Por Sunil Chopra y Martin A.
Lariviere
Sunil Chopra es profesor distin-
guido de gestin de operaciones
en la Kellogg School of Manage-
ment de la Northwestern Univer-
sity. Martin A. Lariviere es profesor
asociado de economa gerencial y
ciencias de la decisin en Kellogg.
ESTRATEGIA > GESTION DE OPERACIONES
Stock de servicios
Tal como ocurre con el inventario de productos,
buena parte de los servicios puede cumplirse
antes de la llegada del cliente.
L
a prctica de impulsar (push) la oferta de productos creando inventario pa-
ra anticiparse a la demanda est perdiendo vigencia. Muchas empresas optan
por un ambiente tironeado (pull) por el cliente, en el cual los productos se
elaboran slo como respuesta a la demanda real. Estas firmas corrieron la frontera
push-pull (que es el punto en el cual una cadena de abastecimiento pasa de tra-
bajar segn previsiones a reaccionar ante la demanda), alejndola de sus clientes fi-
nales. Al reducir la cantidad de trabajo terminado antes de que se conozca la de-
manda real, evitan los costosos desacoples entre oferta y demanda. Por ejemplo, el
liderazgo de Dell Inc. en la industria de las computadoras personales se debi, en
buena medida, a que la ubicacin de su frontera push-pull le permiti ofrecer a
sus clientes una mayor personalizacin.
Dado que la reubicacin de esta frontera paga enormes dividendos a muchas
compaas basadas en productos, es natural preguntarse qu promete este enfoque
a las empresas de servicios. Un principio bsico de la administracin de servicios es
que no pueden almacenarse y, por lo tanto, sin inventario, la ubicacin de la fron-
tera push-pull parece tener escasa relevancia. Sin embargo, esta visin se apoya en
una definicin demasiado estrecha de inventario, como un producto terminado
que aguarda al cliente. En la prctica, el inventario es tambin una manera de al-
macenar trabajo, para que los clientes no tengan que esperar. En un escenario de
servicios, la ubicacin de la frontera push-pull define la porcin de trabajo reali-
zada y almacenada antes de la llegada del cliente. Denominamos a este trabajo in-
ventario de servicios.
El inventario de servicios incluye todos los pasos del proceso que se completan
antes de la llegada del cliente. Como los inventarios fsicos, los de servicios permi-
ten a las empresas amortiguar con sus recursos la variabilidad de la demanda, obte-
ner economas de escala y responder ms rpidamente a los clientes. El inventario
de servicios tambin facilita la utilizacin del cliente como un recurso y ofrece la
posibilidad de automatizar el proceso. Bien aprovechado, permite ofrecer mayor
calidad, respuesta ms rpida y precios ms competitivos. A continuacin veremos
cmo el corrimiento de la frontera push-pull, en empresas de servicios, se con-
vierte en palanca estratgica para el diseo y la gestin de la propuesta de servicios.
Los servicios como procesos y atributos
El inventario de servicios debe ser visto en el contexto de la modalidad con que
una empresa compite y crea valor para sus clientes. Cada servicio representa un pa-
quete de atributos (calidad, velocidad, personalizacin y precio), producido a tra-
vs de un conjunto de procesos. Los clientes optan por un proveedor slo si los atri-
butos de su oferta les resultan ms atractivos que las alternativas disponibles.
La forma en que una empresa de servicios ofrece su paquete de atributos depen-
de de los procesos elegidos. Por lo tanto, el diseo del proceso es una de las deci-
siones gerenciales ms importantes. Destacamos tres impulsores del desempeo: la
ubicacin de la frontera push-pull, el nivel y la composicin de los recursos, y las
polticas de acceso (ver grfico). La frontera push-pull determina la cantidad de
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Un sistema para el diseo de un proceso de servicio trabajo que se realiza y almacena co-
El desempeo del proceso de servicio depende de tres factores: la frontera push-pull, mo inventario de servicios, con antici-
los recursos y las polticas de acceso. pacin a la demanda. Los recursos, es
decir, la gente y el equipamiento que
Atributos el proveedor emplea, se usan para
del servicio realizar el trabajo real de prestar un
Diseo del
proceso de Frontera
servicio. Las polticas de acceso sirven
Calidad servicio para inducir al cliente a utilizar de
push-pull
Variedad
Velocidad
cierta forma el inventario de servicios
Precio y los recursos (por ejemplo, que el pa-
sajero de una aerolnea complete el
Polticas check-in en una terminal de autoser-
Recursos de acceso vicio, en vez de hacerlo en el mostra-
dor). La mayora de los estudios sobre
procesos de servicio consideran a los
recursos como la palanca clave para el
diseo y el desempeo. Pero, en rea-
lidad, las decisiones sobre la frontera push-pull, los recursos y las polticas de ac-
ceso estn interrelacionadas. La capacidad de brindar, con un nivel de recursos da-
do, niveles predeterminados de calidad, velocidad, personalizacin y costo, depen-
de tanto de la cantidad de trabajo que se anticipa a la demanda (y lo que resta pa-
ra dar respuesta a ella), como de en qu medida la empresa permite a sus clientes
entrar en sus recursos. Por lo tanto, la ubicacin de la frontera push-pull es una
decisin significativa en el diseo de los procesos de servicio.

