DE LAS VACAS SAGRADAS SE HACEN LAS MEJORES HAMBURGUESAS

D.

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES

BUCARAMANGA

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 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN.............................................................................................................................. 3
OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 4
BIOGRAFA DEL AUTOR. .............................................................................................................. 5
CAPITULO 1. VACAS GUARDABARRERAS ........................................................................... 5
CAPITULO 2. LA VACA DEL PAPEL ......................................................................................... 6
CAPITULO 3. LA VACA DE LAS REUNIONES. ....................................................................... 7
CAPTULO 4. LA VACA DE LA VELOCIDAD ........................................................................... 7
CAPTULO 5. LA VACA EXPERTA .......................................................................................... 10
CAPITULO 6. LA VACA COMERCIAL ...................................................................................... 11
CAPITULO 7. LA VACA COMPETITIVA .................................................................................. 12
CAPITULO 8. LA VACA CLIENTE ........................................................................................... 12
CAPITULO 9. LA VACA DE LOS PRECIOS BAJOS ............................................................. 13
CAPITULO 10. LA VACA DE LA REACCIN RPIDA .......................................................... 14
CAPITULO 11. LA VACA SIN ERRORES ................................................................................ 15
CAPITULO 12. LA VACA DE LAS REDUCCIONES ............................................................... 16
CAPITULO 13. LA TECNOVACA .............................................................................................. 17
CAPITULO 14. LA VACA DE LOS EQUIPOS .......................................................................... 20
CAPITULO 15. LA VACA DEL TRABAJO HASTA MORIR .................................................... 22
CAPITULO 16. CACERA DE VACAS ...................................................................................... 23
CAPITULO 17. COMO FORJAR UN MEDIO DISPUESTO AL CAMBIO ........................... 24
CAPTULO 18. COMO CONVERTIR LA RESISTENCIA EN BUENA VOLUNTAD DE
CAMBIO ........................................................................................................................................... 32
CAPTULO 19. COMO MOTIVAR A LAS PERSONAS PARA EL CAMBIO. ....................... 40
CAPITULO 20. COMO DESARROLLAR CARACTERSTICAS DE DISPOSICIN AL
CAMBIO ........................................................................................................................................... 42
CAPITULO 21. LA ZONA DE DISPOSICIN AL CAMBIO .................................................... 45
CONCLUSIONES ...............................................................................................................................
........................................................................................................................................................... 47

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 INTRODUCCIN

Vivimos en una poca en la que parece existir una influencia de las personas e
instituciones a seguir tradiciones, no dejando entrar nuevas oportunidades que se
podran llegar a presentar; estas ven las cosas de una sola forma y no le dan
cabida al cambio. Viven siempre aferradas a como se vena haciendo y como se
han hecho.

En el momento en que se apegan a sus tradiciones o culturas de cmo hacer las

cosas, las tratan como vacas sagradas que no es necesitan de un cambio, incluso
para mejorar; estas vacas sagradas se pueden presentar en las instituciones en
sus mtodos, estrategias, procesos, etc; llegando al punto en que su
competitividad empresarial se convierta en obsoleta.

La efectividad se va en picada, quedando atrs en un plano ms lejano, el cual ve

liderado por aquellas personas que rigen las industrias de forma innovadora y
siempre estn dispuestos a experimentar.

Nos encontramos en un mundo cambiante, donde la economa no es estable, si

las organizaciones no se adaptan a estos cambios no podrn sobrevivir, ya que
quien no logre adaptarse a los cambios no permanecer en el mercado sin duda
alguna.

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 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Sustentar y dar a conocer el contenido del libro De las vacas sagradas se hacen
las mejores hamburguesas, a los estudiantes de Talento Humano, durante el
desarrollo de clase a travs de diferentes actividades que se realizaran durante
dos sesiones de la clase.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Desarrollar el tema propuesto en el libro.

Exponer los diferentes tipos de vacas.
Presentar ejemplos claros y admirables de empresas que se han visto
envueltas en vacas sagradas.
Por medio de ldicas asimilar los conceptos propuestos en la exposicin,
integrando a su vez a todos los participantes.

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 BIOGRAFA DEL AUTOR.

ROBERT KRIEGEL

Ph.D., consultor, conferencista y pionero en el rea del desempeo humano y la

psicologa del cambio. Sus estrategias audaces revelan formas innovadoras para
mantenerse por delante de los cambios, los desafos y la competencia en el
mercado dinmico de hoy.

Algunas obras:
Si no est roto... Rmpalo!
Prosperando en tiempos turbulentos.
Montar la ola del cambio sin exterminar.
Mximo rendimiento bajo presin.
Innovacin y fuera de la caja de pensamiento.

Es un pionero en el campo del cambio y el desempeo humano. Sus estrategias

audaces revelan formas innovadoras para mantenerse por delante de los cambios,
los desafos y la competencia en el mercado dinmico de hoy. Kriegel ha sido un
"entrenador mental" para muchos equipos olmpicos y profesionales y
atletas. El New York Times dijo que su trabajo "provoc una revolucin en las
prcticas de rendimiento", y muchas de las tcnicas para maximizar el rendimiento
y la motivacin que l ayud a desarrollar son de uso comn hoy en da.

CAPITULO 1. VACAS GUARDABARRERAS

El objetivo principal es crear una organizacin dispuesta al Cambio. Para tener

gente involucrada y motivada a cambiar la organizacin, tiene que desarrollar una
actitud de disposicin a renovar.

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Una vaca sagrada es la forma acostumbrada de llevar los negocios. Las vacas
sagradas sofocan el pensamiento creativo y obligan a la gente a actuar de formas
improductivas. Las vacas sagradas tambin ahogan la creatividad y desaniman a
la gente de desarrollar soluciones innovadoras para cualquier nuevo problema que
se presente. Es por ello, que para que un negocio sea lo ms eficiente y rentable
posible, este debe ser adaptable y flexible. El primer paso y el ms importante
para crear una organizacin as, consiste en identificar a todas las vacas sagradas
que la compaa adora y quitarles de la alimentacin de pasto permanentemente.

El tiempo ideal para crear un ambiente en el cual la gente est abierta a las
nuevas ideas es antes de que se requieran los cambios. Si hace esto primero,
todos los dems pasos sern mucho ms fciles. Los mejores equipos, los ms
eficientes tienen lderes que les ensean a los miembros que sus esfuerzos son
importantes en muchas formas diferentes.

CAPITULO 2. LA VACA DEL PAPEL

Aunque se viva en una era en que la informacin proviene de todas las fuentes y
viene cargada de aun ms informacin respaldada por grficos, informes, etc.
Cabe cuestionarse si realmente se revisa, se clasifica y se acta para validarla.
Con el surgimiento de equipos de cmputo personales se debera suprimir la
impresin y uso de papel, pero ha sucedido todo lo contrario, el consumo de papel
ha aumentado. Se gastan recursos naturales y monetarios en realizar boletines,
informes, proyecciones, correos, etc., que nunca son ledos y solo limita a ser
archivados.
Es por eso que las organizaciones deben preguntarse lo siguiente:
Esto agrega valor al consumidor, incrementa la productividad o aumenta la moral
de alguna manera?
Si la respuesta es NO se debe actuar de inmediato.

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 CAPITULO 3. LA VACA DE LAS REUNIONES.

En algunas empresas se tiene el pensamiento que la constante reunin entre sus

trabajadores, directivos, entre otros, es la mejor manera de transmitir los objetivos
por alcanzar. Pero a veces se abusa de stas, las reuniones se han convertido
una carga ms en las que se trabaja sobre el mismo problema o se intenta
convencer sobre un tema en especfico, y por la insistencia y larga duracin de la
junta se logra ceder.

Las reuniones se vuelven interminables, maratnicas y muy caras; despus de

todo este tiempo toda la informacin no se aprovecha y muchas empresas han
fracasado debido a la tardanza en la toma de decisiones realmente importantes
para su crecimiento, por lo que el autor sugiere que las reuniones se vuelvan de
45 minutos y que sean verticales. Todo el mundo odia las juntas improductivas
que desperdician tiempo. Al finalizar las personas se saturan de tanta informacin
que por el cansancio lo que digan entrar por un odo y saldr por el otro.
Se debe aclarar que no todas las decisiones se deben tomar por consenso.

CAPTULO 4. LA VACA DE LA VELOCIDAD

Hoy en da caminamos a prisa, hablamos a prisa, conducimos a prisa y hasta

hacemos dieta relmpago. El tiempo es costoso y todos sufrimos la enfermedad
de la prisa.

Andar a toda velocidad es una trampa mortal, ya que nos contagiamos del tengo
que

- Tengo cumplir el plazo

- Tengo que preparar la reunin
- Tengo que pagar la cuota
- Tengo que escribir esto, leer esto, revisar aquello

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 - Tengo que __________________ (llene usted el espacio)

Un estudio revela que ms del 90% de las personas estn atrapadas en la trampa
de la velocidad, el otro 10% probablemente mintieron o eran empleados del
estado. Adems de que vivir aceleradamente ocasione mucho estrs, tambin
afectar nuestra productividad, debido a las incapacidades y accidentes causados
por dicho estrs, que le ha costado a la industria de los Estados Unidos unos US
$100.000.000.000, segn afirma Richard Riordand.

Hay algo ms, lo que nos motiva a andar corriendo es el deseo de aumentar la
productividad y las ganancias, pero si sucede esto? Qu sucede con la calidad
cuando estamos apresurados? Cometemos errores errores tontos, descuidados,
corriendo para llegar a tiempo a la reunin olvidamos los papeles que necesitamos
para la ponencia, escribimos mal el nombre de un cliente, o lo que es an peor,
enviamos el mensaje a la persona equivocada.

