Las CINCO FUERZAS DE PORTER

El evaluar el atractivo de mercado1 es detectar las tendencias y los acontecimientos que

estn ms all del control de una sola empresa, con el objetivo de identificar las
oportunidades y amenazas que vienen de la competencia sectorial, competidores
potenciales, sustitutos, compradores y proveedores.
Antes de ingresar a definir especficamente lo que es la herramienta de Porter, es oportuno
manejar ciertos trminos:
Sector Industrial. Referido a un conjunto de empresas que ofrecen productos o clases
de productos que son sustituibles unos por otros. Los sectores se clasifican segn el
nmero de vendedores, grado de diferenciacin, presencia o ausencia de barreras de
entrada y de salida, estructura de costos, grado de integracin vertical, grado de
globalizacin.
Competidores. Referido a todas aquellas empresas que persiguen satisfacer las
mismas necesidades y a los mismos clientes con ofertas similares.
Lder de mercado. Referido a la empresa que cuenta con la mayor participacin en el
mercado del producto correspondiente. Para mantener el liderazgo, la empresa debe
buscar el modo de incrementar la demanda total del mercado

Es asi que con el anlisis de las cinco fuerzas competitivas 2 los tomadores de decisin,
los estrategas, los gerentes podrn formular estrategias para aprovechar las oportunidades
y/o eludir las amenazas, reducir sus consecuencias, entre otros. A continuacin se verifica
grficamente la relacin industria mercado, segn Porter:

Grfico Nro. 1
Relacin Industria y Mercado

1Kotler P., Keller K., Direccin de Marketing, Duodcima Edicin, Prentice Hall, Mxico, 2006. Pg. 342
2Versin actualizada del artculo de Michale Porter Las Cinco Fuerzas Competitivas que le dan forma a la estrategia Harvard Business
Review, Enero 2008.
III.1.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores o competencia potencial.
El atractivo de un segmento vara en funcin de la altura de sus barreras de entrada y salida.
El segmento ms atractivo ser aquel en el que las barreras de entrada sean altas y las de
salida sean bajas. Pocas empresas podrn entrar en el sector y las que no obtengan los
beneficios esperados podrn abandonarlo con facilidad.
Cuando las barreras, tanto de salida como de entrada son elevadas, el potencial de
utilidades es alto, pero las empresas se enfrentan a ms riesgos porque las empresas que
menos rinden se quedaran y tendrn que luchar.
Cuando las barreras tanto de entrada como de salida son bajas, las empresas pueden
entrar y salir del sector con facilidad y los ingresos se mantienen a niveles bajos pero
estables.
La peor situacin se da cuando las barreras de entrada son bajas, si las barreras de entrada
son fciles o si existe franca apertura para el ingreso de nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado y,
obviamente cuando las barreras de salida son altas. En estos casos, las empresas penetran
el segmento en pocas de auge. Pero les resulta casi imposible abandonarlo en tiempos
difciles.
El anlisis de la amenaza de nuevos competidos permite a la empresa el visualizar a tiempo,
las barreras de entrada en las que podra trabajar, las cuales frenaran en algo el ingreso
de estos nuevos competidores, tales como:
bsqueda de economa de escalas,
obtencin de nuevas tecnologas y conocimientos especializados,
diseo de estrategias a priori que permitan dar respuesta con agilidad.
Las determinantes que permiten medir esta amenaza pueden ser:
a) Identidad de marca.
Se refiere a la imagen, credibilidad, seriedad, fiabilidad, que la empresa tiene en el