El papel del inventario de servicios

Hay muchos tipos de inventarios de servicios. La eleccin depende de la indus-
tria a la que pertenezca el proveedor y la posicin que busque en el mercado. Las
herramientas que ayudan a los clientes a participar en subastas online en eBay Inc.
constituyen un inventario. Las calificadoras de crdito y riesgo, que venden infor-
macin sobre el consumidor y califican a las instituciones financieras, construyeron
su industria alrededor del inventario de servicios. Las entidades financieras, por su
parte, tienen su propia forma de inventario en las reglas predeterminadas que apli-
can a los diferentes clientes, en funcin de su perfil financiero e historia crediticia.
En estos ejemplos, los proveedores de servicios movieron la frontera push-pull,
cumpliendo con alguna parte del servicio antes de la llegada del pedido.
La industria de la aseguracin de ttulos ilustra sobre algunos de los potenciales
beneficios de acercar la frontera push-pull al cliente. Esta industria le asegura al
potencial comprador de propiedades, o a quien le preste el dinero, que un deter-
minado inmueble est libre de embargos y reclamos sucesorios. Tradicionalmente,
esta industria operaba en la modalidad pull. La investigacin de una propiedad
se iniciaba cuando el cliente solicitaba una nueva pliza. Pero el Radian Group of
Philadelphia empez a modificar esta prctica, recopilando y almacenando con an-
ticipacin informacin sobre ttulos. Radian almacena en su base de datos registros
impositivos, de homologacin de testamentos y otros documentos pblicos vincula-
dos con las propiedades. Esto le permite ofrecer aseguracin de ttulos en refinan-
ciaciones, en forma rpida y econmica. Cobra slo US$ 250 por una refinancia-
cin, varios cientos de dlares menos que una firma tradicional.
Su base de datos de antecedentes tributarios y registro de escrituras constituye un
inventario de servicios, y cumple las mismas funciones que un inventario de produc-
tos: le sirve para aprovechar economas de escala y acelerar el servicio al cliente. Las
aseguradoras de ttulos tradicionales hacen poco para amortiguar la variabilidad
del mercado. Tienen que trasladar recursos en exceso para responder a los picos de
demanda o imponer largas esperas al cliente, arriesgando perder ventas.
El inventario de servicios de Radian tambin se parece al de productos por la al-
ta probabilidad de desperdiciar esfuerzos: muchas de las propiedades sobre las que
recogen informacin quizs no se vendan ni refinancien por aos, o tal vez los com-
pradores busquen aseguramiento de ttulos en un competidor. Adems, el inventa-
rio de servicios, como el de productos, limita lo que una firma puede brindar con

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Cmo mejora el inventario el desempeo de cada atributo del servicio

Atributo Formas en que el inventario de Razones para desarrollar
del servicio servicios mejora el desempeo un inventario de servicios
Calidad Brinda consistencia. Los clientes valoran la conformidad con la transaccin.
Facilita la recuperacin del servicio. Permite una respuesta simple y estandarizada a las fallas
habituales del servicio.
Velocidad Reduce la cantidad de trabajo necesaria Permite una significativa expansin de la capacidad.
tras la llegada del cliente. Elimina la necesidad de derivaciones.
Permite al proveedor expandir la capacidad.
Reduce las derivaciones.

