LA

ESTRATEG
D EL AR A T A
EI arte de la intriga y la conspiración en la oficina

J o e pS c h rijv e rs
E l l i b r o imn táe sl i g evndt iev e r t di deoúl l t i ma oñ o
Joep Schrijvers es holandés y ha
trabajado como asesor para muchas
grandes empresas de su país. Escribe
sobre políticas corporativas y relaciones
laborales y ha sido investigador,
gerente y consultor de empresas. Pas
buena parte del año dando conferencias
sobre desarrollo personal y psicología
del comportamiento en el mundo
laboral.

Tras el éxtito deslumbrante de éste su

primer libor, Schrijvers se ha embarcado
en un segundo proyecto relacionado
con la vida laboral: The Monday
Morning Feeling, sobre cómo
enfrentarse a la depresión de los lunes
por la mañana en la oficina.
 Joep Schrijvers
LA ESTRATEGIA DE LA
RATA
LA ESTRATEGIA DE LA RATA
El arte de la intriga y la
conspiración en la oficina

Temas de
hoy.
El contenido de este libro no podrá ser reproducido, ni total ni
parcialmente, sin el previo permiso escrito del editor. Todos los

Título original: Hoe word ik enn rat? © Joep P.M.

Schrijvers, 2004

© Ernesto Baltar García-Peñuela, 2005, por la traducción

© Ediciones Temas de Hoy, S.A. (T.H.), 2005
Paseo de Recoletos, 4. 28001 Madrid
www.temasdehoy.es
Primera edición: abril de 2005
ISBN: 84-8460-428-4
Depósito legal: M. 11.862-2005
Compuesto en J.A. Diseño Editorial, S.L.
Impreso en Lável, S.A.
Printed in Spain-Impreso en España
Joep Schrijvers
 índi
ce

Prólogo................................................................................ 13

Capítulo i. BIENVENIDO A LAS CLOACAS ........................... 15

Capítulo ii. LA AUDITORÍA ........................................... 39

Capítulo iii. EN EL CAMPO DE BATALLA ............................ 63

Capítulo iv. LAS FUENTES DE PODER .............................. 91

Capítulo v. TRUCOS Y ARTIMAÑAS ................................. 119

Capítulo vi LAS FASES DEL JUEGO ................................. 153

Capítulo vii. UN PASEO POR LA TRADICIÓN ........................ 185

 AVISO: cualquier parecido con personas
o empresas de la vida real es pura
coincidencia. Si re reconoces en alguna de
las anécdotas que aquí se cuentan, no te
preocupes: me refiero a otro.
 «Y también tú, hombre del conocimien-
to, eras tan sólo un sendero y una huella de
mi voluntad: ¡en verdad, mi voluntad de
poder camina también con los pies de tu
voluntad de verdad!»
FRIEDRICH NlETZSCHE Así
habló Zaratustra

«Las dos facultades van juntas en tanto

que una de ellas, el perdonar, sirve para
deshacer los actos del pasado, cuyos
«pecados» penden sobre cada nueva
generación como la espada de Damocles; y
la otra, el atarse mediante promesas, sirve
para establecer, en ese océano de
inseguridad que por definición es el futuro,
islas de seguridad sin las cuales ni siquiera
la continuidad, y menos aún la duración de
cualquier tipo, sería posible en las
relaciones entre los hombres.»
HANNAH ARENDT La
condición humana
 Prólo
go

Cuando tenía veinticinco años, tomé una decisión: pasaría la pri-

mera mitad de mi carrera profesional inmerso en el fragor de la
batalla, y la segunda parte descansando en la paz y tranquilidad
de la reflexión. He luchado intensamente durante la primera
mitad y considero este libro su broche perfecto. Se trata del
típico batiburrillo: en parte autobiográfico, en parte práctico; a
veces crítico, a veces rencoroso; aquí histórico, allí un vistazo
hacia el futuro. A veces la gente me pregunta si tuve una
infancia desdichada o si el trabajo me traumatizó, y si eso
explica por qué doy conferencias sobre el juego sucio que se
practica en las empresas. La respuesta es «no». Tuve una
infancia feliz y no tengo ningún trauma. Cualquiera que lea este
libro con atención comprenderá mis motivos; no se necesita un
título en Psicología para entenderlo...
Me gustaría dar las gracias a toda la gente que, utilizando
trucos rastreros o malas artes, han hecho todo tipo de
jugarretas, faenas y puñeterías en el trabajo: el retrato de la
rata de oficina que dibujo en este libro los ha tenido como
modelo. Incluso he conseguido hablar con algunas personas que
me han confesado abiertamente su «alimañidad».1 Como he

1. Vale, ya sé que «alimañidad» no existe. Al menos como palabra.

anonimato, no puedo mencionar aquí sus nombres, pero me
gustaría dejar constancia de mi agradecimiento por su muestra
de franqueza.
También querría dar las gracias a Hans Janssen: ha sido una
fuente constante de estímulo, tanto a la hora de impartir confe-
rencias como en el momento de escribir este libro; me procuró
ciertos contactos y, gracias a su considerable habilidad social,
supo cómo lidiar con mis extravagancias. Escribí este libro en
Alemania, en una montaña. Una montaña no muy informatiza-
da, en un lugar no muy informatizado, cerca del no muy
informatizado Berchtesgaden. Un sitio así te hace pensar en las
distancias que son capaces de recorrer algunas ratas... Por
fortuna, mi casera, Ingrid Hellmiss, sabía cómo animarme con
sus deliciosas tartas y con alguna palabra amable.
Y, por último, me gustaría agradecerle a mi amigo Peter
Heis-terkamp su infinita paciencia en los momentos en que me
quedaba pensando en las musarañas, cuando estaba tan
obsesionado que me olvidaba de todo lo demás, cuando
desconectaba mientras él me contaba alguna de sus historias
(prefería pensar en mis cosas) y cuando descuidaba las labores
domésticas. Sin su comprensión, este libro nunca hubiera sido
escrito.
JOEP SCHRIJVERS Ámsterdam,
verano de 2004

existe como idea. Me gusta definida como «tener las

características de una alimaña»: criaturas o bichos que son una
plaga y que infestan las cloacas de las ciudades y de las
empresas.
 Capítulo I

Bienvenido a las
cloacas

No sé si debería escribirte esta carta. Por un lado, estoy con-

vencido de que en tiempos como éstos es absolutamente nece-
sario que estés al tanto de los juegos de poder que se practican
en las empresas; por otro lado, no quiero ser tachado de con-
sultor sin escrúpulos, de espectador reivindicativo o de cínico
chivato. Después de todo, sólo soy una persona normal y
corriente, y no me agradaría ser considerado un inmoral. Aun
así, me ocuparé de todas esas cosas que la gente llama «ser un
trepa», «jugar malas pasadas», «humillar», «hacer la puñeta» o
«martirizar».
Practicaremos el arte de jugársela a tu jefe, opondremos
resistencia a todos esos tipejos de sueldos astronómicos que
son simples máquinas de cálculo y que se empeñan en seguir el
rastro de todos tus movimientos, y buscaremos fórmulas para
que aprendas a manejar a tus colegas y compañeros de trabajo.
Así que agárrate a la silla, que vienen curvas... ¡Vamos a
explorar los oscuros y tortuosos caminos de la empresa actual!
Como he mencionado antes, estoy escribiendo este libro
como si fuese una carta. Reconozco que es un poco larga, pero
es que tengo muchas cosas que contarte sobre los misterios y
entresijos de una compañía. Tradicionalmente, una carta es
algo que se envía a los amigos y se recibe de ellos. El filósofo
Peter Sloter-
dijk considera la carta como una metáfora de la forma en que la
humanidad ha tratado de humanizarse a sí misma: gracias a la
lectura y a la escritura, los seres humanos han creado un círculo
de gente culta que se ha asociado para intentar mantener bajo
control nuestros instintos animales; a través de una cultura de
libros, ensayos, revistas, artículos, narraciones, cartas... y del
saber en general, la humanidad se ha domesticado a sí misma y
se ha convertido en una dócil mascota.
Bueno, ése sería un buen pensamiento para irnos tranquilos
a dormir, pero sabemos que ahí no se acaba la cosa. Y no estoy
pensando siquiera en las atrocidades que el chimpancé humano
ha perpetrado a lo largo y ancho del mundo. Incluso aquí, en
casa —en nuestra propia empresa, dentro de nuestro mismo
departamento, con nuestros propios clientes—, se cometen
atrocidades todos y cada uno de los días.
«Entonces, ¿para qué escribir una carta? —te oigo murmurar
—. Además, eso está pasado de moda... ¿Por qué no enviar un
SMS o un e-mail, o crear una página web? Todas esas cartas y
libros no han hecho nada para mejorar la especie humana.»
Pues tengo que darte la razón. Estás en lo cierto.
Y aun así voy a escribir en forma de carta todas aquellas
cosas que quiero decir. La razón es muy simple: una carta es a
la vez personal y distante, general y anecdótica; muestra al
escritor y al lector en todas sus imperfecciones y
peculiaridades. Y una carta entre amigos proporciona una
verdadera intimidad, algo que necesitamos si vamos a intentar
descubrir cómo ser una rata de oficina.

2. En su famosa conferencia de 1999 titulada «Normas para el parque

humano», Peter Sloterdijk sugirió que las intervenciones humanizadoras
no habían mejorado al género humano y se preguntaba si no deberíamos
plantearnos llevar a cabo ciertas regulaciones genéticas. Algunos lo
atacaron, de manera injusta, por haber dicho eso. En realidad, él
simplemente había lanzado la pregunta y dejó la respuesta en el aire.
¿Por qué «alimañidad»?

Antes de nada, quisiera examinar las razones por las que la

gente participa en los juegos de poder. Pero ¿por qué podría
querer yo hacer eso en primer lugar?
La primera razón que viene a la mente es el
sensacionalismo. Sé sincero: ¿de veras puedes decir que no te
recorre un escalofrío de placer cada vez que lees que algún
importante y poderoso magnate de las finanzas ha sido vencido
por un subordinado que, para redondear la jugada, ha hecho
gala de un delicioso toque de inmoralidad? ¿Cuántos de
nosotros estamos pendientes de las noticias —o incluso de los
culebrones— sólo para ver hasta dónde pueden caer los
poderosos? ¿Quién no se estremece ante tanta crueldad, o
tiembla ante los fríos cálculos que todo ese juego conlleva?
Tendrías que estar hecho de piedra para resistir la impresión
que produce el hundimiento del prójimo. Desgraciadamente,
esta conmoción ante las jugarretas a nivel directivo o corporati-
vo suele limitarse a un «¿No es horrible?» propio de chismosos
de pueblo.
Y por eso, por muy tentadora que sea la sensación, voy a
dejarla a un lado. Si estás buscando jugosas historias sobre
grandes compañías con directores ejecutivos crueles y
tramposos, tengo que decepcionarte. No puedo ofrecerte nada
de eso. Quizá sería mejor que te suscribieras a alguna de esas
sofisticadas revistas de negocios, o que compraras uno de esos
libros para yuppies que describen el ascenso y caída de un
imperio financiero como si se tratase de una tragedia griega.
Libros como ésos están llenos de drama y tensión: te enteras de
todos los detalles sobre cualquier persona o asunto, las
traiciones y las puñaladas traperas marcan la pauta de
conducta... Emocionante, ¿verdad?
Mi carta no incluye nombres famosos o escándalos, ni gran-
des revelaciones o descubrimientos. He preferido que así fuese,
gramática de la depravación o los mecanismos de la traición. El
sensacionalismo podría desviarnos demasiado del asunto que
nos traemos entre manos.