mercado, como consecuencia de una forma de actuar, que puede llevar al comprador
identificar el producto con la marca, como por ejemplo Coca Cola.
b) Polticas Gubernamentales.
Se refiere a las subvenciones por parte del gobierno a ciertos grupos, creacin de
monopolios estatales, entre otros. Adems existen tambin restricciones que impone el
gobierno en sus leyes y otras normas (licencias, requisitos de capital, controles del
medio ambiente y salud, etc.) para el ingreso de nuevas empresas al mercado.
Tal como se mencionaba anteriormente la amenaza de entrada de nuevos
competidores depende principalmente de las barreras de entrada y en este caso, el
aspecto legal puede ser una fuerte condicionante, por otro lado la reaccin de las
compaas que ya estn establecidas dentro del sector, ante los recin llegados puede
tambin significar un fuerte reto.
c) Acceso a los insumos necesarios.
Si el acceso a insumos por parte de las empresas que potencialmente ingresen al
sector, es favorable; obviamente ser un elemento fuerte de decisin para el ingreso
como competidor en tal sector de la industria.
d) Economas de escala.
Las economas de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un
producto (u operacin o funcin que entra en la elaboracin de un producto) en tanto
que aumenta el volumen absoluto por periodo.
El nuevo ingresante podra optar por producir en gran escala y corre el peligro de una
fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala
pequea y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables.
e) Diferencias propias del producto.
La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en l,
a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por
lo general implica prdidas de iniciacin y con frecuencia toma un largo periodo de
tiempo para el retorno de la misma.
Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas,
puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. La diferenciacin del producto
quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre
los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias
del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial.
f) Requerimientos de capital.
Son necesidades mnimas de capital (fijo y circulante) en la infraestructura de
produccin, investigacin y desarrollo, inventarios y/o publicidad, o en la
comercializacin que crea una barrera para el ingreso obligando a los que pretendan
participar en el sector, el realizar grandes gastos para superar la lealtad ya existente de
los compradores hacia las empresas o fbricas ya establecidas del sector.
g) Acceso a la distribucin.
Es la aceptacin de comercializar el producto del nuevo competidor por los canales
existentes, con restricciones que disminuyan la capacidad de competencia de la nueva
empresa en el mercado.
Este acceso a los canales de distribucin, requiere del expertise que por lo general no
suelen tener las nuevos ingresantes.
h) Aprendizaje del nuevo ingresante.
La curva de aprendizaje por la que deber pasar el nuevo ingresante, se refiera a lo que
necesariamente deber aprender en el camino respecto al saber hacer (know how)
acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad durante un perodo de
tiempo prolongado.
Se refiere tambin al conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los
aspectos de la organizacin, gestin, tecnologa de productos, procesos, etc. la cual
incurre para alcanzar objetivos y que de acuerdo al grado de experiencia, estas pueden
ser o no ms complicadas o morosas.