Personalizacin Aplica procesos estndar al ingreso individual de datos. Los clientes brindan aportes nicos a un proceso estndar.
Permite un mayor control por parte del cliente. Los clientes valoran ejercer un mayor control.
Precio Facilitael autoservicio. Reduce significativamente el costo de los recursos.
Permite el uso de recursos ms baratos. Incrementa la productividad del personal.
Mejora la productividad de los recursos. Permite una utilizacin ms alta de los recursos.

rapidez. En aquellos distritos sobre los cuales no posee informacin, Radian no

aventaja a las compaas locales.
El inventario de servicios suele estar integrado por informacin (bases de datos,
mecanismos de soporte de las decisiones). La disponibilidad de un almacenamien-
to de datos barato, masivo y computarizado argumenta en favor del inventario de
servicios. En teora, la estrategia de Radian de recolectar informacin adelantndo-
se a la demanda podra implementarse sin computadoras, pero requerira un ejr-
cito de empleados y un armario de archivos para cada vecindario; los costos de de-
sarrollar y almacenar el inventario seran mayores que sus ventajas.
Que el inventario de servicios se base en informacin, no implica que toda infor-
macin califique como inventario de servicios. Para hacerlo, debe representar pa-
sos preejecutados en el proceso de prestacin, que reduzcan la cantidad de trabajo
requerida cuando llegue un pedido. Una base de datos de calificacin crediticia de
consumidores es un inventario de servicios para quien otorga crditos hipotecarios.
Pero una base de datos de solicitantes recientes de crditos hipotecarios no reduce
el trabajo necesario para responder a una solicitud, por lo cual no constituye un in-
ventario de servicios. Del mismo modo, el cdigo que permite a los servicios de bs-
queda de viviendas inspeccionar los listados inmobiliarios es un inventario de servi-
cios, mientras que un software genrico, como por ejemplo un programa de proce-
samiento de texto, no lo es. El cdigo de bsqueda de vivienda incluye una lgica
que restringe las opciones de bsqueda y, al mostrar los resultados, prioriza segn
criterios del cliente.
El inventario de servicios basado en informacin se diferencia del inventario de
productos en que, si bien la creacin de una base de datos es costosa, gracias a las
economas de escala extremas, el costo de agregarle gradualmente registros es ba-
jo. Mientras el costo de fabricar 2.000 automviles es muy superior al de fabricar
1.000, una base de datos con 1 milln de registros tiene un costo bastante similar al
de otra con 2 millones. El inventario de servicios tampoco se agota de la misma for-
ma que el de productos. Un vendedor de autos necesita dos vehculos para realizar
dos ventas; en cambio, un proveedor de servicios puede permitirles a cientos o mi-
les de usuarios consultar simultneamente la misma base de datos. En consecuen-
cia, la gestin del inventario de productos es diferente de la del inventario de ser-
vicios. Gran parte de la gestin de cadena de abastecimiento se focaliza en la canti-
dad de inventario a mantener (cuntas unidades del mismo artculo); para el inven-
tario de servicios, las decisiones fundamentales giran en torno del tipo de trabajo a
almacenar. El proveedor de servicios debe determinar para qu parte de su oferta
desarrollar inventario y en qu etapa de terminacin deberan estar esos servicios.
Nuestro concepto de inventario de servicios se diferencia de la visin de Theo-
dore Levitt de la industrializacin del servicio. Levitt deca que un servicio estanda-
rizado (como el cambio de aceite en vehculos que hace Jiffy Lube International