La segunda razón para enfocar nuestra atención en la

alimañidad podría ser el sentimiento —profundo y satisfactorio
— de acusación. Imagina por un momento un libro que, página
tras página, expusiera de manera aguda y sutil las intrigas
empresariales, con todas sus máscaras y disfraces, enlazando
hechos con acusaciones: culpa, persona, culpa, acto, culpa...
No podría soportarlo. ¿Por qué? Porque para mí el fiscal-acu-
sica es como un contable que va registrando puntualmente todo
lo que está bien y lo que está mal. Peor aún: conoce con exacti-
tud dónde se encuentra la frontera entre lo bueno y lo malo,
dónde termina la integridad corporativa y da comienzo la alima-
ñidad. Este tipo de gente detesta que haya trampas, complots o
cabezas de turco, tanto si son resultado de sus acciones como si
es culpa de otras personas. Los acusicas no quieren lavarse las
manos (algo que, sin duda, resulta inevitable en cuanto uno
accede al mundo de los negocios) y, como tienen fobia a la
suciedad, se empeñan en sanear todas las cosas y a todas las
personas que están a su alrededor.
En realidad, los acusicas no están inculpando a otras perso-
nas, sino a sí mismos: permanecen solos en un banquillo que
ellos mismos han fabricado, enfrentándose a sus propias acusa-
ciones de desear en secreto el juego sucio, la sedición, las
conspiraciones, el chantaje y la crueldad emocional. Seamos
sinceros: jamás ha vivido alguien que tuviera las manos
totalmente limpias. En el fondo, lo que el acusica está
enumerando no son sino sus propios delitos.
Si hubiera querido hacer de esa manera mi carta acerca de
la alimañidad, como mucho me hubiera salido un documento
triste y sombrío acerca de mí mismo. Por eso aquí no encon-
trarás acusaciones. Nadie está en juicio; nadie impone una
moral.

Echemos un vistazo a una tercera razón posible. Es una razón

que ha sido esgrimida por buena parte de los asistentes a mis
cursos sobre «Cómo ser una rata»; sí, has leído bien: he imparti-
do cursos sobre el particular. A menudo dicen: «Estoy aquí por-
que quiero ser capaz de reconocer lo que está ocurriendo y
tomar medidas para evitarlo».
¡Imbéciles! Aún hoy puedo ver sus ridículas caras de discul-
pa. Las mejillas lívidas, el sudor encharcando los sobacos y la
risilla nerviosa evidencian lo que van a decir. Esperas que un
milagro pueda reconducir sus palabras en una dirección
diferente, de manera que declaren con firmeza: «Quiero
jugársela a mi jefe», «Realmente voy a por ese tío» o «Voy a
hacer todo lo que pueda —sí, cualquier cosa— para sabotear a
ese equipo». Confías en un soplo de rencor, un hálito de
venganza, el ansia de humillar a alguien... Pero las palabras les
salen demasiado modosas: «Quiero ser capaz de reconocerlo y
de evitarlo». Y se quedan tan panchos. ¡Son felices! Rara vez ve
uno a este tipo de peleles tan contentos por haber dado la
respuesta correcta. Porque la respuesta los pone a salvo de
toda sospecha, y así se mantienen lejos de la línea de fuego.
En el fondo, lo que tratan de decir es que no quieren tener
nada que ver con toda esta porquería: sólo quieren aprender
tantas artimañas como sea posible para reforzar su línea de
defensa. Creen que haciendo esto mantendrán su integridad, a
la vez que reducirán las posibilidades de ser machacados.
Si estás buscando un libro así, mira en otra parte. Podría
recomendarte una estantería llena de libros de autoayuda que
enseñan a llevarse bien con el jefe. Este tipo de libros analizan
el per-

10
fil de los jefes y ofrecen consejos sobre cómo mantener las dis-
tancias con ellos. A menudo son lecciones de autoconfianza
ligeramente disfrazadas.
Con mi carta pretendo llegar mucho más lejos. No quiero
que sigas siendo la víctima; quiero animarte a que te lances a la
suciedad. ¿Por qué no deberías convertirte tú en un maldito jefe,
uno de esos que siempre están haciendo cálculos, sopesando
opiniones y sorteando trampas, dispuestos a delatar a los
inferiores y a hacer la pelota a los superiores siempre que se
presente la oportunidad?

La investigación científica. Ya tenemos una buena razón para

realizar un examen largo y exhaustivo de la grosería, la cruel-
dad y la hipocresía. Nuestro interés podría ser meramente clí-
nico: estamos fascinados por el lado oscuro de la humanidad y
sentimos la necesidad de entenderlo, explicarlo y predecirlo. ¿A
que sí?
Queremos desplegar un vocabulario neutral para describir
los rasgos que vayamos descubriendo. Neutral porque, como
observadores científicos, como espectadores imparciales,
simplemente queremos trazar la conducta del Homo sapiens;
nuestras preferencias o desaprobaciones no asoman por ningún
lado. Nos mantenemos a una prudente distancia del lenguaje
cotidiano, que está cargado de emociones, experiencias y
juicios subjetivos. Observamos a los jefes depravados y a sus
empleados en su habitat natural, la empresa, para descubrir
cuál es la forma de descortesía elegida según la circunstancia,
por parte de quién y con qué finalidad.
Tratamos de encontrar pautas en sus comportamientos y
extraer sus leyes. ¿Un ejemplo? Todos los jefes se comportan
como pelmazos, incluso el más amable y simpático. La razón es
que comportarse como un pelmazo es parte de la ley no escrita
a la que
el jefe debe atenerse.3 Por supuesto, escogemos términos
neutrales, científicos y enunciamos la ley de la siguiente
manera: «Los jefes dan prioridad a los intereses de la compañía
en aquellas situaciones en que puede producirse un conflicto de
intereses. La razón de esta prioridad es inherente al papel que
ellos perciben en un puesto de liderazgo».
En realidad, no hay nada malo en la aproximación científica
a estos temas. Más bien al contrario. La neutralización del len-
guaje y el estricto control de la subjetividad y de las
preferencias personales han conseguido revelar cosas que, de
otro modo, hubiesen permanecido ocultas. No. El problema
surge cuando la gente —los profesionales— utiliza dicho
lenguaje científico en su entorno cotidiano, pues en tal caso se
convierte en mera palabrería intelectual.

La palabrería intelectual

Es precisamente esta estúpida palabrería intelectual la

verdadera razón por la que debemos preocuparnos por la
alimañidad. Me explicaré-Uno de los errores más grandes que
cometemos es el de usar la jerga científica para describir cómo
se la pegamos a nuestro jefe y a nuestros compañeros. De esa
manera caemos en la misma trampa que han sufrido muchos
profesionales durante la enseñanza secundaria, la universidad y
cualquier tipo de cursos de formación. En todos estos contextos,
somos instruidos amplia-

3. Loek Schònbeck, Oneerbiedige wijsbegeerte van het management

[Filosofìa irreverente de la gestión y dirección de empresas}, Scriptum,
Schiedam, 2001. Un estupendo libro que revela cómo las empresas modernas
utilizan el lenguaje como camuflaje. Un soplo de aire fresco después de tanta
música celestial sobre los negocios y el liderazgo en la década de los noventa.

TI
mente en el uso del vocabulario neutral propio de las disciplinas
científicas.
Gran parte de la formación actual para los negocios es poco
más que un adiestramiento lingüístico. De un día para otro la
gente empieza a utilizar términos como «paradigmas», «diseño
estratégico», «tipologías», «plan de acción», «auditorías»,
«modelos de gestión» y cosas por el estilo. Este uso del
lenguaje puede ser una bendición y un enriquecimiento para los
científicos, pero suele resultar una maldición y un
empobrecimiento para los profanos.
El lenguaje objetivo elimina toda emoción y matiz distintivo
sobre las acciones que emprende la gente. En otras palabras:
utilizan el lenguaje de un observador para describir sus propias
acciones en tanto que participantes. Aun así, no son simples
pasmarotes que miran y callan, sino participantes activos en el
mercadeo social, es decir, personas con sus vicios,
perversiones, rencores y miedos. No se debería utilizar el
vocabulario científico en tales circunstancias; más bien habría
que echar mano del lenguaje de las fábricas, el lenguaje de las
cafeterías, el lenguaje del cotilleo. En otras palabras, el lenguaje
que utilizas en casa cuando llegas cabreado del trabajo: ese
lenguaje.
La terminología cuasi científica ha traído cierto aire de
respetabilidad a los debates sobre las prácticas empresariales.
Los ha cubierto con un velo de inocencia. Ha quitado las
manchas de sangre de las paredes, barrido la suciedad del suelo
y empapelado los recovecos de las malas intenciones. En los
últimos tiempos, el aprendizaje profesional consiste más que
nada en asimilar el lenguaje de la decencia: cómo hablar con
educación y usar correctamente el tenedor y el cuchillo.
Pero ¿significa esto que nuestras empresas se han
convertido en paraísos de la decencia? ¿Hemos desterrado todo
vestigio de villanía y crueldad? ¿Ha comenzado por fin el
maravilloso proceso de humanización?
Seguro que tienen a su disposición un gran arsenal de pautas de
trabajo pulcras y convenientes, pero se enfrentan a una
existencia rutinaria que ha sido alumbrada hace muchos años.
Todo rechina y cruje: nada funciona ya. Es una situación penosa
estar metido en el fango hasta el cuello, cuando tanta gente
quiere salir reptando de allí. ¿Lo conseguirán? ¿Pueden escapar
verdaderamente? No. No pueden.
La mayoría de los profesionales se convierten simplemente
en esquizofrénicos. Llevan una doble vida. Utilizan las bonitas
palabras que la empresa quiere oír. Se les llena la boca con
expresiones como «sinceridad y transparencia», «compromiso»
o «sinergia», mienrras saben perfectamente que los directivos
se guardan para sí mismos información esencial, que el
personal dice una cosa en la cafetería y otra muy distinta en las
reuniones y que todo el mundo se afana en proteger sus
intereses, su pequeña parcela de poder.
Cuando llegan a casa se quejan y protestan indignados.
Entonces dicen lo que realmente sienten: el jefe es un cerdo, los
del departamento son unos prepotentes, los empleados sólo
piensan en sí mismos y están a años luz de conseguir la
seguridad económica que necesitan, etc. No me gustaría estar
en el lugar de los profesionales que han elegido esta ruta.
Otro grupo de profesionales se convierten en yonquis de la
felicidad: buscan la salvación intelectual entre pilas de libros de
auto-ayuda y asisten a infinidad de conferencias y congresos
carísimos, donde aprenden todo lo que hay que saber sobre
esos métodos curativos que, si son seguidos al pie de la letra,
producirán milagros en sus empresas.
Aprenden a proponerse objetivos y a diseñar planes de
acción, así como la manera de llevarlos a cabo sin perjudicar a
nadie. O descubren una nueva tipología de personas, con su
lista correspondiente de características. «Si te adaptas a las
manías de otra persona, verás que todo va sobre ruedas.» A lo
mejor también des-
cubrirán que la gente tiene un lado oscuro y empezarán a lla-
marle a eso «estar en una trampa».
¡Cuánta cursilería! «Tu mezquindad oportunista y
sadomasoquista es una verdadera trampa para ti.» Imagina por
un momento a todos esos directivos que tienen responsabilidad
sobre cientos de personas y millones de euros diciendo: «Estás
en una trampa». Entonces aprenden que hay que ayudar a
alguien a escapar de la ratonera y que la mejor manera de
hacerlo es, antes de nada, comprender sus propias trampas.
Al final terminan en brazos de gurús que lo saben todo acer-
ca de la felicidad: trabajadores felices, jefes felices, clientes
felices, accionistas felices, banqueros felices... ¡No más
desconfianzas ni recelos, no más puñaladas traperas ni
manipulaciones hasta que termines de subir los doce, veinte o
cincuenta escalones de la felicidad! ¡Ni tú ni nadie más!
No sé, no sé... Hay una cosa que no acabo de comprender
del todo: si la felicidad está ahí para que la conquistemos y no
puede ser obtenida metódicamente (al menos si confiamos en lo
que dicen los profetas), entonces, ¿por qué no la veo nunca a mi
alrededor? ¿Acaso has conocido alguna vez a un trabajador
feliz? ¿A un jefe con integridad? ¿A un compañero automotivado
y sonriente? ¡No! Los únicos que son felices son los profetas que
propagan el mensaje. Claro que... ¿quién no sería feliz teniendo
tantos discípulos y seguidores?
Todo estaría en orden si la cosa no fuese más allá y estos
profetas fueran simples charlatanes, pero el problema es mucho
más serio de lo que imaginamos. Sus métodos no son sólo
ineficaces, sino que además empeoran las cosas: aumentan la
infelicidad, el abismo se hace más grande... y sólo obtenemos
más de lo mismo.

