ADMINISTRACIN DE PERSONAL

I. DESARROLLO DE PERSONAS
Los procesos de desarrollo de personas, se relacionan estrechamente con la
educacin. Todo modelo de formacin, capacitacin, educacin, entrenamiento y
desarrollo, debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser,
a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas.
Desarrollar personas, no es slo darles informacin para que aprendan nuevos
conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes en lo que
hacen, sino darles la formacin bsica para que aprendan nuevas actitudes,
soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos y les
permitan ser ms eficaces en lo que hacen: formar es mucho ms que informar,
pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana.

II. CAPACITACIN Y DESARROLLO

La capacitacin desempea una funcin central en la administracin y el esfuerzo

de las capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral
de la instrumentacin de estrategias del personal. Adems las tecnologas en
rpido cambio, requieren que los empleados afinen de manera continua sus
conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y
sistemas.

1. Capacitacin:
El trmino capacitacin, se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a
la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el
aprendizaje de sus miembros, orientada hacia cuestiones de desempeo de corto
plazo. Bajo otro punto de vista, la capacitacin se define como el proceso
mediante el cual las empresas proporcionan educacin a sus recursos humanos,
con el objeto de desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que les
permitan contribuir en forma efectiva, al logro de los objetivos organizacionales.
 2. Desarrollo:
Desarrollo del rea afectiva que permite el querer hacer. Se orienta ms a la
expansin de las habilidades de una persona, en funcin de las responsabilidades
futuras.

III. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN:

Como resultado de los anlisis organizacionales, de tareas y de personas, as

como de los resultados de la evaluacin del desempeo, los gerentes tendrn una
imagen ms completa de las necesidades de capacitacin. Con base en esta
informacin, podrn establecer de manera ms formal los resultados que desean
obtener de la capacitacin, poniendo por escrito los objetivos de instruccin.
La capacitacin y desarrollo deben tener por objetivos:

Productividad: Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan

aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia
.La instruccin puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y
desempeo en sus asignaciones laborales actuales.

Calidad: Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente

diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin
de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de
los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos
y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores
costosos en el trabajo.

Planeacin de los recursos humanos: La capacitacin y desarrollo del

empleado puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras de personal.

Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes

consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de
remuneraciones del empleado. Esperan que la compaa pague los programas
que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.
 Salud y seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de un empleado
suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y
desarrollo de una organizacin. La capacitacin adecuada puede ayudar a
prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro
puede conducir actividades ms estables por parte del empleado.

Prevencin de la obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitacin del

empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los
avances actuales en sus campos laborales respectivos.

La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente

entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo. Puede controlarse
mediante una atencin constante al pronstico de las necesidades recursos
humanos, el control de cambios tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a
las oportunidades as como los peligros del cambio tecnolgico.

Desarrollo personal: No todos de los beneficios de capacitacin se reflejan en

esta misma. En el mbito personal los empleados tambin se benefician de los
programas de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama ms
amplia de conocimientos, una mayor sensacin de competencia y un sentido de
conciencia, un repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones, son
indicativas del mayor desarrollo personal.

IV. ETAPAS:
A fin de asegurar que la inversin en capacitacin y desarrollo tenga un impacto
mximo en el desempeo individual y organizacional, es preciso utilizar un
enfoque sistemtico en la capacitacin, este supone cuatro fases:

Deteccin de necesidades de capacitacin.

Diseo de programas.
Instrumentacin.
Evaluacin.

PRIMERA FASE: Deteccin de necesidades de capacitacin

Con el fin de conocer cules son las necesidades reales de capacitacin,
comparando el desempeo actual de los trabajadores contra el desempeo
deseado, para que los programas de capacitacin propuestos, tengan la validez
suficiente y colaboren de manera efectiva en el desarrollo de las tareas asignadas
a cada trabajador, es necesario desarrollar las siguientes etapas:

a) Anlisis de la organizacin:
Consiste en la observacin del medio ambiente, estrategias y recursos de la
organizacin, para definir las reas en las cuales debe enfatizarse la
capacitacin.

b) Anlisis de tareas:
Es el proceso, mediante el cual se determina el contenido de un programa de
capacitacin, basndose en el estudio de las tareas y funciones generales y
especficas del puesto (anlisis de puestos).

c) Evaluacin de competencias:
Consiste en el anlisis de habilidades y conocimientos necesarios para puestos de
toma de decisiones (gerenciales) y de conocimientos especficos (operativos).

d) Anlisis de personas:
Determinar que personas requieren de capacitacin, en este punto nos podemos
basar en la evaluacin del desempeo de cada uno de los trabajadores que
forman la organizacin.

SEGUNDA FASE: Diseo del programa de capacitacin

Una vez que se determinan las necesidades de capacitacin, el siguiente paso es
disear el entorno de aprendizaje necesario. El xito de los programas de
capacitacin, depende de algo ms que la capacidad de organizacin para
identificar las necesidades de capacitacin. Se recomienda desarrollar los
siguientes elementos:
1. Objetivos de capacitacin:
Es la determinacin de los resultados deseados dentro de un programa de
capacitacin.
2. Disposicin del participante:
La buena disposicin de la persona hacia la capacitacin, se refiere a los factores
de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin.
Se recomienda seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el
conocimiento previo y las habilidades necesarias para absorber los contenidos de
los programas de capacitacin que se les presentarn.

3. Principios de aprendizaje:
Se considera un paso importante, tomar en cuenta los principios psicolgicos del
aprendizaje; es decir, las caractersticas de los programas de capacitacin que
ayudan a los empleados a entender, a apropiarse de materiales nuevos, y hacer
conciencia de la importancia de esto en su vida.

TERCERA FASE: Implementacin del programa de capacitacin

A pesar de la importancia de la deteccin de necesidades, los objetivos de
capacitacin y principios de aprendizaje, el modelo de la implementacin del
programa de capacitacin, es la eleccin de los mtodos de instruccin. Cuando
se escoge entre varios mtodos, una consideracin fundamental, es determinar
cules son apropiados para los conocimientos, habilidades y capacidades que se
han de aprender.
Se recomienda considerar los siguientes mtodos de capacitacin para empleados
en puestos no ejecutivos:
Capacitacin en el puesto. Mtodo por el cual los trabajadores reciben
capacitacin por viva voz de su supervisor o capacitador.
Capacitacin de aprendices. Sistema de entrenamiento en el cual un
empleado que ingresa a un trabajo calificado, recibe instruccin exhaustiva sobre
el aspecto terico-prctico del trabajo.
Capacitacin combinada. Programa de entrenamiento que combina la
experiencia, la prctica del trabajo, con la educacin formal en clase.
Programas de internado. Planes patrocinados conjuntamente con escuelas,
universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la oportunidad
de obtener experiencia y a la vez darse cuenta de cmo se desempearn en las
empresas.
 Simulacin. Es la capacitacin que se da utilizando el equipo y herramienta
reales que se utilizan en el desarrollo de un puesto.
Capacitacin por computadora. Sistema que proporciona material de
capacitacin directamente a travs de una terminal de computadora en un formato
interactivo.
A medida que el desarrollo tecnolgico avanza con rapidez y baja el costo de las
computadoras, los mtodos de capacitacin de alta tecnologa encuentran cada
vez ms uso en la empresa.
Existen adems otros mtodos de instruccin importantes que se deben de
considerar al implementar un programa de capacitacin como son:
Instruccin escolarizada.
Instruccin programada.
Mtodos audiovisuales.

