Lean Digital

Transformation
Uma transformao
pautada na cultura
Sumrio

1. Introduo.

2. Como conduzir a transformao digital na

sua empresa de forma sustentvel.

3. Its the culture, stupid!

4. Experience Management: seus clientes

recebem o valor que voc acha que entrega?
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Introduo
A verdadeira transformao digital vai
muito alm da tecnologia. Ela uma
mudana estrutural completa, envol-
vendo toda a cultura e processos de
uma organizao.
Esse o propsito da Lean Digital
Transformation: identificar o que valor
para a empresa e clientes e repensar
completamente a sua atuao para
entregar, continuamente, experincias
relevantes para o mercado.
Nos ltimos meses, em palestras em
conjunto com alguns de nossos clien-
tes, falamos sobre a importncia da
mudana cultural para uma transforma-
o digital sustentvel e demonstramos
como estamos tornando grandes cor-
poraes mais geis por meio do Lean.
Nesse ebook voc poder se apro-
fundar sobre o tema e entender como
transformar modelos de negcios mu-
dando comportamentos e hbitos das
equipes e lideranas.

Boa leitura!
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Como conduzir a
transformao digital
na sua empresa de
forma sustentvel.
Um caminho seguro e permanente
para atingir um modelo de negcios
voltado para o digital.
Cesar Gon | CEO

Nos ltimos meses, temos recebido na CI&T

a visita de executivos em busca de algo
muito alm de solues digitais para proble-
mas especficos. Eles querem caminhos para
tornar as suas empresas digitais. E, a cada
semana, esse nmero aumenta. Isso um
reflexo direto dos impactos que as novas tec-
nologias tm gerado nos negcios. O cenrio
que temos hoje no mercado pode ser resu-
mido assim: de um lado, um crescente n-
mero de empresas que nasceram digitais e
atuam na criao de produtos e experincias
inovadoras com muita velocidade. No centro,
um consumidor cada vez mais interconec-
tado e exigente. E do outro lado, empresas
tradicionais tentando se reinventar.

Segundo dados de uma pesquisa global
realizada com CEOs e divulgada em 2016 pela
Bizagi, (The Agility Trap - Findings from the
2016 Global Executives Study Into the State
of Digital Transformation) 82% dos entrevis-
tados acredita ser necessrio acelerar as
transformaes das empresas para conse-
guir acompanhar a evoluo do seu setor.
A mesma pesquisa aponta que os mercados
mais avanados so os dos EUA e Europa,
onde 52% das empresas j esto implantando
novos projetos digitais.
Na mesma linha, o estudo Curva de Maturi-
dade na Transformao da TI - realizado pela
Enterprise Strategy Group (ESG), uma compa-
nhia de anlises e pesquisas, e encomendada
pela Dell EMC -, divulgado em maio de 2017,
indica que apenas 5% das empresas esto
preparadas para a transformao digital
dos negcios. Para a pesquisa foram entre-
Curva de Maturidade na Transformao da TI - Enterprise Strategy Group (ESG) e Dell EMC
vistados 1.000 CIOs de grandes empresas
privadas e pblicas nas Amricas, Europa e
sia. Nenhuma das 100 companhias brasilei-
ras ouvidas esto entre as que j apresentam
maior maturidade digital. Em contrapartida,
71% do total dos lderes de TI ouvidos afirmam
ter conscincia de que a transformao
necessria para que suas empresas permane-
am entre as grandes e tenham capacidades
competitivas no novo mercado.
Nessa busca, a maior parte dos executivos no
mundo j testou algumas trilhas. Seguindo o
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caminho habitual do mercado, eles terceiri-
zam a soluo de problemas especficos de
marketing, de estratgia e de inovao, o
que pode trazer bons acertos, mas pontuais.
Outra prtica comum a de se aproximar das
gigantes de tecnologia do Vale do Silcio. Mas
uma visita ao Spotify ou ao Google, por exem-
plo, apenas traz clareza a respeito do que
deve ser a linha de chegada, de como deve
ser esse novo modelo de negcio, mas no
d pistas sobre como fazer com que isso se
torne realidade. Afinal, essas empresas nasce-
ram naquele ambiente, portanto, no passa-
ram por nenhum processo de transformao
para virar um showcase digital.
Depois de compreender que a transformao
digital uma necessidade, muitas empresas
contratam consultorias que prometem auxi-
li-las na modificao de seus modelos de
negcio como um todo. Porm, com frequn-
cia, essas iniciativas no geram o aprendi-
zado necessrio para que a mudana seja
sustentvel. Em pouco tempo, os processos
da nova cartilha so esquecidos e as pessoas
voltam s velhas e seguras formas de realizar
o trabalho. Toda a verba, o tempo dos times
e o esforo de engajamento geram apenas
resultados pontuais, com efeitos incuos para
a empresa como um todo. Muita expectativa,
frustrao maior ainda.
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O caminho que transformou a CI&T em digital.