Reconzcalo, no todos estamos en negocios de servicios y casi todos tenemos

dos grupos de clientes: el consumidor y las personas de nuestra propia
organizacin. La forma en que tratemos a estos clientes internos influye en la
forma en que ellos traten al usuario final. En lo que respecta al buen servicio hay
incontables teoras, pero lo que les puedo decir es que fuimos creados con
cualidades perfectas para hacerlo, dos manos, dos odos, dos ojos y una boca,
pero al andar de prisa es como si tuviramos nueve bocas, ningn para de ojos,
manos ni odos. La buena comunicacin lleva tiempo.

Cul cree usted que es el mejor sitio para pensar y el lugar en donde surgen sus
ideas ms originales? sta es una pregunta que casi nadie responde, pero nuestra
siguiente pregunta, resume lo que puede ser el lugar ms cercano a dicho sitio
Qu cuarto de su casa es el ms propicio para pensar? La repuesta habitual es:
el bao. Por qu? No hay fax, telfonos, interrupciones, NO HAY PRISA. Sin la
presin del tiempo se encienden las bombillas y las grandes ideas llegan solas.
No hay tiempo para la incubacin, contemplacin, ni siquiera para la

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observacin? Qu puede saber de un paisaje si vas en un automvil a 120
Km/H?

La velocidad mata:

- La calidad
- El servicio
- La innovacin
- A usted! (si no se cuida)

En los deportes, un esfuerzo apasionado del 90% es ms eficaz que un esfuerzo

del 110% lleno de angustia. Esta regla se aplica tambin al trabajo.

Algunas organizaciones incluso juzgan a sus vendedores por el nmero de

llamadas que hacen. Decidimos probar esa suposicin dividiendo en dos un grupo
de agentes de seguros. A los primeros se les pidi aplicar la regla del 90%. Al
cabo de tres meses el grupo que hizo menos llamadas increment sus ventas en
un 22% Por qu funcion la solucin del 90%? Los agentes mismos lo dijeron,
tenan ms tiempo para prepararse, se sentan ms tranquilos, los cual les
permita responder mejor a las inquietudes del cliente.

Segn un informe de la revista Fortune, los buenos ejecutivos dejan mucho,

mucho, mucho tiempo abierto sin estructurar es decir, ellos programan el tiempo
que van a estar desprogramados. George Bernard Shaw dijo: las personas
corrientes piensan una vez al ao, yo soy brillante porque pienso un poco una vez
a la semana. El xito no se debe en gran parte a lo que sabemos, sino a lo bien
que aprendemos, ya que la base de conocimientos cambia continuamente. La
capacidad de aprender rpido y bien, y de seguir aprendiendo toda la vida, es la
clave de todo Cmo crear una organizacin que aprenda cuando todo el mundo
est corriendo? El aprendizaje exige tiempo para reflexionar, asimilar y practicar.

Cunto ms sepamos de nosotros mismos, ms conoceremos nuestras

limitaciones y la manera de ser ms eficaces, sobrepasando obstculos
autoimpuestos, distorsiones del razonamiento y hbitos improductivos. La

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caracterstica ms importante de un lder es conocerse a s mismo, aprender
acerca de s mismo y de su situacin es algo que guarda relacin directa con el
xito. Se toma un reto, se acta y luego se reflexiona sinceramente sobre por qu
las acciones dieron buen resultado o fracasaron. Se a prende de ello y se sigue
adelante. Dice John Kotter. Este es un proceso continuo de aprendizaje durante
toda la vida que ayuda en un medio econmico dinmico. No se puede aprender a
la carrera, hay que salirse de la trampa de la velocidad y darse tiempo para
descubrir.

Por qu en el deporte cuando las cosas empiezan a descontrolarse, los equipos

deportivos piden un descanso? Para calmarse, recobrar la compostura y pensar
ms claramente. La mayora de las personas hacen lo contrario, aceleran ms y
corren ms tratando de apagar incendios, pero, son ms los incendios que
provocan que los que apagan.

Si usted anda corriendo todo el tiempo A qu hora piensa?

CAPTULO 5. LA VACA EXPERTA

Proyectos como el de Fred Smith, fundador de FEDEX, Debbid Fields fundadora

de Mr. Fields Cookies Edwin L. Drake quien propuso perforar el suelo para
extraer petrleo, son unos de los casos en los que los expertos o ms
experimentados no auguraron xito en sus empresas. Cuntas veces se
equivocan los expertos? Probablemente tengas tantas equivocaciones como
aciertos. Suele darse por cierto que la experiencia es el fundamento de la
sabidura y que los expertos lo han visto y hecho todo y tienen los conocimientos
especiales para guiar una empresa hacia un buen futuro, pero esto no es del todo
cierto, es ms, ser experto en algo es un obstculo hacia el cambio y la
innovacin, y en un mundo tan dinmico como el nuestro eso es un gran
problema.

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El secreto para mantenerse en puta en un medio cambiante es pensar como un
principiante. Los principiantes hacen preguntas embarazosas, no conocen las
reglas ni las justificaciones, y por ello precisamente, son valiosos. Tienen una
mente receptiva y ven todo con ojos nuevos, sin ideas preconcebidas. Los
expertos saben muy bien decirnos por qu algo no funcionar, mientas que los
principiantes solo ven posibilidades.

Aunque usted no sea principiante, puede aprender a pensar como principiante.

Una manera de practicar la mentalidad de novato es tomar un objeto sencillo, e
imaginarse que nunca lo haba visto. Ahora, sin ninguna idea preconcebida sobre
ste, escriba todos los usos que se le ocurran. Es asombroso lo que se le puede
ocurrir a la gente. Este es un proceso llamado reingeniera, una herramienta en la
que se propone redisear los procesos fundamentales y se basa en la premisa de
la gente novata, una de sus herramientas principales es una hoja de papel en
blanco. Comienza con preguntas bsicas como: Cmo desean los clientes tratar
con nosotros? Cmo sera la empresa si se fundara hoy? Qu reglas y
estrategias se usaran si fuera a empezar otra vez? Luego se formula una
estrategia basada en esas respuestas, pero se debe estar atento a las vacas que
reintroduzca solapadamente.

SEA INTELIGENTE: HAGA PREGUNTAS TONTAS.

CAPITULO 6. LA VACA COMERCIAL

Un ejemplo seria Sears que es una cadena de tiendas departamentales fundada

por Richard Sears en Estados Unidos, inicio el negocio de ventas por correo y
creci rpidamente ya que cada vez ms personas tenan menos tiempo de perder
haciendo compras, as que la venta por catalogo era su mejor opcin; pero esta
empresa se aferro a su vieja idea y no actualizaba su estrategia y la competencia
se aprovecho de esto, tenia mejores catlogos, lnea gratuita, productos nuevos y
mejor entrega de pedidos, extras que Sears no tenia, as que es una vaca
comercial que se quedo sin leche.

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La vaca comercial, siga ordeando sus vacas y acabara por secarlas, ampliar el
nicho antes que se convierta en un hoyo y rmpalo usted antes que se rompa
solo; estas frases nos refieren a que si una formula con xito resulto en el pasado,
es momento de cambiarla o renovar, ya que si mantenemos el mismo
comportamiento terminaremos por llevar a la quiebra la empresa debido al
constante cambio que existe, se generan nuevas necesidades. Aunque las bases
nos habla de encontrar un nicho especial y aduearse del mercado, es solo a
corto plazo, porque sino esto se puede convertir en un hoyo y finalmente en un
sepulcro hay que mantener nuestros cinco sentidos abiertos y dispuestos al
cambio, a la mejora y a la renovacin de nuestra empresa y sobre todo de
nuestros propios productos, matarlos antes de que la competencia lo haga por
nosotros y nos deje fuera de del mercado.

CAPITULO 7. LA VACA COMPETITIVA

La vaca competitiva, Inclinar el campo de juego a nuestro favor, jugar con nuestras
propias reglas. Se refiere a que tenemos que cambiar las reglas del juego y de
esta manera lograr una ventaja y aunque la competencia nos de alcance, nosotros
ya estaremos en la siguiente etapa, renovando las reglas.

No se puede competir chocando de frente con los gigantes, hay que rodearlos;
hay que salirse de los limites creando alternativas innovadoras.

CAPITULO 8. LA VACA CLIENTE

Los clientes no solamente son reyes sino dictadores. No quieren escoger entre lo
que usted tenga para ofrecer, quieren decirle a usted lo que desean, cuando lo
desean, como lo desean y a qu precio. Y esperan obtenerlo, sea de usted o de
alguno otro proveedor.

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En el medio de los negocios, satisfacer al cliente es una vaca sagrada. En el
mundo del comercio este personaje est en primer plano y complacer sus deseos
y necesidades es apenas un comienzo de una serie de pasos que se deben seguir
para lograr atraerlo y fidelizarlo ofrecindole algo muy valioso para l y de calidad.

Satisfacerlos es lo que todos esperan pero lo que pocos logran es sorprenderlo,

de qu manera se puede conseguir, hay varias formas una de ellas es conocerlos
como personas, ponerse en la posicin de ellos que esperan y que necesidades
son importantes, antes de ofrecer un servicio o producto debo ser cliente primero
para poder recomendarlo con toda confianza y seguridad que mejor manera que
corroborar sus cualidades.

CAPITULO 9. LA VACA DE LOS PRECIOS BAJOS

La economa que se est presentando a nivel mundial, se ve envuelta en los

principios de compras que presentan los clientes. Dichos clientes ya no se dejan
llevar por el producto que tan solo les ofrece un precio ms bajo en comparacin
de sus competidores. En el momento de comprar lo que ms los motiva a los
clientes a inclinarse por un producto o servicio en especial es el valor que estos
traen consigo. En el valor viene un bajo precio y buena calidad, tomando como
calidad que el cliente se sienta cmodo, satisfecho, etc. Las personas quieren
recibir ms a cambio de su dinero.

