4.
Organizacin de Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la
funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada
organizacin jerrquica-consultiva.
CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LINEA Y STAFF
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn
directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el
rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff
estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las
actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades
metas los dems rganos complementarios y secundarios representan
las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de
la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el
exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que
los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y
decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no
necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes.
Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar
y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades,
mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas
y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organizacin desde el ms bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano
responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la
autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los
candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base
en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems
rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no
tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin
de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas
directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas
formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de
apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de
organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando
y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de
consultora y de asesora.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional
frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del
desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1.Fase: no existe especializacin de servicios.
2.Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3.Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4.Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento,
se descentralizan en la seccin
Campo de Aplicacin de la Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms
ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la
departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de
las estructuras organizacionales en trminos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se
destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a
los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos
niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y
polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que
aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles
complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien
definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a
medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve
ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al
mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de
la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del
tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el
nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que
afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear
organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos
sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:
El mecanista
El orgnico
El mecanista: En este las actividades de la organizacin se
descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para
cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes
de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica
clsica.
El orgnico : En ste es probable que las personas trabajen en forma
de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes
menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar
rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los
niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el
sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable,
mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las
organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan
alguna combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es
conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma
tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de
manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reduccin de tamao
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de
reestructuracin y consiste en una disminucin de la organizacin para
convertirse en estructuras ms delgadas y flexibles, que puedan
responder con ms agilidad al ritmo de cambios de los mercados
mundiales.
LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y
gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una
organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas
bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los
que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama
funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y
bsica de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas
empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque
1
aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la
supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama
limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las
habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde
ms se necesitan.
Organizacin por producto/Mercadeo
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada
organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los
que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un
grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo
de cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por
regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los
gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus
propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres
patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica es usada por
empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por
cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos
que los clientes dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando
mltiple. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos
tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho,
dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena
de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en
forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una
disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir
las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver
un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que
concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo.
Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas
que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema
matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar
con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Para alcanzar plenamente su objetivo de planeacin estratgica de
recursos humanos debe considerar los siguientes factores:
Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin
del entorno macro envolvente de la organizacin tomando en cuenta las
caractersticas de la actividad econmica o rama a la cual pertenece la
empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el
avance tecnolgico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo,
las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores.
Identificar la misin y los objetivos institucionales.
Conocer con precisin la estructura y las funciones de la
organizacin.
Comprender exactamente los programas y los proyectos
prioritarios o sustantivos y de apoyo.
Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de
administracin de recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
1. Informacin extrainstitucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural
y problemtica familiar.
2. Informacin intrainstitucional: En trminos de inventario de
recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin,
contratacin, induccin, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones
laborales y motivos de salida del personal.
Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus
caractersticas y planear dotaciones o movimientos futuros.
ESTABLECIMIENTO DE NECESIDADES DE PERSONAL
Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto
plazo (1 ao) y largo plazo (5 aos), con lo cual el proceso de
planificacin se hace necesario. Se pueden planificar las labores
2
bsicas del departamento, entre otras el reclutamiento, la seleccin y la
capacitacin, lo cual permitir alcanzar ventajas como: reduccin de
costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal
contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del
personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de
recursos humanos.
Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de
recursos humanos, el ms significativo es el plan estratgico de la
empresa, ya que a travs de l se fijan los objetivos a largo plazo y
estos objetivos marcan el nmero de empleados y las caractersticas
que debern tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los
recortes de presupuesto hacen que vare el nmero o el tipo de
empleados.
Cmo pronosticar las necesidades de personal?
Existen diferentes tcnicas para pronosticar estas necesidades,
algunas ms complejas que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas
son slo algunas de ellas:
Pronsticos basados en la experiencia
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con
conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de
recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones
acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las
personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear
mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un
grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento
de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone
sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus
clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento
(unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los
gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida
que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
Pronsticos basados en tendencias
Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por
medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La
indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras
de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en
el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la
relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de
ventas, en efectivo o en unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy
generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las
demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy
imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en
organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms
complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
Otros mtodos:
Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que
necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran
presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las
autorizaciones financieras para contratar ms personal o
probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones
de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden
proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden
derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.
Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las
necesidades de recursos humanos en comparacin con otras
compaas que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que
emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los
resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la
fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se
incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su
capacidad de prediccin.
MATERIAL DE APOYO
1. La Organizacin Formal: es la determinacin de los estndares
de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
2. Organizacion Lineal: Es la estructura ms simple y ms antigua,
est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica medieval.
Ventajas de la Organizacin Lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o
cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas de la Organizacin Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y
constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada (la organizacin lineal impide la
especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce
inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la
organizacin.
rganos internos de asesora
3. Organizacin Fundamental
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional
o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea
Ventajas De La Organizacin Funcional
-Mxima especializacin.
-Mejor suspensin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas de la Organizacin Funcional
-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la
imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no
son lo fundamental en la
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas
en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la
delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los
diversos rganos o cargos son especializados en determinas
actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su
enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la
rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de
la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los
especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin
funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado
sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
4. Organizacion de tipo Linea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la
funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada
organizacin jerrquica-consultiva.
Ventajas de la Organizacin Lnea-Staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio
de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos
de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones
que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin
profesional, mientras que el
3
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle
cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y
posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad
inmediata por los resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el
personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de
la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual
conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para
justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico
entre la lnea y staff.
FACTORES QUE DETERMINAN LA AMPLITUD
( DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF )
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de
niveles que se establezcan estos son:
1.Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las
relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del
gerente, sino tambin menos contacto con el.
2. Claridad de la delegacin de autoridad.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la
duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la
gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha
de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una
tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a
cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.
3. Claridad de los planes.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido
por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha
delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado
comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
4. Uso de estndares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante
normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.
5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse
polticas y mantener la estabilidad de las mismas.
6. Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin
influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e
instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a
acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que
puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los
subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no
pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de
polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones
personales.
8.Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del
tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
9.Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y
capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que
carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la
aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr
riesgos razonables.