Pela nossa experincia, para realizar a trans-
formao digital nas chamadas empresas
slow by design necessrio criar uma es-
trutura de funcionamento totalmente nova.
O termo - usado por Eric Schmidt e Jonathan
Rosenberg, respectivamente CEO e SVP de
Produtos do Google - refere-se a organizaes
mais gil e veloz, o resultado foi uma gradual e
segura reduo de silos, burocracia e pro-
cessos, baseada no sistema Lean. Por meio
de um conjunto de princpios simples, essa
metodologia embute uma maneira de pensar
que decisiva: ela padroniza a forma como
se resolvem os problemas. Se o problema a

The problem is, most companies today are run to minimise risk, not
maximise freedom and speed. Information and data is hoarded not
shared. Their design is a vestige on an era when failure was expensive
and deliberation was a virtue. Decision-making power lies in the hands
of the few. In other words, most companies are slow by design! This
doesnt work in the Internet Century.

Eric Schmidt citado em How Google Works, Schmidt,

Rosenberg and Eagle, 2014

concebidas para ser mquinas confiveis e mquina de caf da recepo ou se decidir

minimizar riscos. A velocidade de inovao s
possvel a partir de uma base desenhada
para ser digital.
A CI&T no nasceu digital. Por mais que se-
jamos uma empresa de tecnologia, na nossa
primeira dcada, ramos uma fbrica de sof-
twares, seguindo padres da indstria tradi-
cional. Nossa filosofia era fundamentada em
comando e controle e tnhamos 450 prticas
complexas para realizar o trabalho. Quando
sentimos a necessidade de adotar um modelo
como entrar no mercado japons, o caminho
para a soluo o mesmo: analisar o contexto,
descobrir pontos fracos e fortes e fazer o diag-
nstico. Tendo essa clareza, o passo seguinte
geralmente o mais simples; definir a melhor
forma de agir. Um dos efeitos imediatos dessa
forma de estruturar o pensamento nos times
a reduo das reunies de 18 para 2 horas.
Outro, e mais fundamental, a velocidade para
chegar aos resultados desejados.

Um dos segredos do sucesso de uma organizao a maneira

como ela reflete sobre seus problemas e como ela aprende com eles
John Shook, Gerenciando para o Aprendizado, 2008

O Lean tem como princpio fundamental
identificar o que valor para o cliente e
entreg-lo de forma contnua. O consumi-
dor est sempre em foco. Alm disso, prope
evitar ao mximo o desperdcio na produo
por meio do mapeamento do fluxo de valor
e do uso de sistemas puxados, sem estoque.
Por fim, a procura incessante pela perfeio,
realizando experimentos no desenvolvimen-
to de novos produtos em ciclos curtos de
aprendizado. Ou seja, selecionar as melhores
A garantia de uma transformao sustentvel
A Lean Digital Transformation prope uma
transformao gradual, segura e estruturada
da empresa em uma jornada que tem como
objetivo a melhoria constante e perene. Tendo
clara a meta que se quer alcanar em termos
de maturidade digital, traado um plano de
trabalho por perodos de trs meses priorizan-
do as reas que so problemticas e projetos
que no esto conseguindo ser realizados de
forma satisfatria com as prticas tradicionais.
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solues, desenvolv-las e valid-las com o
consumidor de forma rpida.
A aplicao dos princpios Lean para o digital
na CI&T fez com que reduzssemos os nossos
processos de trabalho de 450 para 32, o que
facilitou a rotina das equipes e mudou profun-
damente a cultura da empresa. Nos tornamos
mais geis e conquistamos a velocidade que
buscvamos. Estava criada a nossa base di-
gital. A esse novo modelo, demos o nome de
Lean Digital Transformation.
Usando a metodologia Lean Digital, com seus
ciclos curtos de testes e aprendizado, poss-
vel encontrar solues rpidas e gerar valor no
fim de cada trimestre para garantir os resulta-
dos positivos no balano da empresa.
Esses efeitos empolgam os acionistas, mas
tambm aos gestores que entregam mais
e melhor e ganham confiana para seguir
conduzindo as profundas mudanas que so
necessrias. Os funcionrios que esto en-