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Inc.) resultara en una reduccin significativa de costos. Pero esos ahorros se pro-
ducen a expensas de la flexibilidad y la variedad (por ejemplo, Jiffy Lube no repa-
ra frenos). Acercar la frontera push-pull al mercado permite a los proveedores de
servicios decidir en qu reas de mejoras (consistencia, velocidad, personalizacin
o costos) pondrn nfasis.
Inventario de servicios no es la mera automatizacin para reducir costos. Como
por lo general se compone de informacin y algoritmos, se beneficia con la tecno-
loga de la informacin. Pero el xito en la implementacin normalmente depen-
de de la intervencin humana. Por ejemplo, si bien los sistemas de computacin le
permiten a Radian recolectar los registros impositivos de las propiedades, se nece-
sita gente para crear valor para el cliente: aseguradores que evalen la informacin,
den respuesta a las preocupaciones de los financistas y completen las plizas. Aun
cuando el inventario de servicios d lugar a un proceso totalmente automatizado,
seguir necesitndose a la gente para manejar las excepciones y ajustar las reglas
que rigen las decisiones.

El impacto estratgico de promover los servicios

Las empresas que buscan mejorar sus capacidades competitivas utilizando un in-
ventario de servicios deberan prestar atencin a cuatro atributos fundamentales:
calidad, velocidad, personalizacin y precio.
Calidad. Los consumidores valoran diversos aspectos de la calidad del servicio,
pero, en muchos casos, la conformidad con la transaccin (haber accedido a un ser-
vicio bien definido, preciso y confiable) es la preocupacin nmero uno. En este
caso, acercar la frontera push-pull al mercado e incrementar el inventario de ser-
vicios tiende a mejorar la calidad del servicio. Por ejemplo, un inversor que busca
reequilibrar su cartera o vender acciones, le asigna un alto valor a la conformidad
con la transaccin. Necesita informacin confiable y precisa, y el inventario de ser-
vicios le brinda un mecanismo eficaz para realizar los ajustes. Fidelity Investments,
de Boston, respondi a esta necesidad desarrollando un inventario de servicios, ba-
jo la forma de herramientas basadas en la Web que permiten a los inversores efec-
tuar una variedad de anlisis.
La conformidad con la transaccin tambin es crucial en la compra de pasajes a-
reos, la reserva de hoteles y la bsqueda de soporte tcnico. No sorprende, entonces,
que las empresas hayan trasladado estas transacciones a sitios web y call centers centra-
lizados. El operador de un centro de atencin telefnica puede usar un guin preela-
borado para responder a una pregunta del cliente, o bien derivarlo a una pgina web
de respuestas a preguntas frecuentes. En ambos casos las empresas dependen del in-
ventario de servicios para optimizar la calidad de la transaccin y de la experiencia.
El inventario tambin mejora la recuperacin del servicio. La investigacin
muestra que los clientes que descubren una falla, pretenden que la firma asuma la
responsabilidad y los gue a travs de un proceso de recuperacin breve y sin obst-
culos. Mover la frontera push-pull y prepararse para las fallas permite responder
eficazmente, siempre que se haya podido anticipar la naturaleza de la deficiencia.
En los viajes en avin, por ejemplo, las conexiones perdidas son inevitables. Con la
llegada de un vuelo demorado, las aerolneas podran iniciar el proceso de nuevas
reservas para los pasajeros varados. Pero tambin podran comenzarlo incluso an-
tes de que el vuelo toque tierra. Lo cual requerira un inventario de servicios, que
podra resultar un esfuerzo intil si los viajeros rechazaran la nueva ruta propuesta.
Aunque es muy probable que se entusiasmaran con la novedad.

Velocidad. El inventario de servicios acorta el tiempo en que se completa el ser-

vicio, al reducir la cantidad de trabajo requerida a partir de que los clientes ingre-
san al proceso. Por ejemplo, un cliente que recoge ropa de la tintorera debe espe-
rar a que el empleado ubique las prendas. La espera sera menor si el tintorero las
ubicara por anticipado. Es lo que hace Zoots, una cadena de limpieza a seco de Mas-
sachusetts. La empresa pone las prendas del cliente en un armario seguro (dispo-
nible las 24 horas) y cobra mediante una tarjeta de crdito preaprobada. As redu-
jo al mnimo la parte pull del proceso de retirar la ropa. El cliente pasa menos
tiempo en el local y puede recoger su pedido en cualquier momento.

