Evitar la trampa

de la alineacin
en tecnologas
de la informacin
David Shpilberg Rudy Puryear
Asesor jefe de Bain & Company. Socio de Bain en Chicago y lder del Global IT
Practice de Bain.
Steve Berez
Socio de Bain en Boston. Sachin Shah
Socio de Bain en Londres.

La complejidad no desaparece por arte de magia slo porque un departamento

de TI aprenda a centrar su atencin en los proyectos alineados en lugar de
en los menos alineados. Por el contrario, en algunas situaciones, puede empeorar.

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C harles Schwab, la gran empresa de servicios finan-
cieros, se desarroll sobre la base de sus compe-
tencias en tecnologas de la informacin (TI). ste fue
el factor clave que permiti a la joven casa de correta-
je de descuento ofrecer a los clientes precios ms ba-
jos que los corredores tradicionales. Ms tarde, a me-
dida que el corretaje de descuento se iba convirtiendo
en un bien indiferenciado, Schwab se transform en
un corredor on-line de servicio completo y para el ao
1998 disfrutaba de una parte significativa de sus be-
neficios en el negocio del comercio on-line. Sin em-
bargo, pocos aos despus los competidores alcanzaron
a Schwab, incluso algunos lo dejaron atrs. Varias ca-
sas de corretaje, tanto de descuento como de servicio
completo, pudieron con frecuencia superar a Schwab
en precio.
Aunque parezca sorprendente, dada la estrategia de
la empresa de utilizar la tecnologa para distanciarse
de sus competidores, las TI se haban convertido en
parte del problema de Schwab. Segn los propios clcu-
los de la empresa, las respuestas de los responsables
de TI a las demandas del negocio eran cada vez ms
lentas y costosas. Los ingenieros del departamento te-
nan que invertir ms tiempo que nunca arreglando
errores en los sistemas. Mientras tanto, se demoraron
varios proyectos ambiciosos incluyendo el sistema
contable de impuestos por lote que Schwab haba idea-
do para atender a sus clientes ms rentables y el len-
to progreso de estos proyectos estaba impidiendo a la
Los diagnsticos habituales
sobre los problemas de las TI,
as como las recetas
habituales para arreglar esos
problemas, son a menudo
errneos
compaa responder con eficacia ante la competencia.
Aun as, seguan invirtiendo en proyectos porque no
vean otra alternativa. Dijimos, debemos continuar in-
virtiendo dinero porque estamos en mitad del cami-
no y no podemos quedarnos ah, recuerda Deborah
McWhinney, presidenta de Schwab Institutional. La se-
al de alarma salt cuando Schwab se dio cuenta de
que estaba invirtiendo el 18% de los ingresos en TI,
mientras que tres de sus principales competidores es-
70
taban invirtiendo el 13% o menos, una desventaja en
costes que ascenda a cientos de millones de dlares
anuales.
El hecho de que una empresa con tanta experien-
cia en tecnologa como Schwab pueda encontrarse en
este aprieto es instructivo. Subraya la comprensin cre-
ciente que hemos encontrado entre las empresas con
las que trabajamos de que los diagnsticos habituales
sobre los problemas de las TI, as como las recetas ha-
bituales para arreglar esos problemas, son a menudo
errneos. Desde hace varios aos, las empresas que
buscan generar un mayor rendimiento empresarial
aprovechando las TI se han centrado en la alineacin.
Por alineacin entendemos el grado hasta el cual el gru-
po de TI comprende las prioridades del negocio y gas-
ta sus recursos, persigue objetivos y proporciona in-
formacin tenindolas en cuenta. Casi todas las em-
presas con las que hemos trabajado reconocen que las
TI y las prioridades empresariales deben estar estre-
chamente vinculadas. En trminos prcticos, eso sig-
nifica que la inversin en TI debe ajustarse a las es-
trategias de crecimiento de la empresa. Se deben com-
partir la posesin y el gobierno de los proyectos de TI.
Se ha convertido en algo parecido a un mantra ex-
presado por los altos directivos: la falta de alineacin
puede condenar a las TI a la irrelevancia o al fracaso.
Todo esto es cierto. Sin embargo, en nuestro trabajo
con las TI con directivos y con docenas de empresas
de diferentes sectores comenzamos a ver un patrn
preocupante: incluso en las empresas que se centra-
ban en la alineacin, el rendimiento del negocio que
dependa de las TI se desviaba o, incluso, decaa.
Por qu no puede slo un alto grado de alineacin
traer consigo la mejora? De acuerdo con nuestra ex-
periencia, un enfoque limitado de la alineacin refle-
ja un error conceptual fundamental sobre la natura-
leza del rea de TI. La causa del bajo rendimiento de
las competencias se encuentra no slo en la desalinea-
cin, sino tambin en la complejidad de los sistemas,
de las aplicaciones y de otras infraestructuras. Esta com-
plejidad se desarrolla por razones comprensibles. En
Schwab, por ejemplo, la enorme complejidad del sis-
tema de TI de la empresa no fue la consecuencia de
que los ingenieros del rea se volvieran, de alguna for-
ma, locos. En cambio, las diversas divisiones de la em-
presa dirigan iniciativas independientes, cada una de
ellas diseada para satisfacer sus propias necesidades
competitivas. El esfuerzo del rea de TI de satisfacer
a sus varios (algunas veces en conflicto) participantes
empresariales cre un conjunto de sistemas bizanti-
nos que se superponan y que podan satisfacer a las
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CUADRO 1