volvidos no projeto, por sua vez, veem o seu
trabalho gerando grandes frutos, sendo valori-
zado e tornando-se referncia de boas prticas
na empresa. Todos tornam-se promotores do
novo jeito de fazer e contagiam o entorno. Com
os resultados favorveis no balano trimestral
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e o engajamento dos times que vo aos pou-
cos mudando a cultura da empresa como um
todo, o processo de transformao est blin-
dado e no corre o risco de se tornar mais uma
tentativa frustrada rumo ao modelo digital.

O desafio inesperado
Quando chegamos a esse momento da nossa
transformao, em que a mudana cultural co-
meava a acontecer nas equipes, constatamos
que tnhamos um novo e importante desafio:
a transformao das prticas das lideran-
as. Os gestores estavam de fato empolgados
com o funcionamento dos times, mas seguiam
com um mindset antigo no exerccio das suas
atividades. Precisvamos conectar a liderana
diretamente aos novos processos.
Apresentada a necessidade, apareceram as
dificuldades: os lderes geralmente resistem
em mudar rotinas exatamente porque elas so
o resultado de uma trajetria de sucessos. O
Lean nos apresentou caminhos para resolver
esse paradoxo. Ao contrrio do sistema tra-
dicional de gesto, no qual o lder a figura
distante que delega a tarefa a ser realizada e
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espera o resultado, o Lean o traz para junto
das equipes em todo o processo. Por meio de
treinamentos especficos, os gestores foram
orientados e capacitados para estar dispon-
veis e participar da execuo dos trabalhos,
guiando os times para os melhores caminhos
a serem tomados e auxiliando na resoluo de
problemas. Assim, alm de serem exemplos
de conduta, eles ainda se mantm atualizados
com as novidades da rea.

Uma vantagem
desproporcional
Na CI&T, acreditamos que a empresa que al-
cana a maestria no uso de princpios Lean
para o digital tem uma Unfair Competitive
Advantage sobre os concorrentes. Alm de
oferecer aprendizado de forma constante
e perene, o Lean Digital tem um ferramen-
tal poderoso na conquista da velocidade
com alta qualidade. Em um mercado como
o que temos hoje, isso torna a competio
difcil para empresas com modelos tradicio-
nais de funcionamento.
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Its the
culture,
stupid!
A mudana de
comportamento como
a principal chave para a
transformao cultural em
direo agilidade digital.

Aminadab Nunes | VP de
Operaes e Pessoas

A evoluo da tecnologia est transforman-

do nossa relao com o tempo e isso afeta
diretamente os negcios. Grandes compa-
nhias, que foram referncia em inovao
por dcadas, se transformam em operaes
obsoletas em poucos anos. O novo momento
exige agilidade e mobilidade, o que parece
ser incompatvel com organizaes tradicio-
nais, que acabam vendo na transformao
digital a soluo para esse paradoxo.

O tema est na agenda dos principais exe-
cutivos do mundo. E, neste cenrio, o mais
comum vermos as companhias tradicionais
trilharem praticamente o mesmo caminho:
elas buscam inspirao em empresas de tec-
nologia. Querem ser velozes como o Google,
ser capazes de gerar experincias como
tamentais e burocrticas. Tm uma cultura
tipicamente voltada para evitar riscos, dimi-
nuir erros, preservar territrios.
Durante sculos, esse modelo foi vencedor,
mas perde espao no momento em que
precisa concorrer com uma nova gerao
de startups ou empresas que adotam esse
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a Apple e de entender os clientes como a
Amazon. Quem sonha grande quer ser uma
combinao das trs.
Mas, quanto mais antiga e bem-sucedida,
mais lenta tende a ser a instituio. As empre-
sas slow by design so construdas em torno
de grandes estruturas complexas, depar-
BY DESIGN
princpio de operao (pequenos grupos de
indivduos em torno de uma ideia, fazendo uso
de tecnologia disponvel com computao
barata, rodando num mdulo absolutamente
veloz e gil). E a surge a grande dvida: como
promover essa agilidade?