ENFOQUE ESTRATGICO DE PLANEACIN DE RECURSOS
HUMANOS
1.Describir el proceso de planeacin de recursos humanos .
La planeacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar
el ptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y
proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades
futuras de la organizacin.
Un inventario de gerentes consiste en la informacin que suministra
cada uno acerca de los individuos que puede identificar como
candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Un inventario de habilidades es la informacin que la empresa genera
sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden
ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. Este inventario d
recurso humano, consiste entonces en un listado de promociones
potenciales, donde se resumen los conocimientos y habilidades de los
empleados. Un inventario de habilidades se compone de:

2. Acciones que puede emprender una compaa si tiene un
excedente de trabajadores.
Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema
coyuntural donde la empresa deba enfrentar bajas en produccin y /o
ventas, o que corresponda a situaciones de fusiones o alianzas
estratgicas, o simplemente a los efectos de cambios tecnolgicos,
etc., las decisiones en materia de planificacin de los recursos
humanos deben estar acordes con la expectativa que en el corto y
mediano plazo tenga la empresa respecto al escenario que deba
enfrentar despus de la accin tomada para recuperar lo invertido, y /o
reestructurar, de acuerdo a los factores externos, una poltica que
permita no caer en la situacin contraria de escacs de personal
debidamente capacitado. Esto es, que la empresa podr desde
licenciar temporalmente algn personal, decretar vacaciones colectivas,
propiciar rotacin de turnos para aprovechar reentrenamiento con
acuerdos de disminucin de jornadas laborales, hasta la decisin de los
despidos masivos, segn la situacin del mercado laboral circundante.
a. Informacin general del cargo que ocupa el empleado.
b.Habilidades, capacitacin, conocimientos y educacin formal.
c. Potencial del empleado (desempeo, idoneidad para promocin,
deficiencias).
d. Actualizacin de informacin y revisiones autorizadas.
Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se aadir
como: responsabilidad del puesto, nmeros de empleados a cargo,
presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de
empleados que supervisa, capacitacin gerencial recibida, labores
gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo
tanto, una fuente vital de informacin para identificar el potencial de los
empleados, en cuanto a desempeo, calidad de trabajo, idoneidad para
promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o
formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos
humanos. De la amalgama de estas tcnicas, es que se puede generar
un cuadro general de reemplazos potenciales.

3. Mtodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos 5. Definir y describir el propsito de la reduccin de tamao de
humanos. una organizacin.
a. Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia Los rpidos e intensos cambios sociales y tecnolgicos del entorno han
Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los provocado que las estrategias de reestructuracin o de reduccin del
conocimientos y amplia visin de los factores y necesidades de tamao de la empresa ( downsizing ) se conviertan en un fenmeno
personal. Esto implica, involucrar a los gerentes de lnea, ya que ellos empresarial cada vez ms importante y en un reto para la Direccin de
estn directamente relacionados con las decisiones acerca de los Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento. De
empleos necesarios. todas partes nos llegan las recomendaciones y consignas de los gurs
al uso preconizando la necesidad de avanzar hacia una empresa ms
b.Pronsticos basados en las tendencias reducida, ms flexible y ligera, con menos gastos generales, menos
Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa burocracia y decisiones ms rpidas, ms especializada en aquellas
durante el pasado (tendencia histrica como predictora de actividades que mejor domina.
requerimientos futuros.) Dos mtodos sencillos son la extrapolacin y la
indexacin, los cuales son basados en tcnicas de estadstica donde se
consideran las variables: Una dependiente y otras independientes que
guardan correlacin entre s.
Estos mtodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de
la empresa, ajustando la proyeccin por la influencia de factores
especiales, y convirtiendo las cifras en las posibles necesidades futuras
de 2 a 5 aos por anticipado.
Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero
(Presupuesto base cero) que parte del anlisis del nivel actual de la
organizacin de empleo para prever las necesidades futuras y el
enfoque de la base hacia arriba, que parte del anlisis de las unidades
organizacionales ms bajas para prever los requerimientos en materia
de empleo.

c. Anlisis de presupuestos y planeacin

Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar
las autorizaciones financieras para contratar ms personal o reducirlo
en algunas reas. Estos datos, unidos a un anlisis de tendencias en la
fuerza de trabajo, pueden proporcionar clculos de necesidades a corto
plazo.

d. Anlisis de nuevas operaciones

Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. Para
ello, se toma como base la comparacin con los requerimientos
efectuados por otras empresas que manejan procesos similares.

e. Los modelos de computadoras

Comprenden formulas metdicas que involucran la extrapolacin, la
indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la
fuerza laboral. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se
incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su
capacidad de prediccin.

4. Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de

habilidades. Componentes esenciales de cada uno.