Los clientes ya no acuden corriendo tras las rebajas ofrecidas, por el contrario
van en tropel a las organizaciones que ofrecen precios bajos en todo momento.

Las promociones ya no sirven para atraer clientes, ellos en ocasiones acudirn a

las tiendas, entraran y compraran el producto en promocin, pero no har que se
convierta un cliente fiel de este lugar; otro problema presente en los artculos en
promocin es que una vez alguien haya comprado a precio bajo, se siente
estafado cuando regresan a su precio normal, y se van a otra parte.No se trata de
precios sino de forjar relaciones, dicen que si las empresas se limita siempre a

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ofrecer precios bajos, siempre va estar la competencia ofreciendo el mismo
producto cobrando menos por l.

CAPITULO 10. LA VACA DE LA REACCIN RPIDA

El mercado de hoy es un mercado turbulento, en el cambio llega en todo momento

y todas las organizaciones se encuentran envueltas en l. Sobre ellas llegan
grandes oportunidades de negocio y si no estn listas para afrontarlos como el
mercado lo exige, no tendrn oportunidades de participar en ellos. As como llegan
oportunidades podrn llegar amenazas que podrn enviarlas al final de la lista de
competidores e incluso a la quiebra. Para esto se recomienda a las entidades
empezar a moverse antes que el cambio llegue a ellas, teniendo siempre vista
puesta en el horizonte. El reaccionar no sirve, aunque se haga pronto. ES UNA
VACA SAGRADA CREER QUE ES POSIBLE RESPONDER RPIDAMENTE AL
CAMBIO. La experiencia demuestra que los de reaccin rpida acaban tratando
de alcanzar a los dems. Aunque logren emparejarse, la competencia ya estar
pasando el siguiente cambio, mientras ellos quedan atrs luchando por cobrar el
aliento. No sirve la reaccin sino la proaccin.

La primara medida para adelantarse a los cambios es que usted comience con sus
clientes, pero no los escuche. Al escuchar, solamente van a enterarse de lo que
los clientes desean o necesitan ahora, no lo que van a necesitar el prximo ao.
En muchas ocasiones, las empresas se han dado cuenta que cuando sacan un
producto nuevo, los clientes ya estn buscando otra cosa. es difcil ser lder en el
mercado si uno no hace ms que escuchar el cliente, escriben Gary Hamel y
C.K. Prahalad en Harvard Business REview

Si se desea diferenciarse de la competencia, hay que situarse a la cabeza de los

clientes. Hay organizaciones que tienen institutos de investigaciones para estudiar
el estilo de vida de los clientes y as prever la psicografa futura de los clientes.

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Pero no hay que ser futurista ni cientfico para pre-ver a los clientes en materia de
lo que es posible. Para estar delante del cambio, hay que pensar en tres cosas:
las tendencias demogrficas, sociograficas y psicograficas de sus clientes. Los
rumbos socioculturales emergentes. Por ltimo los avances en tecnologa.

CAPITULO 11. LA VACA SIN ERRORES

Hay algunas empresas que piensan que al momento de poner un cartel diciendo
hgalo bien la primera vez, todos sus empleados se vern envueltos en una
cultura sin errores; ste es no slo el credo del movimiento de la calidad sino el
evangelio para todos los que luchan por cumplir sus cuotas o presupuestos.

Es algo de razn comn, nadie quiere cometer errores, de tal forma estos lemas
tan solo se convierten es desperdicios de utilidades y de tiempo. Esta regla hace
ms mal que bien. Fomenta un ambiente de cautela, en el cual se teme correr un
riesgo o jugarse el todo por el todo apostando a una idea brillante. Una persona
cautelosa pierde la innovacin, la creatividad y la originalidad, perdindose la
oportunidad de aventajar la competencia. En un ambiente de competencia tan
fuerte, no se puede dar el lujo de no experimentar y los errores son producto de
ello.

En gran parte de casos, las personas que temen cometer errores quedan
petrificadas al momento de tomar decisiones.

En un esfuerzo por no cometer errores, lo nico que se les ocurre es reciclar las
ideas de tiempos atrs. Esto lo nico que trae como resultado es que las ideas,
soluciones y productos se conviertan igual de apetitosos como el almuerzo de
ayer.

En un medio empeado a no cometer errores trae consigo el conformismo,

dejando los empleados sus ideas en la puerta.

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Cuando no hay sancin por el fracaso, las personas juegan para no poder. Miran
por encima del hombro y protegen sus flancos. Los gerentes se convierten en
policas, pendientes de que todos sigan las reglas y prontos a castigar a los que se
equivoquen.

La mayora de ocasiones el pensar que no debemos cometer errores nos hace

cometer mas errores, esto le sucede al golfista que al momento de acertar el golpe
se encuentra pensado que no debe caer en la trampa de arena, el estar pensando
en esto lo hace caer precisamente ah. Al parecer en el momento de pensar en lo
que no debemos hacer, nos concentramos exactamente en lo que no queremos
que suceda.

CAPITULO 12. LA VACA DE LAS REDUCCIONES

Miles de personas han recibido su aviso de despido mientras el mundo

empresarial prosigue su drstico programa de adelgazamiento para librarse de la
grasa excesiva. La reduccin del personal no es hija de la recesin.

Se tiene como mito, que la reduccin de personal produce una empresa ms gil y
eficiente, en otras palabras, ms rentable. Pero realmente es as?, los resultados
ya estn a la vista y no parece no hacer felices a los estadsticos.

Las empresas siguen pensando que todo lo que hay que hacer es cortar cabezas.
Pero esto no va a producir el efecto deseado. Para lograr buenos resultados, las
reducciones tienen que ser mejor pensadas y planificadas. Cuando no se dan de
esta forma, en la mayora de las ocasiones los empleados sobrevivientes tienen
que realizar las actividades de las personas que fueron despedidas, trayendo tan
solo malestar en los sobrevivientes. El resultado es que todo el mundo anda
corriendo y corriendo, tratando de hacer ms con menos. Las personas que
trabajan a dicho ritmo son ms propensas a cometer errores.

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Las reducciones es sus momento puede que logren ahorrar algunos dlares al
comienzo, pero a la larga se atrofiara el crecimiento de la empresa. La mayora de
las corporaciones de xito se concentran en saltar adelante desarrollando
activamente nuevos productos y servicios.

Uno de los costos que no suele figurar en la ecuacin de costos y beneficios de

los contadores, es el efecto sobre los que quedan. No solo se destruye la moral
del personal sino la angustia puede alcanzar proporciones inimaginables. En
estos casos hay que tener muy en cuenta los aspectos humanos y los efectos que
estos traen al momento de ser mal administrados.
Los que sobreviven a las reducciones pasan por adormecimiento psquico que se
asocian a traumas por accidentes.

CAPITULO 13. LA TECNOVACA

Comunicaciones telefnicas, teleconferencias, equipos virtuales y oficinas

virtuales, compras y reservaciones del hotel desde el hogar. Todo esto es
parte de la revolucin tecnolgica que est transformando la vida y el trabajo de
los seres humanos. Es fcil creer que la tecnologa es la varita mgica que
resolver todos los problemas. Desde hace aos, las compaas le han rendido
culto a la nueva tecnologa, creyendo en la tecnosolucin.

TECNOMANIA: La tendencia a ver los ms recientes adelantos en las

comunicaciones como un nuevo juguete a usar. Se olvida lo que realmente
importa: el uso final y el usuario final.

Es importante dar un paso atrs de una industria donde se anuncian nuevos

aparatos todos los das: aparatos ms rpidos mas aparatos

Lou Gertsner director ejecutivo de IBM.

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La verdadera presin se convierte entonces en que no se sabe qu hacer con
tanta tecnologa.

LA VACA DE LA OFICINA: Gracias a las nuevas tecnologas el gran local de

oficinas llenas de obras de arte, antigedades y bao privado quedo remplazado
por ninguna oficina.

Gracias a las nuevas tecnologas, las personas pueden mantenerse en contacto

desde cualquier sitio lo que lleva a que muchas organizaciones tengan personal
trabajando en oficinas que son poco ms que cubculos con telfonos y
conexiones de computador porttil lo que lleva a menos personas calentando
asiento y el 20% ms tiempo dedicado a los clientes aumentando la productividad.

AISLAMIENTO VIRTUAL: Uno de los problemas ms grandes de la oficina no

oficina es la prdida de contacto personal. El que est aislado carece de este tipo
de informacin y de aprendizajes informales.

los empleados efectan gran parte de su comunicacin y su aprendizaje no

simplemente al cumplir sus funciones sino simplemente hablando con sus
colegas John Tower director administrativo de Edward S. Gordon.

PERDIDA DE CONTACTO: La tecnologa en general puede separar a las

personas aunque parezca acercarlas. Por muy poderosas que sean las
comunicaciones electrnicas, no logran reemplazar a la experiencia cercana y
personal que viene por el contacto directo.

La comunicacin altamente tecnolgica, como las videoconferencias y el correo

electrnico, es excelente para poner al da a las personas e intercambiar textos y
documentos. Pero no es muy buena si se quiere hacer una tormenta de ideas o
formular estrategias, productos o servicios novedosos.

PREPARATIVOS PARA LA CONFERENCIA: Las video conferencias son mejores

que la conferencias porque uno puede ver a sus interlocutores. Pero son muy
inferiores a la presencia real.