El camino hacia el crecimiento mediante las TI

Nuestra investigacin revel un pa-
trn de decepcin sobre las TI, as co- Muy 11% 7%
mo de fracaso. Se manifest de dos for- alineado Crecimiento posibilitado
Trampa de la alineacin
mas: ineficacia general a la hora de por las TI
presentar los proyectos dentro del pla- +13 +35
zo y del presupuesto, e ineficacia con 14
la complicacin aadida de alinearlos 6
con un objetivo de negocio importan- Alineacin
te. En los ltimos casos, los proyectos 74% 8%
arrastraron consigo ms que su propio
peso. Llamamos a este cuadrante, si- Zona de mantenimiento TI bien organizadas
tuado en la parte superior izquierda, la Poco +11
+0
trampa de la alineacin. alineado
El 11% de los participantes de nues- 2,0 15
tra encuesta haban cado en la tram-
pa de la alineacin. Estas empresas in-
virtieron en TI un 13% ms que la me- Poco eficaz Eficacia Muy eficaz
dia; sin embargo, contabilizaron un
crecimiento de ingresos un 14% menor Diferencias en porcentaje en comparacin
de media a lo largo de tres aos. En el Porcentaje de con las medias globales
cuadrante inferior a ste, tres cuartas encuestados (n = 504)
partes de las empresas encuestadas va- Gasto Tasa de crecimiento
de TI anual compuesto de
gaban en la zona de mantenimiento. ventas durante tres aos
Aqu, los proyectos de TI se encontra-
ban menos alineados con los objetivos Nota: basado en 504 respuestas de 452 empresas.
empresariales principales y avanzaban Fuente: Bain Analysis.
intermitentemente por debajo de los
niveles medios de crecimiento a pesar
de los niveles medios de gasto de TI.
Los resultados del resto de las empresas eran mucho parte superior derecha, las empresas sumamente efica-
mejores. De stas, cerca de la mitad se centraban ms en ces a la hora de sacar adelante proyectos de TI y alinear-
la ejecucin, y su eficacia a la hora de organizar los pro- los con los objetivos se llevaron el premio. El crecimien-
yectos de TI y mantenerse dentro del presupuesto impli- to medio de sus ventas durante tres aos exceda el pro-
caba que sus costes eran un 15% menores que la media. medio en un 35% y sus costes eran un 6% ms bajos. Al
A pesar del hecho de que estos proyectos no se encon- contrario de lo que se cree, el camino hacia el crecimiento
traban cuidadosamente vinculados a los objetivos del ne- mediante las TI est en desarrollar primero una gran efi-
gocio, los ingresos de las empresas crecieron un 11% so- cacia y slo entonces asegurarse de que los proyectos de
bre la media durante tres aos. En el ltimo cuadrante, TI se encuentran bien alineados con el negocio.

diferentes unidades individualmente durante un pe-
rodo de tiempo, pero no hacan progresar al negocio
en conjunto.
La complejidad no desaparece por arte de magia s-
lo porque un departamento de TI aprenda a centrar su
atencin en los proyectos alineados en lugar de en los
menos alineados. Por el contrario, en algunas situa-
ciones, sta puede empeorar. Hemos visto de prime-
ra mano cmo las organizaciones de TI proporcionan
recursos especializados como pueden ser desarro-
lladores de aplicaciones y centros de datos, a cada uni-
dad empresarial con el objetivo de mejorar la alinea-
cin. Desarrollan las mejores soluciones personaliza-
das diseadas para atender las necesidades nicas de
cada negocio. Mientras tanto, ignoran la necesidad de
estandarizacin y modernizacin de sistemas antiguos.
Crean un laberinto de nueva complejidad sobre la an-
terior, lo que hace que las mejoras de sistema y de in-
fraestructura resulten ms difciles de poner en prc-
tica y desaprovechan beneficios significativos. Los cos-
tes se incrementan, los retrasos se amontonan y la
fragmentacin dificulta la labor de coordinacin de los