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Adems de reducir el trabajo en la fase pull, el corrimiento de la frontera

push-pull acorta los tiempos de espera mediante el empleo de abundante capaci-
dad barata. Si las tareas ms difciles se completan antes de la llegada del cliente, se
reduce el nivel de habilidades requerido para el trabajo en contacto con el usuario.
Como la fuerza laboral menos calificada cuesta menos, las empresas pueden afron-
tar el despliegue de una mayor capacidad. El proceso de check-in es un buen ejem-
plo. Tradicionalmente la gente no se quejaba por el tiempo que le tomaba la tran-
saccin, sino por lo que demoraba en llegar al mostrador. Dado que los empleados
cuestan caro, los mostradores de check-in tienen una capacidad limitada. El auto-
servicio usa el inventario de servicios para resolver el problema. Hoy, la mayora de
los pasajeros de cabotaje hace su check-in en kioscos que cuestan entre US$ 5.000
y US$ 10.000 y estn disponibles las 24 horas, todos los das. El autoservicio es bara-
to y justifica que las lneas areas aumenten la capacidad de check-in. Y los clientes
se benefician, porque la espera es menor.
Por lo general, el propsito del inventario de servicios no es tanto simplificar el ser-
vicio para que lo lleve a cabo gente menos calificada, sino ahorrarle tiempo al clien-
te al hacer que los empleados sean ms productivos y flexibles. En un centro de ser-
vicios financieros, un agente bien respaldado por un inventario de servicios puede
vender una variedad de productos complejos y manejar una amplia gama de transac-
ciones. Y los clientes, entonces, no tienen que soportar frustrantes derivaciones.

Personalizacin. Si bien el inventario tiende a limitar las opciones del cliente, un

inventario de servicios bien diseado permite ofrecer mayor variedad y personaliza-
cin, rpidamente y a un costo relativamente bajo. Mejora la personalizacin por-
que la capacidad general entrega resultados especficos, y porque el cliente posee
mayor informacin y control. El programa A su servicio de JW Marriott Hotels
and Resorts es un ejemplo de lo primero. Rastrea las preferencias y las quejas de ca-
da husped. Si en la base de datos figura que el pasajero prefiere almohada de plu-
mas, se encontrar con una cada vez que se aloje en un hotel de la cadena. Marriott
desarrolla as un inventario de servicios, que usa para personalizar su propuesta. To-
ma una habitacin de hotel genrica y la adapta a las preferencias de cada viajero.
A diferencia de lo que ocurre con los fabricantes, que deben evaluar la conve-
niencia econmica de incrementar el volumen y la variedad del inventario, muchos
proveedores de servicios estn descubriendo que pueden acercar la frontera push-
pull al cliente a muy bajo costo. Hay tres razones clave por las cuales estn en me-
jor situacin que los fabricantes. Primero, como ya se dijo, porque mantener un in-
ventario de servicios no cuesta caro. Marriott puede darse el lujo de rastrear la idio-
sincrasia de sus huspedes, porque el costo de almacenar los datos y acceder a ellos
es mnimo. Lo contrario sucede con los productos fabricados, como por ejemplo
las computadoras personales, donde el costo de contener todas las configuraciones
posibles es prohibitivo. Segundo, la naturaleza nica de un servicio suele provenir
de la informacin que los propios individuos ingresan, y no de un procesamiento
especial. La composicin especfica de una cartera de inversiones es nica, pero el
procesamiento para analizarla es estndar. Las herramientas analticas, bien desa-
rrolladas, permiten que cada inversor realice un anlisis a su medida.
Lo mismo ocurre con las subastas online de eBay. Aunque cada una es nica en
trminos de mercadera expuesta y ofertantes, todas las interacciones se configuran
y ejecutan a travs de herramientas genricas. Por ltimo, el inventario de servicios
basado en informacin es, por naturaleza, modular. Esto permite a los proveedores
utilizar una limitada cantidad de piezas para generar una amplia variedad de servi-
cios, adaptados a las preferencias de cada usuario. Por ejemplo, el inventario de ser-
vicios para un portal de Web como My Yahoo, de Yahoo Inc., se compone de bases
de datos que contienen los artculos y las consultas que se utilizan para crear las p-
ginas web personalizadas de los clientes.
Las empresas pueden utilizar el inventario de servicios para aumentar la perso-
nalizacin, brindndole al cliente mayor informacin y control. Precor Inc., de Was-
hington, fabricante de equipamiento para fitness, proporciona a sus clientes una
herramienta para evaluar cmo funcionara un equipo en sus hogares. Como los
productos de Precor representan una compra importante para la mayora de los