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Las videoconferencias llevan a que las personas se olviden de lo primordial de la
reunin por estar pendiente de su apariencia fsica y perdiendo mucho tiempo
frente al espejo.

EN LOS PASILLOS:El valor real de las grandes conferencias y convenciones

pese a la informacin til all presentada, est en lo que sucede afuera de las
sesiones formales y en los pasillos cuando las personas se renen, se
intercomunican, se conocen, comparten informacin, noticias e ideas.

uno de los objetivos ms importantes de nuestras grandes conferencias y

convenciones es la oportunidad de estrechar las relaciones interpersonales

Ken Jenny vicepresidente del prudencial Real Estate

Algunas empresas siguen creyendo en el poder del encuentro cara a cara, no es

que sean tecnfobas si no que se dan cuenta de las singulares ventajas de vnculo
personal.

VIAJEROS FATIGADOS: reemplazar los viajes es otra manera de expresar la

esperanza de que podamos reemplazar los kilmetros de vuelo y las reuniones
presenciales por electrones y video llamadas gracias a las tecnologas de
comunicacin cada vez ms eficaces entre ellas las videoconferencias Paul Saffo

Si bien las videoconferencias logran acogida no significa menso viajes de

negocios sino ms. Las relaciones son la esencia de la vida en el mundo de los
negocios y las personas que se conocen por cable inevitablemente querrn
conocerse en persona.

CODICIA DE INFORMACIN: Se cree que siempre es mejor tener ms

informacin y ms anlisis, esto puede llevar a un exceso de inversin en
tecnologas de informacin que al fin de cuenta los documentos producidos tienen
poco o nada de impacto en las decisiones importantes. Hay que escoger la
tecnologa cuidadosamente y montarla del modo correcto.

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 CAPITULO 14. LA VACA DE LOS EQUIPOS

Los equipos transfuncionales son aquellos en los que todos los equipos de los
diferentes departamentos de una organizacin se comunican entre s.

BAJEN LOS POMPONES: los equipos funcionan mejor en teora que en la

realidad aunque son de alto desempeo tambin son de alto mantenimiento y
costosos.

EQUIPOS EN APUROS: algunos de los problemas que se presentan en los

equipos son:

Uso y abuso: no todas las funciones requieren un equipo. Antes de crear un

equipo conviene preguntarse:
- El cometido requiere un alto nivel de interaccin entre los empleados?
- Resultaran los equipos demasiado costosos o se demoraran mucho
para hacer el trabajo?
- Es una exageracin usar un equipo para este proyecto? Resultara mejor
hacerlo con individuos?

Equipos inapropiados: sin una idea clara de que tipo de equipo se necesita
para cada situacin, el equipo estar encaminado al fracaso:
- Equipos para resolver problemas
- Equipos laborales
- Equipos virtuales
- Crculos de calidad
- Equipos gerenciales

No todos son jugadores del equipo: hay personas que puede que no estn
interesadas por los objetivos del quipo o que no tengan una buena
disposicin con sus compaeros y pueden frustrar la productividad del
grupo.

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 La iniciativa individual puede sofocarse: hay equipos en que los miembros
bajaron su productividad porque otros del equipo no estaban trabajando.
Tambin hay equipos en los que el esfuerzo del grupo se deba a uno o dos
miembros mientras los dems miraban como espectadores.

Falta de apoyo: sin herramientas, apoyo y capacitacin los equipos estn

destinados a fracasar.

Concepto vago: los equipos de xito tienes metas claras y accesibles, un

plan definido y un mtodo para evaluar sus resultados.

Funcionamiento en el vaco: los equipos deben estructurarse dentro de un

plan maestro bien concebido. Este plan debe armonizar funciones y
esbozar nexos especficos de comunicacin entre los miembros de un
mismo equipo y otros equipos.

Problemas de personalidad: hay personas que viven para el conflicto otras

viven para evitarlo, hay personas emotivas y expresivas, y las hay
racionales y reservadas, tambin hay extrovertidos e introvertidos. Muchos
equipos fracasan porque la gerencia no est preparada para resolver
dificultades en este terreno.

Lenguajes diferentes: los empleados de los diferentes departamentos de la

organizacin llevan su propia experiencia, perspectiva y jerga. Un equipo
que aproveche su diversidad de experiencias, conocimientos y puntos de
vista puede ser creador y eficaz.

TCTICAS DE EQUIPO

Dar importancia a las perspectiva de todos los integrantes

Trate a todos con respeto

21
 Tienda puentes de compresin
Ponga la mira en las ideas, no en las personas
Los gerentes deben ser desechados de buena conducta

CICLO DE VIDA DEL EQUIPO

- orientacin: los lderes tienen que dirigir firmemente establecer la

misin, los objetivos, las reglas y el ambiente de equipo.
- Conflicto: con frecuencia hay luchas por el poder y los lderes deben
mantener el clima organizacional.
- Armona: surgen los lderes naturales y comienza a haber respeto
confianza y cooperacin.
- Madurez: funciona sin tropiezos en la realizacin de tareas bien
definidas y acordadas por todos.
- Vejez: ya pasaron su utilidad y su propsito.

CAPITULO 15. LA VACA DEL TRABAJO HASTA MORIR

Para muchas personas el xito consta de trabajar excesivamente y alcanzar metas

laborales dejando de lado su vida personal.

TRECE MESES AL AO: La tecno revolucin no aliviano las cargas, remplazo

personal y a los pocos sobrevivientes los dejo con cargos ampliados y trabajos
pesados.

PRIMERO NECESIDAD LUEGO CODICIA: se comienza a trabajar en exceso

algunas veces por necesidad y cuando se es capaz de trabajar ms turnos o
incluso tener otro trabajo se continua as ya no por necesidad s no por codicia y
con la intencin de tener mas y mas lujos.

LOS AMERICANOS TRABAJAN DEMASIADO: en algunas culturas como la

americana el tiempo libre viene primero y el trabajo despus, incluso es ilegal

22
trabajar otro empleo en los das libres, periodo que es estrictamente para trabajar.
En cambio la cultura americana trabaja todos los das incluso horarios extendidos
llevando a que los descansos sean mnimos.

MENOS MUSCULO MENTAL: cuando se trabaja en exceso el musculo mental

pierde su agudeza, no se concentra bien y comete errores; su creatividad sufre y
se sentir fsica, mental y espiritualmente agotado.

TRAMPAS: en situaciones cuando las personas estn sobrecargadas de trabajo y

ven que se les agota el tiempo y parece que no van a cumplir las metas, es mucho
ms probable que hagan trampa para quedar bien.

MENSO ES MS: cuando se acorta del da laboral, la eficiencia y la productividad

aumentan.

MENOS EXPLOTACIN: la flexibilidad es una herramienta en los negocios si se

ayuda a los empleados a cumplir sus obligaciones diferentes de las laborales, se
tendr una fuerza de trabajo ms productivo, ms entusiasta, y con ms energa.

ENGANCHADO SIN PODER SALIR: cuando se trabaja das maratnicos por la

entrega de un proyecto o algo importante es primordial tomas un tiempo libre
significativo, para evitar un desgaste y retomar los nimos para comenzar de
nuevo.

TRABAJAR LA MITAD DE HORAS: Es posible trabajar menos tiempo ms

productivamente puesto que se concentra en lo realmente importante y de forma
prctica terminndolo ms gilmente.

CAPITULO 16. CACERA DE VACAS

Las vacas sagradas deambulan por los pasillos, las oficinas y salas de
conferencias. Se encuentran en todas las tiendas y depsitos de las ciudades
pequeas. Para reunirlas y sacarlas a pastar hay que convertirse en un cazador
de vacas, siempre al acecho de convicciones y practicas anticuadas.

23
Es conveniente que los altos ejecutivos de la empresa sean cazadores, pero,
Cmo lograr que todo el personal en todos los niveles de la organizacin ayude a
descubrir las vacas sagradas? Nuestra solucin es la cacera de vacas, aplicada
no solo a reconocer ideas anticuadas, sino para que los empleados estn
psicolgicamente dispuestos al cambio.

Las caceras no solo sirven para identificar los rebaos, tambin son herramientas
motivacionales para que todos se sumen al esfuerzo. Las metas inmediatas de
una compaa son: hacer que los empleados estn dispuestos al cambio y librar a
la compaa de teoras y prcticas anticuadas. Pero el objetivo ms importante es:
crear una organizacin de cazadores. Una organizacin creadora, poderosa,
dispuesta al cambio y capaz de reinventarse antes de que la necesidad sea
apremiante.

Es ms productivo buscar vacas sagradas en equipo, ya que la gama de opiniones

es ms diversa y crea nuevas perspectivas para lograr capturar vacas ms
disimuladas y bien camufladas. Cuando varias personas concuerdan en que algo
es una prdida de tiempo o dinero, no funciona o es redundante, entonces
escchelas, muy probablemente han descubierto algo. Otra manera de identificar
vacas es llevar la cuenta diaria de todo lo que se hace en una semana. Enliste
actividades y evalelas con preguntas como:

Por qu lo estamos haciendo

y si no existiera?
ya lo est haciendo alguien ms?
Cmo y cuando naci esa prctica? Y Quin la comenz?
puede alguien mas hacerlo mejor que nosotros? Cmo lo hacen?

La cacera de vacas debe ser divertida, casi todos tomamos el trabajo demasiado
en serio, no temamos disfrutar el trabajo o parte de l. Hay que tener claro que lo
importante no es que vacas se sacan a pastar, ni cmo se organiza la cacera, es:
formar una organizacin de cazadores, la creacin de una mentalidad de cazador
es el primer paso para lograr una organizacin dispuesta al cambio.