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directivos de las unidades empresariales. En estas si-
tuaciones, concentrarse en la alineacin realmente
puede perjudicar a las unidades en lugar de ayudar-
las. Como nos dijo Richard F. Connell, vicepresiden-
te ejecutivo y director de TI de Selective Insurance
Group, alinear una organizacin de TI de bajo ren-
dimiento con los objetivos de negocio correctos no ha-
r que los objetivos se cumplan. Eso es, en pocas pa-
labras, la trampa de la alineacin.
Descubriendo la trampa
de la alineacin
Para analizar estos patrones de forma sistemtica y ave-
riguar ms sobre el origen de los problemas de TI de
las empresas, llevamos a cabo una encuesta a ms de
500 altos directivos generalistas y de tecnologas de to-
do el mundo. Completamos la encuesta con entrevistas
realizadas en profundidad a 30 directores de TI y al-
tos directivos de una amplia muestra de empresas.
Algo que confirmamos rpidamente fue que Schwab
est lejos de encontrarse solo en su lucha por apro-
vechar las TI en su estrategia de crecimiento. Slo el
18% de los encuestados crea que la inversin de su
empresa en TI se encontraba altamente alineada con
las prioridades del negocio; en otras palabras, que el
Un enfoque limitado de la
alineacin refleja un error
conceptual fundamental sobre
la naturaleza del rea de TI
rea de TI siempre o casi siempre actuaba sobre las
prioridades que sustentaban su estrategia empresarial.
Slo el 15% crea que su capacidad de TI era suma-
mente eficaz, que funcionaba bien, sin exceso de
complejidad, y siempre o casi siempre entregaba los
proyectos con la funcionalidad, el plazo y el coste pro-
metidos.
La encuesta tambin mostr que casi tres cuartas
partes de los encuestados no crean que su capacidad
de TI se encontrara bien alineada ni que fuera suma-
mente eficaz, lo que concuerda de nuevo con los pa-
trones generales que hemos visto (vase el cuadro 1).
Estas empresas ocupan lo que denominamos la zo-
na de mantenimiento. En estas organizaciones, el ren-
dimiento de TI es en general bajo; el rea se encuen-
72
tra infravalorada y se mantiene alejada de las funcio-
nes vitales de la empresa. La direccin corporativa pre-
supuesta la cantidad necesaria para mantener los sis-
temas en funcionamiento, pero TI no ofrece el sufi-
ciente valor aadido para el negocio y a menudo tam-
poco se espera que lo haga. Las empresas que se en-
contraban en la zona de mantenimiento registraron un
ndice de crecimiento ms lento (2% por debajo de la
media en tres aos), aunque invirtieron cada ao lo
mismo que la media en TI.
Slo uno de cada cinco altos directivos informaron
en la encuesta de que su empresa se encontraba alta-
mente alineada. Sin embargo, cuando observamos el
11% de las empresas en las que el rea de TI estaba
bien alineada, pero no resultaba sumamente eficaz,
descubrimos que estas empresas se encontraban peor
que las dems empresas situadas en la zona de mante-
nimiento. Mientras que su inversin en TI era un 13%
mayor que la de la media, su ndice de crecimiento du-
rante tres aos era un 14% ms bajo.
Este descubrimiento result sorprendente dadas las
limitaciones de la encuesta, que combinaba las valo-
raciones de los altos directivos con los datos reales de
la inversin en TI y del rendimiento de sus empresas.
Subrayaba el patrn que encontramos en varias em-
presas que contaban con amplios presupuestos de TI
y una fuerte alineacin, sin conseguir muchos resul-
tados (vase el cuadro 2). En estos casos, nos pareci
posible, incluso probable, que la receta de la alineacin
pudiera ser peor que la enfermedad. Nuestra opinin
se basa en parte en empresas como Schwab y otras que
han estado aprendiendo cmo salir de la trampa y crear
organizaciones de TI que posibilitan el crecimiento en
lugar de obstaculizarlo. El nmero de empresas que
han tenido xito en esta tarea es reducido: en nuestra
encuesta, slo el 7% de los participantes afirm que
su rea de TI se encontraba bien alineada con la es-
trategia y que era sumamente eficaz a la hora de ge-
nerar lo que se le solicitaba. Sin embargo, estas em-
presas en conjunto registraron una tasa de crecimien-
to anual compuesto durante tres aos un 35% mayor
que la media. Ms sorprendente an, estaban invir-
tiendo un 6% menos en TI que otros encuestados. Pa-
ra una empresa grande, los beneficios de acertar con
la tecnologa pueden ser enormes. En algunos casos,
pueden ahorrar cientos de millones en costes y, al mis-
mo tiempo, incrementar de manera espectacular las
ventas.
Cmo han conseguido estas empresas llegar has-
ta este punto? Aunque cada una ha seguido su propio
camino, las empresas de mayor rendimiento compar-
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CUADRO 2 ellos y frustra a las que estn dentro.