Sólo hay un camino para hacer soportable la palabrería intelec-

tual. Porque nunca seremos capaces de salir completamente de
la penosa situación en la que nos encontramos. Y la solución es
simple, muy simple. Desde hoy dejaremos de percibir la
realidad cotidiana a través de los cristales de la decencia, el
decoro y la corrección política. Eso no sirve de nada, no nos
lleva a ningún lado: es un callejón sin salida. No. De ahora en
adelante nos limitaremos al lenguaje normal: el lenguaje de la
envidia, del odio, de la crueldad, de la ira, de la frialdad y del
poder. Un lenguaje que hechiza, que humilla, que ultraja. ¡El
lenguaje de los villanos, el lenguaje de las ratas!

EL LENGUAJE DE LA RATA

Lenguaje refinado Lenguaje neutral Lenguaje de la rata

• Superior • Jefe • Mandamás

• Ejercer el liderazgo • Dirigir • Putear

• Inspirar • Motivar • Manipular
• Colega • Compañero • Cabroncete

• Incentivo • Interés • Chantaje

• Vigoroso • Enérgico • Explotador

• Comprometerse • Hacer tu trabajo • Humillarse

• Procedimientos • Medidas • Artimañas
• Estar en una trampa • Tener un punto débil • Ser carne de cañón
• Misión • Plan de negocio • Basura

• Fortaleza • Influencia • Poder

• Asunto • Problema • Encerrona

En este libro trataremos de utilizar el lenguaje de los villa-

nos, esas personas a las que llamamos «oportunistas» porque
están constantemente haciendo cálculos, elaborando planes
estratégicos y preparando ataques. Este tipo de actitudes suele
provocar malestar, oposición e incredulidad. ¿De verdad existe
en el
mundo gente tan despreciable y vil? Oh, sí, por supuesto... A
montones.
«En ese caso —pensarás—, deberías explicar por qué el
hecho de adoptar el lenguaje de la rata en vez del lenguaje
refinado o el neutral podría hacer que la línea divisoria entre la
experiencia común y la mirada higiénica sobre nuestras
actividades profesionales fuese menos desagradable. Si el
resultado es tal mezcla de emociones y reacciones, ¿no va a
empeorar eso, precisamente, las cosas?»
Sí. Pero sólo para aquellos a los que les guste leer libros feli-
ces y hacerse falsas ilusiones. Únicamente ellos protestarán. Se
sentirán confusos y, en un acto reflejo, se refugiarán en la fami-
liaridad de sus tiernas y dulces palabras. Pero para aquellos que
tengan la valentía de quitarse la capa de roña que les cubre la
piel y mirar directamente a los ojos al corazón de la empresa, y
más aún, para aquellos que se arriesguen a dar el siguiente
paso y se unan a las filas de los que se perciben a sí mismos
como ratas, surgirá un nuevo juego que los llevará a otro nivel
de percepción del mundo y de la realidad. Encontrarán un
bálsamo curativo que alivie los dolores y restañe las heridas
causadas por la palabrería intelectual; al menos yo, en esta
carta, te voy a ofrecer agua oxigenada, tiritas y vendajes para
que puedas desinfectarte bien.
Vamos a tender un puente sobre ese abismo que separa las
bonitas palabras y la experiencia diaria mediante el análisis de
la siguiente cuestión: cómo ser una rata de oficina. Ésa es la
razón última de este libro. En cuanto a la aparición estelar de la
rata, eso es otra historia...

La aparición estelar de la rata

Hace algunos años estuve involucrado en una profunda

reorganización de la formación profesional a nivel medio y alto.
mente, consistía en la introducción de nuevos métodos
docentes, nuevo material, nuevos sistemas administrativos,
fusiones entre empresas y formas alternativas de financiación
gubernamental. Mi puesto era el de director de proyectos, lo
que significaba que me pasaba horas y horas sentado en una
mesa con consejeros de administración, directores,
organizadores de cursos, responsables de recursos humanos y
especialistas en relaciones públicas, tratando de encauzar la
conversación por una senda lo más productiva posible.
Durante aquel tiempo, acumulé facturas de teléfono astronó-
micas y me bebí litros y litros de café. Pronto me di cuenta de
que la gente era tan sincera y abierta como una ostra obstinada
y que estaba tan implicada personalmente en los negocios
diarios como lo puede estar el accionista de una empresa con
sus trabajadores. Todos tenían, escondida en algún sitio, una
agenda personal, una factura impagada... Y la pelea era
cualquier cosa menos amistosa.
En concreto, me viene a la memoria aquella ocasión en que
estuve negociando con el director de un colegio. Tenía que
fusionarse con otro colegio y había seleccionado
cuidadosamente tres novias potenciales con las que poder
realizar el mejor matrimonio posible. Hasta ahí, nada malo.
Después descubrí que el buen hombre sólo estaba interesado
en obtener el mejor —es decir, el más alto— puesto posible en
la nueva organización. Nada malo en eso, tampoco.
Entonces, ¿qué es lo que hacía de él una rata? ¿Qué lo con-
vertía en un ejemplo para nosotros? Pues que había calculado
concienzudamente el precio que tendría que pagar. En un
momento de descuido, al final de una de nuestras reuniones,
me dijo:
—Seré yo el rector. Y he acordado con ellos que tendré que
deshacerme de la mitad de mi plantilla. Después haremos la
fusión. Eso permitirá ahorrar un montón de dinero. Puedo
deshacerme fácilmente de ellos en este momento,
tre no deseado. Los otros colegios ya tienen demasiados
empleados. Si toda mi plantilla se viniese conmigo, la situación
se haría imposible. Por eso, a cambio, quiero el puesto de
rector. La decisión depende de ellos: o me llevo a todos
conmigo y ocupo un puesto más bajo, o se ahorran un montón
de dinero y me aseguran el mejor puesto. La vida consiste en
tomar decisiones y aprovechar las oportunidades.
Sí, la vida consiste en tomar decisiones y aprovechar las
oportunidades. Aquel día me volví a casa con una curiosa
mezcla de sentimientos: admiración ante un cálculo tan astuto e
ingenioso, enfado conmigo mismo por ser tan ingenuo e
incredulidad ante lo que había visto... Creo que ésa fue
realmente la primera vez que susurré para mis adentros:
«¡Menuda rata! La gente como ésta es mucho más interesante
que todos esos asesores lloricas que merodean a nuestro
alrededor predicando la redención empresarial». Desde
entonces he conocido a muchas más ratas. Si tienes el ojo
entrenado, puedes reconocerlas fácilmente.
Algún tiempo después, acudí a una reunión de presentación
en un nuevo trabajo. Esa tarde había estado en conversaciones
con un hombre que me había estado arrojando un montón de
cuchillos al cuello: que si quería esto, que si quería lo otro... Con
la adrenalina a flor de piel y dándome mucha prisa, llegué a la
reunión de departamento con mis futuros colegas. Cuando me
preguntaron qué había estado haciendo en los últimos tiempos,
sólo pude responder:
—He estado tratando con ratas. Ratas de todos los tipos y
tamaños. Ratas masculinas, ratas femeninas. Buenas ratas y
malas ratas. ¿Y sabéis cuál es la diferencia entre ellas?
Silencio.
—¿No? Pues que una buena rata no suele ser identificada
como tal. Sólo se reconoce a las malas ratas. Una buena rata no
alardea de sus trucos ni de los golpes maestros que ha
conseguido llevar a cabo. Yo soy una mala rata. Las ratas tienen
que cualquiera. No tienen largas pestañas o extraños bultos en
la cabeza o cicatrices debajo de las mejillas. Tienen el mismo
aspecto que cualquier padre o madre que cuida de sus hijos en
un barrio acomodado. Échale un vistazo a la persona que tienes
al lado. Podría ser una rata. Podría estar tramando planes
malignos. Podría estar conspirando contra ti o contra cualquier
otro.
Mis nuevos compañeros se miraron entre sí, luego otra vez a
mí, y soltaron una carcajada.

Y fue entonces cuando pensé para mis adentros: «Debería dar

un curso sobre cómo ser una rata, y hablar acerca de las
tácticas y trucos que utilizan semejantes seres». Aún pasarían
dos años antes de que reuniera el valor, el tiempo y las ganas
necesarios para ponerlo en marcha.
Un día, cuando el negocio estaba de capa caída, pensé:
«Ahora es el momento de organizar el curso». Abrí mi
ordenador portátil, creé un nuevo documento titulado «Plan de
curso sobre rata» y empecé a elaborar, como todo buen
organizador de cursos debería hacer, una lista de objetivos: al
final del taller, el asistente al curso debería ser capaz, entre
otras cosas, de evaluar las situaciones, analizar los campos de
batalla, elegir las técnicas propias de una rata y saber ponerlas
en práctica.
Justo en ese momento sonó el teléfono:
—Soy M., de la Universidad de X. Le llamo para saber si le
gustaría dar una charla en un congreso que estamos
organizando para nuestros licenciados. El caso es que se
sienten maltratados por sus profesores. Se sienten utilizados.
¿Podría usted defenderlos, ayudarles, ponerse de su parte?
«Lo que quieren es que actúe como acusador —pensé—.
Quieren que proclame un j’accuse.» ¡Qué coincidencia que en
ese preciso momento estuviera pensando en un curso sobre la
manipulación política en las empresas!
 —M. —repuse—, de verdad no me veo gimoteando y rechi-
nando los dientes con un grupo de estudiantes. Eso sólo los con-
firmaría en su papel de víctimas. No es bueno para nadie. Pero
he puesto en marcha un curso [¡mentira piadosa!] llamado
«Cómo ser una rata». ¿Cree que les podría interesar a sus
estudiantes? Después podría usted entrenarlos en el arte de
destrozar y machacar a sus profesores y superiores. ¿Qué tal
suena eso? Por cierto» ¿sabe usted cómo convertir a alguien en
cabeza de turco? Yo mismo le podría contar cómo hacerlo.
M. soltó una carcajada y se mostró interesado. Nos pusimos
manos a la obra. Dispuse de cuatro semanas exactamente para
tener todo listo. Después me dirigí en coche hacia el sur para
enseñar a mis primeros alumnos cómo vivir en las cloacas. No
me di cuenta entonces de lo muchísimo que iba a viajar en el
futuro para impartir estos cursos. Y desde luego ni se me pasó
por la imaginación que iba a estar escribiéndote una carta sobre
esto, contándote todo acerca de la rata en sus múltiples
facetas.