CUARTA FASE: Evaluacin del programa de capacitacin

La capacitacin, al igual que cualquier otra funcin de recursos humanos, debe
evaluarse para determinar su eficacia. Se proponen cuatro criterios bsicos para
evaluar la capacitacin:

a) Reaccin. Analizar las reacciones de los participantes. Se propone elaborar las

siguientes preguntas:
Cules fueron sus metas de aprendizaje en el caso de este programa?
Las alcanz?
Le gust el programa?
Lo recomendara a otros que tuvieran metas parecidas a las de usted?
Qu sugerira para mejorar el programa?
Piensa que la empresa debe seguir ofrecindolo?

b) Aprendizaje. Ms all de que piensen los participantes de la capacitacin,

podra ser buena idea ver si en realidad aprendieron algo.

c) Comportamiento. Quizs sea sorprendente saber que gran parte de lo que se

aprende en un programa de capacitacin, nunca se utiliza en el puesto. Esto no
significa que la capacitacin sea ineficaz, lo que se propone para evitar lo anterior
 es llevar a cabo un proceso de transferencia de capacitacin, la cual contempla los
siguientes enfoques:

Presentar elementos idnticos.

Enfocarse a los principios generales.
Establecer un clima para la transferencia.
Proporcionar a los empleados estrategias para transferir.

d) Resultados. Dentro de los procedimientos para evaluar los resultados de la

capacitacin, se puede considerar el Benchmarking, como un nuevo enfoque de
evaluacin en la capacitacin, el cual es un procedimiento para evaluar las
prcticas y los servicios de la propia organizacin, compartindolos con los de los
lderes reconocidos, a fin de identificar las reas que requieran mejoras.

PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

I. CONCEPTO DE SELECCIN DE PERSONAL

Es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado. Es decir es escoger

entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. De esta manera,
la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:

a. Adecuacin del hombre al cargo

b. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para
aprender y trabajar, la seleccin no sera necesaria, pero hay una enorme gama
de diferencias individuales fsicas (estatura, peso, sexo, constitucin, fuerza,
agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicolgicas
(temperamento, carcter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que
llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera
diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones
en la organizacin. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a
realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular el
 tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin. En
general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no slo un
diagnstico, sino tambin en especial un pronstico respecto de esas dos
variables (a. Adecuacin del hombre al cargo, b. Eficiencia del hombre en el
cargo).

Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que

las decisiones estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas,
siguiendo un procedimiento cientfico que permita buscar nuevos candidatos,
evaluar sus potencialidades fsicas y mentales, as como su aptitud en el trabajo.
En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a
la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar
quines renen los requisitos mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el
puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.
Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas
psicolgicas, pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin
socioeconmica y examen mdico. El nmero de pasos en el proceso de seleccin
y su secuencia, vara no slo con la organizacin sino con el tipo y nivel del puesto
que deba ocuparse, con el costo de administrar la funcin particular en cada paso
y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para
algunos puestos, la seleccin de empleados puede hacerse con xito con slo una
entrevista y un examen mdico, en tanto que para otros puestos pueden ser
necesarias varias entrevistas, una batera de test e investigaciones elaboradas
para otros puestos.

II. LA SELECCIN COMO PROCESO DE COMPARACIN

La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos

variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del
cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan. La
primera variable la suministran el anlisis y la descripcin del cargo; la segunda se
obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Sean x la primera variable
y la segunda. Cuando x es mayor que y, el candidato no rene las condiciones
ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando x y y son
iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; por
 consiguiente, es aceptado. Cuando x es mayor que y, el candidato no rene las
condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado.
Cuando x y y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar
el cargo; por consiguiente, es aceptado. Cuando x es menor que y, el candidato
tiene ms condiciones que las exigidas por el cargo y, en consecuencia, est
superdotado para este cargo. Esta comparacin no se centra en un nico punto de
igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptacin que admite cierta
flexibilidad ms o menos cercana al punto ideal y equivale a los lmites de
tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparacin exige
que el anlisis y la descripcin del cargo sean transformados en una ficha
profesiogrfica o ficha de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse
con ms rigor el proceso selectivo.

En el fondo, la comparacin corresponde aproximadamente al esquema de

inspeccin de control de calidad utilizada en la recepcin de productos, materiales
o materias primas en algunas empresas. El patrn de comparacin es siempre un
modelo que contiene las especificaciones y medidas exigidas al proveedor. Si los
productos o las materias primas corresponden al patrn o se acercan a l, dentro
de cierto nivel de tolerancia, se aceptarn y se enviarn al organismo solicitante; si
las medidas y las especificaciones estn lejos del nivel de tolerancia exigido, los
productos y las materias primas se rechazarn y, en consecuencia, se devolvern
al proveedor. Esa comparacin es funcin de una dependencia de staff
especializada en controlar la calidad.

III. LA SELECCIN COMO PROCESO DE DECISIN

Una vez establecida la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo
y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias
y merezcan ser postulados para que el organismo. Capacidad es la habilidad real
de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir
del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento, la prctica o el ejercicio.
La capacidad est plenamente disponible y se halla lista para que la persona la
utilice en sus actividades.

Mientras una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real de

las habilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un pronstico de
 su potencial de desarrollo. En las organizaciones saludables, aquellas que
administran a las personas de manera participativa y democrtica, se observa que
la tecnologa est en baja, en tanto que el humanismo est en alza. Esto significa
que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o de personalidad) en
la seleccin de las personas. Las pruebas no pierden su importancia y significado
sino que, por el contrario, sirven de apoyo a la conduccin de las entrevistas y la
toma de decisiones respecto de los candidatos. Tomada la decisin final de admitir
al candidato, ste debe ir al examen mdico de admisin, y se le revisa su
experiencia laboral y profesional.

