La Organizacin

La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto

obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones
fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales.

Etimolgicamente, la palabra organizacin es de origen griego "organon", que significa

instrumento, utensilio, rgano o aquello con lo que se trabaja.

En administracin de empresas, se entiende por organizacin, una entidad social

formada por dos o ms personas que trabajan de manera coordinada apuntando a un
objetivo colectivo. Consiste en la divisin de tareas y en la asignacin de
responsabilidades.

Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn
dispuestas a actuar conjuntamente para lograr un objetivo comn. Es un conjunto de
cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros,
y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto
de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros).
Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos
propsitos.

Organizacin lineal

Este tipo de organizacin se constituye de la forma estructural ms simple y es la ms

antigua: tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin
eclesistica de los tiempos medievales.

La denominacin "lineal" se debe al hecho de que entre el superior existen lneas directas
y nicas de autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin
piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea.

Caractersticas

1. Autoridad lineal o nica. La principal caracterstica de la organizacin lineal es la

autoridad nica y absoluta del superior sobre sus colaboradores, como secuencia
de inicio de la unidad de mando. Son las caractersticas tpicas de las
organizaciones militares.
2. Lneas formales de comunicacin. La comunicacin entre los rganos o cargos
existentes en la organizacin es realizada nicamente a travs de las lneas que
existen en el organigrama. Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos
situados en la cspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee
 dos terminales de comunicacin: uno orientado al rgano superior, o sea el del
mando y otro exclusivamente a sus subordinados.
3. Centralizacin de las decisiones. Como el terminal de la comunicacin, sucede
que la autoridad que comanda toda la organizacin centraliza los canales de
comunicacin y de responsabilidad en la cima del organigrama.
4. Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerrquica disminuye
el nmero de cargos u rganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel
jerrquico, ms aumenta la generalizacin, centralizacin y visin global de la
organizacin. A medida que se desciende en el nivel jerrquico, ms aumenta la
especializacin, la delimitacin de las responsabilidades y la visin especfica del
cargo o funcin.

Ventajas

Es sencillo y claro.
No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Se facilita la rapidez de accin.
Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus
subordinados es el nico que la posee.
Es til en la pequea empresa.
La autoridad lineal recibe el asesoramiento y servicio tcnico de un cuerpo
especialista.

Desventajas

Se carece de especializacin.
No hay flexibilidad para futuras expansiones.
Es muy difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la
autoridad.
La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrtica.
La comunicacin, por obedecer a la escala jerrquica, se vuelve indirecta, lenta y
est sujeta a intermediarios y distorsiones.

Campos de aplicacin

La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos:

Cuando la organizacin es pequea no requiere de ejecutivos especialistas en las

tareas altamente tcnicas.
Cuando la organizacin est en las etapas iniciales de su historia.
Cuando las tareas desarrolladas por la organizacin son estandarizadas, rutinarias
y con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentracin en las
actividades principales de la organizacin, ya que la estructura es estable y
permanente.
 Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin del trabajo se
hace ms importante que la calidad del trabajo.

Organizacin funcional

La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a

una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de
estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin
de las funciones para cada tarea. Es probable que la organizacin funcional sea la forma
ms lgica y bsica de divisin por departamentos. La emplean esencialmente las
pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos porque posibilita
aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la
supervisin porque cada gerente slo debe ser experto en un rea limitada de
conocimientos y habilidades. Adems, facilita el movimiento de los conocimientos y
habilidades especializadas para su uso en los puntos donde ms se necesitan.

Caractersticas

Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el

conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos
cargos especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.

Ventajas

Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.
 Comunicacin directa ms rpida.
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

Organizacin de tipo Staff

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de

aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas
formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.

Las principales funciones del staff son:

Servicios Consultora y asesora

Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier
nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto.

Caractersticas de la Organizacin Lnea-Staff

Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un
solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones

toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a
los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas
directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de
comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la
organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de
algunos aspectos de sus actividades.

Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina,

mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.

Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff es la evolucin de

la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del
desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1 Fase: no existe especializacin
de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la
especializacin de servicios en el departamento. 4 Fase: las actividades de servicios,
centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin

Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff

Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la

autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

Desventajas de la organizacin lnea- staff.

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no

afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,
mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de
lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del
staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser
daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser
muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y
staff.
Organizacin Matricial

Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as,
equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la
cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados
con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos
individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman
gerentes de sub proyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin
entre las funciones y proyectos.
Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes funcionales como gerentes de
proyecto para gerencia a los mismos recursos, de forma que si existen N proyectos en
curso en la organizacin, existen N gerentes de proyecto que coordinan N equipos
compuestos por recursos provenientes de las reas funcionales. El resto de los recursos
permanece en su rea funcional de la organizacin, bajo la coordinacin del gerente
funcional.

Al armar un equipo de proyecto existe un proceso de negociacin entre el gerente del

proyecto y los gerentes funcionales para asignar los recursos al proyecto. Una vez que
estos recursos fueron asignados al proyecto, generalmente reportan al gerente del
proyecto durante el perodo del proyecto, y dejan de reportar a su gerente funcional.

El grado de independencia de los gerentes de proyecto con respecto a los gerentes

funcionales determina si estamos hablando de una organizacin matricial fuerte o dbil.
Fuerte: si los gerentes de proyecto tiene libertad total de decisin con respecto al uso del
tiempo de los recursos del proyecto. Dbil: si los gerentes funcionales tienen ms peso en
ese tipo de decisiones.

Condiciones:

Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.

Se necesita contar con buen capital.
Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para
mantener ese equilibrio.

Ventajas:

La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades

especializadas que se requieren para resolver un problema complejo.
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto con lleva a que se d una
jerarqua muy reducida y haya mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas
funcionales de la organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.
Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o
elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los
equipos.
Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional.
Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.
Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor
calidad tcnica.

Desventajas:

No todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.

Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas
a 2 Jefes.
 Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte
mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar
salarios.
No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la
utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.
Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Las organizaciones en el mercado estn adoptando cada das ms un esquema

matricial para enfocar el surgimiento de proyectos, de modo que cada nuevo
proyecto es visto en la organizacin como una regla y no como una excepcin.

La organizaciones emprenden proyectos para transformarse en ms competitivas, para

reducir costos, para aumentar sus ventas. Muchas veces no se trata de qu proyecto
implementar, sino de cundo estar finalizado exitosamente y con qu probabilidad.
Las organizaciones en el mercado estn adoptando cada das ms un esquema matricial
para enfocar el surgimiento de proyectos, de modo que cada nuevo proyecto es visto en
la organizacin como una regla y no como una excepcin. Con un esquema matricial, la
organizacin est "aceitada" para generar rpida y exitosamente equipos de proyecto ad-
hoc que contengan a los recursos correctos, en el tiempo correcto.