Un paseo rápido por las cloacas

A lo largo de esta carta me ocuparé de unos cuantos asuntos.

Por tu propia comodidad, voy a mencionarlos ahora
rápidamente.

La auditoria

El próximo capítulo de la cana contiene un test personal. La

mayoría de los profesionales están familiarizados con los tests
de personalidad. Habrás visto preguntas como éstas: «¿Qué
clase de líder soy?», «¿Qué tipo de personalidad tengo?»,
«¿Debería estar más concentrado en los objetivos?», «¿Tengo lo
Y por eso en el próximo capítulo te daré la oportunidad de ana-
lizarte y evaluarte a ti mismo por completo. Sabrás apreciar, por
supuesto, la alta cientificidad del test, que ha sido calibrado
hasta el último detalle con gran esmero, por lo que tendrás que
acatar los resultados. Más importantes aún que los resultados
son las declaraciones y afirmaciones que he utilizado para
establecer el tipo de actitud propia de una rata. Después
desarrollaremos esto.

En el campo de batalla

A algunas personas les extraña que una rata tenga que dedicar
tanto tiempo a la observación y tan poco a lo que es propiamen-
te la acción. Pero así es como tiene que ser. Las buenas ratas
sólo atacarán tres veces al mes, y no más de cinco minutos
cada vez. Pero saben con seguridad que, cuando se propongan
atacar, la victoria estará asegurada. Y celebrarán su victoria en
silencio, sin comentársela a nadie.
En esta sección haremos un repaso de los escenarios en los
que se suelen producir las tramas de oficina. La gente que
conoce los campos de batalla está mejor preparada que sus
enemigos. En este punto, la parte más difícil es identificar con
claridad a las personas que están involucradas. Examinaremos
qué intereses entran en mutua competencia dentro de una
compañía.
Y si después de este capítulo todavía piensas que no puedes
hacer nada, que nada está en tus manos, deberías olvidarte del
resto de la carta.

Las fuentes de poder

Todo el mundo tiene poder. Y todo el mundo dispone de fuentes

de acceder a esas fuentes con la misma facilidad. La técnica
consistiría en tirar para adelante con el poder que uno tiene, y
conseguir un poco del que le falta.
Analizaremos la fuerza del monopolio. Y, ¿qué me dices de
todas las posibilidades que ofrece la empresa con sus
reglamentos internos? Tienes más oportunidades para
martirizar al prójimo de las que te imaginas. Y no desestimes el
valor de tu cuerpo: también ahí hay mucho poder. Si quieres
zambullirte a fondo en la realidad de Lis cosas, deberías echar
un vista/o a las (orinas de represión que utiliza el «Gran
Hermano» de Orwell. Son una fuente excepcional de
comodidades diversas y sorprendentes oportunidades. También
hablaré sobre una fuente de poder a la que cualquiera puede
tener acceso: los amigos, la red de contactos e influencias. Y
terminaré con el arte de la brujería, porque los que no sepan
cómo se realiza un hechizo, jamás podrán vencer en el campo

Trucos y artimañas

Desde Maquiavelo, se han hecho innumerables listas detallando

las «reglas de oro» para el gobernante despiadado: qué hacer y
qué no hacer para mantenerse en el poder. En esta carta
remitida desde los bajos fondos examinaré las tácticas más
importantes utilizadas por la rata.
Nos ocuparemos de la importancia de encubrir tu verdadera
naturaleza. Una buena rata nunca es reconocida como tal. Por
desgracia, ya sabemos que lo mismo se puede decir de los
terroristas. La mayor parte de la gente malvada lleva vidas
normales y respetables, se abstienen de cualquier rasgo que
pueda mostrar lo que realmente son, y después saltan
inesperadamente de su escondite para su asalto de cinco
minutos...
También echaremos un vistazo a las pequeñas tácticas que
pueden ser utilizadas sobre la marcha, según se vayan dando
las
circunstancias. Sólo por ofrecerte un pequeño aperitivo de lo
que vendrá a continuación, te anticipo que nos ocuparemos de
cómo montar una guerra en el departamento y cómo provocar
el enfren-tamiento de unos compañeros con otros.
Comentaremos las tácticas del derrocamiento y de la toma del
poder. ¿Cómo deshacerte de un superior? ¿Cómo sabotear a ese
jefe que te saca de quicio? Sigue leyendo y te sorprenderás de
lo sencillas que son estas tácticas. Hay muchas cosas que
contar sobre la gente manipuladora.
¿Sabías que el nivel más alto de alimañidad consiste en con-
vertirse en un ser impredecible, de manera que ni tu jefe ni tus
colegas sepan nunca a qué carta estás jugando? Eso les saca de
quicio y te brinda la oportunidad de aprovechar sus errores en
beneficio propio. Ahí es donde comienza la labor burocrática de
la rata.

Gran parte del trabajo de la rata implica la utilización de la debi-

lidad ajena en beneficio propio. Éste es el punto en el que la
rata difiere del psicólogo. Se da por supuesto que los psicólogos
manipulan a la gente para su propio bien, pero aquí no nos
estamos refiriendo a eso. Si quieres ser una buena rata, debes
aprender a olfatear los miedos y los deseos ocultos de tu
oponente.
El jesuíta aragonés Baltasar Gracián escribió hace
trescientos cincuenta años que podría fabricarse un aparato de
tortura hecho a la medida de cada persona.1 Es cieno: toda la
gente tiene un punto débil, una manía, un mal hábito, una
rareza, un miedo infantil o una fobia, algo que socava su
autonomía y que les hace depender del mundo exterior. Si

4. Véase Baltasar Gracián, El arte de la prudencia, lemas de Hoy,

Madrid, 1993. Una filosofía para la vida maravillosamente escrita, que
todavía tiene vigencia a día de hoy.
trolar el miedo, no es tan difícil. Todo lo que tienes que hacer,
como explicaré más adelante, es seguir dos reglas.

Las fases del juego

¿Hay algo más satisfactorio que avanzar paso a paso hacia las
metas que te has propuesto: adquirir el mando de la empresa,
dejar fuera de juego a los compañeros que compiten contigo,
derrocar al jefe o tomar la iniciativa? Pero algo así precisa de
una completa complacencia en el fino arte de la conspiración y
de la confabulación.
Tendrás que decidir si permaneces pasivo o si reaccionas.
Tendrás que meditar sobre la táctica de apertura, el desarrollo
del juego, el momento de la verdad y la estocada final. Tendrás
que pensar qué baza debes jugar y en qué momento. Y qué
cartas te hacen falta todavía. Saber elegir el momento propicio
es la parte más difícil del plan de juego de una rata.

Si quieres tomar parte en una batalla de verdad, en una lucha a

vida o muerte, es inevitable que antes o después llegue el
momento de la verdad. Y lo que todos deseamos es tener
planeadas todas las cosas hasta el último detalle, sin habernos
dejado nada en el tintero, anticipando cualquier suceso y
teniendo dispuesto el movimiento más inteligente que jamás
haya sido efectuado.
Y, aun así, puedes perder. Quizá tu mano era la mis floja. O
no fuiste lo suficientemente astuto. Y entonces, ¿qué? ¿Vas a
hacer gala del fair play de la rata vencida? ¿Te atreves a irte de
la empresa, renunciar a tu posición social, encarar un futuro
consistente en vender periódicos por la calle a tus ex
compañeros o limitar tus compras de lujo a la sección de ofertas
de un hipermercado? Si esas expectativas de futuro no te quitan
el sueño, entonces serás más fuerte en el juego de las ratas.
 Pero prométeme una cosa: si lo que se está jugando en la
batalla es algo verdaderamente importante y tú pierdes,
entonces debes abandonar, resignarte y empezar de nuevo,
pero nunca quedarte. Porque si lo haces los vencedores te
tratarán como a una auténtica mierda.

Un paseo por la tradición

En este capítulo nos ocuparemos de varios hitos o momentos

culminantes en la historia del poder. Todos los trucos que se
usan en la actualidad forman parte de una larga tradición, y
creo que los profesionales deberían estar al tanto de sus raíces.
Pero hay más razones para que nos interesemos por esto.
En primer lugar, el saber alivia la soledad. Gracias al conoci-
miento del pasado, uno empieza a ser consciente de que otras
personas tuvieron que enfrentarse a problemas similares y
formularon sus propias respuestas.
En segundo lugar, la tradición consiste en una acumulación
de ideas, técnicas y pensamientos, de los que unos son fértiles y
otros no tanto. Puedes encontrarlos en proverbios, parábolas,
fábulas, metáforas, mitos urbanos, etc. En todo momento
formas parte de la competencia o incompetencia colectiva. La
tradición es un poco como Internet: allí puedes encontrarlo todo,
maduro y listo para la recolección. El saber te hace libre. Puedes
rechazar, abrazar o reciclar la tradición, pero nunca fingir que
no existe.
Y por último, el conocimiento de las propias raíces dota de
mayor versatilidad a las intrigas de oficina, pues abre un
número infinito de posibilidades para tus acciones. En definitiva,
hay razones más que suficientes para realizar un pequeño viaje
a través de la historia de los juegos de poder entre personas.
Atención:
peligro

Antes de empezar el test personal, debo hacerte varias

advertencias acerca de la estructura de esta carta remitida
desde los bajos fondos.

Medidas de precaución

A medida que vayas leyendo este libro, te irás encontrando con

todo tipo de gente: el jefe cabrón, ese compañero gilipollas, el
pelota del despacho de al lado... Si se te suben hasta las nubes
los niveles de adrenalina, no pasa nada. Así es como debe ser.
La excitación física es esencial en estos casos. Después de todo,
un filósofo tan importante como Schopenhauer ubicó a la
voluntad en el cuerpo.
Y aun así debes evitar sumergirte en tu orgullo herido, en tu
apetito de destrucción o en tu agresividad salvaje. Eso podría
ser peligroso. La inteligencia debe prevalecer en todo momento.
Por eso debes tomar algunas medidas de precaución: fijar
periódicamente ratos de soledad en los que puedas reflexionar
sobre tu situación laboral; alejarte del e-mail y del parloteo del
teléfono móvil; encontrar un compinche con el que proyectar
golpes y urdir planes; o desarrollar un fino sentido de la ironía,
del autodesprecio y de la teatralidad. La parodia es un
excelente método para combatir el lado oscuro de los demás y
de uno mismo. Al menos, yo puedo decir que he tenido una
buena experiencia con esta manera de enfocar las cosas.