APTITUD CAPACIDAD
Predisposicin natural para Habilidad adquirida para realizar
determinada actividad o tarea. determinado trabajo o tarea.
Existe sin ejercicio, entrenamiento o Producto del entrenamiento o del
aprendizaje previo. Aprendizaje.
Se evala por comparaciones Se evala mediante el rendimiento
Permite pronosticar el futuro del en el trabajo.
candidato en el cargo. Se refiere a la habilidad real del
Con el ejercicio o entrenamiento, se Individuo: permite diagnosticar el
transforma en capacidad. presente Es el resultado de ejercitar o
Predisposicin general o especfica entrenar la aptitud.
a perfeccionarse en l trabajo. Es la disposicin general o especfica
Posibilita la orientacin hacia para el trabajo actual
determinado cargo en el futuro Posibilita la ubicacin inmediata
Es el estado latente y potencial de en determinado cargo
Comportamiento. Es el estado actual del
comportamiento

IV. LA FINALIDAD
Es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no
siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores
calificaciones.
 La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la
empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida
que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos
ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.

V. IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL

1. Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su

funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
-Personas adecuadas exigen menor capacitacin
-Menor tiempo de adaptacin a la organizacin
-Mayor productividad y eficiencia

2. A las personas la ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a

sus caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
-Personas ms satisfechas con su trabajo
-Mayor permanencia en la empresa.

VI. METODOS

En la seleccin de personal, los requisitos y cualidades exigidas al aspirante para

su ingreso, no garantizan por si solos la productividad. Para asegurar en lo posible
esta ltima, existen algunos mtodos, entre ellos:

1. LA PRUEBA DE ADMISIN
Consiste en la aplicacin de cuestionarios con preguntas especficas al tipo de
trabajo para el que se desea contratar.
Las preguntas proyectivas miden la salud mental, las de cultura general sirven de
referencia para prever las necesidades de desarrollo.
El establecimiento de parmetros para la seleccin es un aspecto importante y
previo a la misma.

2. EL EXPEDIENTE DE ADMISIN
El expediente de admisin o ingreso se integra por: solicitud de empleo, pruebas
de admisin y resultados, curriculum vitae, cartas de referencias, resultados de las
entrevistas y observaciones del periodo de prueba.
3. LA ENTREVISTA
La entrevista de admisin es de uso generalizado. Se realiza con guas y objetivos
bien definidos. El propsito de la entrevista es complementar la informacin de la
solicitud, aclarar aspectos confusos, poner a prueba al entrevistado y valorar su
presencia fsica y cualidades personales para el puesto. Es importante crear un
ambiente agradable, escuchar con atencin, anotar las impresiones en el momento
y hacer un buen cierre.

4. LOS PERIODOS DE PRUEBA

Los periodos de prueba se usan muy poco hoy en da, pero constituyen una
excelente oportunidad para valorar las habilidades y aptitudes del trabajador y
consecuentemente, hacer una buena eleccin. El periodo de prueba debe ser
retribuido, pero hay que aclarar al aspirante que es requisito para la contratacin.

5. EL CURRCULUM VITAE
El curriculum vitae o historia laboral, es el concentrado de las experiencias y
conocimientos que posee el aspirante.
Los puntos de inters para la seleccin se renen en el curriculum vitae; por ello,
es importante que todo aspirante a un puesto sepa como redactarlo. Por otra
parte, presentar a las empresas o instituciones un buen curriculum, es hoy da una
de las habilidades que se desarrollan por parte de los aspirantes a puestos. No
solo se utilizan para solicitar trabajo, se utilizan para el ascenso y para promover
puestos.
Curriculum es una palabra que significa correr, vitae significa vida; si unimos los
vocablos estaremos diciendo literalmente el correr por la vida. Interpretando,
observamos que en nuestra vida acumulamos conocimiento y experiencias que
deben ser demostradas para fundamentar nuestras pretensiones. El curriculum
vitae se termina con la firma del solicitante y la fecha en que fue elaborado, ya que
es frecuente que se sigan acumulando conocimientos y experiencias a travs del
tiempo. Es indispensable acreditar con documentos lo afirmado en el curriculum
vitae. En la seleccin de recursos humanos, se requiere conocer los aspectos
relacionados con la Ley Federal del Trabajo para informar y orientar a los
aspirantes. Hay varios tipos bsicos curriculums que se utilizan para solicitar
 puestos de trabajo. Dependiendo de sus circunstancias personales, elegir un
orden cronolgico, funcional de combinacin, o un curriculum orientado.

Currculum cronolgico: comienza haciendo una lista de su historial de

trabajo, con la posicin ms reciente en primer lugar. Sus trabajos se muestran en
orden cronolgico inverso, con su trabajo actual o ms reciente, en primer lugar.
Los empleadores suelen preferir este tipo de curriculum, ya que es fcil ver qu
puestos de trabajo que ha realizado y cuando se ha trabajado en ellos. Este tipo
de currculum funciona bien para las personas que buscan empleo con un fuerte
historial de trabajo slido.
Currculum funcional: se centra en sus habilidades y experiencia, y no en su
historial de trabajo cronolgico. Se utiliza con mayor frecuencia por las personas
que estn cambiando de carrera o que tienen lagunas en su historial de empleo.
Currculum combinado: muestra sus habilidades y experiencia primero. Su
historial de empleo est en la lista siguiente. Con este tipo de currculum se puede
destacar las habilidades que tiene y que son relevantes para el trabajo que usted
est solicitando, y tambin proporciona la historia cronolgica laboral que los
empleadores prefieren.
Curriculum de perfil: incluye un resumen de las habilidades, experiencias y
metas del solicitante en relacin con un trabajo especfico.
Curriculum dirigido: es una hoja de vida que se personaliza de forma que se
destaca especialmente la experiencia y las habilidades que tiene y que son
relevantes para el trabajo que est solicitando. Definitivamente se necesita ms
trabajo para escribir un curriculum vitae apuntado que con slo hacer clic para
aplicar con su currculum existente. Sin embargo, vale la pena el esfuerzo, sobre
todo cuando la solicitud de empleo que son un complemento perfecto para su
formacin y experiencia.

VII. INICIO DEL PROCESO DE SELECCIN

Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la
manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que
se formen de la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y
seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte
funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de
numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada
y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las
condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas
del proceso de seleccin. Es importante que sta rea sea accesible a los
solicitantes y evite que estos transiten por las reas de trabajo.

1.- ENTREVISTA PRELIMINAR

Se pretende detectar, los aspectos ms ostensibles del candidatos y su relacin
con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de
expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar
aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requisitos del puesto
que se pretende cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el
horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le
interesa seguir adelante el proceso. Sirve para cerciorarse a primera vista, de los
requisitos ms obvios y fundamentales: edad aproximada, presentacin y ver si
llenan las polticas bsicas de empleo: por eso suele llamrsele entrevista previa.

