programas de comunicao e consonncia.

Processos de Recompensar Pessoas: Processos utilizados

para INCENTIVAR as pessoas e satisfazer suas
necessidades INDIVIDUAIS mais elevadas.
* Incluem Recompensas,
* Incluem Remunerao e
* Incluem Benefcios e servios sociais.

Processos de Aplicar Pessoas: Processos utilizados

para DESENHAR as atividades que as pessoas iro realizar na
empresa, ORIENTAR e ACOMPANHAR seu desempenho.
* Incluem desenho organizacional e desenho de cargos,
* Incluem anlise e descrio de cargos,
* Incluem orientao das pessoas
* Incluem avaliao do desempenho.
 Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para CRIAR
CONDIES ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das
pessoas.
* Incluem administrao da disciplina,
* Incluem higiene, segurana, qualidade de vida
* Incluem manuteno de relaes sindicais.

Processos de Monitorar Pessoas: Processos utilizados para ACOMPANHAR e

CONTROLAR as atividades das pessoas e verificar resultados.
* Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

SELEO = constitui um PROCESSO DE ESCOLHA, classificao e deciso

RECRUTAMENTO = processo de ATRAO, divulgao e comunicao, sendo
positiva e convidativa.
-----------
Recrutamento com base em COMPETNCIAS - processo seletivo se baseia em
competncias desejadas pela organizao, a colheita de dados se limita
definio dessas competncias. Quanto mais bem definida a competncia, mas
ela se torna um instrumento vivel de medida para comparar os candidatos.
--
Recrutamento com base EM CARGO - realizado com a consulta aos arquivos
de candidatos, que so dados catalogados dos candidatos com as suas
qualificaes mais importantes. - MENOR CUSTO
--
Recrutamento EXTERNO - trata da busca de profissionais no mercado externo,
entretanto afeta negativamente a motivao e reduz a fidelidade dos
colaboradores ao oferecer oportunidades a estranhos.
--
Recrutamento INTERNO - a busca pelo profissional que se concentre na
prpria organizao, afeta positivamente a motivao dos colaboradores, mais
barato, responsvel pela eventual ocorrncia do chamado princpio de Peter
(pessoas tendem a crescer dentro da hierarquia organizacional at atingir o seu
nvel de incompetncia).

Vantagens do Recrutamento Externo

- Possibilita a entrada de novas ideias e modos de pensar;
- Aumenta o capital humano e intelectual;
- Renova a cultura organizacional.
Desvantagens do Recrutamento Externo
- Desistimula os atuais funcionrios;
- Diminui a fidelidade dos funcionrios;
- Custa mais caro;

Fonte: Rodrigo Renn

O recrutamento com base em cargo realizado com a consulta aos arquivos de

candidatos, que so dados catalogados dos candidatos com as suas
qualificaes mais importantes. Trata-se do sistema de recrutamento de menor
custo para a organizao

As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o

desenvolvimento de carreiras, segundo Chiavenato (1999) so:
Centro de avaliao: adotam tcnicas de seleo de talentos humanos, tais
como entrevistas, exerccios dirigidos, jogos de empresa e centros de
avaliao. So tambm utilizadas no desenvolvimento de carreiras e
proporcionam retroao sobre as foras e as fraquezas dos participantes.
Testes psicolgicos: utilizados na seleo de pessoal, servem para ajudar os
funcionrios a compreender melhor seus interesses e habilidades.
Avaliao do desempenho: fonte de informao que demonstra quais pontos
devem ser melhorados pelo servidor.
Projees de promovabilidade: so julgamentos feitos pelos gerentes quanto
ao avano potencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a
organizao a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avano
e ajudam os funcionrios a melhorar seus conhecimentos e experincias.
Planejamento de sucesso: focaliza o preparo das pessoas para preencher
posies mais complexas. H uma nfase no desenvolvimento, e no nas
promoes. Os funcionrios recebem novos encargos, que servem para
prepar-los para assumir crescentes responsabilidades.
Mentoring um termo ingls, normalmente traduzido como "tutoria", "mentoria",
"mentorado" ou "apadrinhamento". O mentoring uma ferramenta de
desenvolvimento profissional e consiste em uma pessoa experiente ajudar
outra menos experiente.