Avisos

A lo largo de los años, mucha gente me ha confesado sus

intrigas y secretos, fueran éstos grandes o pequeños. Te
cuando lo considere necesario. Pero no he querido desvelar la
identidad de sus autores ni dejar huella reconocible alguna,
para proteger los intereses de todos aquellos que pusieron en
mí su confianza. Y, como ya he explicado antes, estoy más
interesado en analizar la naturaleza de la alimañidad que en
sacar a relucir cualquier tipo de escándalo (aunque debo
reconocer que, a veces, la tentación ha sido difícil de resistir).
Por tanto, cualquier parecido con personas de la vida real —
directivos, consejeros delegados, representantes sindicales,
accionistas y demás escoria— es pura coincidencia.

Doy por hecho que eres una persona mentalmente sana, que te
conoces a ti mismo a la perfección y que estás totalmente con-
vencido de lo que quieres y no quieres hacer. De modo que
debes asumir la total responsabilidad de cualquier acción que
realices después de leer este libro (al autor no se le pueden
pedir cuentas por ninguna de ellas). Te lo digo desde ya: no te
molestes en denunciarme o en venir a lloriquear si te despiden
del trabajo o te ponen una demanda, o si tu pareja te echa de
casa; siempre mantendré que éste nunca pretendió ser un libro
serio. Lo dicho. Bienvenido a las cloacas.
 Capítulo II

La
auditoría

Después de la obertura en el capítulo anterior, es hora de intro-

ducir el tema principal. No podemos posponerlo durante más
tiempo, aunque comprendo todas las razones que puedes tener
para querer aplazar ese incómodo momento: la expectativa de
examinarte en el espejo y llegar a la conclusión de que no eres
inocente, o peor aún, que eres el típico cómplice cabrón, está
lejos de ser agradable. La imagen de ti mismo que has construido
con tanto cuidado a lo largo de los años —«soy una persona
inteligente, soy una persona íntegra»— deberá ser revisada
drásticamente.
Pero consuélate: para la mayoría de la gente, el miedo a vivir
en la mentira es más grande que la tristeza de vivir con una terri-
ble verdad. Y ésa es la razón por la que los tests, las auditorías y
los análisis psicológicos disfrutan de tanta popularidad. De modo
que, para satisfacer esta necesidad, he elaborado un test
personal, y ahora te pediré que te sometas a él de buena gana.

He creado un test sencillo, y lo he hecho siguiendo el modelo de

los que aparecen frecuentemente en esas revistas tan
sofisticadas de papel satinado. Seguro que sabes a lo que me
refiero: «¿Tienes una personalidad dominante? ¿Podrías ser un
buen líder? ¿Eres un asesor nato? ¿Eres el amante perfecto?». Y
 Aunque la mayoría de estos tests tienen tanto valor como el
horóscopo, las cartas del tarot o la lectura de las líneas de la
mano —en otras palabras, ningún valor—, comprenderás que mi
test es de un orden completamente diferente y a todas luces
superior. Te revelará el conocimiento sobre ti mismo que has
estado buscando durante tanto tiempo: el conocimiento sobre
tu alimañidad.
Aquellos que hayan sido capaces de resistir la tentación de
dichos tests hasta este momento, podrían necesitar estas
instrucciones:

• Leer las afirmaciones con atención.

• Responder rápidamente con un intuitivo «sí» o «no».
• Sumar las cifras de cada respuesta.
• Determinar
D la puntuación obtenida.

E l test

sínoab1.En
s E realidad, disfruto participando en los «juegos de poder»de mi
empresa.202.Siempre
S analizo con derenimiento los intereses implicadosen mi
trabajo y alrededor del mismo.213.Comprendo cómo funciona «la corte» de mi
empresa.2l4.Soy bueno en interrogatorios y entrevistas.315.Siempre se hacia
dónde voy. Conozco mis objetivos.206.Siempre planifico las cosas con
antelación.317.Sé exactamente de qué fuentes de poder puedo
disponer.21
18.Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y
pienso.039.Siempre busco el punto débil de los demás.41
 Sí NO

A B

10. Tengo miedo a perder. 1 3

11. Me opongo a los politiqueos de oficina. ¡Uno tiene que

ser sincero y honesto! 1 3

12. Odio causar víctimas. 0 2
13. El fin justifica los medios. 2 1

Total: A: . . . B: . . .
Total A + B:

Si quieres saber qué tipo de rata eres, coteja las

puntuaciones al final de este capítulo.

Las afirmaciones

Examinemos cada una de las afirmaciones incluidas en el test

personal y veamos qué elementos integran el núcleo de compe-
tencias de un conspirador y cómo contribuyen los mismos al
éxito o al fracaso de la rata en cuestión. Después de todo,
tenemos que empaparnos de todos los elixires del ingenio
oportunista si queremos adquirir sus ricos e intensos sabores.

En realidad, disfruto participando

en los «juegos de poder» de mi empresa

Cuando desempeñaba el puesto de director en una empresa de

informática, con responsabilidad sobre veinticinco programado-
res, hablaba a menudo con ellos sobre sus ambiciones, sobre el
estado de nuestra profesión y sobre las actividades que tenían
que
acometer para sus clientes. La mayor parte de ellos llevaban
trabajando alrededor de tres años y ya habían experimentado lo
que significa la iniciación en la vida de empresa, con todas sus
miserias e incomodidades.
Cuando les preguntaba qué querían ser en el futuro, la
mayoría contestaba que quería ser «director», un número más
pequeño decía que «consultor» y sólo unos pocos patanes me
decían que «trabajar en tecnología». Y cuando les preguntaba
qué era lo que más les disgustaba de su trabajo, la respuesta
número uno —bueno, la número uno después de un tiempo de
rodaje— era: «Todos esos rollos políticos», es decir, todo ese
juego de puñete-rías y luchas de poder que se traen entre
manos los compañeros de oficina. Los del piso de arriba —los
jefes— estaban siempre confabulándose unos contra otros,
pillándose con la guardia bajada, tendiéndose emboscadas
entre ellos y protegiendo cada uno sus propios intereses,
mientras que todo el tiempo fingían que su corazón y su alma
estaban puestos en la empresa, como sí trabajasen hasta la
extenuación para sacarla adelante.
Cuando les indicaba a mis empleados que una cantidad con-
siderable del tiempo de un director se dedica a «todos esos
rollos políticos», que ésa es la moneda con la que te pagan y
que esa astucia política es parte de la esencia del trabajo (o, al
menos, del núcleo de competencias de un director), se hundían
en el silencio. En ocasiones veía iluminarse los ojos de alguno
cuando de repente se daba cuenta de que «todos esos rollos
políticos» forman parte de la vida y que, incluso, pueden
proporcionarte cierta diversión. Sin embargo, en general
percibía los mismos ojos apagados de siempre. «Es una causa
perdida —pensaba yo—: Nunca llegarán lejos como ratas...»
Cualquiera que se dé cuenta de que todos esos rollos
políticos son parte de la vida y que, en el fondo, hasta pueden
resultar divertidos, agudizará la vista y desarrollará la
susceptibilidad, esa facultad de la sensibilidad tan necesaria en
Siempre analizo con detenimiento los intereses implicados
en mi trabajo y alrededor del mismo

¿Has notado alguna vez cómo la gente se pone nerviosa cuando

se mencionan los intereses personales, incluso aunque éstos
sean parte imprescindible del asunto, como, por ejemplo, en las
negociaciones entre empresarios y sindicatos? Por lo visto, hay
determinadas áreas en las que se puede hablar de intereses,
mientras que en otras está estrictamente prohibido. ¿Por qué
sucede eso? ¿Y qué significa este hecho para la vida de una
rata?
La única explicación que puedo ofrecer es que la empresa
quiere dar la sensación de ser un batallón totalmente unido y
entregado a su causa que camina con resolución hacia el frente
y que lucha como una pina por hacer realidad un propósito
común: apoderarse del mercado. Utilizo términos militares
porque ése es el tipo de lenguaje que les gusta usar a los
managers. Ven sus empresas como un cuerpo de lucha: una
unidad o grupo que se ha desembarazado de todas las
diferencias internas y de las rivalidades, a excepción de
aquellas que puedan servir para adelantar la victoria final.
En muchas compañías puedes ser testigo de declaraciones
pomposas que aspiran a reforzar los sentimientos de unidad y
de participación, y a acabar con las guerras internas: «Somos
este tipo de compañía», «Ésta es nuestra misión», «Éstos son
los fundamentos de nuestra cultura», «Éstos son nuestros
valores», etc. Incluso, si tienes mucha suerte, te darán un
precioso librito publicado por alguna astuta agencia de
relaciones públicas o por alguna consultoría del sector. Incluso
puede que te envíen una camiseta con un logotipo que
simbolice el espíritu de unidad que debe reinar en la empresa.
Toda esta retórica unificadora no es nada más que lenguaje
refinado calculado para volver borrosas las diferencias entre
«tuyo» y «mío». El lenguaje de los intereses es sensato y puede
Me gustaría hacer en este momento una breve observación: no
debemos involucionar a la antigua clase de guerra en la que el
jefe era siempre el tipo malo que fastidiaba a todo el mundo y el
empleado siempre el buen chico que acababa largándose con el
rabo entre las piernas. La realidad es, gracias a Dios, un poco
más sutil y compleja.
La mayoría de los empleados son totalmente conscientes de
sus intereses: la posición y el estatus que quieren ocupar en la
sociedad, tanta cantidad de dinero para ir a esquiar en Semana
Santa, cuál ha de ser su lugar en la jerarquía de la empresa, en
qué puesto deberían acabar su carrera, a qué hotel de la playa
quieren acudir en el verano, cómo conseguir al menos un año
sabático... En estas listas de intereses, brillan por su ausencia
aquellos que puedan tener una relación directa con la empresa.
Por eso, aún es más asombroso que los empleados borren
este «tuyo» y «mío» de su cerebro justo en el momento de
sentarse en la mesa de trabajo, después de intercambiar, por
supuesto, el último cotilleo en la máquina de café. Parece como
si todos a la vez, heridos por una súbita fiebre de amor al
trabajo, resultaran acariciados por un perfume de lealtad a la
empresa y se vieran envueltos en el calor del compromiso
figurado de los jefes de departamento, directores y consejeros
delegados.
Déjame que subraye una cosa, por si no te había quedado
clara del todo: las ratas están totalmente comprometidas con
sus propios intereses. Y cualquier otro interés —el de los
compañeros, jefes, accionistas o clientes— es sólo tenido en
cuenta en la medida en que contribuye o perjudica a sus
intereses personales. Una relación simbiótica entre empresa y