2.- SOLICITUD DE EMPLEO

Es la base del proceso de seleccin (es la cabeza del expediente del empleado).
Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos
notoriamente inhbiles por razn de edad, sexo, apariencia fsica, etc. No suele
ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse
fcilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a travs de la
investigacin de referencias, etc. Esta forma deber ser diseada de acuerdo con
el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para
nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto,
resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a
obreros y empleados, misma que puede complementarse con un curriculum vitae
para ejecutivos.
Permite realizar juicios sobre asuntos importantes: El aspirante cuenta con la
experiencia y la educacin para realizar el trabajo?
Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante.
 Sacar conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante estudiando
su historial de trabajo, razones de su salida, para predecir el tiempo en el trabajo
con la finalidad de reducir la rotacin de persona
Se recomiendan estudios estadsticos con la finalidad de encontrar relacin entre:
Las respuestas con la forma de solicitud
Medidas de xito en el trabajo
Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cules candidatos
tendrn xito en el puesto y cules no.

3.- INVESTIGACIN DE REFERENCIAS

La mayor parte de las empresas usa el correo y el telfono para verificar las
referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefnicas porque
ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La informacin ms confiable
proviene, por lo general de los supervisores, que tienen ms posibilidades de
informar acerca de los hbitos y desempeo del solicitante.
1. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud
-Ttulo del puesto ocupado
-Razones para dejar el empleo anterior
-Duracin en el puesto
-Salario anterior
2. En la confirmacin de la referencia es necesario tomar en cuenta que:
-En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales
-Los amigos estn dispuestos a elogiar a su recomendado

Tipos de investigaciones:
Investigacin de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad,
laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas
revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atencin
en los perodos en los que un trabajador anota haberse ocupado de asuntos
personales, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo
del que fue despedido por faltas graves.
Investigacin de antecedentes penales.- Es importante su verificacin, pues su
comprobacin puede ser un inconveniente para contratarlo.
 Investigacin de las cartas de recomendacin.- Su validez puede depender de la
persona que lo recomienda-
Investigacin en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una
trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el
fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

4.-ENTREVISTA FORMAL

La entrevista es una conversacin o comunicacin oral y personal entre dos

personas, con un propsito definido que es el de investigar los factores que nos
interesan. Es uno de los instrumentos ms sencillos, pero a la vez ms valiosos.
Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea. La
entrevista requiere de dos personas: El entrevistador y el entrevistado.
En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes
puntos:
Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como rapport
Iniciar la entrevista con preguntas sencillas.
Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo.
Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez.
Escuchar con atencin e inters
El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista
Evitar constantes interrupciones
Preguntas embarazosas o difciles hacerlas indirectamente (por ejemplo:
antecedentes penales, estado civil)
Deben evitarse preguntas capciosas
Procurar entrevistar y no ser entrevistado
Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez, nerviosismo).

ENTREVISTAS SEAN VLIDAS Y CONFIABLES

Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes
Tener informacin detallada acerca del puesto vacante para el que se est
entrevistando
Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes narren
con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.
TIPOS DE ENTREVISTA

ENTREVISTA NO DIRIGIDA
El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por s mismo y para
determinar el curso de la entrevista.
El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no
interrumpe y permite pausas en la conversacin. Mientras ms libertad se
proporcione al solicitante en la entrevista, mayor ser la oportunidad que tenga
para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar.

ENTREVISTA PROFUNDA
Se estructura con preguntas que cubran distintas reas de la vida del solicitante y
que estn relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educacin, relaciones
sociales, personalidad, etc. Deben ser diseadas de manera que permita al
solicitante decir todo lo que l desea al contestarlas. De esta forma permitir el
entrevistador obtener informacin que baste para hacer una evaluacin.
Ejemplo:
Podra decirme algo acerca de sus empleos anteriores?
Cules fueron las razones para dejar el empleo anterior?
Qu es lo que le importa menos en su trabajo?
Qu experiencias de sus das de estudiante considera las ms importante?
Qu puesto desea obtener dentro de 10 aos?

ENTREVISTA ESTANDARIZADA
Ms altamente estructurada, la cual se apega estrechamente a un conjunto de
preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas.

5.- PRUEBAS DE EMPLEO

Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el

puesto. Las pruebas de empleo se pueden dividir en:
Aptitud: imaginacin, percepcin, atencin, memoria y habilidad manual

De capacidad: Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un perodo de

prueba.
Temperamento: Personalidad son las pruebas ms difciles de aplicar y menos
confiables. Para que una prueba o test psicolgico pueda ser aplicado con xito,
se requiere que estn determinados por su:
Estandarizacin.- Consiste en la determinacin estadstica de los mnimos y
mximos para el grupo concreto de personas a quienes habr de aplicarse, ya
que el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra regin, nacionalidad,
nivel cultural, etc. A quienes se ha aplicado.
Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que ste mida siempre de una manera
consistente-
La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicacin se reflejen en la
caracterstica correspondiente dentro de la ejecucin del trabajo.

6.- EXAMEN MEDICO

El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin porque
puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen mdico para asegurarse de
que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

FINES PRINCIPALES:
Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas
Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicacin para el
puesto que se le ofrecera
Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades
profesionales.
Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohlico o
drogadicto.
Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus
sentidos.
Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir
accidentes de trabajo.
Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y prevenir
las que pudieran ocurrirle.
Investigar su estado general de salud.
 Servir de base para la realizacin de exmenes peridicos al trabajador, para
vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo l y
corregir enfermedades crnicas.

7.- ENTREVISTA FINAL

En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice tambin una

entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la seleccin.
De esta forma, compartir la responsabilidad de la seleccin con la oficina de
reclutamiento y seleccin de personal.

ANALISIS Y PERFIL DE PUESTO

Tambin llamado perfil ocupacional de puesto vacante. Es un mtodo de

recopilacin de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el
cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institucin.
Se ha convertido en una herramienta sumamente til en la administracin y
plantacin exitosa de los Recursos Humanos de la Instituciones de cualquier nivel.

Importancia dentro de una institucin Definir e identificar las funciones y

actividades de cada empleado segn su cargo en una institucin.

Se pueden desarrollar planes de capacitacin para el empleado, enfocados a

fortalecer sus reas dbiles de acuerdo al puesto que ocupa. Presentar una base
para el desarrollo de manuales de operacin y procedimientos que permite
estandarizar o normalizar las actividades de los empleados. Parmetro que resulta
muy til en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal.