Todo este processo de mentoring algo que, com certeza, pode ajudar muitos
profissionais em incio de carreira, uma vez que lhes oferece uma orientao
pessoal tanto psicolgica quanto na prpria carreira , que neste momento est
em pleno desenvolvimento. Sendo um processo de longo prazo, que no tem
qualquer ligao com a hierarquia organizacional, ou seja, no necessariamente
ser um superior imediato a orientar o colaborador.
Coach uma palavra em ingls que significa treinador, instrutor e pode tambm
ser um tipo de nibus. Em ingls, quando usada como verbo, a
palavra coach significa treinar ou ensinar. Alm disso, um coach ou coacher
um profissional que exerce o coaching, uma ferramenta de desenvolvimento
pessoal e profissional.
Counseling ou Aconselhamento uma atividade pontual exercida por um
conselheiro contratado para ajudar a mapear uma situao ou problema para
quem precisa tomar uma deciso importante e impactante na vida pessoal e
profissional.
No counseling, o objetivo central a busca do bem-estar do indivduo, podendo
o processo contemplar qualquer dimenso da sua vida, inclusive de ordem
emocional. Alm disso, o cliente nico responsvel pela definio dos objetivos
a serem alcanados no trabalho.
Recrutamento: Atrair pessoas tanto fora quanto dentro da empresa.
Seleo: Processo de escolher o melhor candidato para um determinado cargo
ou empresa.

As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas

atravs de cinco maneiras distintas:
1-Descrio e anlise do cargo
2-Tcnicas dos incidentes crticos
3-Requisio de pessoal
4-Anlise do cargo no mercado
5-Hiptese de trabalho
Q232919 - As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser
colhidas por meio de cinco maneiras distintas: descrio e anlise do cargo;
tcnica dos incidentes crticos; requisio de pessoal; anlise do cargo no
mercado e hiptese de trabalho. A anlise do cargo no mercado ocorre quando
d) a organizao no dispe de informaes sobre os requisitos e caractersticas
essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo
contedo esteja fortemente atrelado ao desen- volvimento tecnolgico, ela lana
mo da pesquisa no mercado.
H cinco formas distintas de coletar informaes sobre o candidato: entrevistas;
provas de conhecimento; testes psicolgicos; testes de personalidade; e
tcnicas de simulao
De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg, o que motiva
realmente o trabalhador no so os Fatores higinicos que dizem respeito s
condies fsicas do ambiente de trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas
da organizao, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc.
Segundo Herzberg, estes fatores so suficientes apenas para evitar que as
pessoas fiquem desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no
elemento motivador. So chamados fatores insatisfacientes, tambm
conhecidos como extrnsecos ou ambientais.
Na verdade, so os Fatores Motivacionais que tem essa funo, ou seja, aqueles
que se referem ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas
com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso
pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definio de
metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho.
So chamados fatores satisfacientes. A presena produz motivao, enquanto a
ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de intrnsecos.
Logo, as "recompensas" no motivam as os colaboradores!

Tipologia instrumental So colaboradores que do importncia ao

salrio e aos benefcios recebidos, ou que entendem que os custos de
um desligamento seriam maiores do que se permanecer nela. Para eles,
a questo financeira um motivador que os mantm ativos dentro do
ambiente corporativo. Este tipo de comprometimento organizacional est
relacionado a colaboradores com pouca qualificao profissional, e que
precisam permanecer na empresa no porque querem, mas por
necessidade.