Comprendo cómo funciona «la corte» de mi empresa

Cualquier compañía, del tamaño que sea —digamos que, al

menos, con cinco trabajadores—, tiene una camarilla que
discute la estra-
tegia, participa en la lucha y se reparte el botín. Toda compañía
tiene su propia «corte»: gente que se reúne en torno al centro
de poder, los moscones que siempre están zumbando alrededor
de los directivos, de los jefes ejecutivos, de los socios
fundadores y de los principales accionistas. Son los cortesanos
con los que los poderosos comparten algunos, si no todos, sus
problemas.
Para evitar cualquier malentendido, debería decir que la
corte no refleja necesariamente la jerarquía oficial de la
empresa. Alguien que esté lejos de las altas esferas todavía
podrá, en un momento dado, ser elevado a realeza de segunda
categoría, y le será permitido acceder a la habitación del trono
para mullir los cojines de la reina... De la misma manera,
alguien cercano a la cumbre podrá ser excluido de todas las
confidencias simplemente porque constituye una amenaza para
el monarca.
Una característica fundamental de la corte es que guarda
fidelidad al jefe y nunca se comporta de manera indebida. A
cambio de su lealtad, los miembros de la corte reciben una serie
de privilegios, tales como una creciente libertad, gratificaciones
económicas, información interna y algún baño de elogios. En
ese sentido, la corte de la vida de empresa en nuestros días es
un poco diferente a las cortes de los ducados y principados de
la época de Maquiavelo.
Puedes hacer un buen uso de la corte mientras comprendas
exactamente cómo funciona. Describamos sus diversas
funciones con cierto detalle...
En primer lugar, los nobles de la compañía son los ojos y
oídos de los jefes. Ni más ni menos. Se supone que tienen que
observar qué está pasando entre los empleados, los jefes y el
mundo exterior. Todo aquello que no pueda ser procesado por
los informes mensuales de gestión —la llamada «información
abreviada»— es proporcionado por los duques y condesas de la
empresa. En las conversaciones informales, cuando «discuten»
señores, y también, en alguna rara ocasión, les llevan la
contraria (eso sí, de manera sumamente cuidadosa y educada).
En segundo lugar, los nobles actúan como sparrings. Las
ideas son lanzadas primero para ellos, de manera que puedan
derribarlas o darles el empujón definitivo. Los asuntos varían de
persona a persona, por supuesto, pero la agenda estándar
generalmente contiene las siguientes materias:

• Dirección de la compañía.
• Compra y venta de acciones.
• Plantilla obstinada.
• Miedo a trabajar en diferentes direcciones.
• Introducción de grandes cambios.
• Resistencia en la organización.

Y si desempeñas la función de verdadero confidente, algo

que rara vez ocurre con tu propio jefe, entonces también
abordarán contigo los siguientes asuntos:

• No estoy interesado más tiempo en ser el jefe.

• ¿Por qué todavía no he hecho mi fortuna?
• ¿Cómo puedo deshacerme de mi superior?

Ahora comprenderás que la corte es una inestimable fuente

de información para cualquier persona que quiera ser una rata.
Si todavía no perteneces a la corte, te estarás preguntando
cómo puedes llegar a formar parte de ella. El método más
sencillo es intentar conseguir los favores de algún miembro
inferior, porque ¿qué es lo que más necesitan los miembros
inferiores de la corte? Lo has acertado: ¡su propia corte! Incluso
aunque sea minúscula, quizá sólo un par de personas.
Cuando era director, tenía dos personas con las que podía
hablar en total confianza. Me había permitido tener una
pequeña corte,
crear mis ojos y oídos en el departamento y seleccionar mis
sparrings mis confidentes. Ninguno de ellos era mordaz o
inoportuno, no les importaba arremangarse y, lo más
importante, estaban verdaderamente preocupados por la
inestabilidad que podía aflorar en la empresa. A cambio de
actuar como mis cortesanos, sabían antes que nadie qué se
estaba cociendo para ellos y para otros, disfrutaban de mayor
libertad en su trabajo y se les proporcionaban mejores
oportunidades para brillar en las reuniones internas y externas.

Soy bueno en interrogatorios y entrevistas

Seguro que conoces gente que siempre se las apaña para

conseguir que les cuentes más cosas de las que habías pensado
decir. Gente que, con inocencia sincera o fingida, se te acerca,
derriba todas tus defensas, te envuelve en un ovillo muy mono
y te deja hablar, realizando ocasionalmente algún comentario
favorable y halagüeño como premio a tu franqueza. Estas
personas deberían ser un ejemplo para nosotros: tenemos que
hacer nuestra su habilidad.
¿Cómo defines el noble arte de la interrogación y por qué
forma parte del armamento esencial de cualquier persona que
quiera dirigir el cotarro? Por responder, en primer lugar, a la
segunda pregunta, te diré que las buenas ratas están siempre
—constantemente— recogiendo información. Ya tienen muchas
de las piezas del puzzle en sus cabezas y quieren completar la
imagen. Quieren juntar las piezas, de manera que puedan decir:
«Ya veo. Ahora comprendo a qué están jugando».
Ciertos documentos, algunos retazos de cotilleo, los e-mails,
los recovecos ocultos de los pasillos, las confidencias... Las ratas
utilizan todas estas cosas para formular sus ideas, dudas,
sospechas, y después emplean sus métodos para identificar
cualquier ambigüedad y sacar provecho de ella. Saben
perfectamente qué están buscando y dónde pueden
 Esto es algo que los consultores con talento, los
diplomáticos, embajadores y líderes siempre han hecho y
seguirán haciendo. Y si no están muy seguros acerca de qué es
exactamente lo que necesitan saber, siempre pueden fingir
interés y conseguir que la otra persona hable.
Interrogar es una habilidad sencilla y puede ser aprendida
del modo más placentero: en el bar. Pero déjame que primero
te explique al detalle la técnica.
La clave es dejar de hacer una de esas cosas para las que
has sido entrenado (y que, además, representa el mayor
absurdo ideado por las hordas de «expertos» de la
comunicación): tienes que dejar de escuchar, porque el ochenta
por ciento de lo que la gente dice no es más que una excusa
para ejercitar sus cuerdas vocales. Todo lo que necesitas hacer
es captar los adjetivos que utilizan las personas.
—La reunión fue caótica.
Supongamos que alguien te dice eso. Lo que tienes que
hacer entonces es interrogarle sobre el adjetivo «caótica». Lo
que no debes hacer es preguntar si la culpa fue del jefe o de la
agenda; eso es fundamentalmente erróneo porque la
información que necesitas está contenida en la palabra
«caótica». Todo lo que tienes que hacer es repetirlo y
convertirlo en pregunta:
—¿Caótica?
—Sí —responderá entonces la otra persona—, porque se
enzarzaron entre ellos...
Y de esta manera nuestro informador revela exactamente lo
que queremos saber: el mundo que permanece oculto entre
bastidores, el significado detrás del significado, las segundas
intenciones y la agenda detrás de la agenda (es decir, los
verdaderos «asuntos del día»). Vete al bar todas las noches
durante tres semanas y ponte a hablar cada día con una
persona diferente. Pregúntale sobre su juventud, su trabajo, su
vida sexual, su situación económica, pero hazlo prestando
Siempre sé hacia dónde voy. Conozco mis objetivos

Dirás que esto habla por sí mismo; qué estúpido por mi parte
introducir un tema tan obvio en este punto de mi carta. Sí, debo
confesar que me produce cierta vergüenza, porque no quiero
aburrirte con perogrulladas... Y aun así es fundamental insistir
en que debes proponerte tus propias metas y conocer
exactamente a dónde quieres dirigirte, sin importar en qué
campo de batalla estés luchando.
Dime, ¿conoces realmente tus objetivos, aparte del que
todos tenemos de que llegue cuanto antes el fin de semana?
¿Podrías enumerármelos sin tener que pensarlo antes un buen
rato? Probablemente no. La mayoría de los profesionales
tampoco podrían. Simplemente se quedan con la boca abierta
cuando se lo preguntas.
Necesitas metas, objetivos, porque te proporcionan un buen
instrumento para determinar la estrategia y planear las tácticas.
Hay una enorme diferencia entre querer ser promocionado rápi-
damente y querer conseguir lo mejor en un plan de
prejubilaciones. Tu estrategia y tus motivaciones serán
diferentes. Si no te propones metas, es inútil ser una rata: no
tiene sentido...
Muchas compañías hoy en día animan a sus empleados a de-
sarrollar su propio plan de desarrollo personal (PDP), o un plan
de desarrollo individual, o un plan de desarrollo profesional.
Incluso reciben formación sobre esta materia por parte de algún
puñetero director de RR. HH. o por algún otro mamón elegante-
mente vestido.
Recuerda una regla: tus metas son tuyas y sólo tuyas. Nadie
más tiene ningún derecho a conocerlas. Tu jefe no es abierto
respecto a sus metas, por lo que te recomiendo mantener las
tuyas en privado y limitar tu PDP a cuestiones triviales. Los PDP
son usados por las compañías para formular sus propias metas,
que pueden no coincidir con las tuyas. Y lo que es peor: si
menos que airearlas favorezca tus planes... Y quita la segunda P
del PDR

Siempre planifico las cosas con antelación

Todos los profesionales de nuestros días se han sometido a una

sólida formación en estrategias a largo plazo y han aprendido
todo lo que hay que aprender acerca de los modelos y planes de
acción. Aun así, muchos de ellos no pueden pensar más allá de
la cita para la comida de hoy. Seguro que tienen planes, pero
rara vez son capaces de explicar cómo esos planes se
relacionan con el ambiente actual o con la situación de la
compañía a día de hoy.
Sin embargo, esto es algo que un buen jugador puede domi-
nar fácilmente. Determina ahora cuáles podrían ser los
siguientes tres pasos. ¿Qué ocurrirá si hago esto? ¿Y qué haré si
otro hace eso? ¿Y qué...? El método «qué si» no sólo es
apropiado para analizar escenarios, sino que también te ayuda
a anticipar posibles resultados.
Creo que muchos profesionales encuentran esta dificultad
porque, aunque dispongan de la habilidad intelectual necesaria
para diseñar un plan de acción, carecen de imaginación para
visualizar la manera en que un juego de poder puede ser
desarrollado desde la situación actual. Cualquiera que combine
la capacidad analítica con la perspicacia imaginativa puede
adquirir una clara ventaja en cualquier juego de poder.
Para ayudarte a seguir pensando, es útil dividir el juego en
tres secciones: juego de inicio, juego intermedio y juego final.
Cualquier batalla, cualquier golpe o cualquier conspiración sigue
este patrón, y cada sección tiene su propia función y dinámica.
En el de inicio, los jugadores tienen que proponerse las
metas y asegurarse la mejor posición de salida. El desarrollo del
juego consiste en reunir la mayor cantidad posible de cartas
ganadoras
para utilizarlas en el momento de la verdad, que es ese punto
en el que el juego intermedio avanza hacia el juego final. Todo
lo que queda entonces es la lucha. En el juego de inicio tienes
que tener en cuenta el desarrollo del juego y asegurarte de que
todos los elementos están colocados en la dirección correcta
para el juego final. Hablaremos de esto después con más
detalle.