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consumidores, el proceso de venta involucra numerosas consultas. Para facilitarlo,

el sitio web de la firma incluye una funcionalidad llamada Planificador del espa-
cio. Los clientes indican en qu habitacin pondran el equipo (por ejemplo, el
dormitorio), sus dimensiones y la presencia de muebles y otras restricciones, y reci-
ben sugerencias sobre dnde ubicarlo. Otras compaas utilizan el inventario para
incrementar las oportunidades de personalizacin.
Las terminales de autoservicio de las lneas areas exhiben al pasajero un plano
con los asientos disponibles en su vuelo, y le permiten elegir el de su preferencia.
Segn Kinetics, fabricante de kioscos de autoservicio, subsidiaria de NCR Corp., de
Ohio, mejorar el servicio desde la perspectiva del cliente es esencial para imple-
mentar con xito un programa de autoservicio.

Precio. Acercar la frontera push-pull a los usuarios finales puede ofrecer a los
proveedores importantes ahorros de costos y una mayor flexibilidad de precios. El
ahorro deriva del uso de recursos menos costosos y del desarrollo de opciones au-
toservicio. El inventario de servicios tambin mejora la productividad y aumenta la
flexibilidad de los trabajadores que estn en contacto con el cliente. Si los proble-
mas del usuario se resuelven rpida y eficazmente en la primera interaccin, ope-
rar una mesa de soporte tcnico resulta menos costoso.
El inventario de servicios tambin reduce los costos, al cumplir las funciones b-
sicas de todo inventario: explotar las economas de escala y auxiliar a los recursos.
Por ejemplo, Radian puede cobrar menos que las aseguradoras de ttulos, en parte
porque rene la informacin en lotes y esto reduce el costo marginal de evaluacin
de un inmueble. El programa A su servicio, de Marriott, baja los costos al posibi-
litar una mayor utilizacin del personal. Los hoteles anticipan las necesidades de
sus huspedes y personalizan sus habitaciones por la maana, en vez de satisfacer
sus reclamos al final de la jornada laboral.

Ubicacin estratgica de la frontera push-pull

Si bien muchas empresas ya utilizan el inventario de servicios para forjar posicio-
nes nicas en sus mercados, an hay importantes oportunidades para las que estn
dispuestas a repensar la ubicacin de sus fronteras push-pull. Los expertos esti-
man que apenas el 10 por ciento de los pedidos de servicio en la industria de las te-
lecomunicaciones se canaliza por la Web (cosa que ocurre, en cambio, con casi un
tercio de los pasajes areos). Dado que procesar una transaccin a travs de un call
center tradicional cuesta 10 veces ms caro que hacerlo por Internet, es evidente la
conveniencia de inducir a los clientes a utilizar los recursos ms econmicos.
Esto no quiere decir que siempre valga la pena desarrollar un inventario de ser-
vicios. Antes de invertir en ello, un proveedor debera considerar en qu circuns-
tancias este inventario mejorara su posicin competitiva, y qu ajustes tendra que
hacer en sus polticas de acceso.