FALTAAAAA kari

RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATO DE PERSONAL.

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 FORMAS DE CONTRATO EN SALUD
Las formas de contrato en salud son mediante el CAS (Contrato Administrativo de
Servicios)

I. CAS:

El CAS es una modalidad contractual de la Administracin Pblica, privativa del Estado,

que vincula a una entidad pblica con una persona natural que presta servicios de manera
no autnoma.

Se rige por normas del derecho pblico y confiere a las partes nicamente los beneficios y
las obligaciones que establece el Decreto Legislativo N 1057 y su reglamento aprobado
por Decreto Supremo N 075-2008-PCM.

No est sujeto a las disposiciones del Decreto Legislativo N 276 Ley de Bases de la
Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Pblico, ni al rgimen laboral
de la actividad privada, ni a ningn otro rgimen de carrera especial.

VIGENCIA DEL LEY:

Conforme a la cuarta disposicin complementaria final del Decreto Legislativo, dicha

norma se encuentra en el vigente 29 de junio de 2008 y sus normas son de obligatorio
cumplimiento.

AMBITO DE APLIACION

Poder Ejecutivo: Ministerios, organismos pblicos, programas proyectos, comisiones

acuerdo LOPJ

Congreso de la Republica

PJ

Organismos Constitucionalmente Autnomos

Gobiernos Regionales y locales

Universidades Pblicas (todas sujetas Derecho Pblico)

BENEFICIOS:
El rgimen que regula el CAS de personas establece un nivel de ordenamiento y
reconocimiento de derechos, los mismos que se detallan a continuacin y que requieren
de ciertas precisiones a efectos de garantizar su pleno ejercicio:

Un mximo de cuarenta y ocho horas de prestacin de servicios a la semana.

Con ello, el Estado regula la jornada semanal mxima de prestacin de servicios,
estableciendo un tope de horas mximas. As la entidad, en ningn caso, podr
suscribir contratos o exigir ms horas que las sealadas en la norma, pudiendo
contratar por menos horas a la semana, de considerarlo conveniente.

Para el cumplimiento de la presente disposicin se hace necesario llevar un registro del

ingreso y salida de dicho personal, con el objeto adoptar las medidas respectivas. La
prestacin de servicios en sobretiempo se compensa con descanso fsico sustitutorio.

Descanso semanal pagado de veinticuatro horas continuas. Este es otro

beneficio con el que cuenta el trabajador bajo la presente modalidad
contractual. Mediante este beneficio se pretende garantizar que el contratado
tenga al menos un da a la semana de descanso. La oportunidad del descanso
ser determinada por la entidad, de acuerdo a sus propias necesidades.

Descanso fsico pagado de quince das calendario continuo por cada ao de

servicios. El descanso fsico es el beneficio con el que goza el contratado para no
prestar servicios por un periodo ininterrumpido de 15 das calendario al ao,
manteniendo el derecho de recibir el ntegro de la contraprestacin.

Dicho beneficio se adquiere al cumplir un ao de prestacin de servicios en la Entidad,

contados a partir del da siguiente de suscrito el CAS. La renovacin o prrroga no
interrumpe el tiempo de servicios acumulados.

Afiliacin, como afiliado regular al Rgimen Contributivo de la Seguridad

Social en Salud.

Afiliacin a un rgimen de pensiones. La afiliacin a un rgimen de pensiones

es opcional para quienes ya vienen prestando servicios a favor del Estado y sus
contratos - cuando la entidad decida renovarlos o prorrogarlos - se sustituyan por
un CAS. Es obligatoria para las personas que sean contratadas bajo este rgimen
 a partir de su entrada en vigencia. A estos efectos, la persona debe elegir entre el
Sistema Nacional de Pensiones o el Sistema Privado de Pensiones.

PROCEDIMIENTO PARA CONTRATAR A UNA PERSONA BAJO CAS

El procedimiento para contratar a una persona mediante CAS est regulado en el artculo
3 del Decreto Supremo N 075-2008-PCM e incluye las siguientes etapas:

a) Preparatoria:
Requerimiento del rgano o unidad orgnica usuaria
Descripcin del servicio a realizar
Competencias que debe reunir el postulante
Descripcin de las etapas del procedimiento
Justificacin de la necesidad de contratacin
Disponibilidad presupuestaria

b) Convocatoria:
Publicacin de la convocatoria en el portal institucional, en Internet o en la sede
central de la entidad convocante
La publicacin de la convocatoria debe hacerse y mantenerse publicada desde,
cuando menos, cinco das hbiles previos al inicio de la etapa de seleccin.

c) Seleccin:

Evaluacin objetiva del postulante

Evaluacin curricular
Evaluacin escrita
Entrevista

Garantizando los principios de mrito, capacidad e igualdad de oportunidades.

El resultado de la evaluacin se publica a travs de los mismos medios utilizados para

publicar la convocatoria.
d) Suscripcin y registro del contrato:

Suscripcin del contrato dentro de un plazo no mayor de cinco das hbiles

Si vencido el plazo el seleccionado no suscribe el contrato por causas objetivas
imputables a l, se debe declarar seleccionada a la persona que ocupa el orden de
mrito inmediatamente siguiente.
Una vez suscrito el contrato, la entidad tiene cinco das hbiles para ingresarlo al
registro de contratos administrativos de servicios de cada entidad y a la planilla
electrnica regulada por el Decreto Supremo N 018- 2007-TR.

IMPEDIMENTOS PARA CONTRATAR Y PROHIBICIN DE DOBLE PERCEPCIN

No pueden celebrar contratos administrativos de servicios las personas con

inhabilitacin administrativa o judicial para contratar con el Estado.
Estn impedidos de ser contratados bajo el rgimen de contratacin administrativa
de servicios quienes tienen impedimento para ser postores o contratistas,
expresamente previsto por las disposiciones legales y reglamentarias sobre la
materia.
Estn impedidas de percibir ingresos por contrato administrativo de servicios
aquellas personas que perciben otros ingresos del Estado.

DURACION DEL CONTRATO

El CAS es un contrato a plazo determinado, es decir est sujeto a un periodo de

tiempo. No es posible que se suscriba a plazo indefinido o indeterminado.

La duracin mxima de contratacin administrativa de servicios es de un ao fiscal, es

decir, que se podr contratar a una persona como mximo hasta el 31 de diciembre del
ao en que se suscriba el contrato.

No es aplicable el plazo de duracin del contrato CAS para los casos de funcionarios,
directivos y dems personas designadas por resolucin.

Los contratos CAS podrn renovarse o prorrogarse las veces que sea necesario. Cada
prrroga o renovacin solo podr efectuase como mximo hasta el 31 de diciembre de
cada ao.