Este pequeo cambio que pido va
a tardar tres meses?, pregunta un di-
Esperanzas versus realidades de las TI rector de ventas con incredulidad. El
director de TI con el que est hablan-
Incluso en aquellas empresas que reconocen la importancia del rea de
TI, la financian adecuadamente y buscan activamente alinearla con los
do sabe que el cambio no es menor
objetivos del negocio, los resultados pueden ser decepcionantes. debido a los sistemas que se super-
ponen, los ajustes que hay que hacer
en cientos de sitios diferentes, pero
El 70% est de acuerdo con la ... mientras que el 74% de los no puede esperar que ste compren-
declaracin En nuestra empresa, proyectos de TI en el perodo
el rea de TI es sumamente 1994-2002 fracasaron a la da todas las manipulaciones necesa-
relevante para posibilitar el hora de generar el valor rias. Ambos creen que el sistema de
crecimiento esperado TI es como un pantano: los proyectos
sencillamente se empantanan. Algu-
Fueron nas empresas invierten ms del 80%
De acuerdo cancelados de su presupuesto en mantenimien-
Fracasaron to, parches, mejoras y otros gastos ru-
parcialmente
tinarios, y menos del 20% en el de-
sarrollo de nuevas aplicaciones y ha-
bilidades.
Dicho esto, el 85% de los partici-
pantes en la encuesta inform de que
las habilidades de TI de su empresa
Fuente: encuesta anual de gestin de Bain (n = 359), encuesta de herramientas no eran sumamente eficaces. O bien
de gestin de Bain. se encontraban atascados en la zona
de mantenimiento o bien atrapados
en la trampa de la alineacin. Slo el
ten algunos planteamientos. Algunas de ellas han diag- 15% de los encuestados se situaba en la zona altamente
nosticado con rapidez en qu parte del espectro de efi- eficaz. Hay que destacar que simplemente una gran
cacia y alineacin se encuentran (vase el cuadro 3). eficacia marca una diferencia sustancial para la eco-
Para la mayora de las empresas, la labor principal ha noma de una empresa. Incluso las empresas que no
sido olvidar por un momento la mejora de la alinea- consideraban que sus organizaciones de TI estuvieran
cin y centrarse primero en incrementar la eficacia del
rea de TI. Para que sta posibilite el crecimiento, ese
primer paso es fundamental, y es el que a menudo se La legendaria incapacidad
hace mal. Las empresas situadas en la zona de man-
tenimiento que intentan subir directamente a la zona de los departamentos de TI
de la alineacin en nuestro grfico, en lugar de des- de hacer las cosas rpido
plazarse hacia la derecha, hacia la zona de eficacia, ge-
neralmente acaban en la posicin contradictoria de desconcierta continuamente
Schwab. Viajan en la direccin correcta, pero siguen a aquellas personas que se
un camino que no les llevar a su destino. Como creen
que la alineacin es la solucin clave para sus pro- encuentran fuera de ellos y
blemas de TI, pueden terminar invirtiendo grandes frustra a las que estn dentro
cantidades de dinero sin solucionar sus problemas.

bien alineadas estaban invirtiendo un 15% menos que

Invertir en eficacia la media, y sus ndices de crecimiento eran un 11%
La legendaria incapacidad de los departamentos de TI ms altos. Para muchas empresas, estos nmeros justi-
de hacer las cosas rpido desconcierta continuamen- fican la considerable inversin que se realiza para per-
te a aquellas personas que se encuentran fuera de seguir la eficacia.

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Conseguir que el rea de TI de su empresa sea ms cualquier empresa debera ser centrarse implacable-
eficaz no implica necesariamente reemplazar a los res- mente en reducir la complejidad, en lugar de aumen-
ponsables del rea. Puede contratar a nuevas personas tarla. Suena como una panacea, salvo que la forma ms
slo para descubrir que se encuentran con los mismos econmica y rpida de atender las demandas indivi-
problemas que las anteriores (probablemente ms, ya duales de mejora de las unidades de negocio casi siem-
que no estarn familiarizadas con la locura de siste- pre termina incrementando la complejidad. Reducir
mas desarrollados a lo largo de los aos). Por el con- la complejidad significa desarrollar e implementar nor-
trario, hemos encontrado tres principios cruciales mas en toda la empresa. Significa sustituir sistemas
para dirigir a las organizaciones hacia una mayor efi- antiguos all donde sea posible y eliminar aplicaciones
cacia. complementarias. Significa desarrollar nuevas solucio-
nes sobre una infraestructura simplificada y estanda-
Hacer hincapi en la simplicidad rizada en lugar de realizar ms especificaciones y aa-
La sencillez es la sofisticacin definitiva. Son pala- dir ms capas sobre las anteriores. Este planteamien-
bras de Leonardo da Vinci, pero debera ser el man- to exige ms tiempo y dinero por adelantado; los cos-
tra de cada director general de TI. El primer paso de tes ms bajos se vern slo ms adelante. nicamente
por este motivo, puede resultar dif-
CUADRO 3 cil para las empresas aceptar el com-
promiso.
Una empresa que fue capaz de
Diagnosticando su rea de TI aceptar el compromiso es De Beers,
dedicada a la explotacin, talla y el co-
Las empresas pueden comenzar a desarrollar un cuadro de las
debilidades y fortalezas de su rea de TI plantendose algunas
mercio de diamantes. Cuando Debbie
preguntas clave sobre la alineacin y la eficacia del departamento: Farnaby se convirti en su directora
de TI hace cuatro aos, se encontr
con un gran nmero de programas de
Eficacia Alineacin aplicacin diferentes en uso en las di-
Se entregan nuestros Comprende nuestra versas instalaciones de la empresa
proyectos de TI dentro del organizacin de TI las repartidas por todo el mundo. El pro-
plazo y del presupuesto, y con prioridades del negocio? blema no era la falta de alineacin.
la funcionalidad necesaria Estn las prioridades de Los responsables de TI trabajan es-
(con las modificaciones nuestros proyectos de TI trechamente con los directores de
adecuadas) para obtener los alineadas con las necesidades produccin en cada mina y desarro-
resultados esperados? del negocio? llaban aplicaciones a menudo en el
Funcionan nuestros sistemas Participa activamente el rea idioma con el que ms familiarizados
de TI con precisin y sin empresarial en los proyectos
problemas?
estaban para cualquier cosa que es-
e inversiones de TI? tos ltimos necesitaran. Pero no exis-
Contiene nuestra cartera de Proporcionan nuestros ta ninguna estandarizacin, por lo
aplicaciones de TI sistemas de TI la informacin
aplicaciones superfluas que
que un programa desarrollado en
correcta al rea empresarial, una mina no funcionara necesaria-
llevan a cabo las mismas de la forma adecuada, en el
funciones o similares? mente para otra. Asimismo, el rea de
momento apropiado y en el
Se encuentra nuestra sitio adecuado? TI estaba perdiendo dinero: gastaba
infraestructura de TI cada ao aproximadamente el 20% de
A la hora de dirigir los su inversin total en software slo en
consolidada en unos pocos aspectos cruciales de TI
emplazamientos? (como la arquitectura y la gastos de licencia.
Subcontratamos las infraestructura), Farnaby comenz el proceso de
actividades adecuadas? equilibramos bien las reemplazar la mayora de las aplica-
necesidades de la ciones locales por un nico sistema
organizacin en su conjunto y SAP de planificacin de recursos em-
las necesidades de las reas presariales. En el momento de nues-
de negocio individuales? tra entrevista, haba extendido el nue-
vo sistema a casi todos los emplaza-