Determinacin del nivel adecuado de inventario. La ubicacin ideal de la fronte-

ra push-pull depende de las caractersticas del mercado y del costo del inventario
de servicios. Lo primero determina la probabilidad de que el inventario realmente
se use, mientras que el costo incide en el riesgo. Al igual que el inventario de pro-
ductos, el de servicios resulta ms atractivo cuando son mayores las chances de uti-
lizarlo y menor el costo de crearlo.
Una caracterstica favorable del mercado es que el servicio personalizado pueda
brindarse a travs de un proceso comn. Los cajeros automticos de los bancos, el
autoservicio de check-in en los aeropuertos y las subastas de eBay son buenos ejem-
plos. En cada uno de esos casos, un proceso estandarizado habilita para el desarro-
llo de un inventario de servicios. Esto a su vez facilita el autoservicio del cliente, que
es rpido y econmico. Al concentrarse en lo que tienen en comn los diversos pe-
didos de servicio, las empresas crean inventarios que saben que sern, realmente,
utilizados.
Otro factor del mercado que resulta favorable es la presencia de usuarios fre-
cuentes que valoren la personalizacin. Marriott utiliza la informacin sobre clien-
tes para adaptar sus servicios entre un husped y el siguiente. Dado que el inventa-

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rio gira en torno de los clientes regulares, las probabilidades de que se lo utilice con
frecuencia son altas. Tambin se justifican altos niveles de inventario cuando es ba-
rato mantenerlo, almacenarlo y aumentarlo. Por ejemplo, los portales y las empre-
sas de Internet pueden desarrollar altos niveles de inventario de servicios. Adems,
una mayor amplitud de cobertura aumenta el valor del servicio al cliente.
El nivel de inventario se puede incrementar si su carcter modular soporta una
amplia variedad de productos, y permite un proceso que brinde resultados altamen-
te personalizados. Debido a lo modular, cada tem adicional del inventario aumen-
ta la variedad de la oferta en forma exponencial.

Control de acceso para incrementar el valor del inventario. Una vez que se crea
un inventario de servicios, es importante alentar a los clientes a usarlo. Por ejem-
plo, un kiosco de check-in tendra escaso valor si la mayora de los pasajeros siguie-
ra haciendo cola ante los mostradores. Algunas lneas areas, como American Air-
lines, obligan a sus clientes a acceder al inventario de servicios antes de reclamar re-
cursos ms costosos. En otros mbitos hay firmas que desarrollan perfiles para iden-
tificar las transacciones complejas, que no pueden manejarse a travs del inventa-
rio de servicios. Quienes otorgan crditos podran, por ejemplo, desarrollar reglas
automatizadas para crear tres grupos de solicitudes: aceptadas, rechazadas y en pro-
ceso adicional; solamente estas ltimas se derivaran a un evaluador.
Una forma de orientar a los clientes hacia el inventario de servicios y alejarlos de
los recursos costosos, es imponer precios diferentes. La mayora de las aerolneas
cobra un recargo sobre los pasajes comprados a travs del call center, cosa que no
hace cuando se adquieren en la Web. Tambin la conveniencia es mayor en el au-
toservicio, donde no se forman colas ni se producen demoras.
Cuando el objetivo del inventario es aumentar la personalizacin o brindar servi-
cios adicionales, se pueden disear polticas de acceso que recompensen a los clien-
tes ms valiosos y alienten la retencin. Por ejemplo, el programa A su servicio, de
Marriott, est disponible slo para los huspedes frecuentes. Y las herramientas de
anlisis de cartera de Fidelity se ofrecen sin cargo nicamente a los clientes con ba-
lances de cuenta significativos; los dems deben pagar para usarlas. En estos ejemplos,
el inventario sirve para incrementar el valor percibido por el cliente.
Preocuparse por la frontera push-pull es una manera diferente y novedosa de
pensar la gestin de servicios. Los proveedores de servicios deberan considerar al
inventario como una forma de proporcionar estructura y soporte al encuentro con
el servicio. Las preguntas relevantes son: qu valoran los clientes?, quieren un
proceso sencillo y rpido, o un punto de contacto nico que brinde una variedad
de servicios? Lo primero favorece el uso del inventario para ofrecer velocidad me-
diante una capacidad barata y amplia; lo segundo favorece su uso para mejorar la
productividad de los recursos calificados. El hecho de poner el foco en la frontera
push-pull ayuda a las empresas a disear sus procesos de servicios. Les permite
identificar qu etapas del proceso tendrn que anticipar para acercar esa frontera
al mercado y mejorar su desempeo.

Gestin/MIT Sloan Management Review

2005, Massachusetts Institute of Technology.

Distribuido por Tribune Media Services International.

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