La prrroga es la ampliacin del plazo de vigencia de un contrato CAS dentro de

un ejercicio fiscal.
La renovacin es la ampliacin del plazo de vigencia del contrato CAS de un
ejercicio fiscal a otro.

DESIGNACION, ENCARGATURA Y SUPLENCIA DE LOS CAS

Un contratado bajo CAS puede suplir o encargrsele un cargo de manera temporal.

El artculo 1 del reglamento del CAS, establece taxativamente, que el contrato se rige por
las normas de derecho pblico pero establece, que nicamente puede recibir de los
beneficios y obligaciones que establece el Decreto Legislativo N 1057 y su respectivo
reglamento.

OBLIGACIONES: DE LA ENTIDAD Y DEL CONTRATADO

El contratado CAS puede dejar de prestar servicios, bajo causa justificada. Tales como:

Si el contratado bajo CAS presta servicios por ms del mximo de horas pactadas
en el contrato, entonces la Entidad tiene la obligacin de darle tantas horas de
descanso como horas en exceso realiz.

Suspensin del contrato con derecho a contraprestacin.

Suspensin del contrato sin derecho a contraprestacin.

HORAS DE SERVICIOS SEMANALES MXIMA QUE SE PUEDEN PACTAR EN EL

CONTRATO

La Ley establece que Las Entidades que contraten personas para realizar servicios de
carcter no autnomo bajo el presente rgimen, no podrn suscribir contratos por ms de
48 horas semanales de prestacin de servicios.

Cada entidad podr suscribir contratos CAS por menos de 48 horas semanales. Las horas
semanales se pactarn de comn acuerdo, teniendo en cuenta el horario de atencin de
la Entidad y las necesidades de la misma.

Las Entidades Pblicas estn obligadas a llevar un control del total de horas efectivas
prestadas a la semana, con el fin de verificar si se le paga el ntegro de su
contraprestacin o un descuento proporcional. La nica forma de llevar un control es
establecer un registro de ingresos y salidas.

Las Entidades Pblicas pueden establecer el mecanismo de control y registro que mejor
consideren y est a su disposicin. Ello implica desde mecanismos manuales hasta ms
sofisticados.

A fin de evitar dobles registros, se recomienda utilizar el mismo sistema de control y

registro que para el personal de la Entidad.

TRATAMIENTO DE LAS FALTAS INJUSTIFICADAS DEL PERSONAL SOMETIDO AL

RGIMEN DEL CAS

Las faltas injustificadas son incumplimiento de las obligaciones del contratado bajo CAS.
La Entidad deber evaluar si tales faltas son reiteradas y afectan en la eficiencia del
cumplimiento de las tareas encomendadas. De ser as, la Entidad deber evaluar, bajo
criterios de objetividad, razonabilidad, proporcionalidad, justicia, igualdad de trato y no
discriminacin.

TOPE PARA EL MONTO DE LA CONTRAPRESTACION DEL CAS

Al Contrato Administrativo de Servicios le es aplicable lo dispuesto por el Decreto de

Urgencia N 008-2008, en el que se establece topes mximos de ingresos, no pudiendo
percibir ninguna persona por un CAS ms del mximo establecido en dicha norma.

SUSPENCION Y EXTINCION DEL CONTRATO

Casos en que procede la suspensin del contrato con contraprestacin:

Los supuestos regulados en el rgimen contributivo de ESSALUD y conforme a las

disposiciones legales y reglamentarias vigentes.
 Por ejercicio del derecho al descanso pre y post natal de noventa (90) das. Estos
casos se regulan de acuerdo a las disposiciones legales y reglamentarias de
ESSALUD.

Por causa fortuita o de fuerza mayor, debidamente comprobada.

Casos en que procede la suspensin del contrato sin contraprestacin:

La suspensin sin contraprestacin procede en el supuesto de permisos personales en

forma excepcional, por causas debidamente justificadas.

Procedimiento para solicitar la suspensin del contrato:

No existe un procedimiento regulado para otorgar la suspensin del contrato CAS. Sin
embargo, para que la Entidad resuelva otorgarlo o no:

El contratado debera solicitar el descanso o permiso ante su jefe inmediato,

explicando las razones y fundamentando su pedido.

La autoridad inmediata, debera remitirlo a la Oficina de Recursos Humanos con

su opinin para evaluar la solicitud y resolver favorablemente o rechazarla. En
cualquier caso, la decisin debe estar motivada y debe responder a criterios de
razonabilidad (que amerite la suspensin) y proporcionalidad (que el total de das
a conceder dependa, en cada caso, de la situacin, debiendo guardar proporcin
entre los das otorgados y el caso que gener la suspensin).

MODIFICACION DEL CONTRATO CAS

Conforme al artculo 6 del reglamento la Entidad est facultada para modificar el lugar, el
tiempo y el modo de las prestaciones de servicio, entendindose por este ltimo la forma
en que se prestar.

REGIMEN TRIBUTARIO

Las contraprestaciones pagadas a las personas con CAS constituyen rentas de Cuarta
Categora a partir del 26.11.2008 (fecha de vigencia del Reglamento del Dec. Leg. N
1057).
Dado que las contraprestaciones que se abonan a las personas con CAS constituyen
rentas de cuarta categora, dichas personas se encuentran obligadas a emitir recibo por
honorarios.

REGISTRAN A LAS PERSONAS CON CAS EN LA PLANILLA ELECTRNICA

Para el registro de los aportes regulares a EsSalud y de los aportes al Rgimen

Pensionario, se deber ingresar en la categora Trabajador y para el registro de la
contraprestacin pagada y la retencin del impuesto a la renta, de corresponder, se
registrar adems en la categora PS 4ta Categora del aplicativo.

AFILIACION AL REGIMEN CONTRIBUTIVO DE ESSALUD

Las personas que prestan servicios bajo la modalidad de CAS son afiliados
regulares del rgimen contributivo de la seguridad social en salud
La contraprestacin mensual establecida en el CAS es de cargo de la entidad
contratante. El clculo de las contribuciones mensuales se establece sobre una
base imponible mxima equivalente al 30% de la Unidad Impositiva Tributaria
vigente.
El registro, la declaracin, el pago, la acreditacin y otros de las personas que
prestan servicios bajo la modalidad de CAS estn a cargo de la Superintendencia
Nacional de Administracin Tributaria. Artculo 9.- Afiliacin al rgimen contributivo
de ESSALUD.