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mientos de De Beers en el mundo. El proceso haba
durado tres aos y medio y haba costado 320 millo-
nes de rands (cerca de 30 millones de euros al tipo de
cambio actual). Sin embargo, los beneficios han sido
considerables. El nuevo sistema le ha permitido re-
ducir costes de TI y nmero de trabajadores cada ao.
El sistema ha estandarizado una amplia variedad de
aplicaciones por toda la empresa. Genera informacin
con mayor rapidez que nunca. Los informes finan-
cieros, por ejemplo, solan tardar dos semanas; aho-
ra pueden producirse en cuatro das. En el caso de De
Beers, el coste de un nuevo sistema no era tan alto co-
mo pareca: slo los ahorros en los costes de licencias
de software fueron casi suficientes, con el tiempo, pa-
ra cubrir toda la cantidad.
Competencias de contratacin ptima
Un departamento de TI eficaz necesita una amplia va-
riedad de competencias, que varan desde contratar
personal tcnico hasta crear e integrar aplicaciones em-
presariales innovadoras. Tradicionalmente, la mayo-
ra de las organizaciones hacan todo lo que podan in-
ternamente. Hoy da, las empresas tienen a su dis-
posicin todas las competencias que puedan desear en
una serie de proveedores, incluyendo especialistas de
TI de bajo coste en la India o cualquier otro lugar. Ele-
gir la fuente adecuada para una competencia maxi-
mizar la eficacia minimizando los costes exige, por
tanto, una reflexin crucial. Un mtodo til para to-
mar la mejor decisin sobre la contratacin es plan-
tearnos a nosotros mismos una serie de preguntas.
En primer lugar, existe algn valor que el rea de
TI de nuestra empresa pueda aadir que merezca la
pena mantener el trabajo dentro de la empresa? La
subcontratacin, ya sea enviar el trabajo a proveedo-
res externos o depender de soluciones no personali-
zadas, es casi siempre ms econmica que desarrollar
soluciones internamente. Aun as, el desarrollo interno
a menudo tiene sentido para aplicaciones que son de
carcter estratgico o fundamentales para la diferen-
ciacin competitiva. National City, con sede en Cleve-
land, por ejemplo, sola depender mucho de un soft-
ware de banca estndar de un proveedor lder. Sin em-
bargo, un nuevo director de TI, Joseph T. McCartin,
determin que el desarrollo interno de varias reas real-
mente permitira al banco diferenciarse de sus com-
petidores. Cuatro aos ms tarde, el departamento de
McCartin ha desarrollado aplicaciones personalizadas
para extractos de cuentas, transferencias bancarias,
gestin de la tesorera, fijacin de precios, facturacin
y un programa de fidelidad, entre otros. Los progra-
FEBRERO 2008
mas internos, dijo Paul Geraghty, vicepresidente eje-
cutivo, son mucho ms fciles de utilizar, mucho ms
navegables y se integran mejor con otros productos
que estamos desarrollando. Su apariencia y sus fun-
ciones concuerdan ms con los productos de National
City, y creo que por ello los clientes tendern a com-
prar ms.
Otra pregunta: si la subcontratacin parece ser lo
indicado, podemos aprender a subcontratar de ma-
Un departamento de TI
eficaz necesita una amplia
variedad de competencias,
que varan desde contratar
personal tcnico hasta crear
e integrar aplicaciones
innovadoras
nera eficaz? Muchos de los directores de TI con los que
conversamos hicieron hincapi en que necesitaban
comprender en profundidad las tareas o proyectos que
se iban a subcontratar, para que los proveedores pu-
dieran responsabilizarse del rendimiento y del precio.
Eso significa hacer el trabajo t mismo durante un pe-
rodo de tiempo hasta que lo comprendas lo suficien-
temente bien como para enviarlo fuera. Cuando De
Beers instal su sistema SAP, por ejemplo, dirigi sus
propios centros de competencia para el cliente (co-
