UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Liderazgo Gerencial

Modulo # 6

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: LIDERAZGO GERENCIAL Cdigo: GAE-1504
Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Explicar en forma breve el concepto de liderazgo lateral
2. Describir las cualidades necesarias para llegar a ser un lder lateral
3. Establecer las ventajas de aplicar el estilo de liderazgo lateral en las
organizaciones.

Competencias a alcanzar:
Que el alumno pueda comprender las caractersticas fundamentales del estilo de
liderazgo lateral al administrar organizaciones.

Descripcin Breve del Foro:

Este foro nos ayudara a comprender mejor algunos conceptos bsicos sobre el
modulo a estudiar.

FORO No. 5 (estar detallado en la seccin de foros con el valor y las

fechas de publicacin del mismo)

Video sobre:
LOS DIFERENTES ROLES DE UN LIDER
En esta ocasin comentaremos sobre ROL DE LIDER, (se detalla la descripcin del
mismo en la seccin de foros)

Descripcin Breve de Actividades:

Se colocar en la seccin de tareas, el ejercicio correspondiente a esta actividad.
Participar en foro, leer contenido del modulo.

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II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIN

La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana,

pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de lderes en la
direccin de las empresas y la dificultad de hallar lderes para ste puesto.

Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:

Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de

competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido las empresas
nacionales de otras empresas. La aparicin de nuevas tecnologas produce un
efecto similar.

Este cambio est llevando a las empresas de caso todo el mundo a replantearse
sus estrategias, polticas y mtodos rutinarios de actuar en el mundo de los
negocios. Como consecuencia las empresas estn pidiendo a us gerentes y
ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de produccin, mtodos de
comercializacin, etc., esto exige algo ms que experiencia tcnica, capacidad
administrativa y conocimientos de gestin tradicional, esto es que, lo que se exige
es: liderazgo.

Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de

liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.
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En este mdulo nos centraremos en conocer diferentes tipos de lderes que a

travs del liderazgo lateral han logrado cambios importantes en las
organizaciones.

5.1 Definicin de Liderazgo Lateral:

Es el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr
objetivos en comn con la organizacin.

Trmino que se utiliza para definir al tipo de liderazgo que se realiza entre personas
del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama, y se basa en echar
mano de habilidades personales para lograr que los dems tengan una actitud
diferente ante el trabajo en equipo y as mismo lograr cumplir con los objetivos en
comn, esto, sin ser el jefe necesariamente. (Contreras, 2006)

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El Liderazgo lateral est compuesto de dos trminos, el primero hace referencia al

proceso de influir en las personas y lograr objetivos en comn, y el segundo, lateral,
a la direccin en la que este se aplica. Dentro de un organigrama se aplicara a los
iguales en el puesto que uno se encuentre.

5.2 Cmo lograr que se hagan las cosas?

Quien quiera que usted sea, ejecutivo de negocios, miembros de un sindicato,

consultor o funcionario del gobierno, le ser imposible realizar todas sus metas sin la
colaboracin de otras personas. Necesita subalternos, colegas, superiores,
proveedores o clientes: personas de las cuales depende a diario. Hasta un poeta
tiene que trabajar con correctores y editores. Salvo que usted sea ermitao, tendr
que trabajar con otros para lograr sus objetivos.- (Contreras, 2006)

Pero sucede que la colaboracin es difcil. Los robots en una lnea desmontaje estn
diseados para funcionar juntos con precisin. No as las personas. Cada uno de
nosotros tiene su propia mente y, a diferencia de los robots, sus sentimientos: de
placer o disgusto, confianza o inseguridad, amistad o celos. Tambin hacemos juicios
de lo que parece justo o injusto, correcto o incorrecto. En consecuencia, cuando
varias personas tienen que trabajar juntas, la cosa no es tan fcil.-

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5.3 Sntomas comunes de colaboracin:

5.3.1 La Colaboracin es pobre

La mayora de la gente se descorazona al ver el esfuerzo que implica trabajar con

otras personas. Si hay cierta cooperacin, esta es producto de una mezcla

desordenada de ideas y procederes diversos. Todos nos basamos en la experiencia

distinta, intuiciones distintas, hbitos distintos. Esta variedad de modos de pensar

puede ser un recurso muy valioso pues genera abundantes ideas y enfoques entre

los cuales elegir. Pero las diferencias son a la vez un lastre: hacen ms difcil trabajar

juntos con eficiencia (Contreras, 2006)

La gente pierde tiempo, aplica mal sus habilidades y

se mete continuamente en situaciones de conflicto. Todos hemos asistido a

reuniones improductivas que consumen horas. Todos hemos pasado ms tiempo

tratando de organizarnos que haciendo un trabajo productivo. Tratar de lograr

resultados mediante un esfuerzo conjunto puede ser tan desalentador que muchos

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se sienten tentados a emprender por su cuenta algn trabajo muy complicado ante

de someterse al lio de organizar y realizar un esfuerzo colaborativo.-

5.3.2 Nadie apoya, es decir, nadie est mejorando la situacin:

Cuando usted se detiene a observar lo que usted mismo est haciendo, es posible
que se sienta desmotivado. Resulta que usted tampoco est ayudando al esfuerzo
colectivo, aunque desee hacerlo, rara vez sabe cmo. Si no dice nada, las cosas no
mejoran. Si les dice a los dems que cooperen, tampoco mejoran. Si les hace ver
que estn perdiendo el tiempo, siguen sin mejorar.

Cuanto ms reciamente exprese su frustracin, ms se convierte usted en parte del

problema. Usted es lo suficiente listo para apreciar el tiempo, el esfuerzo y la energa
que tan frecuentemente se estn derrochando. Sus compaeros de trabajo tambin
se dan cuenta. Y ni usted ni ellos estn logrando que la colaboracin sea ms eficaz.
Por qu? Este libro explica porque, y lo puede hacer para corregir la situacin.-

5.4 Diagnstico, No sabemos lo suficiente:

5.4.1 Acerca de cmo lograr hacer las cosas:

Cuando no se logra mejorar la colaboracin, hay por lo menos tres causas posibles,
tres problemas que alguien necesita resolver para lograr llevar al grupo hacia
prcticas mejores.-

5.4.2 Las habilidades personales son limitadas:

Aun cuando trabajamos solos, la mayora de nosotros no somos desechados por ser
malos empleados, y nuestros colegas lo saben. Si no hemos adquirido la habilidad de

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organizarnos en el caso ms fcil el de trabajar solos -Cmo vamos a ser una

ayuda en el caso ms complicado con otros?

Todos sabemos que hay momentos en que no trabajamos con

mucha eficiencia. Quiz usted sea una persona que da vueltas en el auto buscando
una direccin en vez de parar y preguntarle a alguien. O quiz no mantiene su
chequera al da. En el trabajo, su conducta seguramente dista de ser un modelo de
perfeccin Salta usted de una parte a otra e su tarea, tomando una cosa para
hacerla y dejndola de lado para ocuparse de otra? Y ante todo, las personas
comenten los mismos errores una y otra vez.

5.4.3 No sabemos cmo influir en la conducta de los dems:

Aun si usted supiera organizar su propio trabajo y tuviera

una visin clara de la cooperacin que desea habra un problema. Probablemente
carece de tcnicas para lograr que los dems adopten una conducta mejor. Hemos
visto personas al mando con toda la autoridad que puedan desear tratando
infructuosamente de hacer que las cosas funcionen. Los malos hbitos se van
formando durante toda la vida y no pueden cambiar de la noche a la maana. Las
rdenes no le ensean a nadie destrezas nuevas. La mayora de los ejecutivos han
aprendido que las batallas entre empleados para ampliar su jurisdiccin no se acaban
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dando instrucciones explicitas de evitar las batallas por el terreno, por una buena
razn: si un empleado deja unilateralmente de defender su terreno, sabe que cada
vez tendr menos terreno para defender.