Mudando a cultura
A maior parte dos CEOs concorda que, em se
tratando de transformao digital, o digital a
parte mais fcil. Grandes oramentos permi-
tem contratar os melhores times e consulto-
res, as ferramentas mais avanadas.
O desafio da transformao est em colocar
projetos de inovao para rodar em grande
escala. Aqui na CI&T, sabemos que o difcil
no montar o melhor time de inovao,
abrir a porta desse departamento e lev-los
para fora. colocar a equipe que desenvolveu
um projeto disruptivo para tentar convencer
o jurdico a acelerar a avaliao de possveis
aes legais; defender junto a TI a integra-
o do aplicativo com os sistemas legados;
mostrar para o Marketing as possibilidades de
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interao com os pblicos da marca. Quem
j viu esse filme sabe que, nesse processo,
grandes ideias acabaram sendo enterradas
ou lanadas depois da concorrncia.
Por isso, dizemos que a transformao pre-
cisa atingir o DNA da empresa. Esse pro-
cesso envolve questes muito complexas e
no resolvido com visitas dos executivos ao
Vale do Silcio, compra de startups ou com a
contratao de desenvolvedores que traba-
lhem Agile. Essas so iniciativas isoladas, que
trazem para dentro da empresa a experincia
da agilidade e da velocidade que se procu-
ra, mas no contagiam os outros times. Uma
mudana mais profunda necessria: uma
mudana cultural.

Foi isso que aconteceu na CI&T. Ns passamos
por todos esses passos: do encantamento com
Agile impossibilidade de aplicar seus prin-
cpios em escala. Ento, descobrimos rapida-
mente que Agile no o suficiente para mudar
a cultura da organizao.
Para ns, o caminho para a transformao
digital est no Lean, aquela filosofia de ges-
to criada nos anos 50 que ao primeiro olhar
parece o av do Agile, mas, na verdade, traz
princpios e ferramentas com aplicabilidade
muito mais ampla. O Lean nos deu insights
fundamentais na nossa busca por uma cultura
de agilidade. Um deles que so as expe-
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rincias que mudam pensamentos e no os
pensamentos que mudam as experincias.
O Lean no fora a adoo de princpios, ele
promove comportamentos que sustentam
princpios. Como promover comportamentos?
Entregando mais valor e tornando a vida das
pessoas mais fcil. necessrio criar pro-
cessos que faam isso. Os processos que
mudam as pessoas, mas para isso eles tm
que fazer muito sentido e facilitar suas vidas.
A partir desse aprendizado, desenvolvemos os
processos cornerstones, partes fundamentais
do nosso modelo de transformao digital; o
Lean Digital Transformation.
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Processos Cornerstones
Os cornerstones so pequenos passos de um
macroprocesso, que, uma vez implementa-
dos, promovem comportamentos positivos
dentro de uma organizao. Essa ferramenta
simples permite solucionar problemas com
facilidade, ao buscar um caminho mais rpido
para resolver da melhor maneira, produzir mais
resultados, com comportamentos consistentes.
Um exemplo de problema: a dificuldade em
priorizar as features que devem ser desenvolvi-
das em um software. Para solucionar, usamos
a engenharia de valor baseada e inspirada em
uma ferramenta do Lean que conduz as pes-
soas a definirem o que mais importante para
o consumidor em uma escala geomtrica de
valor. Tendo a apresentao visual das priorida-
des, elas tm clareza para modificar a ordem
de desenvolvimento do software segundo suas
expectativas. Uma soluo simples para um
problema complexo.
Ou seja, o Lean comea pelo que valor para o
cliente e tem como princpios bsicos tambm

(The company needs to) Define value first. Then define a process that provides
the desired value, Then creates an organization able to operate the process
James P. Womack e Daniel T. Jones, Lean Solutions: How Companies
and Customers Can Create Value and Wealth Together, 2015