AFILIACION AL REGIMEN DE PENSIONES

La afiliacin a un rgimen de pensiones es opcional para quienes a la fecha de
entrada en vigencia del Decreto Legislativo N 1057, se encuentran prestando
servicios a favor del Estado y sus contratos son sustituidos por un CAS. En estos
casos deber procederse de la siguiente manera: a. quienes no se encuentran
afiliados, deben decidir su afiliacin b. quienes se encuentran afiliados a un
rgimen pensionario pero que a la fecha hubieran suspendido sus pagos podrn
permanecer en dicha situacin u optar por aportar como afiliado regular.

La afiliacin a un rgimen de pensiones es obligatoria para personas que se

encuentran ya afiliadas a un rgimen.
 Las personas que se afilian a un rgimen de pensiones se rigen por las siguientes
reglas:

a) Las personas contratadas bajo el rgimen del Decreto Legislativo N 1057

que tienen la obligacin de afiliarse deben ser consideradas como afiliados
obligatorios y se rigen por las normas y disposiciones que regulan la
materia.
b) El afiliado obligatorio tiene el mismo plazo que un afiliado regular.
c) Quienes no estn inscritos en algn sistema de pensiones pueden elegir
entre acogerse al Sistema Nacional de Pensiones o al Sistema Privado de
Pensiones.

SUPLENCIA Y ENCARGO DE FUNCIONES DEL PERSONAL CON CONTRATO

ADMINISTRATIVO DE SERVICIOS

Las personas contratadas bajo el rgimen del Decreto Legislativo N 1057 pueden ejercer
la suplencia o conformar comisiones temporales por encargo en la entidad contratante.

SUSPENSIN DE LAS OBLIGACIONES DEL CONTRATADO.

Se suspende la obligacin de prestacin de servicios del contratado en los siguientes

casos:
a) Suspensin con contraprestacin:

Los supuestos regulados en el rgimen contributivo de ESSALUD y conforme a las

disposiciones legales y reglamentarias vigentes.
Por ejercicio del derecho al descanso pre y post natal de noventa (90) das. Estos
casos se regulan de acuerdo a las disposiciones legales y reglamentarias de
ESSALUD.
Por causa fortuita o de fuerza mayor, debidamente comprobada.

b) Suspensin sin contraprestacin: Por hacer uso de permisos personales en forma

excepcional, por causas debidamente justificadas.
SUPUESTOS DE EXTINCIN DEL CONTRATO ADMINISTRATIVO DE SERVICIOS:

El CAS se extingue por:

a) Fallecimiento del contratado.

b) Extincin de la entidad contratante.
c) Decisin unilateral del contratado. En este caso, el contratado debe comunicar por
escrito su decisin a la entidad contratante con una anticipacin de 30 das naturales
previos al cese.
d) Mutuo acuerdo entre el contratado y la entidad contratante.
e) Invalidez absoluta permanente sobreviniente del contratado.
f) Decisin unilateral de la entidad contratante, sustentada en el incumplimiento
injustificado de las obligaciones derivadas del contrato o en la deficiencia en el
cumplimiento de las tareas encomendadas.
g) Inhabilitacin administrativa, judicial o poltica por ms de tres meses.
h) Vencimiento del plazo del contrato.

EVALUACIN Y CAPACITACIN:
E n el presente reglamento quedan comprendidos en los procesos de evaluacin de
desempeo y los procesos de capacitacin que se llevan a cabo en la administracin
pblica.

RGANO RESPONSABLE EN CADA ENTIDAD:

El rgano encargado de los CAS es determinado por cada entidad, conforme a las
funciones establecidas en los respectivos reglamentos de organizacin y funciones. De no
designarse al rgano encargado, ser la Direccin General de Administracin o el que
haga sus veces.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS:

Los conflictos derivados de la prestacin de los servicios regulados por el Decreto

Legislativo N 1057 y el presente reglamento sern resueltos por el rgano responsable al
que se refiere el artculo precedente, quedando agotada la va administrativa en dicha
instancia nica. Una vez agotada la va administrativa, se puede acudir a la sede judicial
conforme a las reglas del proceso contencioso administrativo.
 EDUCACIN CONTINUA EN SERVICIO

I. DEFINICIN:
La Formacin Continua se entiende como el conjunto de acciones
formativas que desarrollan las empresas, los trabajadores o sus respectivas
Organizaciones, a travs de las modalidades previstas en el Acuerdo,
dirigidas tanto a la mejora de competencias y cualificaciones, como a la
recualificacin de los trabajadores asalariados, que permitan compatibilizar
la mayor competitividad de las empresas con la formacin individual del
trabajador.

Es el instrumento esencial para garantizar la formacin a lo largo de la vida,

la necesaria adaptacin de los trabajadores y de las empresas a la nueva
sociedad basada en el conocimiento y el mantenimiento de la capacidad
profesional de los trabajadores en los supuestos de cambios y mutaciones
de los procesos productivos, todo ello dentro de la estrategia europea de
empleo.

La enseanza continuada debe llevarse a cabo peridicamente, y puede

realizarse en dos formas:

Enseanza formal. Se realiza en un centro educativo oficial, con un plan

de estudios definido, a cuyo trmino se obtiene un grado acadmico
amparado por un documento formalizado por la institucin educativa. Para
este tipo de enseanza se pueden proporcionar becas.

Enseanza informal. Se produce al interior de las instituciones

empresariales, a travs de conferencias, cursos, talleres, congresos,
simposios, etc. Los propsitos de dicha enseanza suelen ser de
actualizacin.
Se considera conveniente programar la enseanza en servicio en todos los
turnos. Con las nuevas tendencias en la administracin, la calidad incluye
como aspecto esencial la educacin, teniendo como elemento clave la
estrategia educativa. El hecho de que se requiera de conocimientos cada
vez ms amplios y especializados, obliga a las organizaciones a desarrollar
el recurso humano con el que cuentan.

PROPSITOS:
La educacin continua, o enseanza continuada, tiene como propsitos:
1. Reforzar la confianza del trabajador en su organizacin.
2. Sensibilizar a los cambios.
3. Producir innovaciones.
4. Apoyar la creatividad.

OBJETIVOS:
Los objetivos de la poltica de Formacin Continua son:
Promover el desarrollo personal y profesional de los trabajadores.
Mejorar la competitividad de las empresas.
Adaptar los recursos humanos a las innovaciones tecnolgicas y a los
cambios organizativos.
Propiciar el desarrollo de nuevas actividades econmicas.
Mejorar la gestin de la formacin continua.
Seguir estimulando una mayor inversin y rentabilidad en formacin.

FUNCIONES:
La funcin de la Formacin Continua, es potenciar:
La adaptacin permanente de mejora de las competencias y
cualificaciones, para fortalecer la situacin en las empresas de
competitividad y empleo.
La promocin social y personal y de fomento de la empleabilidad de los
trabajadores.
 La actualizacin de la formacin de los representantes de los
trabajadores en sus mbitos especficos que facilite una mayor
profesionalidad y una mejor integracin y cohesin social en las
empresas.