CAPITULO 17. COMO FORJAR UN MEDIO DISPUESTO AL CAMBIO

No sembrar en terreno estril: Lamentablemente muchas corporaciones no

hacen el trabajo preliminar, quieren hacer la labor de convencimiento despus de

24
introducir un nuevo sistema. Eso es hacer las cosas al revs, y los resultados
pueden ser desastrosos. Cuando se empieza por crear un medio dispuesto al
cambio, la resistencia se reduce al mnimo, y los empleados quedan ms
receptivos a la innovacin y ms dispuestos correr riesgos. conseguir respaldo
para el cambio una vez introducido ste es hacer las cosas al revs.

La relacin correcta: Es necesario que las personas confen en el jefe y en el

medio, y es necesario que sientan que se les aprecia y se les reconoce. En
organizaciones en que la gerencia trata a su fuerza laboral con respeto y
comprensin, dice la verdad, y cumple su palabra, los empleados son ms
positivos frente al cambio, ms abiertos a la innovacin y mas entregados al
proceso de cambio.

Se hacen necesarios manejar los siguientes aspectos:

CONFIANZA

APRECIO

RESPETO

EMPATA

RECONOCIENDO

LA CONFIANZA

Sin la credibilidad y la confiabilidad nadie va a creer en la gente.

LA CONFIANZA SE CONSTRUYE: la confianza es una calle de 2 direcciones. Si

les damos libertad a nuestros empleados, si delegamos en ellos facultades y les
asignamos plena responsabilidad, ellos a su vez obraran con justicia. Si
mostramos que confiamos en sus aportes y sus decisiones y los valoramos de
manera sincera, recibiremos lo mximo que ellos puedan dar.

25
La confianza se la ganan los individuos y la organizacin, que por sus acciones
demuestren:

Honestidad ------ Se puede creer lo que dicen?

Integridad ------ Cumplen sus promesas?

Franqueza ------ Comparten lo que saben?

LA MENTIRA ES DE LARGA VIDA: la confianza es algo delicado. Lleva mucho

tiempo establecerla, y en una fraccin de tiempo se pierde. Una mentira hace
perder la confianza y una vez perdida, es mucho ms difcil restablecerla. Hay
muchas maneras de minar la confianza. A continuacin enumeraremos algunos
rompe confianza y forjadores de confianza

ROMPE CONFIANZA # 1 Predicar pero no practicar

Regla 95/5: Actualmente el 95% de los gerentes dicen lo acertado pero solo el 5%
realmente lo hacen Aunque las compaas hablan mucho de la satisfaccin del
cliente, de la alta calidad y de otros indicadores, rara vez los miden. Los directivos
siguen concedindole la mayor importancia a la reduccin de costos por encima
de la tecnologa superior o satisfaccin del cliente. Muchsimos gerentes predican
la importancia del trabajo en equipo, pero premian a los individuos que se
destacan en el grupo, animan al personal a correr riesgos, y luego los castigan por
los errores cometidos de buena fe, esto equivale a abuso de autoridad gerencial.
El hecho de no practicar lo que se predica hace desconfiar de los lderes de la
organizacin y explica en buena parte la resistencia al cambio en el lugar de
trabajo.

FORJADOR DE CONFIANZA #1 Respaldar lo dicho con lo hecho

Practicar lo que se predica significa que las actitudes y las acciones de los lderes
concuerdan con sus palabras. las personas observan y se dan cuenta si uno

26
solamente predica o si realmente practica. El poder del ejemplo personal ayuda a
crear mucha confianza en el equipo de trabajo

ROMPE CONFIANZA # 2 No decir la verdad

El ocultar la informacin en especial en procesos de cambio donde existe

incertidumbre de la permanencia total del personal, es muy grave ya que la
informacin vuela y los rumores y chismes se empiezan a difundir creando as un
mal ambiente laboral que se ve reflejado en la baja de la productividad y prdida
total de la confianza.

CUANTO MAS SE OBSTRUYAN LOS MEDIOS DE COMUNICACIN EN LA

EMPRESA MAS SE ACTIVAN LOS CHISMES ENCUBIERTOS

FORJADOR DE CONFIANZA #2 Franqueza y honestidad

La comunicacin y la confianza van de la mano. Si la gerencia es franca con sus

empleados y comunica lo que se espera de ellos, entonces los empleados
generalmente responden bien Una gerencia sigilosa produce empleados que se
sienten inseguros acerca de donde estn e inseguros de su futuro. Nada genera
un ambiente de confianza como la franqueza y la comunicacin. Los lderes tienen
que crear un ambiente en el cual los empleados comprendan que el cambio no es
suceso sino un proceso continuo. Para dar honestidad y crear confianza existen
estas 2 herramientas:

SESIONES DE EJERCICIOS: reuniones de preguntas y respuestas

EL LIBRO ABIERTO DE OBJETIVOS ENFOCADOS: indicar los objetivos

anuales de cada uno por escrito, dejndolo a la vista de todos.

ROMPE CONFIANZA # 3 Robarse el merito ajeno

27
NADA DESTRUYE LA CONFIANZA, EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA
MOTIVACIN MAS RPIDAMENTE QUE EL SUPERIOR QUE SE ATRIBUYE
MERITO AJENO

FORJADOR DE CONFIANZA #3 Nosotros, no yo

Decir yo en vez nosotros en una poca en que el trabajo en equipo es tan

estimado en el medio de los negocios produce mala impresin. Adems nosotros
es un trmino inclusivo mientras que yo es exclusivo. Nosotros le dice al equipo
que uno reconoce y agradece su aporte.

LOS GRANDES LIDERES TIENEN EL VALOR DE ASUMIR LA

RESPONSABILIDAD DE SUS ERRORES Y LA SABIDURA DE COMPARTIR LA
GLORIA CON SU EQUIPO

ROMPE CONFIANZA # 4 Los labios flojos hunden barcos

NADA DESTRUYE LA CONFIANZA COMO LOS CHISMES OCIOSOS Y LA

DIVULGACIN DE INFORMACIN PRIVADA

FORJADOR DE CONFIANZA #4 En boca cerrada no entran moscas

SI LAS PERSONAS CONFAN EN QUE LAS COSAS QUE ME CUENTAN

CONFIDENCIALMENTE JAMS LAS REVELARE, ENTONCES CADA VEZ ME
DIRN MAS LAS COSAS

EL APRECIO

El aprecio es un concepto que muchos en el spero mundo de los negocios

menosprecian como algo ingenuo. El aprecio es algo demasiado simple,
demasiado bsico, para llevar una gran carga intelectual. Pero en un mundo en el
cual los negocios se estn modificando constantemente, el aprecio puede ser el
mejor concepto blando que jams hayamos usado en este juego duro. Cuan le
pedimos al personal hacer un cambio, le estamos pidiendo que haga un salto de fe

28
con nosotros, En una compaa caracterizada por niveles altos de aprecio, los
empleados estn ms dispuestos a dar este salto de fe. Son ms leales y
responden mejor a los retos. Nos aprecian a nosotros porque nosotros los
apreciamos a ellos.

Las compaas con bajo nivel de aprecio no crean una reserva de buena voluntad
a la cual acudir cuando se presentan dificultades en la empresa. Los empleados
se sienten desconectados o estn resentidos y muchas veces sabotean los
esfuerzos de la compaa.

INVERSIN EN EL PERSONAL: Los empleados no son productos ni equipo ni

recursos. Atender las necesidades de la gente es la clave de la productividad.

APRECIAR, NO MIMAR: Apreciar no significa mimar a los empleados ni darles

gusto en todo. No significa apaciguarlos con concesiones como a la porcelana
fina. No significa abstenerse de exigirles o de criticar su trabajo. Y no significa
eximirlos de desempearse a su ms alto nivel. Lo que si significa es que si vamos
a pedirles que se adapten a las urgencias corporativas, hay que hacer esfuerzos
por adaptarnos a las suyas.

EL RESPETO

El respeto es tratar a los empleados como seres humanos con necesidades,

aspiraciones y temores, no tratarlos como piezas intercambiables que se pueden
gastar y desechar. El respeto no es una sonrisa continua. Si alguien hace un mal
trabajo, no se pasa por alto ni se acepta. Por el contrario, el respeto implica hacer
que las personas sean responsables de sus acciones. Se les llama la atencin, se
les hace saber que se equivocaron; pero nunca se ataca a la persona. Una regla
es: CRITIQUE EL COMPORTAMIENTOENTRENE A LA PERSONASSEA
EXIGENTE CON EL DESEMPEORESPALDO AL INDIVIDUO

Si se degrada o ridiculiza a alguien surgen 3 problemas:

29
 Las relaciones de trabajo se perjudican: los empleados suelen sentirse
intimidados y enojados.

Se generan problemas de confianza: las personas comienzan a dudar de si

mismas.

Se fomentan actitudes defensivas: los individuos humillados dejan de

escuchar, y no se resuelve nada.

Como resultado el desempeo sufre y las personas dejan de correr riesgos. Lo

que se produce es un personal que se limita a complacer y pierde su perfil
creativo.

Cuando criticamos el trabajo que alguien ha hecho pero no al individuo

personalmente, la relacin de trabajo permanece intacta y se suaviza la actitud
defensiva.

LA EMPATA

La EMPATA es la capacidad de pensar y sentir como si se viviera la experiencia

del otro. Es la misma actitud que le permite a una madre saber porque su hijo
llora, el hecho de entrar con empata crea un nimo ms dispuesto a recibir
nuestro aporte, la empata forja una sensacin de vnculo que ms adelante se
convierte en una increble lealtad. Es el proceso de conectarse con la realidad de
otra persona.