Tipos de comprometimento organizacional

Existem cinco tipos de comprometimento organizacional dentro do meio
corporativo. Conhea cada um deles e suas principais caractersticas:
1- Comprometimento afetivo
So colaboradores que mantm um vnculo sentimental e emocional
com a empresa em que atuam. Estes profissionais sentem-se
valorizados e tm orgulho em estar na organizao, se colocando
sempre disposio para contribuir em prol da empresa. Neste tipo de
comprometimento, os objetivos do funcionrio esto aliados com os da
empresa.
2- Comprometimento instrumental
So colaboradores que do importncia ao salrio e aos benefcios
recebidos, ou que entendem que os custos de um desligamento seriam
 maiores do que se permanecer nela. Para eles, a questo financeira
um motivador que os mantm ativos dentro do ambiente corporativo.
Este tipo de comprometimento organizacional est relacionado a
colaboradores com pouca qualificao profissional, e que precisam
permanecer na empresa no porque querem, mas por necessidade.
3- Comprometimento normativo
So colaboradores que permanecem em determinada empresa porque
se sentem obrigados a estar dentro dela, seja por causa de um "dbito"
com a organizao ou para retribuir um favor por algum benefcio
recebido.
4- Comprometimento sociolgico
Trata-se de uma relao de chefia e subordinao em que os
colaboradores, normalmente com pouca qualificao e conhecimentos
sobre de seus direitos trabalhistas, aceitam a dominao imposta pela
empresa como algo normal ou natural. Normalmente, se mantm na
empresa muito mais pela garantia de um salrio fixo do que por gostar
de estar ali.
5- Comprometimento afiliativo
Este tipo de comprometimento estabelecido pela sensao de
identificao e pertencimento do colaborador com a empresa. O
profissional v a relao de seus objetivos profissionais alinhados com
os da organizao, sem interferncia de suas ambies ou projees
pessoais. Sua ligao extremamente relacionada a fatores
profissionais e ao seu crescimento na mesma.

A transmisso de informaes constitui contedo do treinamento que envolve o

aumento do conhecimento dos colaboradores sobre a organizao, seus clientes,
produtos/servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos.
O desenvolvimento de atitudes constitui contedo do treinamento que abrange o
desenvolvimento ou a modificao de comportamentos relacionados melhoria das
relaes e sensibilidade das pessoas com relao aos clientes internos e externos.

Chiavenato (1999) sugere uma pequena modificao nesses nveis, conforme

descrito a seguir.
Anlise organizacional: o sistema organizacional: a anlise organizacional
envolve no s o estudo de toda a empresa, envolvendo sua misso, seus
objetivos, seus recursos, suas competncias e sua distribuio para a
consecuo dos objetivos, mas tambm o ambiente socioeconmico e
tecnolgico no qual a organizao est inserida. Essa anlise ajuda a
responder a questo sobre o que deve ser ensinado e aprendido em termos de
um plano e estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa.
Consiste em uma anlise em longo prazo.
Anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento: procura verificar se
os recursos humanos so suficientes quantitativa e qualitativamente para as
atividades atuais e futuras da organizao. Consiste em uma anlise da fora
de trabalho: o funcionamento organizacional pressupe que os empregados
possuam as habilidades, os conhecimentos e as atitudes desejados pela
organizao.
Anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de habilidades: o
nvel de abordagem mais restrito no levantamento de necessidades de
treinamento: a anlise feita em nvel do cargo, tendo como fundamento os
requisitos exigidos pelo cargo ao seu ocupante. Alm da organizao e das
pessoas, o treinamento deve tambm considerar os cargos para os quais as
pessoas devem ser treinadas.
4.1.3.2 Ferramentas do diagnstico
O levantamento das necessidades de treinamento ainda pode ser realizado
com informaes extradas com as seguintes ferramentas:
Avaliao de desempenho.
Observao.
Questionrio.
Solicitao de supervisores e gerentes.
Entrevistas com supervisores e gerentes.
Reunies interdepartamentais.
Exame de empregados.
Modificao do trabalho.
Entrevista de sada.
Anlise de cargos.
Relatrios peridicos.

O treinamento um processo cclico, que composto por quatro etapas:

Programao: Nesse momento a equipe deve diagnosticar as necessidades de

treinamento, alm de escolher qual ser o treinamento necessrio, quando
dever ser efetuado, por quem e para quem, entre outros fatores. Dessa forma,
o planejamento do processo de treinamento.