A continuacin se presenta un ejemplo de cmo se plantea grficamente los resultados del

anlisis que se realiza a sta fuerza identificada por Porter; utilizando las distintas
determinantes que el analista o estratega considere til trabajar, ya sea todas o algunas y
segn sea el rubro de la empresa, los tipos de producto, aos de vida, entre otros.
 Tabla Nro. 1
Anlisis Situacional de la Amenaza de Nuevos Ingresantes
Anlisis Situacional Muy bueno Bueno Promedio Malo Muy
malo

Diferenciacin del producto

Imagen de marca

Acceso a la distribucin

Economas de Escala

Polticas Gubernamentales

Aprendizaje/experiencia

Diferencias del producto

Requerimientos de capital

Acceso a insumos

III.1.2. Rivalidad entre competidores.

Un segmento no resulta atractivo si ste ya est poblado por competidores numerosos,
fuertes y agresivos. Para una empresa ser ms difcil aun competir en un mercado donde
los competidores estn muy bien posicionados y estables.
Otro elemento de decisin est referido a los costos fijos, ya que si estos son muy altos, las
empresas constantemente estarn enfrentadas en guerras de precios, campaas
publicitarias y promociones agresivas, entre otros.
Las condicionantes arriba mencionadas conducirn a frecuentes guerras de precios,
batallas publicitarias sin cuartel, publicidades altamente comparativas, situacin que eleva
significativamente las inversiones para competir de manera eficaz.
El anlisis de la rivalidad competitiva permite comparar oportunamente las estrategias o
ventajas competitivas de nuestra empresa con la competencia y de esta manera saber qu
se debe mejorar, redisear, ajustar o cambiar.
Para esta fuerza competitiva, Porter aclara que existen ciertos determinantes que
posibilitan su medicin y conocimiento, teniendo:
a) Identidad de marca.
En este caso es visto desde el interior del mbito competitivo de la empresa. Si se
trabaja estratgicamente, una marca podr ser percibida de una manera determinada
considerando que esa percepcin puede ofrecerle una ventaja competitiva en el
mercado.
Es por lo tanto oportuno, aprovechar la fuerza de la marca, de la imagen y del tiempo
de vida de la empresa y del producto.
b) Diversidad de competidores.
Diferencia en cuanto a los orgenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas.
Cada competidor es distinto de otro desde su estrategia, su estructura, sus orgenes,
etc.
De ello se desprende que las decisiones estratgicas que funcionan para unos no lo
hacen para los dems. De aqu que las decisiones estratgicas sean muy altas y no
predecibles.
c) Crecimiento de la industria.
La competencia es ms fuerte si la demanda del producto crece lentamente. Esto infiere
que ante tal situacin la competencia ser mucho ms agresiva, por lo tanto las
acciones que hagan las empresas en pro a mejorar tal contexto, tales como
promociones, incentivos, rebajas, etc., pueden cambiar la situacin.
d) Costos fijos.
Cuando los costos fijos son muy elevados, generan que las empresas operen a toda
capacidad, siendo esto el principal causante de una escalada de precios descendientes,
como consecuencia directa de la masiva produccin de bienes.
Si los costos fijos son elevados con respecto al valor de los productos o servicios, las
empresas se vern obligadas a elevar sus precios al consumidor, por lo tanto la gestin
de costos en cuanto a bajar los mismos, es tarea indiscutible de una empresa altamente
vinculada con el mercado.
e) Diferencias del producto.
Son las caractersticas del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido
como nico en el mercado por su uso o aplicacin. Puede ser por caractersticas propias
del diseo, de la presentacin, del servicio al cliente, etc.
La diferencia del producto, por ms pequea que sea, debe ser considerada como una
ventaja competitiva por la que debe pugnar la empresa.
f) Barreras de salida.
La rivalidad ser alta, s los costos para abandonar la empresa son superiores a los
costos para mantenerse en el mercado y competir, o hay factores que restringen la
salida de las empresas de una industria, tales como:
Activos especializados: Referido a la existencia de activos especializados, lo cual
implica un reducido valor de liquidacin o costos elevados de conversin si se
quisiera cambiar de actividad.
Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del negocio generadas por
compromisos de carcter afectivo del empresario.
Restricciones gubernamentales: Limitaciones que impone el gobierno para liquidar
un negocio. Puede ser traducida en tiempo prudente de cierre, multas, papeleos.
Este determinante representa una seria amenaza competitiva cuando declina la
demanda industrial. Estas barreras son de carcter econmico, estratgico y
emocional; mantienen dentro de un mbito a compaas en competencia aunque los
rendimientos sean bajos.
Si las barreras de salida son altas, las empresas pueden bloquearse en una industria
desfavorable; puede generarse una excesiva capacidad productiva.
g) Agrupaciones o plataformas empresariales.
La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales, compran pequeas
empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.

A continuacin se presenta un ejemplo de cmo se plantea grficamente los resultados del

anlisis que se realiza a sta fuerza identificada por Porter; utilizando las distintas
determinantes que el estratega considere til trabajar, ya sea todas o algunas y segn sea
el rubro de la empresa, los tipos de producto, aos de vida, entre otros. Teniendo:

Tabla Nro. 2
Anlisis Situacional de la Rivalidad Competitiva
Anlisis Situacional Muy bueno Bueno Promedio Malo Muy
malo

Costos fijos

Identidad de marca

Diversidad de
competidores

Diferencia de producto

Barreras de salida

Crecimiento de la industria

Agrupaciones
empresariales

III.1.3. Poder negociador de los proveedores.

