Gestion des comptences

1.Dfinition et approches

o Comptence: une connaissance approfondie, reconnue

qui confre le droit de juger ou de dcider de certaines
matires.
Dictionnaire Le Robert
o A ne pas confondre avec aptitude et qualification
o Aptitude: renvoie aux diffrences stables entre les
individus et se situe plutt du ct de linn que de
lacquis.
o Qualification: fait rfrence aux qualits que possde le
salari pour accomplir efficacement son travail comme
lexprience, la prise dinitiatives, lanticipation des
problmes, la force de propositions)

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1.Dfinition et approches
Lapproche des trois savoirs qui est apparue en
France dans les annes 1960. Elle consiste
dcomposer la comptence en 3 savoirs : savoir
(connaissances), le savoir faire (pratique
professionnelle) et le savoir tre (comportements et
attitudes).
Selon Le Boterf1, beaucoup de gens sen tiennent la
trilogie des savoirs qui limite la comptence des listes
de connaissances ou de savoir-faire.

1 Le Boterf, G, De la comptence, Paris, ditions dOrganisation, 1994.

1.Dfinition et approches

Il propose une approche qui ajoute cette catgorisation

le contexte. Pour lui, la comptence se situe
lintersection de trois domaines suivants : le contexte, le
sujet et la formation professionnelle.

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1. Dfinition et approches
Lapproche par les connaissances professionnelles :
les comptences sont identifies en fonction de leur
contenu en termes de savoir.
Lapproche par les dmarches intellectuelles : les
comptences sont considres comme des capacits
rsoudre des problmes dans des situations du travail.
Lapproche par les savoir-faire oprationnels : ces
approches ne se limitent pas aux seules connaissances
mais incorporent les pratiques. Leur intrt rside dans
le fait que les notions sont simples, comprhensibles,
faciles dcrire et valuer. On sintresse par exemple
raliser un document en Word, lire un bilan financier
ou la connaissance du code du travail.

2. Les outils de gestion et de dveloppement des

comptences
1. La gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences
La gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences est une dmarche qui permet de mesurer,
danalyser et de chercher rduire les carts entre une
situation relle et une situation souhaite. Cest une
mthode permettant danticiper le volume des effectifs
fournir fin de ladapter aux volutions prvisibles de
lorganisation.

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2. Les outils de gestion et de dveloppement des
comptences

2. La formation
Permet aux salaris dacqurir les connaissances
techniques et pratiques leur permettant de matriser leur
emploi et galement de changer les mentalits et les
comportements afin de devenir professionnels dans
lexercice de leur mtier.
3. Le recrutement
Permet dembaucher les personnes aux comptences
attendues

2. Les outils de gestion et de dveloppement des

comptences
4.Lentretien de dveloppement des comptences (lEDC)
La notion de dveloppement des comptences nest pas
identique celle de formation.
La formation consiste enseigner les savoir-faire
ncessaires, dans limmdiat, aux salaris pour leur
permettre deffectuer une tche correctement.
Le dveloppement des comptences dsigne la
transmission des comptences dont les collaborateurs ont
besoin lavenir, au fur et mesure quils voluent dans
leur carrire.

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2. Les outils de gestion et de dveloppement des
comptences
A. Pourquoi dvelopper les comptences?

permettre une bonne adquation des comptences
aux volutions des besoins et dfis de lorganisme ;

donner au collaborateur loccasion de dvelopper ses
comptences ncessaires pour matriser son emploi et
voluer dans lorganisme ;

combler les lacunes des collaborateurs ;

dresser le bilan des comptences;

laborer un plan daction permettant lamlioration des
comptences qui ncessitent dtre dveloppes;

Favoriser la mobilit interne au sein de lentreprise;

2. Les outils de gestion et de dveloppement

des comptences

A. Pourquoi dvelopper les comptences?

Donner au manager loccasion de mieux connatre ses
ressources humaines

Prparer un salari assurer les missions du manager
lorsque celui-ci est absent cong, formation,
runion,.)

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2. Les outils de gestion et de dveloppement des
comptences
B. Les objectifs de lEDC

Permettre au manager daccompagner le
dveloppement des comptences de ses collaborateurs
pour atteindre les objectifs qui leur sont attribus;

Connatre le niveau de comptence acquis du
collaborateur par rapport au niveau de comptence
exig dans lemploi quil occupe;

laborer le plan daction permettant au collaborateur
damliorer les comptences ncessaires pour exercer
son mtier;

Permettre lentreprise de disposer des comptences
ncessaires pour maintenir et dvelopper sa position sur
le march.
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2. Les outils de gestion et de dveloppement

des comptences

LEDC est un moment dchange entre un manager et

son collaborateur.
LEDC permet au manager dvaluer les comptences
de ses collaborateurs et de participer leur motivation et
leur implication dans la ralisation des activits qui leur
sont assignes.
LEDC incite le collaborateur sexprimer sur son rle,
ses souhaits de formation et dvolution et de bien
cerner les exigences se son emploi.