mo SAP llama a los centros de coordinacin y ayuda
tcnica) durante los primeros 18 meses. Recientemen-
te, la directora de TI, Farnaby, ha decidido que la em-
presa comprende el funcionamiento de los centros,
por lo que est explorando la posibilidad de subcon-
tratar su gestin. Igualmente, De Beers decidi sub-
contratar su servicio de ayuda tcnica, pero no antes
de que el equipo de Farnaby hubiera enseado a los
usuarios cmo utilizar un servicio de ayuda tcnica de
manera eficaz. Hoy da, el coste del servicio de ayu-
da tcnica es un 66% inferior que cuando funciona-
ba internamente.
Todava otra pregunta ms: podemos desligar pro-
yectos de TI especficos, separar las partes rutinarias
o menos estratgicas de aqullas que requieren una
mayor interaccin con la direccin o con los clientes
y subcontratar slo las primeras? Selective Insurance,
por ejemplo, subcontrata a un proveedor de la India
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algunos sistemas antiguos que no se desarrollarn de a cabo una supervisin conjunta de las iniciativas in-
nuevo. Mientras tanto, Selective desarrolla nuevas dividuales.
aplicaciones internamente. Sin embargo, la empresa Esto puede implicar reestructurar de manera radi-
tambin divide el trabajo en segmentos y toma decisio- cal la forma en la que opera el rea de TI. En Natio-
nes individuales para cada uno de ellos. El trabajo ru- nal City, por ejemplo, TI sola estar bien alineada con
tinario por ejemplo, el cambio de tasa podemos sa- las unidades de negocio. Haba personas que traba-
carlo fuera, explica el director de TI Connell. Enton- jaban en proyectos minoristas, personas que trabaja-
ces la programacin y el anlisis inicial se realizarn ban en proyectos mayoristas, etc., dijo el director de
en la India y lo volveremos a traer para la integracin TI McCartin. No obstante, no haba nadie buscando
y el test de usuario. las necesidades del negocio en conjunto: No poda-
Sean cuales sean las decisiones sobre la contrata- mos hacer ningn arreglo en nuestros sistemas cen-
cin, las empresas deben replantearlas regularmente trales porque nadie podra controlarlo. McCartin reor-
a medida que vayan cambiando sus prioridades es- ganiz el rea para que se centrara no slo en las diver-
tratgicas y competencias internas. sas unidades, sino tambin en los procesos y compe-
tencias esenciales, como poda ser la concesin de
Desarrollar una responsabilidad integral prstamos o el centro de atencin telefnica. Una nue-
Las empresas no pueden desarrollar eficacia a menos va junta formada por los representantes de los parti-
que exijan la entrega de resultados dentro del plazo y cipantes internos ms importantes supervisa ahora el
del presupuesto. Suena obvio, pero son muchas las em- presupuesto y las decisiones principales de TI. Eso, co-
presas que no lo cumplen. Los datos de la encuesta su- ment McCartin, nos ha permitido crear un progra-
gieren que cerca de tres cuartas partes de los proyec- ma de transformacin que sustituye sistemticamente
tos de TI son canceladas o fracasan a la hora de gene- las piezas anticuadas del sistema.
rar los resultados esperados dentro del plazo y del pre- Una buena estructura de gobierno puede necesitar
supuesto previstos. No es suficiente para los directivos el establecimiento de parmetros de negocio para man-
de empresa simplemente emitir una orden en la que tener el rea de TI en
buen funcionamiento.
En T-Mobile Interna-
La subcontratacin, tional, por ejemplo, el
responsable de TI,
ya sea enviar el trabajo Steffen Roehn,
a proveedores externos se rene con sus
homlogos del
o depender de soluciones
no personalizadas, es casi
siempre ms econmica
que desarrollar soluciones
internamente; aun as,
el desarrollo interno
a menudo tiene sentido