Organizao: Nessa etapa os recurso necessrios ( desde os instrutores, salas

de aula, materiais, etc.) devem ser registrados, de forma que a organizao
possa reservar os recursos disponveis e planejar a aquisio dos que ainda
no tiver.

Implantao: a execuo do treinamento em si. Ou seja, nessa etapa o

treinamento efetuado.
Avaliao: Nesse momento sero avaliados os resultados do treinamento, isto
, se os objetivos foram ou no atingidos. Devero ser medidos os efeitos do
treinamento no comportamento dos funcionrios no trabalho.

Fonte: Administrao Geral para Concursos, Rodrigo Renn.

A avaliao dos resultados do treinamento deve abranger trs nveis: o

organizacional; o dos recursos humanos; e o das tarefas e operaes.
Mtodo de Avaliao 360 ( feedback de mltiplas fontes ou avaliao em rede)

(...)
Trata-se de um modelo que o avaliado focado por praticamente todos os
elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares,
clientes internos e externos, fornecedores etc. Caracteriza-se, portanto, pelo
compartilhamento de feedbacks com que executou o trabalho por parte das
pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzidos.

feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao
com o avaliado. Participam da avaliao, o chefe, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as
pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus.
A avaliao feita pelo entorno mais rica por produzir diferentes informaes e
vendas de todos os lados, e funciona no sentido de assegurar a adaptao e o
ajustamento do funcionrio s variadas demandas que ele recebe de seu
ambiente de trabalho ou de seus parceiros.

Estabelecer as competncias organizacionais fundamental para promover o

alinhamento com as competncias das pessoas.
Competncias bsicas da organizao: necessrias ao funcionamento normal da
organizao.
Competncias essenciais da organizao: necessrias para gerar vantagem
competitiva, ou seja, so percebidas pelos clientes como diferentes.
Diferenciais: consideradas estratgicas, pois estabelecem a vantagem
competitiva da empresa.
So identificadas no estabelecimento da misso
empresarial e descritas de forma genrica.
So constitudas por um conjunto de capacitaes que auxiliam a empresa a
alcanar seus resultados e fazer o diferencial no mercado.
Essenciais: so aquelas identificadas e definidas como as mais importantes
para o sucesso do negcio e devem ser percebidas pelos clientes.
Bsicas: as necessrias para manter organizao funcionando.
So percebidas no ambiente interno; estimulam e aliceram o clima de
produtividade.
Terceirizveis: as que no esto ligadas atividade fim da organizao e que
podem ser repassadas a fontes externas com maior competncia e valor
agregado.
Prof. Carlos Xavier. Estrategia Concursos
As competncias podem se classificar em vrias categorias. Uma delas
Quanto ao Tipo
Essenciais- Bsicas e Fundamentais para o sucesso da organizao em
relao aos seus clientes, fornecedores e concorrentes. Chamado de Core
Competences (CHA-conheciementos, habilidades e atitudes)- Representada
pela Letras D e E da questo.

Funcionais- So aquelas que cada departamento precisa construir. So

prprias de suas atividades especializadas.

De Gesto- Relaciona-se com a gesto dos recursos: Financeiros, Comerciais,

Produtivos etc - Letra A

Organizacionais- Corresponde ao Modus Vivendi, sua Cultura. Como a

organizao se Estrutura, Organiza e Funciona para realizar seu trabalho
Organizacional. LETRA C