5.5. Adquiera habilidades personales, clarifique metas, luego influya en los

dems.-

A veces parece intil de arreglar un grupo fracturado. Es tan difcil coordinar

personas con intereses distintos, que muchas veces suponemos que una persona no
puede hacer mucho.

Ms en la prctica, unos grupos funcionan mejor que

otros. No puede ser simple suerte. Tienen que estar haciendo algo diferente.
Pensndolo un poco ms, hay personas que si marcan una diferencia .todos
conocemos personas que, sin autoridad para mandar a los dems, ponen orden en
medio del caos. Cuando ellas son integrantes el grupo, hay menos discusiones, ms
concentracin, ms energa, mejor armona y se hace ms.- (Web, 2012)

Primero aumente su capacidad de aportar mejorando sus habilidades

personales
La conducta ms fcil de modificar es la propia. Uno faculta a los dems
facultndose primero uno mismo. Su habilidad para ayudarles a los dems a
hacer las cosas ser mayor si tiene una manera sistemtica de hacerlas usted
mismo. Uno comienza por mejorar sus propias habilidades. Las cinco destrezas
para ayudar a mejora sus habilidades

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Segundo, clarifique la visin de la buena colaboracin mediante el uso

conjunto de las 5 destrezas.

Luego , aprenda ciertas tcnicas para estimular la buena conducta de

los dems :
Tres maneras sencillas de lograr que otros avancen hacia mtodos mejores
1. Hacer preguntas: que pongan a pensar a los otros miembros del grupo de
colaboracin y a buscar una solucin.-
2. Ofrecer: Sus ideas e invitar a los dems a utilizarlas, a edificar sobre ellas o a
corregirlas.
3. Actuar: de una manera que sirva de modelo para una conducta mejor

5.6. No logramos que los dems cambien.

Todos hemos tenido la experiencia de asistir a una

reunin que no conduce a ninguna parte. Quiz usted conozca bien la frustracin de
llegar cada maana a una oficina donde los colegas no logran trabajar juntos. Qu
hara usted? al encontrarse en un grupo que tiene problemas internos, las reacciones
usuales son dos: cruzarse de brazos u no hacer nada o asumir el mando y decirle a
los dems que hacer. Ninguna de las dos funciona. Si evitamos el problema, nada va
a cambiar. En el mejor delos casos no empeoraremos las cosas, pero la causa del

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problema no va a desaparecer. Tratar de poner las cosas en marcha a los dems

tampoco resulta.

Quiz usted ha visto a alguien que intenta

mejorar la manera como colaboramos, con poco xito, y a cambio de sus esfuerzos
recibe maltrato de los dems. A veces una sugerencia bien intencionada genera un
spero rechazo: no nos haga perder el tiempo, tenemos trabajo que hacer. A veces
se critica al que ofreci la sugerencia: Qu se cree, que es mi jefe? Ante tales
resultados la tentacin es encogerse de hombros y decir: Bueno, Qu puedo hacer
yo?. Tambin podemos reaccionar preguntando seriamente: Qu puedo hacer
yo? al fin y al cabo, la situacin no es irremediable. Todos hemos visto grupos que
logran ms que otros. (Administracin Moderna)

Seguramente conoce a algunas personas que estimulan la

colaboracin: personas que ponen al equipo a trabajar mejor. Piense en personas de
su oficina que usted quisiera que fueran asignadas a un proyecto en el que usted
trabaja. Es posible que logre dilucidar que estn haciendo estas personas para que
las cosas funcionen. En tal caso, usted puede hacer lo mismo. Los autores hemos
querido dilucidarlo, ofrece algunas soluciones. Usted podr juzgar nuestro raciocinio
y adoptarlo, o quiz se le ocurra algo mejor.
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Para encontrar respuestas a la pregunta Qu puedo

hacer yo? comience por entender por qu fracasan tantos intentos para cambiar el
modo como se trabaja en grupo. Es fcil ver por qu la situacin no mejora al
cruzarnos de brazos. Pero, Por qu mejora tan poco cuando le damos buenas
instrucciones a un colega?