Actividad: se organiza el grupo por parejas, un miembro de cada pareja escoge el

rol de gerente y el otro de empleado a estos ltimos se les dan una seria de
situaciones para que luego se las comenten el jefe y este aplique el curso de
empata y luego escogemos a 2 o 3 jefes para que nos digan que sintieron y que
piensan que pueden lograr con esto.

UN BREVE CURSO DE EMPATA: la empata comienza prestando atencin,

escuche a sus subalternos, tome nota de las cosas que los entusiasman o los

30
motivan, piense en los individuos de su organizacin que le parezcan ms difciles
de dirigir y escriba todo lo que sepa usted sobre:

SU SITUACIN LABORAL GENERAL

SU DESEMPEO EN EL TRABAJO

SU SITUACIN PERSONAL

SU MODO DE EXPRESARSE

SUS PRINCIPIOS

SUS METAS ESPERANZAS Y SUEOS

Analice sus respuestas Ahora tiene una idea del individuo ms clara que antes?

En muchos casos, el solo hecho de asumir una actitud comprensiva en vez de

condenatoria nos ayuda a entender mejor a las personas. Y cuanto ms tiempo y
esfuerzo dediquemos, ms probable ser que entendamos lo que es estar en su
situacin. Una vez nos hayamos puesto en su pellejo, tendremos mucha claridad
sobre cmo tratarlas.

EL RECONOCIMIENTO

El reconocimiento cotidiano y sencillo, como buen trabajo, has hecho un gran

aporte. excelentes ideas, o bien, un breve mensaje verbal o electrnico son de
mucha ayuda y valor. Estas expresiones de reconocimiento no exigen mucho
esfuerzo, pero si sinceridad. Simplemente elogie a usted por su contribucin y
observe como se pone radiante. Muchos ejecutivos piensan que las nicas
maneras legtimas de reconocer un esfuerzo superior son sueldos altos. Las
personas quieren que a los dems les importen sus esfuerzos y que miren y
tomen nota de su progreso. El golpecito de aprobacin en la espalda es algo
inmediato y personal.

31
CAPTULO 18. COMO CONVERTIR LA RESISTENCIA EN BUENA VOLUNTAD
DE CAMBIO

A nadie le gusta el cambio, el cambio genera temores en la organizaciones

establecidas y la paranoia en la mente de los ejecutivos contratados para proteger
el statu quo. El cambio significa salirse de la zona cmoda y vencer la inercia que
se impone con los modos arraigados del pensar y hacer, todo esto significa ms
esfuerzo. Las personas tienden a gemir, a quejarse, a discutir, a plantarse.
Cualquier cosa por oponerse al cambio. Pero una vez superamos esta fase ya,
estamos en camino.

La resistencia es el obstculo en la vida que pocos dirigentes superan con sus

empleados, solo esperan dar una orden y que se cumpla al pie de la letra esa es
una gran falla dentro de las organizaciones. La resistencia sorprende por lo
persistente, y aunque la mayora de los gerentes tiene buena formacin en cuanto
a procesos laborales, y poca formacin en cuanto a procesos humanos,
especialmente en la administracin del cambio. La meta es formar individuos y
equipos de trabaj dispuestos al cambio, es convertir la resistencia en voluntad de
cambio.

CATALIZADOR PARA EL CAMBIO

Comprender la resistencia es el primer paso para transformarla en catalizadora

para el cambio. El resultado de no comprender ni manejar la verdadera resistencia
es una reaccin desfavorable para toda compaa por qu puede ocurrir
restriccin crnica de la de la produccin y hostilidad persistente por parte de los
de los empleados, entre muchas ms cosas que podran ocurrir al no entender la
resistencia.

LA RESISTENCIA PERSONAL

Para comprender la resistencia y manejarla, hay que examinar las razones

individuales para oponerse al cambio, como el temor de fracasar en circunstancias
nuevas o el de perder poder o posicin (las personas se oponen a la resistencia

32
por razones diferentes). El que pretenda que se presentan en el futuro amedrentar
o hacer caso omiso de la resistencia solo crea problemas mucho ms grandes que
se presentaran en el futuro.

MANGUERAS DE BOMBERO Y FRAZADAS HMEDAS

Hay personas que siempre se opondrn a el cambio y darn razones como no es

realista, no est en el presupuesto, cuesta demasiado, etc. A esto lo llamamos
manguera de bombero porque ahoga el entusiasmo de la gente, sofoca la chispa
de la creatividad y, sencillamente, apaga el juego, pues mata el inters y la
motivacin en un instante. El uso de mangueras de bombero es un modo legtimo
de disentir, porque pone fin a las a las conversaciones. A las mangueras de
bombero hay que atacarlas directamente dndoles la claridad de la respuesta a su
duda o comentario propuesto o dicho. Las mangueras son maniobras para
encubrir los verdaderos motivos de la resistencia, pero muchas veces sirven como
seal que advierte una resistencia ms atrincherada.

TIPOS DE INDIVIDUOS RESISTENTES AL CAMBIO

Los que arrastran los pies: son individuos que se oponen silenciosamente
al cambio negndose a cooperar, sin importarles la informacin que les den
en general. Consejo rpido: ventile la resistencia delante de otros, haga
sesiones de crtica en las cuales anime a las personas a expresar sus
quejas.
Los saboteadores: tambin resisten en silencio pero de manera ms
agresiva, creando verdaderos problemas dentro de la compaa, de una
forma peligrosa para el bienestar de la organizacin. Consejo rpido: ventile
su resistencia en una reunin dndole permiso de criticar y desahogarse,
una vez la resistencia sea abierta, podra manejarse.
Los sentados en la cerca: son precavidos y demoran mucho en decidirse
si apoyar la resistencia o unirse al cambio. Consejo rpido: Atquelos con
una rfaga de informacin convincente y persuasiva que los haga caer de la
cerca, hay que llegar antes que la oposicin para convencerlos.

33
 Disidentes: expresan discrepancias a nuestros planes y dan razones
lgicas para oponerse. Consejo rpido: hacerles saber que valoramos su
aporte, a sus objeciones racionales, deles respuestas racionales.
Los antagonistas: son vociferantes, ruidosos y molestos. No se dejan
convencer, se oponen a todo, no les gusta negociar y no es gusta el
cambio. Consejo rpido: no les haga caso, quteles la energa, no les deje
el micrfono. Si todo esto fracasa, djelos ir.

CUATRO IMPULSORES DE LA RESISTENCIA

Debido a las mangueras de bombero y los personajes resistentes existen cuatro

impulsores de la resistencia. Son estos:

IMPULSOR #1: EL TEMOR

Nos referimos al temor, algo que todo el mudo tiene, pero nadie lo confiesa. El
temor es la razn ms frecuente causa de resistencia al cambio y la ms
poderosa, ya que hace dudar a las personas sobre su futuro incierto.

El circulo vicioso del temor

Para poder vencer el crculo del temor tendremos que aprender destrezas de
entrenamiento para poder vencer ese poderoso impulsor de la resistencia. El
secreto para vencer el ciclo del temor es ver como acta. Cuanto ms pronto se
conozca el problema ms fcil ser la solucin y si esperamos mucho la
resistencia impulsada por el temor acabara por arraigarse. Hay dos situaciones
que podran ocurrir al introducirse el cambio.

Primera situacin: hacer la primera presentacin ante el nuevo equipo

gerencial.
Segunda situacin: adaptarse a una estructura de equipo transfuncional.

Eslabn #1: consecuencias imaginadas: el da del juicio.

Vienen pensamientos negativos. De pronto, una situacin difcil se torna

posteriormente catastrfica. Una vez empiezan a fluir estos pensamientos

34
negativos, pierde la capacidad de mirar la situacin con ecuanimidad. Todo se
exagera. Es lo que hace el temor coge una situacin sencilla y lo vuelve en algo
de vida o muerte.

Eslabn #2: el temor distorsiona la percepcin.

Cuando se entre en el ciclo del temor nuestros ojos se dirigen precisamente a lo

que ms deseamos evitar y no vemos la realidad tal como es.

Eslabn #3: seales corporales.

El temor nos llega sigilosamente. No nos damos cuenta en qu medida afecta a

nuestras percepciones y nuestro desempeo. Las reacciones fsicas o los signos
corporales son indicadores que estamos atrapados en el ciclo, como : mandbula
apretada, estomago rgido, sequedad en la boca, etc.

Eslabn #4: pnico o procrastinacion.

La procrastinacion es una de las reacciones ms frecuentes al temor. Es cuando

se evaden las cosas importantes que hay que hacer esperando que desaparezcan
o se vuelvan ms sencillas por si solas despus de algn tiempo. Hacen todo esto
porque le temen a la obligacin nueva que tiene el cambio.

De la pronosticacin al cambio: es cuando se ha eludido el problema o la

responsabilidad hasta el ltimo momento esto genera pnico ya que no hay tiempo
para nada mas sino para hacerse cargo de su responsabilidad. El pnico no
fomenta un desempeo mximo, ya que estamos haciendo todo sobre la hora y,
lleva a que se nos olviden cosas importantes.

Eslabn #5: se cierra el ciclo. Temores realizados.

El pnico o la procrastinaran nos hace actuar por debajo de nuestro nivel de

capacidad, de modo que nuestros temores originales se convierten en realidad.
Solo que ahora tenemos pruebas concretas en que respaldarnos.

Cmo vencer el ciclo del temor? Hay dos maneras:

35
 Reducir el temor a sus justas proporciones volviendo a la realidad.
Adquirir confianza necesaria para afrontar nuevas situaciones.

Si huimos del temor, este nos rodea como un fuego. Si no le hacemos caso nos
atacara como una serpiente cuando menos lo esperamos. Al mirar al temor a los
aojos y reconocer lo que verdaderamente es, debilitamos el ciclo del temor.