a busca pela melhoria contnua. A promoo
do aprendizado continuado, buscando no
apenas o acerto, mas o desenvolvimento do
profissional e o estmulo s equipes para que
trabalhem juntas so tambm poderosas ferra-
mentas para atingir a excelncia.
Para aplicar esses princpios de forma sustent-
vel e consistente em toda a empresa, criamos o
que chamamos de cornerstones de desenvolvi-
mento de pessoas. Alm de conseguir alcanar
os objetivos, esses processos simples facilitam
a vida dos times e geram engajamento na pro-
moo da mudana comportamental.
Gestores, a ltima
fronteira
Ento, os processos esto funcionando, as
equipes engajadas, trabalhando juntas, porm
o fluxo da transformao diminui o ritmo me-
dida que chega ao gestor. Geralmente presos
s formas tradicionais de fazer, os gestores
acompanham de longe as mudanas dos times
e, resistentes, esperam respostas. Mas se uma
organizao tem que mudar, seus lderes de-
vem mudar tambm.
Para quebrar essa resistncia, criamos os cor-
nerstones de gesto, que ajudam esses profis-
sionais a realizar a transformao. Lembrando
que bons processos, quando fazem sentido
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e so teis, mudam formas de pensar. Apli-
camos ferramentas simples do Lean como o
Gemba, que prope o trabalho do gestor ao
lado das equipes, aprendendo, direcionan-
do e investigando problemas in loco. Tudo
conjuntamente. Outra ferramenta o A3,
um mtodo visual que facilita a identifica-
o das causas desse problema e, a partir
dessa clareza, o planejamento da soluo.
O A3 auxilia tambm no desenvolvimento de
pessoas usando a mesma lgica de identificar
oportunidades de melhoria e planejar aes
de forma simples e estruturada. Assim desen-
volvemos um jeito dos nossos lderes estarem,
de verdade, preparados para a mudana.
Mais prximo das pessoas, mais alinhado com
os objetivos de transformao digital da em-
presa, o gestor participa da fluidez das equipes,
da agilidade das tcnicas, da velocidade das
mudanas e desenvolve novas formas de so-
lucionar problemas e liderar times de sucesso,
com pessoas apaixonadas pelo que fazem.
Nossa viso de que desenvolvemos pessoas
antes dos softwares porque elas que nos
fazem grandes, so elas que tornam possvel.
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Experience
Management: seus
clientes recebem o
valor que voc acha
que entrega?
Entregar experincias relevantes
continuamente para trazer
resultados para o negcio o
novo desafio. Para venc-lo
preciso ter clareza sobre o gap
entre o valor da experincia que
se acredita oferecer e o que
percebido pelo consumidor.

Marcelo Trevisani | CMO

Renata Mello Feltrin |
gerente snior de Design
e Estratgia Digital

A preocupao crescente em entregar expe-
rincias de alto valor para os clientes fun-
damental para as marcas que pretendem se
manter relevantes. Junto com necessidades
cada vez mais urgentes - de promover inova-
o, experimentao e correo rpida de forma constante nos pontos de contato, so
rumos -, as empresas precisam ter como alvo
de suas estratgias proporcionar qualidade e
sincronicidade em todas as suas interaes
com o consumidor. Neste cenrio, surge com
fora um novo tema no mercado: a Experien-
ce Management.
Experience Management (XM) se utiliza de
estratgia, metodologia e tecnologia para
garantir a entrega de experincias de alto
valor para o consumidor continuamente. Com
o uso de advanced analytics, comunicao
adequada e experience design, que identi-
fica o valor a ser entregue e define os meios
para isso, a XM tem a capacidade de dese-
nhar uma jornada do consumidor completa e
ajust-la de forma constante. Isso acontece
por meio de um modelo de gesto que no
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s aponta para novas necessidades e valores
a serem entregues, mas tambm suporta o
desenvolvimento de competncias para fazer
isso ininterruptamente.
Por meio de anlise de dados coletados de
gerados insights a respeito da segmentao
de pblico, de como, onde e quando est
acontecendo o uso de determinado produto
ou servio, do que est dando certo e do que
no est. Tudo isso em tempo real. E, a partir
desse entendimento analtico, possvel iden-
tificar oportunidades para a gerao de valor
na hora e contexto certos e buscar a evolu-
o desses produtos e servios. o uso da
mxima Data wins arguments. As hipteses
s encontram relevncia se forem emba-
sadas em dados. Porm, necessrio usar
esses dados como suporte de um processo
sistemtico que usa metodologias e ferra-
mentas de design para possibilitar que equi-
pes multidisciplinares entreguem experin-
cias superiores ao cliente. Assim, com o que
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chamamos de Insights X Data Driven, as tomadas
de deciso so mais efetivas em menor tempo.
E a XM vai alm. Ela aponta tambm para a
necessidade de conquistar o engajamento
interno - pois os colaboradores precisam
estar conectados proposta de valor a ser
entregue - e de criar estratgias de branding
e de comunicao com o consumidor que
estejam atreladas experincia que se quer
oferecer. S com esta viso mais integrada
possvel garantir a uniformidade da mensa-
gem e a qualidade da experincia para todos
os pblicos em todos os pontos de contato.