Individuais- As que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades

pessoais. Tambm de chamada de pessoais, humanas ou profissionais.
A teoria caminho-objectivo, desenvolvida por Robert House, uma teoria de
liderana que defende que o desempenho dos trabalhadores pode ser
melhorado pelo lder desde que este lhes assegure e ajude a conseguir
recompensas por eles desejadas como consequncia da realizao dos
objectivos da organizao. Nesse sentido, o lder dever apostar na clarificao
do comportamento que os trabalhadores devero ter para alcanar as ditas
recompensas. Segundo House, o desempenho dos subordinados resulta mais
eficaz se o lder definir claramente a tarefa, facultar formao aos
trabalhadores, ajudar a trabalhar eficazmente e estabelecer recompensas
adequadas e directamente relacionadas com o nvel de desempenho.
Segundo a teoria caminho-objectivo de House existem quatro estilos de
comportamento de liderana que permitem aos lderes manipularem as
variveis motivacionais, nomeadamente: estilo directivo, apoiante, participativo
e orientador. Para que o lder tenha sucesso, necessrio que consiga adoptar
cada um dos comportamentos de acordo com a situao no momento.
A natureza da situao que o lder enfrenta depende essencialmente de dois
conjuntos de factores contingenciais:
Caractersticas do ambiente: inclui o tipo de tarefa/trabalho, o tipo de estrutura
organizacional e o grupo de trabalho;
Caractersticas dos subordinados: inclui o grau de controlo necessrio, as suas
experincias a valncias.
Enquanto as caractersticas do ambiente/tarefa influenciam o comportamento
dos trabalhadores em termos de motivao, as caractersticas dos
subordinados afectam a sua satisfao no trabalho e a aceitao do lder.
Adaptando o estilo de liderana aos dois grupos de factores contingenciais, o
lder pode aumentar a motivao e satisfao dos trabalhadores no trabalho
que executam.
fonte:http://knoow.net/cienceconempr/gestao/teoria-caminho-objectivo
O comportamento organizacional busca compreender o indivduo e os grupos de
trabalho,quais vriaveis podem ser observadas individualmente e em trabalho
de grupo atravs de conflitos,atitudes,motivao,liderana,aprendizagem,cultura
e etc.
Existem trs vriveis que devem ser analisadas no estudo : o indivduo, o grupo
e a organizao ( sua estrutura ,cargos,entre outros)
No nvel individual observa-se caractersticas inerentes a cada pessoa :
sentimentos,personalidade,valores,percepo,habillidades
ANLISE DE CARGOS: est relacionada ao ocupante do cargo (PESSOA). Diz
respeito s habilidades, s capacidades e aos conhecimentos exigidos do
indivduo. A anlise serve de base para a descrio de cargo, ou seja, vem
antes.
DESCRIO DE CARGOS: est relacionada ao cargo em s. Diz respeito
s responsabilidades do cargo. referente s TAREFAS. A descrio feita a
partir da anlise,ou seja, vem depois.
Parte superior do formulrio
Parte superior do formulrio

Descrio e Anlise de Cargos

Segundo PONTES, (2001, p. 41) a funo, o agregado de tarefas atribudas

a cada indivduo na organizao.

Segundo CHIAVENATO (2000, p. 11) A anlise de um cargo e sua descrio

so formas de ajudar na contratao de empregados dentro do perfil desejado,
atendendo s necessidades das atividades que o empregador deseja.

Segundo PASCHOAL (1998, p. 13) Administrao de Cargos e Salrios uma

especializao dentro da funo Recursos Humana que, por sua vez, uma
especializao dentro da administrao.

Devido diviso do trabalho e consequente especializao funcional, as

necessidades bsicas de recursos humanos para a organizao - seja em
quantidade, seja em qualidade - so estabelecidas atravs de um esquema de
descrio e especificao de cargos. As descries de cargos relacionam as
tarefas, os deveres as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes
de cargos se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante.
Assim, os cargos so preenchidos de acordo com essas descries e
especificaes.

O ocupante do cargo deve ter caractersticas pessoais compatveis com as

especificaes do cargo, enquanto o papel a desempenhar, ser o contedo do
cargo registrado na descrio.

Geralmente, a descrio do cargo relata impessoalmente o contedo do cargo,

enquanto as especificaes do cargo fornecem a percepo da organizao a
respeito das qualificaes humanas desejveis para o trabalho, expressas em
termos de educao, experincia, iniciativa etc.
Quando os cargos so projetados e desenhados revelia do rgo de ARH, na
grande maioria das organizaes, resta ento, saber como foram projetados e
desenhados pelos outros rgos.