Sé exactamente de qué fuentes de poder puedo disponer

Es poco frecuente que alguien en una compañía esté tan

apático, paralizado y atrapado que no disponga de un mínimo
espacio para maniobrar. Todos y cada uno de los empleados
tienen fuentes de poder que pueden ayudarles a hacer que su
trabajo, su departamento y, sí, incluso su jefe bailen al son que
ellos tocan. En algunas compañías, las maniobras ingeniosas y
la utilización de las fuentes de poder han permitido a los
empleados derrocar a la aparentemente inexpugnable alta
dirección mediante sus palabras, sus actos y su tiranía
emocional.
Generalmente hay dos fuentes de ese tipo de poder que son
de fácil acceso: el poder de la dilación y el poder de los con-
tactos.
Empecemos por el primero: mucha gente ha utilizado esta
fliente de poder y, mediante un cálculo detallado, ha
conseguido prevenir cualquier tipo de desastre. ¿Cómo? Pues
simplemente soltando, en alto y sin titubeos, un clamoroso
«¡no!».
Algunas personas pueden encontrar estas armas de la
dilación incluidas en las leyes y reglamentos. Mediante su uso,
estas personas han sido capaces de retrasar —muchas veces
durante años enteros— la construcción de un nuevo túnel o de
un nuevo enlace ferroviario. Otros son más creativos: plantan
so de expropiación se alargue casi indefinidamente. Otros consi-
guen que se retrasen los trenes, de modo que los directivos de
la empresa no logran alcanzar los objetivos de puntualidad que
se han propuesto y tienen que irse cabizbajos a otro cargo.
Todo el mundo puede hacer uso del poder de la dilación. Pero
debo indicarte que adoptar estas tácticas no te garantiza de por
sí alcanzar las metas que te has propuesto.
Para eso se necesita algo más. Debes encontrar gente que
pase a formar parte de tu red de contactos e influencias y
cuidarlos bien. Esto me lleva automáticamente a la segunda
fuente de poder: la gente que te conoce, tanto dentro como
fuera de la compañía. Tu red de contactos es el lugar donde
recibes las últimas noticias, identificas el campo de batalla,
conoces a las personas influyentes, te codeas con los que toman
las decisiones y encuentras inspiración.
Una de las mujeres más poderosas que he conocido en
Holanda había construido su poder de esta manera. Era una
experta estableciendo contactos. En la cumbre de su carrera
conocía a todo el mundo y compartía mesa con altos funcio-
narios, directores ejecutivos, artistas, empresarios y sindicalis-
tas. ¿Cómo lo consiguió? Tenía buen olfato para la gente que
interesa (los poderosos), podía adoptar un manto de vulnerabi-
lidad (apreciado por todo el mundo) y calcular el valor presente
y futuro de cualquier persona (algo que no todo el mundo es
capaz de apreciar).
Todo aquel que quiera conseguir algo debe rellenar su
agenda electrónica hasta los topes. Retrasar las cosas y tener
una red de contactos son, por tanto, herramientas clave para

Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y pienso

La mayoría de los libros que tratan sobre el poder y los manejos

políticos elogian el silencio como una noble virtud. Incluso en
una cultura que predica la honestidad y sinceridad incondiciona-
les y que trata de persuadirnos de que el éxito personal y
empresarial depende de esos rasgos, la idea de ser cauteloso,
de desarrollar una aguda comprensión de lo que deberíamos y
no deberíamos decir, puede parecer a menudo un anacronismo.
¿No te gusta tu jefe? Entonces díselo. ¿No te gustan los
miembros de tu equipo? Sé sincero con ellos. ¿Tu cliente te cae
como una patada en el estómago? Déjale que lo sepa. Los reyes
deben comportarse majestuosamente, como corresponde a su
rango. De hecho, los profesionales modernos no suelen permitir
que las cosas les consuman por dentro...
Del mismo modo, muchos profesionales han aprendido de la
amarga experiencia que es mejor permanecer en silencio en lo
que a asuntos cruciales se refiere. El resultado puede verse en
muchas empresas, con toda esa comedia de las relaciones
sinceras y comunicativas. Hay gente que sigue sus emociones,
hace públicos sus intereses, airea su indignación con lo que está
ocurriendo y se queja sobre Fulano de Tal en los pasillos,
cafeterías e incluso en casa: a este tipo de personas pronto los
echarán a patadas por haberse atrevido a exponer las cosas tal
y como son.
Actualmente muchas empresas proclaman con orgullo su
franqueza en los informes anuales o lo anuncian a bombo y
platillo en las presentaciones de la corporación y llenan sus
paredes con los colores chillones del technicolor, como diciendo:
«Aquí, en este lugar, la honestidad y la sinceridad están
santificadas; aquí reina una cultura de la confianza». ¡Ojo!
¡Evita a este tipo de empresas como a la peste! Tales
exhibiciones no son mis que una pública añoranza de lo que se
ha perdido: la honestidad y la sinceridad. Has entrado en un
sitio en el que puede resultar muy peligroso mostrar lo que
sientes y piensas.
Por el momento, simplemente mencionaré a Gracián, nues-
tro confesor aragonés. El aforismo n.° 148 de El arte de la pru-
personas. En ninguna actividad humana se necesita más la pru-
dencia, pues es la más común de la vida. Aquí se decide el
ganar o perder».'

Siempre busco el punto débil de los demás

Una buena rata desarrollará la habilidad de crear el

«psicograma» de otra persona en un instante. Y prestará
particular atención —como lo hace un psicoterapeuta— a las
anomalías del carácter de esa persona: se trata de esos rasgos
que debilitan al otro, amenazan su autonomía y fomentan su
dependencia con respecto a los demás; y es exactamente esta
dependencia la que nos interesa, ya que nos otorga la
posibilidad de tener el control. Todo el mundo tiene un punto
débil, un mal hábito, un vicio o un carácter complicado.
Debemos, pues, ponerlo al descubierto y utilizarlo en nuestro
beneficio.
De igual manera que un psicólogo utiliza el lado más oscuro
del carácter de alguien en beneficio de esa persona, las ratas lo
hacen en su propio interés. Aquellos profesionales que hayan
disfrutado de una educación y formación dentro de los
parámetros de la moralidad y de las buenas costumbres tendrán
que realizar un pequeño reajuste, que revertirá en una mayor
libertad para ellos. Por fin pueden convertirse en lo que
secretamente siempre han querido ser: manipuladores
despiadados.
Durante años han estado haciendo uso del miedo, de la
arrogancia, de la ambición, del deseo infantil y de la codicia de
otros. Y, hasta ahora, han denominado a esto «motivar», «inspi-

5. Baltasar Gracián, El arte de la prudencia. Temas de Hoy, Madrid,

1993.
blo por su verdadero nombre: explotar descaradamente las
debilidades ajenas y convertirlas en un medio para conseguir
tus propios fines.

Tengo miedo a perder

Cualquiera que participe en juegos de poder y no le guste

perder se ha cargado con un peso extra que tendrá que llevar
sobre sus espaldas. No sólo tiene que pensar en objetivos,
estrategias, movimientos, campo de batalla y debilidades del
enemigo, sino que también tiene que considerar las
consecuencias potencialmente peligrosas del juego.
Serán hechos cautivos por el horror de un final infeliz. Cual-
quier pérdida de ingresos, estatus o reputación los atormentará.
Y esto, en cambio, significará que estarán más pendientes de
controlar sus miedos que de participar en el juego de manera
genuina y calculadora. Para más inri, los demás participantes en
los juegos de poder son muy sagaces percibiendo el miedo y
convertirán estas debilidades en su propia ventaja.
«Todo aquel que tenga miedo de las consecuencias se pone
en desventaja.» Recuerdo haber aprendido esto cuando era
joven: nunca lo he olvidado. Lo escuché por primera vez de
boca de un compañero más mayor y más experimentado. F. y
yo estábamos hablando sobre una reunión que me había visto
obligado a tener al día siguiente con mi director para llegar a un
acuerdo de despido. Todavía estábamos discutiendo las
condiciones, y yo tenía mucho que perder.
—Bien, F. —dije—, imagina por un momento que P rechaza...
—No, así no... —dijo F.—. Te estás dejando absorber por las
negociaciones. Estás permitiendo que las consecuencias nega-
tivas te pongan nervioso, y diriges todos tus esfuerzos a tratar
de evitarlas. Deja que las cosas avancen por sí solas. ¿Qué es lo
peor
que puede ocurrir? ¿Que tengas que pagar el leasing de tu
coche de empresa? ¿Que sea invocada la cláusula
anticompetitiva? ¿Que tengas que dejar abandonado todo lo
que has estado construyendo durante años? ¿Que tengas que
empezar de nuevo y con mal sabor de boca? ¿Es eso realmente
tan espantoso? Acéptalo y verás como te haces mucho más
fuerte. Más aún: conozco a P. desde hace un montón de años. Si
percibe el menor atisbo de tus miedos, ten por seguro que
sacará provecho de ellos. Libérate del miedo. Déjalo correr.
Me quedé callado durante un rato, dejando que el mensaje
me calara. Él tenía razón: si tienes miedo a perder, ya has
perdido.

Me opongo a los politiqueos de oficina.

¡Uno tiene que ser sincero y honesto!

Muchos jefes, gurús y otros múltiples charlatanes son

desdeñosos con las maniobras y manejos políticos. Si los
escuchas con atención, re darás cuenta de que lo que en
realidad les preocupa es que se pueda producir cualquier
consecuencia negativa para el negocio.
Por eso dirán algo parecido a esto. En una compañía en la
que se practican juegos de poder, la gente está siempre en
guardia: en sus oficinas, en las salas de reunión y durante las
discusiones. Todo lo que dicen y hacen está viciado por la
sospecha. A causa de esto —dice el charlatán—, los verdaderos
asuntos que podrían proporcionar información esencial para la
gestión empresarial no son debatidos nunca. Todo el mundo
está en guardia, no queriendo decir nada que pueda ser
utilizado en su contra. El negocio politizado erosiona la misma
estructura y fundamento de las relaciones individuales.
Otros hacen hincapié en que todo este rollo político desvir-
túa el placer que la gente experimenta en su trabajo y que
utilizar el lenguaje refinado esta vez— es que desaparece la
motivación, la inspiración y la energía para proporcionar
servicios y productos de alta calidad. Los juegos de poder hacen
bajar la facturación y acaban con el valor añadido, con los
beneficios.
Algunos otros subrayan que esos manejos políticos
conducen a la división entre las tropas, de manera que las
unidades individuales se meten en un combate abierto o en una
guerra de guerrillas. Esto paraliza la flexibilidad, que es tan vital
en los negocios. El politiqueo, según este punto de vista,
conduce a la desintegración y a la bancarrota.
No obstante, tenemos que descartar todas estas opiniones
por falsas. Después de todo, las organizaciones son una
colección de individuos o de grupos de individuos que dependen
unos de otros en la consecución de sus propios objetivos e
intereses. Es extraño que esta lección —que ha sido analizada
exhaustivamente en manuales sobre gestión y dirección de
empresas— sea olvidada con tanta facilidad una vez que se ha
dado el primer paso en el ámbito de la oficina.
Podría ser satisfactorio hacer saltar por los aires esos mitos
creados por jefes, gurús y demás charlatanes, pero es mucho
más interesante preguntarles por qué el politiqueo les preocupa
tanto. Siempre habrá juegos de poder y maquinaciones políticas
en una compañía, tanto a la vista de todos como de manera
subterránea. La única elección que tiene la gente es o
aceptarlas con elegancia o permitir que funcionen como la
muleta roja para el toro.
La única explicación que puedo dar para esta patética e
infantil negación de la naturaleza política inherente a las orga-
nizaciones es una terca creencia en un mundo utópico donde
«bienaventurados son los que trabajan» y «hermano no se vuel-
ve contra hermano». Como no nos gusta, negamos que exista.
En el pasado, la noción de utopía era un cáncer que se intro-
ducía en las deliberaciones sobre la sociedad; actualmente no
do empresarial, sino que también ha infectado a las burradas
que sueltan aquellos que se supone se hacen cargo de los
negocios: los jefes.
Y aquí es donde encontramos la línea divisoria que tanta
gente ha experimentado: un penoso intento de salvar el abismo
entre la realidad cotidiana de la empresa, con todas sus
maquinaciones políticas, y el mundo feliz que nos presentan los
gurús bienintencionados.