Teoria versus prtica

Apesar de Experience Management ser o
tema do momento e apontar caminhos para
solucionar uma grande inquietao do mer-
cado, implementar um projeto dessa ordem
exige competncias como a de identificar
quais so os objetivos a ser alcanados e
quem so os consumidores. Alm disso,
necessria a capacidade de gerir e integrar
processos complexos de anlise de dados,
de comunicao integrada e de experience
design de forma continuada.
Sem uma base analtica e um processo
estruturado, o resultado a utilizao parcial
da metodologia com boas iniciativas que at
podem trazer resultados interessantes, mas
apenas em alguns pontos de contato. Essas
aes isoladas no se traduzem na gesto
contnua do gap de experincia ao longo de
toda a jornada. Ou seja, elas no resolvem a
lacuna entre o que se quer oferecer e o que
realmente se oferece ao cliente. De nada
adianta, por exemplo, uma grande rede ho-
teleira desenvolver uma app intuitiva e ami-
gvel para realizar reservas e pagamentos
online, se no h gesto adequada de redes
sociais ou se sua equipe no presta um bom
atendimento. A experincia do consumidor
a percepo do todo.

Experincias de sucesso
Para resolver essa desconexo entre boas
ideias e a gerao de valor real, desenvolve-
mos na CI&T processos que conectam Ex-
perience Management com o Lean Digital.
Com foco constante no consumidor, o Lean
Digital aplica princpios para a soluo de
problemas em canais digitais; um deles
a estruturao de Value Streams. Com esse
princpio - aliado metodologia Agile que
permite ciclos rpidos de desenvolvimen-
to de produto -, times multifuncionais so
capazes de entregar contnuas evolues de
experincia ao cliente.
Com esse framework, possvel aprender
rpido e ampliar a base de dados para anlise
de forma significativa. O cruzamento dessas
MENU
anlises com o uso de experience design ajuda
a identificar quem so os consumidores, quais
so as necessidades deles e quais os meios
mais rpidos, viveis e eficientes para atend-
-las com qualidade e menor custo possvel.
E, como o mercado e os consumidores mu-
dam continuamente, esse processo acontece
de forma ininterrupta, avaliando os resultados
e garantindo a qualidade das interaes ao
longo da jornada e em tempo real. Assim,
possvel ampliar o que deu certo e descartar o
que no foi to bom assim. Como diria o guru
da gesto, Peter Drucker: Quality isnt just
doing the thing right, its doing the right thing.
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A necessidade de ser
realmente digital
importante ressaltar que a Experience Ma-
nagement s efetiva e plena em empresas
que j esto em fase de transformao digital.
Seu processo dinmico e contnuo incompa-
tvel com organizaes tradicionais, divididas
em silos, com estruturas rgidas e verticais.
Isso acontece porque as inovaes precisam
de agilidade para ser implementadas, as equi-
pes precisam trabalhar integradas e alinhadas
com os valores e objetivos da marca e a or-
ganizao precisa responder rapidamente a
um cliente cada vez mais exigente e atuante.
Nada disso combina com silos, processos de
aprovao compartimentados e distancia-
mento da prtica.
Na CI&T, o caminho em busca dessa transfor-
mao para ns mesmos e nossos clientes,
resultou no desenvolvimento da Lean Digital
Transformation. Uma metodologia que ofe-
rece ferramentas para a transformao das
empresas de forma simples, sustentvel e gra-
dual, permeando os processos de produo e
delivery, de modelos de gesto e de desenvol-
vimento de pessoas. As tcnicas usadas para
otimizar as prticas laborais dos funcionrios,
inclusive, geram um crculo virtuoso que leva
mudana da cultura da empresa.

Resultados
Com o Experience Management, empre-
sas que conquistaram a maturidade digital
em seus processos e modelos de negcio
so capazes de entender o consumidor e
oferecer experincias que proporcionem
jornadas surpreendentes e contnuas para
conquistar a fidelizao.
ciandt.com