Em outros termos, preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer

seu contedo e especificaes, para se poder administrar os recursos
humanos neles aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos j est feito h
muito tempo, o problema conhec-lo em sua totalidade. A descrio e anlise
de cargos so o melhor caminho para isso.

https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/descricao-
e-analise-de-cargos/24293

DESCRIO DE CARGOS: O formato comum de uma descrio de cargos

inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as
principais responsabilidades do cargo. Ela narrativa e expositiva e se
preocupa com os aspectos intrnsecos do cargo, isto , com o seu
contedo. Feita a descrio, vem a anlise de cargos.

ANLISE DE CARGOS
Esta aborda os aspectos extrnsecos do cargo, isto , quais os requisitos o
ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em
termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa
desempenh-lo adequadamente. A anlise feita a partir da descrio do
cargo.

A GP DEVE CONTRIBUIR PARA A EFICCIA ORGANIZACIONAL MEDIANTE

OS SEGUINTES MEIOS (Chiavenato):

-> Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e a realizar sua misso;

-> Proporcionar competitividade organizao;
-> Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados;
-> Aumentar a autoatualizao e a satisfao dos empregados no trabalho;
-> Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho (QVT);
-> Administrar a mudana;
-> Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel;

Era industrialclssica - 1900 a 1950

Pessoas como instrumentos de produo e fornecedores de mo de obra.
Era neoclssica - 1950 a 1990
Pessoas como recursos que precisam ser administradas.
Era da informao - aps 1990
Pessoas como parceiros.
Desenvolver competncias nada mais que fazer as pessoas adquirirem
conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho de seus
cargos, funes e papis.

Desenvolver competncias importante para a empresa e para o colaborador,

pois proporciona:
Excelncia do trabalho;
Produtividade;
Qualidade;
Utilizao adequada dos equipamentos;
Satisfao pessoal de contribuir com a empresa e de se tornar especialista no
que faz.

A capacitao e o desenvolvimento de pessoas um processo que se repete

como um ciclo e composto de quatro fases sequenciais:
Fase 1 Determinao das necessidades de capacitao;
Fase 2 Programao da capacitao;
Fase 3 Execuo da capacitao;
Fase 4 Avaliao dos resultados da capacitao.

No processo de avaliao do desempenho das pessoas, a reviso formal

ampla dever ser complementada por revises de progresso ou peridicas.
Como um lder avalia seu funcionrio
Avaliar o desempenho do colaborador pode ser dividido em trs etapas
bsicas, sendo a primeira delas a apreciao diria do comportamento do
funcionrio. Por meio dessa sondagem, podem ser analisados pontos como
relacionamento com a equipe, comprometimento, postura, progressos e
limitaes, sempre oferecendo um feedback ao funcionrio.
A segunda parte saber identificar os problemas, a fim de resolv-los junto ao
avaliado e manter a produtividade da empresa. Para isso, no cabem broncas
ou dispensas, e sim conversa e motivao em prol de bons resultados.
A terceira parte consiste na realizao de entrevistas peridicas, que permitem
analisar a evoluo do funcionrio e, se necessrio, adotar medidas, que
servem como termmetro para entender se h condies de evoluo ou
reverso de alguma situao fora do padro.

O comportamento organizacional (co) um campo de estudo voltado a prever,

explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das
empresas. Em relao a esta definio de comportamento organizacional,
informe se verdadeiro (v) ou falso (f) o que se afirma a seguir e assinale a
alternativa com a sequncia correta.

( ) o comportamento organizacional enfoca comportamentos observveis, tais

como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um
relatrio.
( ) o comportamento organizacional lida com as aes internas, como pensar,
perceber e decidir, as quais acompanham as aes externas.
( ) o comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas
tanto como indivduos quanto como membros de unidades sociais maiores.
( ) o comportamento organizacional analisa o comportamento de grupos e
organizaes, mesmo que no se comportem do mesmo jeito que uma pessoa.
( ) o comportamento organizacional procura explicar certos eventos de
unidades sociais maiores em termos de processos grupais ou organizacionais.

resposta: v v v v v.