4
Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe
como un conjunto nico y organizado de recursos. Esta coleccin de
recursos no permanece invariable a lo largo del tiempo, si no que, por
el contrario, est en continuo cambio. Por una parte, en el normal
operar de sta empresa, paulatinamente se van generando en su
interior y adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales,
intangibles, humanos y financieros. As, el crecimiento interno
empresarial se explica por el cumplimiento simultneo de tres
requisitos:
-La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los
estrictamente necesarios para seguir operando a la misma escala),
-stos siguen siendo tiles en el negocio actual o en otros nuevos, y
por tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y
-existen costes de transaccin que imponen restricciones a la venta de
esos recursos sobrantes en el mercado.
Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas
configuraciones de recursos y capacidades que son necesarios para
lograr ventajas competitivas y ello implica que la empresa deba estar
continuamente plantendose dnde, en qu negocios, pueden ser ms
tiles los recursos sobrantes que genera y dnde y cmo obtener los
nuevos recursos que necesita para competir y de los que carece.
Pero, por otra parte, la coleccin de recursos tambin sufre
alteraciones como consecuencia de otras decisiones de direccin
contraria a las de crecimiento. Los imperativos del entorno tambin
llevan en muchos casos, dentro de esa continua reconfiguracin de las
competencias centrales para asegurar la supervivencia futura, a un
redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de
disminucin selectiva del conjunto de recursos de los que dispone la
empresa. Estas seran las estrategias corporativas de reestructuracin
o downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sido mucho menos
estudiadas y analizadas por la Direccin Estratgica pero que estn
atrayendo en la actualidad un inters creciente.
A su vez dentro de este concepto pueden incluirse mltiples
posibilidades. Aunque las decisiones tcticas que llevan asociadas
normalmente son las mismas (cierre de plantas, recorte de personal,
desinversiones...), sus efectos sobre el volumen y alcance de la
actividad de la empresa pueden diferir de forma importante. As,
pueden distinguirse tres modalidades de reduccin selectiva de
recursos:
-Polticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una
reduccin de recursos pero mantenindose o incluso fortalecindose
la posicin que la empresa ocupa en su negocio; no se dan cambios
en el mbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta el
output. Algunas decisiones que se incluyen en este apartado seran
las de centralizacin y especializacin de las operaciones, variaciones
en las relaciones con proveedores y cambios organizativos en el
nmero de niveles jerrquicos. El objetivo es una mejora de la
productividad mediante procesos de reingeniera y cierre y eliminacin
de equipos y puestos de trabajo redundantes.
-Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido
recorte de recursos humanos y fsicos para mantener o incluso reducir
el output de la empresa y as mantener la oferta en lnea con la
demanda. En la medida que estos recortes afecten exclusivamente a
la escala de actividad y no al nmero de negocios en los que participa,
se clasificaran en este apartado, si no es as en el siguiente.
-Racionalizacin de la cartera de negocios o downscoping o
refocusing: en este caso las reducciones de recursos afectan a la
variedad de las actividades desarrolladas por la empresa. Se da una
reduccin del grado de diversificacin o de integracin vertical, lo que
puede traducirse en una disminucin tambin del output total.
Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como medio
de enmascarar las verdaderas medidas, al final los procesos de
reestructuracin siempre tienen un resultado: menos empleados.
6. Distinguir entre el pronstico de requerimientos y la
disponibilidad de los recursos humanos.
Los pronsticos de requerimientos traducen las causas de la demanda
de recursos humanos a clculos especficos a corto y a largo plazo.
Las cifras son nicamente un clculo, para que inicialmente presenten
un nivel bajo de precisin. Sin embargo, a medida que se conocen
mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los
clculos se hacen ms precisos.
En el largo plazo, esto significa que los planes son clculos de
necesidades probables. A corto plazo, los planes son ms especficos
y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos
clculos permiten afrontar las necesidades ms inmediatas e
indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para
mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de
eficiencia.
Los clculos de las necesidades futuras de recursos humanos,
permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los
empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo.
Es decir, que esta informacin determina la disponibilidad existente de
recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de
promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y
habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de
anlisis para la evaluacin del potencial con que cuenta la empresa.
De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los
cuales constituyen una representacin visual de las posibilidades
especficas de sustitucin dentro de una empresa.
Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad
de recursos humanos, con promociones internas, por no contar con
la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel bsico
(puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes
externas de recursos humanos).
7. Propsito de un sistema de informacin de recursos humanos.
Pasos bsicos a tomar en cuenta al desarrollar un SIRM.
Dado que la administracin de recursos humanos es una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff, esta rea debe
proporcionar, a todos los organismos de lnea, informacin pertinente
acerca del personal de cada uno de los organismos para que los
respectivos gerentes administren a sus subordinados.
Un sistema de informacin obtiene, procesa y transforma los datos en
informacin de manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de
ayuda en el proceso de toma de decisiones. El punto de partida de un
sistema de informacin de recursos humanos es la base de datos. El
objetivo final de un sistema de informacin es suministrar a las
jefaturas informacin acerca del personal.
El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos
requiere anlisis y evaluacin de la organizacin o de sus subsistemas
y de sus respectivas necesidades de informacin.
5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse
polticas y mantener la estabilidad de las mismas.
6. Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin
influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e
instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a
acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que
puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los
subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no
pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de
polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones
personales.
8.Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del
tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
9.Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y
capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno
que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la
aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr
riesgos razonables.