se responsabiliza a todas las personas. La verdadera res-

ponsabilidad refleja cambios organizativos: los direc-
tivos consiguen la informacin que necesitan para
medir el progreso de TI; los responsables de TI se res-
ponsabilizan de los resultados; los directivos de lnea
le proporcionan los recursos que necesita y trabajan es-
trechamente junto con los lderes del rea para llevar

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rea empresarial cada dos semanas para definir y re-
definir las prioridades de los siguientes seis meses. Sin
embargo, Roehn impone la poltica de no ms de cua-
tro nuevas tecnologas por ao. El rea empresarial
a veces se queja: lo quieren ms rpido, dice, pero
ya han visto los beneficios de los rigurosos ciclos de
lanzamiento y la credibilidad y fiabilidad que ofrecen.
Si les digo que lo tendrn en octubre, lo tienen en oc-
tubre y no en enero o en abril. Este modelo de go-
bierno de TI ha permitido a la empresa mantener su
eficacia.
De la eficacia a permitir el crecimiento
La eficacia es tan importante que las empresas que han
cado en la trampa de la alineacin aqullas que se
encuentran en la parte superior izquierda casi siem-
pre prefieren moverse primero hacia abajo y a la de-
recha, hacia el territorio bien organizado, centrn-
dose temporalmente en la eficacia a costa de la alinea-
cin. La eficacia, despus de todo, normalmente im-
plica centralizar y simplificar una buena parte del de-
partamento de TI. Eso puede significar, por el momen-
to, dejar a un lado algunas de las aplicaciones genera-
das especficamente para las distintas divisiones, pre-
cisamente lo que tuvieron que hacer National City y
De Beers.
No obstante, la bsqueda definitiva de una empre-
sa es mover el rea de TI hacia el cuadrante superior
derecho, donde se encuentra altamente alineada y es
sumamente eficaz, donde el gasto es menor que la me-
dia, pero el crecimiento es considerablemente mayor,
y donde parece estar posibilitando el crecimiento en
lugar de dificultarlo. Las empresas situadas en este cua-
drante crean una estrategia y una organizacin de TI
que respalda completamente los objetivos empresa-
riales clave. Permiten que los rganos de gobierno y
los procesos de toma de decisiones que aseguraban la
eficacia garanticen tambin una alineacin continua.
En lugar de simplemente desarrollar responsabilidad
sobre un proceso diferenciado, por ejemplo, su gobier-
no traspasa las lneas organizativas tradicionales. Es-
to permite crear sistemas ms simples y ms econ-
micos, aunque ms capaces, que los de las organiza-
ciones divididas en silos. De esta forma, tambin, los
directivos de la empresa se encuentran muy involu-
crados en los proyectos de los sistemas y a menudo
aceptan la responsabilidad de su xito. Por su parte,
TI debe ser un socio fiable tanto a la hora de fijar ex-
pectativas sobre la viabilidad, el tiempo y el coste co-
mo a la hora de cumplirlas.
FEBRERO 2008
La combinacin de alta eficacia y gran alineacin es
una meseta a la que una vez ascendieron slo em-
presas pioneras como FedEx, Wal-Mart y Dell. La tec-
nologa les permiti cambiar las reglas del juego y aten-
der a los clientes de una forma que los competidores
no podan. Hoy da, un pequeo nmero de empre-
Cerca de tres cuartas partes
de los proyectos de TI son
canceladas o fracasan a la
hora de generar los resultados
esperados dentro del plazo
y del presupuesto previstos
sas contina alcanzado estas cumbres una a una, y al-
gunas de ellas pertenecen a sectores cuya utilizacin
de las TI no se considera intensiva. Analizar cmo lo
consiguieron desvela por qu la combinacin de efi-
cacia y alineacin es tan poderosa.
Nestl es una de esas empresas. Hace aproxima-
damente siete aos, la empresa de comida y bebida
ms grande del mundo se embarc en un proyecto lla-
mado Global Business Excellence (GLOBE). El proyec-
to comprimi docenas de sistemas ERP de mltiples
unidades empresariales en uno solo, estableciendo
una plantilla y diseo de sistema comn para todas
las operaciones de la empresa en todo el mundo, mien-
tras continuaba permitiendo diferencias para los mer-
cados locales. Igualmente importante: el consejero de-
legado de la empresa, Peter Brabeck-Letmathe, nom-
br a Chris Johnson, directivo de una unidad de ne-
gocio no de TI, responsable de los resultados de
GLOBE. GLOBE realmente es una iniciativa empre-
sarial, dijo Johnson en una entrevista de la CNN el
ao pasado. Aadi que, si perteneciera estrictamen-
te a TI, no creo que [Brabeck-Letmathe] me hubiera
elegido para dirigirlo.
Para 2006, Johnson y el equipo de GLOBE haban
estandarizado la gestin de datos, los sistemas y las
prcticas operativas en el 80% de las unidades de ne-
gocio de Nestl, con lo que la empresa ahorr 1.600
millones de dlares. Tambin redujeron el nmero de
centros de datos que tena la empresa alrededor del
mundo de cien a cuatro. Esta consolidacin y simpli-
ficacin un rea de TI eficaz tuvo consecuencias es-
pectaculares. La empresa ha reconocido que, antes de
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GLOBE, los cdigos de sus lotes de produccin dife-