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, o si tienen fuertes recursos y logran imponer sus condiciones
de precio y tamao del pedido, condiciones de pago, etc.
Un segmento no resulta atractivo si los proveedores de la empresa pueden incrementar los
precios o disminuir la cantidad vendida.
La situacin se agrava ms si los insumos que suministran los proveedores son claves para
la empresa en cuestin, si los insumos no cuentan con la posibilidad de optar por un
sustituto en casos de emergencia, etc.
Los proveedores tienden a ganar capacidad de negociacin cuando estn concentrados u
organizados, cuando existen pocos sustitutos, cuando el producto ofrecido es un insumo
importante, cuando los costos de cambio de proveedor son elevados. Surge tambin la
posibilidad, an ms crtica que las anteriores, de que el proveedor considere atractivo y
estratgico el integrarse hacia adelante o como tambin se conoce como la integracin
vertical.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores permite disear oportunamente
estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con los mismos o en todo caso
estrategias de defensa que consisten en establecer relaciones satisfactorias entre partes,
adems de utilizar siempre diversas fuentes de aprovisionamiento.
Algunas de las determinantes para su medicin son:
a) Concentracin de los proveedores.
Es importante identificar si la mayor parte de la provisin de insumos o recursos para
las empresas del sector, las realizan pocas o muchas compaas.
Esta variable es relevante para la empresa pues debe saber y cuantificar las
consecuencias en caso de eventualidades que obliguen al sector, a suministrarse con
insumos ms caros, ms tardos en su recepcin o llegada a la empresa, etc.
b) Diferenciacin de insumos.
Este factor o determinante representa un importante elemento de decisin cuando de
negociar se trata, pues si los productos o insumos ofrecidos por los proveedores no
estn muy diferenciados, ya sea en precio, en calidad, tiempo de entrega, entre otros;
la empresa que necesita de los mismos, deber mantener muy buenas relaciones con
su proveedor ptimo a fin de no caer en contratiempos que lo lleven a recurrir a otros
proveedores que no cumplan con los requisitos requeridos.
c) Volumen de compra de insumos.
El volumen de compra que hacen las empresas del sector, a los proveedores puede
inferir positiva o negativamente en los trminos de negociacin entre partes.
Es aqu que nos encontramos que las empresas pugnan por ver a sus proveedores
como asesores que demuestren inters por los asuntos econmicos, legales y todos los
aspectos que afecten a la misma; manifestando siempre que el proveedor podr sugerir
compras de gran cantidad en pocas de barata y o sugerir aguardar al mes prximo
para acceder a tales beneficios.
d) Amenaza de integracin hacia adelante.
Las condiciones en el sector proveedor marcarn los precios y la oferta. Si es un sector
oligopolstico la oferta ser repartida entre unas pocas empresas con mayor poder de
negociacin. A esto contribuir l hecho de que el producto a suministrar sea estndar
o fuertemente diferenciado, con repercusin en el precio y la calidad del producto.
Los proveedores que encuentren como oportunidad de negocio el integrarse hacia
adelante en la industria, es decir; ser empresarios fabricantes y proveedores de sus
insumos a la vez, puede ocasionar desequilibrio en las dems empresas del sector,
pues stas se veran de alguna manera afectadas en cuanto a la provisin de materia
prima y a la posibilidad de una guerra de precios originadas por diferencias en costos.

A continuacin se presenta un ejemplo de cmo se plantea grficamente los resultados del

anlisis que se realiza a sta fuerza identificada por Porter; utilizando las distintas
determinantes que el estratega considere til trabajar, ya sea todas o algunas y segn sea
el rubro de la empresa, los tipos de producto, aos de vida, entre otros:
 Tabla Nro. 3
Anlisis Situacional del Poder Negociador de los Proveedores
Anlisis Situacional Muy bueno Bueno Promedio Malo Muy
malo

Concentracin
proveedores

Diferenciacin de Insumos

Volumen compra insumos

Integracin hacia adelante

III.1.4. Poder negociador de los compradores.

El atractivo de un segmento se reduce si:
los compradores tienen una gran capacidad de negociacin o si sta, va en aumento,
cuando los compradores / clientes estn muy bien organizados,
cuando el producto o servicio que ofrece la empresa, tiene varios sustitutos.
cuando stos presentan mayores exigencias en materia de reduccin de precios,
cuando presentan exigencias en mejoramiento de la presentacin del producto, calidad,
servicios, entre otros.
La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les convienes
estratgicamente integrarse hacia atrs.