Volver a la realidad: reduce el temor a sus justas proporciones.

Casi todos los temores son exagerados e irracionales, pueden contrarrestarse con
una fuerte dosis de realismo, cuantificar en una escala del uno al diez cual
realmente el cambio le va a afectar, esto lo llevara a la realidad del problema en
un segundo y podran drsele soluciones.

Plantear lo peor posible y mirara las soluciones que pueden darse para ese tipo de
situaciones. Mirara lo malo que pasara y estar capacitado para afrontarlo de
acuerdo a las posibilidades. La presentacin de lo pero tal vez nos lleve a
oportunidades inesperadas o nunca soadas.

Preocupacin creativa, una vez enumerados todos los desastres posibles,

miramos cada uno creamos una estrategia para manejarlos; Este tipo de ejercicio
anima y da una energa increble.

Adquirir confianza necesaria para afrontar nuevas situaciones

El vistazo a la realidad disminuye el temor a sus justas proporciones, pero es una

solucin a medias. La otra mitad es crear confianza, ayudarle a la persona a creer
que es capaz de manejar el cambio sin fracasar.

Por tanto hay que darle la confianza de acuerdo a las capacidades de cada
individuo para que de este modo crean en s mismos y maten el temor.

Reorientar la atencin, mostrarles de acuerdo a sus capacidades que le es ms

sencillo de hacer y que curvas tomar sin mirar a todo de frente ya que muy difcil si
no se hacen las cosas paso a paso.

36
Mostrar le las cosas que si pueden hacer en vez de las cosas que desconocen y
no pueden hacer, de esta manera aprendern poco a poco lo que desconocen y
se acabara el temor. Darle a conocer sus puntos fuerte y recordarles los xitos del
pasado con el fin de tenerlos motivados y con atencin en el cambio.

Mostrarles sus errores y falencias dentro de un marco positivo esto mejorar

enormemente la respuesta de la persona, aprovechando tambin sus errores para
hacer mejoras de ellos, con el mtodo de repasar, replantear y repetir. Repasar,
es mirara la cinta para ver qu es lo que estbamos pensando. Replantear, es
pensar en que cambios hay que introducir en la experiencia fallida para volverla
positiva. Repetir, es pasar la nueva cinta positiva en mi mente repetida veces
hasta que se vuelva automtica.

IMPULSOR #2: LA SENSACIN DE IMPOTENCIA NADIE ME PREGUNTO A

MI.

Las personas no se oponen tanto al cambio como al hecho de que los cambien a
ellas. Cuando el cambio se impone desde arriba, las personas se sienten
impotentes, victimas y muchas veces agraviadas. Todo cambio impuesto presenta
resistencia. En otra palabra quieren decir NO ME PISOTEEN.

Hoy la palabra de moda para la participacin en el proceso del cambio es facultar.

Todos deben reconocer su importancia de labios hacia afuera. Que no se queden
en solo palabras.

Administracin por adulterio, hay que darle poder a los trabajadores para que ellos
de ideas de los cambios y que mejoren continuamente. El precio de facultar es
delegar a sus colaboradores ya que ellos estn en el proyecto y conocen los
inconvenientes y problemas de los proceso y personas.

Facultar la implementacin es uno de los procesos ms difciles ya que tenemos

ver donde se puede ejercer control y lograr que nuestro personal se concentre en
esta fase del proceso de cambio. La resistencia se dispara en proporcin al grado
de participacin de los empleados en la implementacin.

37
Hay que lograr que los empleados sientan que estn haciendo algo positivo por la
empresa no solo que estn calentando el banco,, esto se logra de muchas
maneras una de ellas es crear un dialogo entre todo el grupo de trabajadores de
manera que aporten por un bien conjunto.

Procesar la perdida, es cuando se pide una ayuda a terceros que nos ayude a
evaluar desde otro punto de vista con el fin de aclarar todo tanto para los que
siguen el cambio y para los que se resisten.

IMPULSOR #3: LA INERCIA ES DEMASIADO ESFUERZO, ES DEMASIADO

INCOMODO.

La inercia es el tercer impulsor los humanos somos inertes; nos rige el deseo de
dejar las cosas tal y como estn. Somos animales de costumbres, si probamos
algo distinto, sentiremos el fuerte impulso de regresar a lo que noes es cmodo.

A las personas les gusta trabajar con lo conocido y que nos les cambien nada ya
que llevan mucho tiempo hacindolo de ese modo. Si cierta cosa cambia ellos se
aferran a hacerlo de la manera antigua aunque ello traiga efectos negativos para
el futuro.

No hay que hacer cambios de manera tan frecuente ya que las personas suelen
llegar a cansarse, porque nos ha aprendido hacer algo de una manera cuando ya
se lo estn cambiando.

Cambio de percepciones: conviene usar demostraciones concretas y

espectaculares que corrijan las distorsiones y reduzcan la tarea a su tamao real.

Mostrar cuanto cambio hay en el cambio, darles a conocer que no todo cambia
que en mayor porcentaje las cosas permanecen iguales, los dirigentes no deben
sealar solamente lo que cambiara sino tambin lo que quedara igual. Darle a
conocer que entre ms cambian las cosas ms permanecen iguales.

Hay algunos cambios que se pueden hacer lentamente una combinatoria del
modelo antiguo y el modelo nuevo, a medida que se vaya dejando lentamente el

38
modelo viejo y nos quedemos con el nuevo de esta manera se genera un cambio
sin dolor.

Darles tareas rpidas y realizables, para que se motiven al realizar dichas

actividades, tambin podra crearse una crisis para presionar a los trabajadores y
mostrarles hasta donde pueden llegar sus capacidades y si son capaces de llegar
a la solucin y adaptarse al cambio en poco tiempo.

IMPULSOR #4: LA FALTA DE INTERES PERSONAL.

La mayora de los dirigentes quedan igualmente perplejos ante la resistencia a un

cambio que obviamente le conviene a la empresa. Pero ese es el punto. Est
mirando el cambio travs de ese lente nicamente. Desde luego le conviene a la
empresa pero y a m?, se pregunta el empleado de qu me sirve a m?

DQMS de qu me sirve a m?

Esa es de las preguntas ms importantes que deben hacerse al momento de crear

un cambi dentro de la organizacin buscar el equilibrio entre la conveniencia del
empresa con la del trabajador, porque ningn trabajador se ha sentido jams
motivado por un cambio que les conviene solo a los accionistas.

El trabajador siempre busca la relacin costo beneficio, si algo es muy pesado,

demorado y tiene que sacrificar varias cosas, el beneficio debe ser muy alto para
que ella persona acepte las condiciones de dicho exceso de trabajo.

Ganancias a largo plazo, dolores a corto plazo. Muchas veces, el beneficio para el
individuo no es inmediato sino a largo plazo. Para que haya buena acogida, la
ganancia a largo plazo ha de pesar mucho sobre el dolor a corto plazo.

Hay que recalcar los beneficios del cambio con la mayor fuerza posible hacia el
trabajador. Hay que concentrarse en el beneficio personal al fin de concentrarse
en la idea del costo personal.

No hay que pretender adivinar lo que la gente quiere, no hay que mirarlo como un
grupo bastante homogneo, hay que mirar como individuos con sus propias

39
necesidades y visualizarle los beneficios de una manera que los puedan obtener
cumpliendo una serie de objetivos sencillos para sus capacidades.

CAPTULO 19. COMO MOTIVAR A LAS PERSONAS PARA EL CAMBIO.

Es necesario crear una motivacin para que las personas que estn participando
en el cambio lo lleven a cabo. Es necesario buscar lderes para convencerlos de la
urgencia, ofrecer recompensas y reconocimientos intrnsecos y extrnsecos.
Motivarlos de acuerdo con sus diferencias.

Para encender el fuego del cambio en la compaa estn las siguientes cuatro
claves que ayudan a generar confianza y dedicacin para alcanzar los objetivos
generales:

1. Urgencia: El sentido de la urgencia se crea dando una explicacin

persuasiva de por qu el cambio es imperativo ahora. Implica proyectar
las circunstancias actuales hacia el futuro y ver las consecuencias
graves de seguir como se est trabajando. Si no hay urgencia, la
motivacin se desvanecer.
2. Inspiracin: El paso anterior enciende el fuego. Despus la inspiracin
convierte ese fuego en un incendio sostenido. La urgencia sin
inspiracin produce angustia seguid de pnico. La inspiracin hace que
se eleve el espritu y orienta al grupo de la mejor forma.
Para que los empleados se entusiasmen con el cambio hay que
inspirarlos con una visin realista y alcanzable. Se debe inyectar pasin
y entusiasmo por las labores que hacen, esto aumenta la curiosidad, la
persistencia y la recursividad. Algunas cualidades que llevan a un xito
en el trabajo son la pasin, el entusiasmo y la emocin intensa.

3. Propiedad: La mayora de la gente ama el concepto de poseer su propio

negocio por la idea de ver una correlacin directa entre los esfuerzos y

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 los resultados. Los jefes astutos utilizan esto en su provecho dando a los
empleados toda la informacin, responsabilidad y autoridad posible.
Crear un sentido de propiedad generalmente involucra: Esclarecer las
expectativas para que todos estn en la misma frecuencia, hacer al
personal totalmente responsable de una parte de los negocios y requerir
revisiones contables para evaluar los resultados.