La consecucin de estos objetivos beneficia tanto a la empresa como al

trabajador, porque les permite un mayor nivel de cualificacin* y
proporciona capacidad para cambiar de ocupacin de forma voluntaria y
mejorar su conocimiento del entorno laboral. En definitiva, con la F C el
trabajador puede conseguir mejoras laborales y sociales.

IMPORTANCIA:
El valor de la Formacin Continua reside en que constituye una garanta, en
s misma, para asegurar la promocin personal y social de los trabajadores
y la competitividad de las empresas. La formacin tiene un valor estratgico
como instrumento para mejorar la cohesin social, la estabilidad en el
empleo y la eficacia en el trabajo. Con todo ello se consigue una
prosperidad econmica general.
El inters creciente por la formacin cobra sentido al prevenir la
inadecuacin de la cualificacin del trabajador a fin de evitar el desempleo.
Es necesario actualizar y perfeccionar las competencias profesionales.
Adems, es prioritario crear en el empresario la conciencia de que la
formacin es una inversin al fomentar su competitividad y no un coste para
la empresa
Por eso, la Formacin Continua es:
Una herramienta fundamental para el desarrollo econmico. En el
actual sistema productivo, tan importante como el incremento y la
renovacin de recursos materiales (infraestructuras, capital financiero, etc.)
es el aprovechamiento y desarrollo de los recursos humanos mediante una
cualificacin adecuada.
 Un factor decisivo en una poca de cambios. El aprendizaje
permanente se convierte en una condicin indispensable para afrontar de
forma positiva y con xito las nuevas realidades productivas. Entendindolo
como la disposicin permanente para adaptarse con flexibilidad a
necesidades y entornos en continua modificacin.
Una va necesaria para el desarrollo humano. La formacin continua
aumenta las posibilidades personales de carrera y desarrollo profesional,
como medio ms adecuado para el mantenimiento del empleo y la mejora
de la promocin dentro del mismo. Adems, la FC es el mejor camino para
el despliegue de las potencialidades personales y la mejora de la calidad de
vida.
La Formacin Continua es una realidad consolidada y extendida
entre los diversos sectores econmicos, las empresas y los
trabajadores. Se enfoca la formacin de la poblacin ocupada desde una
visin amplia, como un factor de integracin y cohesin social, y como
instrumento que refuerza la competitividad de las empresas.

La educacin continua constituye todava el nico tratamiento conocido

para la obsolescencia progresiva de la competencia profesional, sndrome
de extensin universal con muchas formas subclnicas que a menudo pasan
inadvertidas. Lo que percibimos del problema es solo el pico del clsico
iceberg. Tiene varias sinonimias tales como "ignorancia continua",
"degradacin del conocimiento" y "obsolescencia rpida".
A pesar de ser antigua, la educacin continua no ha sido siempre eficaz
para prevenir o curar. El hecho de que se discuta aqu sugiere que
admitimos la posibilidad de introducir innovaciones y cambios para mejorar
su calidad, vale decir, su eficacia, eficiencia y pertinencia.

Este trabajo concibe la educacin continua como el conjunto de

experiencias que siguen a la formacin inicial y que permiten al trabajador
de salud mantener, aumentar y mejorar su competencia para que esta sea
pertinente al desarrollo de sus responsabilidades. Una educacin continua
pertinente debe responder a las necesidades de salud y ser congruente con
los recursos de la comunidad y los planes para mejorarla.

PERSPECTIVA:
La competencia de los trabajadores de salud consiste en conocimientos,
habilidades, actitudes, destrezas y juicios necesarios para dispensar
servicios de salud pertinentes, seguros y oportunos a una poblacin dada.
Al completar su formacin inicial, el individuo, tericamente, debera seguir
siendo competente durante toda la carrera en el mbito de su
responsabilidad. La realidad es otra. La educacin inicial,
independientemente de su duracin, no garantiza un ejercicio profesional
idneo indefiniblemente.

Capacita solo para comenzar una carrera o empleo y aporta los cimientos
para continuar la educacin durante toda la vida profesional de un individuo.
Sin educacin continua la competencia decrece progresiva e
inexorablemente como consecuencia de una dinmica influida por los
siguientes factores:

1 Incongruencia. Parte de la educacin inicial no es congruente con los

requerimientos de la prctica, ya sea como funcionario o como practicante
de la profesin liberal.
2 Experiencia. Consolida y agrega competencias pertinentes, pero tambin
induce hbitos y prcticas de dudosa validez.
3 Memoria. Hay una inexorable "tasa de olvido" que tiende a menguar
competencias pertinentes.
4 Cambios. Hay nuevas tecnologas, cambios sociales y epidemiolgicos,
cambios de empleo y modificaciones en el ambiente del trabajo.
Todo lo anterior ha llevado a estimar grosso modo que sin educacin
continua, una alta proporcin de la competencia inicial es incongruente o se
ha olvidado de cinco a siete aos despus de la formacin inicial.

Conscientes de esta realidad, los educadores mdicos tienden ms y ms

hacia una educacin inicial orientada hacia la solucin de problemas tanto a
nivel individual como colectivo, en el supuesto de que este enfoque d ms
versatilidad y permanencia a la competencia.

La educacin continua es amplia. No se limita a la educacin formal

desarrollada mediante tal o cual mtodo educativo; comprende toda la
gama de experiencias de muy diversa ndole, aun las ms informales, tales
como los encuentros con colegas, el autoaprendizaje, la correspondencia y
otros mtodos de educacin a distancia. Conceptualmente no existe una
separacin neta entre la educacin inicial y la prctica de una profesin o
un oficio sino una transicin sutil; ambos procesos son parte de un
horizonte continuo, elementos inseparable del binomio educacin/prctica.
Los aspirantes a la educacin inicial deben satisfacer algunos requisitos de
admisin que los hace elegibles; se supone que quienes la completan con
xito adquieren la competencia para ejercer una determinada profesin u
oficio, lo cual se acredita con un grado, diploma o certificado.
Este documento permite ingresar a la prctica activa o, alternativamente, a
la educacin de posgrado para estudios especializados.

BIBLIOGRAFIA:

ftp://ftp2.minsa.gob.pe/normaslegales/2013/RD_010_2013_OGA_OL_SA_PAC_20
13.PDF

http://www.slideshare.net/Instituto_JuanBosco/contrato-de-servicios-
administrativos-cas

http://www.slideshare.net/lisbetvanessacayllahuasucasaire/expoc-cas