ran de un mercado a otro y sus clientes se codifica-
ban de forma distinta, por lo que nunca saba realmen-
te cunto venda de cada producto (de hecho, tampo-
co saba cuntos productos venda en total). Mientras
tanto, cerca del 56% de los datos recogidos en sus ml-
tiples sistemas de informacin result ser basura,
que causaba anomalas como pueden ser vendedores
intentando promocionar productos retirados. Limpiar
la base de datos slo del negocio del agua de Nestl per-
miti ahorrar 300.000 dlares al ao.
Brabeck-Letmathe tambin atribuye la potencia-
cin del crecimiento a la transformacin de TI. Como
GLOBE se encuentra estrechamente alineado como la
plataforma de suministro y datos de clientes para to-
da la empresa, el programa intencionadamente no re-
gistra sus beneficios por separado. No obstante, s co-
loca informacin detallada en las manos de los di-
rectivos de Nestl de todo el mundo, lo que les permite
dirigir su negocio de manera ms eficaz. A lo largo del
proceso de implantacin de GLOBE, Nestl ha visto c-
mo sus beneficios ascendan de 50.500 a 80.800 mi-
llones de dlares. Segn Brabeck: Estoy absoluta-
mente convencido de que GLOBE nos ha catapultado
a una ventaja competitiva de cinco aos en compara-
cin con las empresas de bienes de consumo que ms
rpido evolucionan.
La mayora de las empresas con ms xito que he-
mos entrevistado las empresas que al menos han co- prando paquetes de servicios de First Data que se ha-
menzado el proceso de posibilitar el crecimiento a tra- ban desarrollado sobre dos plataformas distintas (e in-
vs de TI consideran el paso hacia el cuadrante su- compatibles): un arreglo nada satisfactorio desde el
perior derecho un esfuerzo continuo en lugar de un punto de vista de los clientes. El cliente nos deca que
proceso que se realiza de una vez. Un ejemplo es First quera una solucin global, coment David Dibble, vi-
cepresidente ejecutivo y director de tecnologa.
De la misma manera que hizo Nestl, el equipo de
La bsqueda definitiva de una Dibble resolvi el problema entregando las riendas del
gobierno de TI al negocio. En el caso de First Data, la
empresa es mover el rea de solucin empresarial correcta implicaba desacoplar los
TI hacia el cuadrante superior productos de la empresa los paquetes de servicios
de las plataformas de TI individuales (Una platafor-
derecho, donde se encuentra ma no debera ser un negocio dijo Dibble. El negocio
altamente alineada es el negocio). Esto ha aportado dos ventajas dife-
rentes. Ha disminuido los costes y las TI sustentan los
y es sumamente eficaz productos de First Data de manera ms eficaz. Tam-
bin ha permitido a la empresa realizar una venta y
conseguir un cliente mucho ms rpido que en el pa-
Data, una gran empresa que ofrece una variedad de sado, lo que permite el crecimiento. Dibble advierte,
servicios administrativos y de control a emisores de tar- no obstante, que este proceso de simplificacin nun-
jetas de crdito. First Data ha crecido rpidamente en ca termina, porque cada nueva adquisicin trae con-
los ltimos aos, tanto en el mbito orgnico como en sigo una nueva plataforma de TI. Su reto continuo es
el adquisitivo. Algunos de sus clientes terminaban com- asegurarse de que los altos directivos comprenden el

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coste de no simplificar, tanto en lo que se refiere al gas-
to inmediato como en cuanto al crecimiento desapro-
vechado.
El propsito de un gobierno eficaz de las TI es man-
tener el entorno lo ms simple posible. Sin embargo,
Conseguir que el rea de TI
de su empresa sea ms eficaz
no implica necesariamente
reemplazar a los responsables
del rea
con el tiempo, la complejidad puede aparecer de nue-
vo. Un buen indicador de alerta temprana es la pro-
porcin de inversin en TI requerida para el mante-
nimiento mantener las luces encendidas en com-
paracin con la requerida para el desarrollo de pro-
ducto. Si la radio comienza a sacar ruido, el director
de TI puede entenderlo como seal de que es hora de
llevar a cabo de otra ronda de simplificacin.
Charles Schwab tambin ha dado recientemente
una serie de pasos en la direccin de la eficacia y la ali-
neacin. La Cambridge Initiative de la empresa, lanzada
en 2004, es una herramienta avanzada que permite
a los corredores de bolsa realizar un seguimiento de
sus operaciones y analizar sus carteras. A diferencia
de los proyectos de TI anteriores en Schwab, fue de-
sarrollada en una plataforma diferente en lugar de su-
perponerla en el sistema central, y se realiz dentro
del plazo y del presupuesto. Quiz ms importante,
proporcionaba a los clientes valor aadido mientras re-
duca los costes de Schwab a niveles competitivos: el
coste total por operacin se redujo ms de un 50%,
FEBRERO 2008
mientras que el tiempo medio para operar en hora
punta descendi un 80%. Los clientes mostraron su
aprobacin incrementando sus transacciones y nme-
ro de activos, impulsando de nuevo el crecimiento de
Schwab.
Estas y otras empresas han aprendido a interrum-
pir la espiral descendente que aflige a tantas reas de
TI con una receta inequvoca para permitir una rea
de TI de xito. De acuerdo con nuestra experiencia y
nuestras investigaciones, las empresas que consiguen
el mayor crecimiento al menor coste disminuyen la
complejidad, contratan personal y software all donde
sea necesario y desarrollan una responsabilidad co-
nectada con los resultados de negocio. Entonces, y s-
lo entonces, las mejores alinean estrechamente toda su
rea de TI con los objetivos estratgicos del negocio glo-
bal, utilizando principios de gobierno que traspasan l-
neas organizativas y responsabilizando a los directivos
de la empresa de las iniciativas claves de TI. Con un
rea de TI alineada y eficaz, estas empresas la han co-
locado en el lugar que le corresponde en el siglo XXI:
en el corazn de los procesos de negocio que definen
la posicin de una empresa en el mercado.
Evitar la trampa de la alineacin en tecnologas de la informacin. Ma-
ssachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anterior-
mente en MIT Sloan Management Review con el ttulo Avoiding the Alignment
Trap in Information Technology. Referencia n.O 3117.
Si desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 18301
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
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