A Gesto de Pessoas requer a utilizao de vrios bancos de dados

interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes
estratos ou nveis de complexidade, a saber:
1 . Cadastro de pessoal: com dados pessoais sobre cada funcionrio.
2. Cadastro de cargos: com dados sobre os ocupantes de cada cargo.
3. Cadastro de sees: com dados sobre os funcionrios de cada seo,
departamento ou diviso.
4. Cadastro de remuneratrio: com dados sobre os salrios e incentivos
salariais.
5. Cadastro de benefcios: com dados sobre os benefcios e servi~os sociais.
6. Cadastro de treinamento: com dados sobre programas de treinamento.
7. Cadastro de candidatos: com dados sobre candidatos a emprego.
8. Cadastro medico: com dados sobre consultas e exames mdicos de
admisso, exames peridicos etc.
9. Outros cadastros dependendo das necessidades da organiza~ao, da ARH,
dos gerentes de linha e dos prprios funcionrios.

Chiavenato
TREINAMENTO: de pessoal nas organizaes tem como objetivo viabilizar o
aprendizado e o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias realizao das atividades produtivas, tanto as administrativas
quanto as operacionais, visando ao incremento de produtividade e efetividade
da atuao do indivduo e, por extenso, ao aumento do desempenho
organizacional. caracterizado pela inteno das organizaes em promover o
desenvolvimento da excelncia humana e profissional de seus participantes.
DESENVOLVIMENTO: o objetivo maior desse processo estimular o
crescimento pessoal de seus integrantes, sem necessariamente visar
melhoria do desempenho futuro. Borges-Andrade (2002) entende que
desenvolvimento estaria mais baseado na autogesto da aprendizagem pelos
integrantes da organizao e, citando Bastos (1991), descreve que uma das
maneiras de diferenciar treinamento e desenvolvimento seria pelos seguintes
critrios: (1) da intencionalidade em produzir desempenhos e (2) do controle
exercido pela organizao sobre o processo de treinamento. Pilati e Abbad
(2005), assim como Borges-Andrade (2002), entendem que a necessidade de
formao e atualizao profissional, na atualidade, tornou os conceitos de
treinamento e desenvolvimento muito sobrepostos e oferecem uma definio
mais atualizada de treinamento.
EDUCAO: no mbito organizacional, se refere a programas ou conjuntos de
eventos educacionais de mdia e longa durao que visam formao e
qualificao profissional contnuas dos empregados.

MTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

v Rotao de cargos: a rotao vertical significa uma promoo provisria para
uma nova posio mais complexa; a rotao horizontal funciona como uma
transferncia lateral de curto prazo para absoro de conhecimentos e
experincias da mesma complexidade. Representa um excelente mtodo para
ampliar a exposio da pessoa s operaes da organizao e transformar
especialistas em generalistas. Permite o aumento das experincias individuais
e estimula o desenvolvimento de novas ideias, ao mesmo tempo que
proporciona oportunidades para uma avaliao de desempenho mais ampla e
confivel do funcionrio.
v Posies de assessoria: dar oportunidade para que a pessoa, com elevado
potencial, trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente bem
sucedido em diferentes reas da organizao.
v Aprendizagem prtica: uma tcnica de treinamento por meio da qual o
treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver
problemas em certos projetos ou em outros departamentos.
v Atribuio de comisses: oportunidade para a pessoa participar de
comisses de trabalho compartilhando da tomada de decises, aprender pela
observao e pesquisar problemas especficos da organizao.
v Participao em cursos e seminrios externos;
v Exerccios de simulao: apresentam a vantagem de criar um ambiente
similar em relao s situaes reais em que a pessoa trabalha sem os altos
custos envolvidos em aes reais indesejveis. Contudo, difcil simular todas
as situaes da vida cotidiana.
v Treinamento (outdoor) fora da empresa;
v Estudo de casos: um mtodo de desenvolvimento no qual a pessoa se
defronta com a descrio de um problema organizacional para ser analisado e
resolvido. Trata-se de uma tcnica que permite diagnosticar um problema real
e apresentar opes de soluo, desenvolvendo habilidades de anlise,
comunicao e persuaso.
v Jogos de empresas: equipes de funcionrios ou de gerentes competem
umas com as outras tomando decises computadorizadas a respeito de
situaes reais ou simuladas de empresas.
v Centros de desenvolvimento internos: so mtodos baseados em centros
localizados na empresa para expor gerentes e pessoas a exerccios realsticos
para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. o caso das universidades
corporativas.
v Coaching;
v Tutoria ou mentoring: a assistncia que executivos da cpula oferecem a
pessoas que aspiram subir a nveis mais elevados na organizao. Vantagem:
como aprender fazendo, nas oportunidades de intensa interao e rpida
retroao no desempenho de aes. As possveis desvantagens so:
tendncia para perpetuar os atuais estilos e prticas da organizao e a
capacidade do mentor de ser um bom treinador. A tutoria pode ocorrer em
qualquer nvel da organizao.
v Aconselhamento de funcionrios: ocorre quando surge algum problema de
desempenho e o foco da discusso relacionado com o processo de disciplina.