Por otra parte, la capacidad de negociacin de los compradores crece:

a medida que aumenta su concentracin y organizacin,

cuando el producto representa una fraccin importante de los costos de los
compradores,
cuando el producto no se diferencia de los dems,
cuando los costos de cambio de fabricante son bajos,
cuando los compradores son sensibles al precio o,
cuando los compradores pueden integrarse verticalmente.
Para protegerse, los vendedores y/o empresas deben identificar y seleccionar a los
compradores con la mayor capacidad de negociacin o de cambio de proveedor o
fabricante, a fin de que se desarrollen ofertas superiores que stos no puedan rechazar.
El anlisis oportuno del poder de negociacin con los compradores, permite disear
estrategias destinadas a captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor fidelidad
o lealtad de estos, tales como el incrementar ms valor, ms servicios, ms promociones,
garantas, entre otros.
Las determinantes que marcan pauta de negociacin con los compradores, podran ser:
a) Identidad de marca.
En este caso se refiere a la asociacin que hace el comprador con marcas existentes
en el mercado, que lo puede llevar inclusive a identificar un producto con una marca, tal
el caso de Coca Cola por gaseosa, Colgate por dentfrico, entre otros.
b) Diferenciacin del producto.
Si los productos o servicios ofrecidos no estn diferenciados los clientes tendrn ms
poder de negociacin. Los productos diferenciados, son los que el cliente identifica por
su diseo, marca y calidad superior a los dems.
c) Concentracin de compradores.
Se trata de identificar si existen pocos o muchos clientes que demandan la mayor parte
de las ventas del sector. Esto en el entendido de que cuando el nmero de clientes es
elevado se afecta la palanca de negociacin puesto que pueden exigir ms.
d) Volumen de compra.
Si el cliente realiza compras de elevado valor econmico y/o altos volmenes de compra
podr forzar mejores condiciones ante los respectivos vendedores.

A continuacin se presenta un ejemplo de cmo se plantea grficamente los resultados del

anlisis que se realiza a los compradores; utilizando las distintas determinantes que el
estratega considere til trabajar, ya sea todas o algunas y segn sea el rubro de la empresa,
los tipos de producto, aos de vida, entre otros:
Tabla Nro. 4
Anlisis Situacional del Poder Negociador de los Compradores
Anlisis Situacional Muy bueno Bueno Promedio Malo Muy
malo

Identidad de marca

Diferencia de producto

Concentracin
compradores

Volumen de compra

III.1.5. Amenaza de los Sustitutos.

Un mercado o segmento no ser atractivo si existen muchos productos sustitutos reales o
potenciales para el producto de la empresa que se desea tener. Los sustitutos fijan lmites
de precios y ganancias. Las empresas deben estudiar constantemente si las tendencias
de precios cambian y/o si las tecnologas evolucionan o aumentan.
La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden
entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la empresa.
El anlisis a tiempo de la amenaza del ingreso de productos sustitutos permite a la empresa
disear estrategias oportunas que impidan la penetracin, la proliferacin de empresas que
vendan el sustituto en cuestin, o en todo caso, disear estrategias que permitan competir
con estos.
Las determinantes que marcan pauta en la amenaza de los sustitutos son:
a) Propensin del comprador a sustituir.
Si la fidelidad del comprador es baja, ste tiende a buscar productos sustitutos.
b) Precio del producto sustituto.
Se refiere a la relacin entre el precio del producto sustituto y el de la empresa. Un
bien sustituto con un precio competitivo establece un lmite a los precios que se pueden
ofrecer en un sector, empujndoles inclusive a un descenso obligado en precios.

A continuacin se presenta un ejemplo de cmo se plantea grficamente los resultados del

anlisis que se realiza a los sustitutos; utilizando las distintas determinantes que el
estratega considere til trabajar, ya sea todas o algunas y segn sea el rubro de la empresa,
los tipos de producto, aos de vida, entre otros:
Tabla Nro. 5
Anlisis Situacional de la Amenaza de Sustitutos
Anlisis Situacional Muy bueno Bueno Promedio Malo Muy
malo

Propensin del comprador

a sustituir

Precio producto sustituto