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2. Les outils de gestion et de dveloppement des
comptences

C. Les principes de lEDC

 Observer et couter : il sagit pour le manager dtre
attentif au non verbal (expressions du visage, regard,
posture, gestes) et de pratiquer lcoute active en
vitant les jugements et le questionnement
systmatique ;
 Recentrer : le manager doit tre en mesure de
ramener son coquipier sur le sujet traiter ;
 Stimuler : les questions fermes et ouvertes doivent
tre utilises ;
 Reformuler les propos du collaborateur sans les
interprter permet de les clarifier et den savoir plus ;
 Synthtiser : le manager doit faire des synthses
partielles et globales en recherchant ladhsion de son
collaborateur.
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2. Les outils de gestion et de dveloppement

des comptences

D. Conditions de russite de lEDC

1) Prparer lentretien:remmorer les vnements ayant
marqu lanne, reprer les comptences qui doivent
tre amliores, rflchir sur le type daction mener
pour les comptences dvelopper.
2) Accueillir le collaborateur: rserver un lieu propice
pour le dialogue .
3) Appliquer les techniques de face face: dire les
choses le plus posment possible en se basant sur
des lments factuels.

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 2. Les outils de gestion et de dveloppement des
comptences

Aprs lentretien, le manager et le collaborateur

laborent un plan daction portant sur les comptences
dvelopper.

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2. Les outils de gestion et de dveloppement des

comptences
E. Les types daccompagnement
1) La formation: il sagit de dvelopper une comptence
faisant appel un savoir de type acquisition de mthodes,
rgles et connaissances ncessitant lacquisition dun
savoir thorique.
2) Laccompagnement terrain: le dveloppement dune
comptence sacquiert auprs dun collaborateur
expriment.
3) Lencadrement de proximit: le manager explique son
collaborateur en se basant sur des lments factuels
comment mettre en uvre les comptences pour
progresser.
4) La runion de suivi: il sagit de runions organises
rgulirement entre le manager et son collaborateur
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2. Les outils de gestion et de dveloppement des
comptences
Encadrement Runion de Accompagnem
Action Formation
de proximit suivi ent terrain
Le collaborateur doit amliorer
ses connaissances sur une rgle X
ou une procdure
Il doit mettre en uvre ses
X
savoirs thoriques sur le terrain
Il est mal l'aise lorsqu'il s'agit de
rpondre au tlphone des X
clients
Il matrise les techniques
d'animation, mais a tendance
X
interrompre ses collgues en
runion
Il doit travailler sur un nouveau
logiciel commercial, il navigue
X
avec difficult dans cette nouvelle
application 17

3. Cas dapplication
Ralisation dun plan daction
Famille: Offre client
Sous-famille: commercial
Emploi: Superviseur centre dappel
Catgorie: cadre
Responsabilits:
 Assurer lorganisation, lanimation et la coordination de
lquipe dont il a la charge
 Assurer le reporting de son activit
 Garantir lanalyse des donnes de productivit de
lquipe dont il a la charge

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 3. Cas dapplication

Les comptences peuvent tre values en fonction de

leur degr dimportance. On peut utiliser trois degrs
dimportance:
 Indispensable (I): lorsque la comptence est pr-requise
pour exercer le mtier;
 Majeure (M): lorsque la comptence est majeure mais
non pr-requise pour exercer le mtier;
 Secondaire (S): si la comptence est utile pour occuper
lemploi.

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3. Cas dapplication
Il sagit dlaborer le plan daction partir du profil suivant:
Comptence Importance Evaluation
Organiser le travail I faible
Respecter ses engagements M leve
Franais I leve
Logiciels bureautiques I faible
Management d'quipe I moyen
Systme d'information centre
M leve
d'appel
Systme d'information
M faible
commercial
Techniques de communication
M leve
tlphonique
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Anglais S faible

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 3. Cas dapplication
Plan daction
Responsable
Intitul de la Analyse des causes de non Dlai de
Quoi de suivi de Rsultat
comptence mise en uvre ralisation
l'action

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3. Cas dapplication
Responsable Dlai de
Intitul de la Analyse des causes de
Quoi de suivi de ralisatio Rsultat
comptence non mise en uvre
l'action n
Le reporting de l'activit
Runion de Responsable Frquence
Organiser le travail de l'quipe n'est pas
suivi de service mensuelle
pertinent
1er
Logiciels Difficults de rapporter
Formation DRH semestre
bureautiques les donnes sur excel
2012
1er
Management Augmentation des conflits
Formation DRH semestre
d'quipe au sein de l'quipe
2012
22

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