Para nunca mais errar:

Abordagem Estrutural = Antes do Conflito, ou o conflito apenas percebido,
latente
Abordagem de Processo = Conflito nas vias de fato, Manifesto
Misto -= Conflito Percebido, experenciado
Administrao por objetivos surgiu como um reforo ao planejamento e aos
mtodos participativos, fazendo muito sucesso ao longo dos anos 60 e 70.
Suas principais finalidades estavam na melhoria do controle da informao, dos
padres de desempenho e na conduo da estrutura organizacional de forma
mais dinmica. A administrao por objetivos ainda especifica as
responsabilidades dos gestores, contribuindo para a melhoria do planejamento
e para uma avaliao mais objetiva da empresa em si. Entretanto, com o
aumento da popularidade dos sistemas participativos e o surgimento de novos
mtodos, a implementao de estratgias acabou declinando com o passar do
tempo, tornando-se redundante.

Vantagens e desvantagens da Administrao por Objetivos

Como fora dito acima, a base da administrao por objetivos o processo no
qual participam o chefe e seus subordinados. Esse processo substitui o antigo
processo hierrquico, uma vez que o gestor quem define os objetivos e
tambm os transmite. A APO possui nfase no planejamento e no controle, j
que promove a reciclagem dos colaboradores de modo que esses sempre
superem suas prprias metas. A administrao por objetivos ainda avalia a
organizao a partir dos nmeros que esta apresenta, o que gera uma maior
interatividade entre os colaboradores e seus gestores.

Sua utilizao nos dias de hoje considerada inadequada por alguns autores,
visto que foi elaborada numa poca diferente, que no era caracterizada pela
grande competitividade que vivemos, nem pelas rpidas mudanas
tecnolgicas. Contudo, a administrao por objetivos ainda possui vantagens
importantes, como o fato de melhorar o controle da informao, de dinamizar
as responsabilidades, de identificar as mudanas onde so necessrias e de
procurar a melhoria continua dos resultados. Vale ressaltar, que ela identifica
tambm as necessidades de treinamento dos departamentos e colaboradores,
propiciando um ambiente de crescimento pessoal e de auto disciplina.

Porm, como todo processo, a administrao por objetivos tambm possui

seus pontos fracos que prejudicam a organizao. Dentre as principais
limitaes da APO, ns temos o fenmeno de taxa dos objetivos (recompensas
baseadas no desempenho, fazendo com que o funcionrio estabelea baixos
padres para si), a estruturao da avaliao de desempenho (nfase no
individualismo), baixa comparao entre padres de desempenho, a sndrome
do gargalo (objetivos estabelecidos por unidade de trabalho, gerando
estrangulamento das atividades), a inutilidade das decises de promoo e a
nfase no curto prazo.