5.7 Diagnstico: Decirles a los dems que hacer no los motiva a aprender
conductas nuevas.

Un diagnostico seria que los reveses sufridos al

intentar mejorar la colaboracin son culpa de nuestros compaeros de trabajo. Tal
vez son muy novatos para comprender la importancia de observar cmo trabaja el
grupo. Quiz un colega sienta tal necesidad de controlar a los dems, que no soporta
vera otro ejerciendo influencia. o quiz algunos son antipticos que jams lograran
entenderse con los dems. Estas explicaciones bien pueden ser ciertas. O pueden
estar equivocadas. Algo que debe hacernos sospechar de tales diagnsticos es que
tienden a exonerarnos a nosotros. La tendencia humana a culpar a los dems por
problemas (y a atribuirse a uno mismo los xitos) es universal.-
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EJEMPLO PERSONAL.

Un ejemplo claro de liderazgo lateral es en la familia cuando se quiere hacer una

reunin por la cena de navidad, nadie se pronuncia, no hacen mayor esfuerzo y
dependes de ellos para que la cena se lleve a cabo, ah uno como el ms interesado
pasa a ser el lder, es decir la persona con ms nfasis que enfoca a los dems
familiares para que la cena se lleve a cabo de mejor manera. Y se dice liderazgo
lateral porque t no eres el jefe si no que llegas a ser la persona que da todas las
ideas y planificacin para llevar a cabo lo deseado.

EJEMPLO EMPRESARIAL.

Un ejemplo comn es en las empresas grandes con sucursales en diferentes

ciudades, al momento de llevar a cabo un presupuesto general para toda la empresa,
llamando as a la matriz y sucursales, y uno como gerente de la matriz est a cargo
de ese proceso pero ese trabajo depende de los informes de cada gerente de las
diferentes matrices, ah uno pasa a ser el lder de los gerentes porque es el obligado
a presentar los documentos pero mas no llega a ser el jefe de los gerentes. A una
actividad como estas se le llama liderazgo lateral.

5.8 Liderazgo e iniciativa empresarial:

El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las

empresas de hoy es en cierto modo similar y en cierto modo diferente de que se ha
considerado como iniciativa empresarial. Pero al revs de lo que ocurre con los
lderes efectivos, los empresarios de xito suelen ser personas muy independientes,
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poco tolerantes y muy competitivas y esto est bien mientras se limiten a estar al
frente de sus propios negocios independientes. Quiz la razn por la que algunas
personas no pueden imaginarse una empresa en la que decenas o centenares de
trabajadores acten como lderes es porque su idea de lder coincide con la que
hemos dado de ese tipo de empresarios.

Es un liderazgo el que tiene una visin amplia y cuenta con amplio apoyo popular. Es
de criterio amplio y general en un mundo que, tiende a centrarse en lo estrecho y lo
especializado.

Conclusin
El Liderazgo lateral est compuesto de dos trminos, el primero hace
referencia al proceso de influir en las personas y lograr objetivos en
comn, y el segundo, lateral, a la direccin en la que este se aplica.
Dentro de un organigrama se aplicara a los iguales en el puesto que uno
se encuentre.

No necesariamente se tiene que ser el jefe para lograr los resultados, es

importante dentro del puesto que ocupemos dar nuestro mejor esfuerzo
y veremos los frutos.

Bibliografa
Robert N. Lussier, Christopher F. Achua (2008). Liderazgo: Teora, Aplicacin y
Desarrollo de Habilidades, Mxico, Cengage Learning, 2da. Edicin

Reza Trosino Jess Carlos (2010) El director hbil. Mxico editorial Panorama

Bibliografa complementaria (temario analitico)

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Sitios electrnicos

Diccionario:
http://es.thefreedictionary.com/l%C3%ADder

Definicin de Liderazgo
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