4. Recompensas y Reconocimiento: Las recompensas, tambin llamadas

incentivos, vienen en todas las formas y tamaos. Pueden ser
extrnsecas (dinero, regalos, ttulos) o intrnsecas (reconocimiento,
flexibilidad, libertad). En la prctica, las recompensas intrnsecas son
ms motivadoras que las recompensas extrnsecas, aunque los mejores
sistemas de recompensas combinan ambas en un sistema de
calificacin. Las recompensas extrnsecas (que pueden crear una
explosin a corto plazo del promedio de desempeo) son ms efectivas
si:

Son ajustados a los intereses de una persona.

Son liberados inmediatamente.
Son de naturaleza pblica, especialmente con los compaeros de
trabajo.

Para cambiar cualquier organizacin, tiene que cambiar su sistema de

recompensas. En lo que se enfoque con recompensas es lo que los
empleados proporcionarn. Asegrese de que el sistema de
recompensas vigente enva el mensaje correcto e impulse los alcances
que construyan el futuro y no que desalienten el desarrollo constante

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CAPITULO 20. COMO DESARROLLAR CARACTERSTICAS DE DISPOSICIN
AL CAMBIO

Estar dispuesto al cambio es sentirse estimulado y retado por el cambio,

adelantndose a l e iniciando en vez de limitarse a reaccionar con los sucesos.
Para crear una organizacin dispuesta al cambio, hay que desafiar las
convicciones y suposiciones llamadas vacas sagradas, crear un ambiente de
confianza y aprecio, vencer la resistencia y animar al personal.

LAS SIETE CARACTERSTICAS DE DISPOSICIN AL CAMBIO

1. Recursividad: las personas recursivas sacan el mximo provecho de toda

situacin y emplean los recursos que tengan para formular planes y
contingencias. Tienen un verdadero talento para encontrar maneras
nuevas de resolver problemas. Tienen la capacidad de hacer algo partir de
nada y agregan valor en cada paso del proceso.
2. Optimismo: suelen ser ms entusiastas y positivos respecto del cambio. Su
nimo positivo se basa en una fe conste en el futuro y la conviccin de que
las cosas generalmente salen bien.
3. Espritu de aventura: la inclinacin a correr riesgos, el deseo de conocer lo
desconocido, de caminar por el sendero menso recorrido. La vida es una
aventura diaria o no es nada Helen Keller.
4. Empuje: es el nivel de dinamismo personal del individuo, se refleja en su
nivel de energa y resolucin.
5. Adaptabilidad: la flexibilidad o adaptabilidad se refiere a la facilidad con que
dedicamos nuestras expectativas, las personas flexibles tienen metas y
sueos como todo el mundo pero no se aferran excesivamente. Y la
elasticidad es la capacidad de recobrarse pronto de una adversidad con un
mnimo de traumatismo.
6. Confianza: ola confianza es la seguridad de que somos capaces de
manejarla. Existe la confianza en la situacin y la confianza en s mismo.

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 Las personas que confan en s mismas no temen fracasar. Cuando
fracasan, no se sienten fracasados si no que consideran que tienen algo
ms que aprender, para el individuo que confa en s mismo el fracaso es el
camino para dominar el terreno: as es como, precisamente, uno mejora.
7. Tolerancia a la ambigedad: no se puede controlar los resultados que trae
un cambio, estos siempre generan incertidumbre y es importante manejar
los temores que se tienen al tomar la decisin.

La escala de disposicin al cambio indica que algunos de sus perfiles estn ms

desarrollados que otros, tambin es til para entrenar equipos, a fin de
determinar que jugadores escoger y que papeles asignarles.

ENTRENAMIENTO PARA ESTAR DISPUESTO AL CAMBIO

Entrenamiento para la recursividad:

- una manzana cuando no es una manzana? Pensar en 10 usos
inusitados para un objeto corriente; ejemplo: que se podra hacer con
un ajo fuera de comrselo? Amuleto para ahuyentar las enfermedades,
tapn para el odo, separador de los dedos del pie para pintarse las
uas, etc.
- Balsas incompletas: se basa en la necesidad es la madre del ingenio,
por equipos en una competencia a un grupo se le da una herramienta y
a otro grupo otra herramienta diferente para ver cul de los dos
soluciona con ms rapidez la prueba.
Entrenamiento para el optimismo: nuestro sentido del futuro se basa en lo
que decidamos mirar, los optimistas enfocan lo positivo; lo pesimistas lo
negativo.
- Anteojos de color rosado: enfocar lo positivo de las siguientes
situaciones: perder el empleo, tener un jefe nuevo, cambiar de
departamento, traslado a Groenlandia, la economa se va a pique.
- El lado positivo: realizar una lista con las cosas malas que hayan
sucedido y enmrquelo de un modo positivo.
- Imitacin: el optimismo en una actitud contagiosa.

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 Entrenamiento para el espritu de aventura: el espritu de aventura existe en
todos, solo necesita permiso para salir a jugar.
- Crear su propia aventura: haga lo que siempre ha querido hacer.
- Practica del riesgo: acciones que no se hacen siempre: presentar una
opinin que no es del gusto general, actuar contrariamente a todas las
expectativas, hacer algo que ha temido probar, confrontar a alguien que
ha temido comprobar, etc.
Entrenamiento para el empuje: hay una relacin directa entre el entusiasmo
y el nivel de energa, entre la mente y el cuerpo. Cuando nos apasionamos
por algo la fatiga se desvanece como por arte de magia.
- ndice de pasin: cuando no hay entusiasmo todo se hace pro simple
formalismo.
- Elevar la nota: que se puede hacer para elevar la pasin en un proyecto.
- Maquinas de sueo: recordar los sueos y anhelos
- Pelculas mentales: revise toda su vida como si viera una pelcula y
cuestinese sobre sus expectativas.
Entrenamiento para la adaptabilidad: la flexibilidad y la elasticidad son las
claves de la adaptabilidad.
- Cambio de reglas: juegue un juego modificando las reglas.
- Romper hbitos: no mantenga modos de conducta fijos.
- Describa una situacin importante desde otro punto de vista: realice
saltos mentales, cuente una historia vistas desde otras perspectivas.
- Que tienen en comn x y y?: junte dos cosas que parecen imposibles de
relacionar y luego encuentre un nexo.
- Emplee adivinanzas: para ejercitar los msculos mentales y romper
suposiciones y paradigmas.
Entrenamiento para la tolerancia a la ambigedad:
- Asumir el control: tome una circunstancia y enumere las situaciones
que estn bajo su control y las que no y concntrese en las que puede
cambiar.

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 - Fuera de su control: ahora concntrese en lo que no puede cambiar y
controle como se siente frente a estas situaciones.

EQUIPOS DISPUESTOS AL CAMBIO

Seleccin del equipo: escoger a los integrantes del equipo evaluando los
perfiles para tener un buen desarrollo entre ellos.
Una prueba de equilibrio: utilizar los perfiles de disposicin al cambio para
equilibrar las fortalezas de uno con las debilidades del otro y as evitar los
peligros de un equipo desequilibrado.

CAPITULO 21. LA ZONA DE DISPOSICIN AL CAMBIO

POR QUE FRACASA EL CAMBIO: cuando se promueve el cambio con

demasiada fuerza y rapidez, no se consigue ms competitividad o rentabilidad
sino prdida de calidad, mala comunicacin y cero innovaciones.

LA ZONA DE DESEMPEO: la eficacia mxima se consigue en la zona de

disposicin al cambio cuando hay equilibrio entre el desafo de la situacin y la
disponibilidad de recursos. El nivel de desafo se mide segn la cantidad de
cambio necesario, lo mismo que el aprendizaje, el esfuerzo y la velocidad que
se requieren para ponerlo en prctica. Los recursos se miden segn la
idoneidad de equipos o individuos, que incluye niveles de energa, motivacin y
destreza as como tambin tiempo y tecnologas disponibles.

LA ZONA DE PNICO: cuando se ve venir el cambio las personas se

apresuran y cometen ms errores. Presionadas no es posible que se les ocurra
un plan brillante o novedoso.

DIFICULTADES DEL TIEMPO: muchas veces el cambio que se introduce no

es exigente en cuanto al esfuerzo o las destrezas nuevas que se requiere, pero

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el plazo del tiempo lleva al proyecto a la zona de pnico, hay que saber
manejar esta situacin para que no estropee el plan de cambio.

LA ZONA DE SUEO: cuando los recursos sobrepasan en mucho los retos el

cambio se vuelve poco interesante.

LA ZONA DE DISPOSICIN AL CAMBIO: si se tiene un proyecto en la zona

de pnico, pruebe la misma estrategia, reduzca uno de los factores de reto o
aumente los recursos.

INDIVIDUOS DISPUESTOS AL CAMBIO: el cambio debe ser algo progresivo

se puede empezar con cosas bsicas y luego ir aumentando el nivel hasta que
todos estn en el punto deseado. La idea es mantenerlos a todos en la zona de
disposicin al cambio, equilibrando reto y recursos.

VERIFICACIN DE LA ZONA: los gerentes y los equipos califican el reto de

la situacin y luego califican los recursos disponibles para responder al reto, se
compara los puntajes y se buscan soluciones a las diferencias de opiniones.

RECARGAR BATERAS: para seguir siendo eficaces no se puede jugarlo

todo.es importante dejar descansar a los equipos y a los trabajadores.

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 CONCLUSIONES

El libro De Las Vacas Sagradas Se Hace Las Mejores Hamburguesas, brinda

estrategias rompe paradigmas para desarrollar personas y organizaciones
dispuestas al cambio, adems de estas estrategias trae algo de superacin y
xito, ya que muestra ejemplos claros de cmo algunas personas o instituciones
lo han logrado, e impulsa a aquellas personas que lo leen a creer que si ellos
pudieron levantarse de la nada o sobresalir entre la competencia cualquier
persona lo puede lograr

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