Odio causar víctimas

La mayoría de la gente tenderá a estar de acuerdo con esta afir-

mación: sí, realmente odio causar víctimas. También harán todo
lo que puedan para evitar enfrentarse, bajo la fría y hostil luz
matinal, a su imagen reflejada en un espejo de baño: villano,
villano, villano. Y eso es una lástima, porque la inmensa mayoría
de la gente no tiene necesidad de sentirse culpable; en todo
caso, sólo unos pocos se arrepienten.
Déjame explicarlo un poco más. Primero tenemos que deci-
dir exactamente quién merece la etiqueta de «víctima» y quién
no. Huelga decir que la gente que experimenta los efectos de
avalanchas, inundaciones, erupciones volcánicas y olas de frío o
de calor son víctimas. Y lo mismo es cierto para aquellos que
sufren las consecuencias cuando fallos técnicos o errores
humanos hacen que una fábrica se incendie, una refinería de
petróleo explote o un avión tenga un accidente.
Y luego hay una tercera categoría: la gente que, a causa de
las decisiones tomadas por otros, ve que sus ambiciones, sus
metas, sus intereses y a veces incluso sus vidas pasan a estar
bajo amenaza. ¿Son víctimas? Depende.
En nuestras conversaciones cotidianas hablamos a menudo
de víctimas «inocentes». Cualquiera que sea alcanzado por la
explo-
sión de un terrorista suicida, que sea atropellado por un conduc-
tor bebido, que sea reducido a cenizas por la negligencia del
dueño de alguna cafetería o que sea atracado por un
conciudadano, tiene todo el derecho a considerarse una víctima,
puesto que nunca ha tomado parte en la acción ni ha luchado
en el campo de batalla del culpable.
Si eres una víctima, el calificativo te da derecho a recibir la
simpatía y la generosidad de la gente que te rodea. Los concier-
tos benéficos, los desfiles conmemorativos, el apoyo
gubernamental y los actos de caridad, por ejemplo, son eventos
organizados para ayudar a las víctimas.
Pero ¿deberían los jefes y empleados de una compañía
adueñarse de este calificativo? ¿Pueden exigir los beneficios del
auxilio a las víctimas? ¿Han sido golpeados por desastres
naturales o errores técnicos, o han sufrido las acciones
indiscriminadas e injustificables de la violencia irracional?
No. Ni mucho menos. No son víctimas, sino perdedores. Fra-
casados. Cualquiera que trabaja entra en el ring, en el campo
de batalla o en el ruedo por su propia voluntad, y por
consiguiente ya no puede seguir apelando a la inocencia. Desde
ese momento, puedes ganar o perder. 1.a batalla ha
comenzado. Depende de ti desarrollar tus propias estrategias y
llevarlas a cabo, con el fin de asegurarte la victoria. Y si, en tu
deseo de ganar, tienes que poner trabas a los demás, arruinar
ambiciones, destrozar sueños, desbaratar planes, hundir
carreras o acabar con la gente, así debe ser: es la forma de
lograrlo.
En la batalla que se produce tanto en el interior de las
empresas como entre ellas, sólo hay una regla: eliminar las
opciones de la otra parte, o al menos restringirlas, de modo que
puedas salir vencedor. La cosa se reduce a lo siguiente: tus
intereses o los míos. Toda compañía es leal con su propio
bolsillo; ésta es, exactamente, la clase de lealtad que deberían
tener también los empleados.
¿Por qué a tanta gente le preocupa poder causar víctimas? Eso
es porque padecen de «victimitis», una enfermedad virulenta
que se ha extendido por las empresas y que está adquiriendo
las proporciones de una epidemia. La gente la suele padecer
cuando se encuentra en el campo de batalla y está a punto de
ganar... y entonces se queda atascado simplemente porque no
tiene una mentalidad ganadora.
En lugar de eso, se quedan mirando fijamente a los desorbi-
tados y llorosos ojos del perdedor, que es la última y más mortí-
fera arma, capaz de destruir incluso al guerrero más valiente:
puede volverle débil e indefenso en un abrir y cerrar de ojos,
porque apela a su compasión y generosidad. Ya no luchará más
por sus propios intereses, sino que tratará de defender a los
más débiles.
Basta de debilidades. Si en los negocios conspiramos contra
los demás e intentamos acabar con ellos, entonces no debemos
sucumbir a la compasión afeminada, sino más bien regodearnos
en el júbilo de la inminente victoria. No volvamos a confundir
nunca más víctimas con perdedores. No volvamos nunca más a
acusarnos de ser débiles o víctimas.

El fin justifica los medios

No sé quiénes lo tienen más fácil: si los que están de acuerdo

con este enunciado o los que no.
Los primeros tendrán que vivir con el conocimiento de que si
los medios aceptados por la gente no permiten alcanzar el
efecto buscado, deben estar preparados para hacer uso de
medios no aceptados (¿inaceptables?). Los últimos tendrán que
vivir con el conocimiento de que su ética les impide hacer
cualquier otra cosa y que, por tanto, están condenados a perder
la batalla.
Admiro más a aquellos hombres y mujeres que utilizan
asumen la responsabilidad y no les importa mancharse las
manos, por muy desagradable que pueda ser. Hay también, por
supuesto, ejecutivos que son autistas desde el punto de vista
emocional y que parecen indiferentes al efecto de sus acciones
—el tipo de ejecutivo que se refiere a su plantilla como «frutas
al alcance de la mano» para indicar la facilidad con que las
puede arrancar—, pero la mayoría parecen saber hasta dónde
pueden llegar y dónde está la frontera entre la conducta
aceptable y la inaceptable. Sin embargo, toman decisiones
difíciles y bien sopesadas que casi vienen impuestas por las
circunstancias y sienten cómo la amarga tristeza del remor-
dimiento solicita nuestro respeto y admiración.
Éste es el oportunismo predicado por Maquiavelo en El
príncipe.

Y se ha de tener en cuenta que un príncipe —y especial-

mente un príncipe nuevo— no puede observar todas
aquellas cosas por las cuales los hombres son tenidos por
buenos, pues a menudo se ve obligado, para conservar su
Estado, a actuar contra la fe, contra la caridad, contra la
humanidad, contra la religión. Por eso necesita tener un
ánimo dispuesto a moverse según le exigen los vientos y las
variaciones de la fortuna y, como ya dije anteriormente, a no
alejarse del bien, si puede, pero a saber entrar en el mal si
se ve obligado/'

Quien no se haya manchado nunca las manos, no ha vivido

Por lo tanto, ahí lo tenemos: trece enunciados que nos dicen

algo acerca de la fascinante vida de una rata en nuestras
empre-

6. Maquiavelo, El principe. Alianza Editorial. Madrid, 1996, p. 92.

sas. Puedes leer ahora los resultados de tu auditoría, incluyendo
una descripción de tres tipos de rata que he identificado. Des-
pués de eso, quiero que te lances a la arena. El campo de bata-
lla te espera...

Puntuaciones

• Menos de 12 puntos: Rata estúpida. Eres tan inocente...

Encantadora. Pero llegará el momento en que tendrás
que despojarte de tu candor e inocencia. Tu trabajo se
está volviendo cada vez más complicado. No opongas
resistencia a la maldad de este mundo; mejor vuélvela en
tu favor.

• Entre 13 y 20 puntos: Rata lista. No lo estás haciendo mal.

Ya posees un poco de alimañidad, pero la situación dista
bastante de ser perfecta. Tendrás que hacer algunas
faenas más antes de llegar a ser un maestro en la
disciplina de la rata. Intenta ponerte en la posición de
otra persona: podrías sacar provecho de la experiencia.

• Más de 20 puntos: Rata inmunda. Ya eres una rata de ver-

dad. Sabes lo que es ganar y perder. Comprendes el
juego. O tienes un talento natural o has aprendido a
utilizar el látigo a golpe de experiencia. ¿Has tenido en
cuenta los inconvenientes y desventajas de ser una rata?
¿Deseo de poder, soledad, pérdida de integridad? Porque
de otro modo podrías volverte un ser peligroso, o
convertirte en un loco de atar.
 Capítulo III

En el campo de
batalla

En la primera parte de la carta concentré mi atención en los

atributos básicos de la rata. En el próximo capítulo, intentaré
describir los trucos y maniobras burocráticas que vas a tener
que poner en práctica cuando estés metido en proyectos que
sean complejos desde el punto de vista político, es decir, en
todo lo que gira alrededor de los juegos de poder.
Antes de nada, echaremos un vistazo a los escenarios o
campos de batalla en los que competimos. Te ofreceré varias
herramientas que puedes utilizar para comprender los
escenarios de tu propio entorno. No me cansaré de repetir que
cualquier batalla política debe empezar con un análisis lúcido,
un buen interrogatorio y una excelente observación: en otras
palabras, acumulando información sobre todas las cosas y
personas implicadas. Debes preguntarte constantemente si
comprendes de verdad qué está pasando, si conoces bien a la
otra facción en lucha y si estás seguro de tu propia posición.

¿Estoy en el campo de batalla?

Sea cual sea nuestra situación, lo primero que debemos pregun-

tarnos es si es preciso que agudicemos nuestros sentidos,
ponga-
mos en tensión nuestros músculos y hagamos subir la
adrenalina. Si, como el filósofo Nietzsche, percibes un interés
oculto detrás de cualquier cosa y sospechas que hay un juego
de poder en el reverso de toda acción, esta pregunta se revela
superflua, porque ya estarás precavido y en guardia de
antemano.
Y aun así, aun así... hay distintos grados de maquinación.
Seguramente habrás experimentado períodos de trabajo en los
que reina una paz absoluta, estabilidad y franqueza. Por supues-
to, podrías sostener que incluso esos períodos son ficticios y que
se escenifican deliberadamente con el fin de conseguir mayor
productividad; es decir, que en realidad consiste en una manio-
bra inteligente del jefe o de los accionistas para hacerte trabajar
más rápido. Y aun así, aun así... como rata que eres, tendrás
que contemplar esos períodos de tranquilidad con una luz dife-
rente.
Pero en el fondo no importa tanto el que creas que todas las
cosas forman parte de los juegos de poder o que pienses que
algunos períodos de trabajo se prestan menos a los manejos
políticos; en cualquiera de los dos casos, siempre tendrás que
decidir si estás o no inmerso en un campo de batalla.

Indicadores de peligro

Hay unos cuantos indicadores que pueden ayudarte a decidir si

debes estar vigilante, en estado de alerta o, incluso, velando
armas.
La lista de la página siguiente puede servirte de ayuda. Con-
tiene cierto número de cuestiones sobre la empresa, sobre el
asunto concreto en el que estés trabajando y sobre tus propias
actitudes. Cuantas más respuestas sean afirmativas, más
proclive será el proyecto actual en el que estés inmerso a ser
susceptible de maquinaciones políticas, y más deberás estar en
guardia.
 Sí No

¿Metas ambiguas?
¿Intereses contrapuestos?

¿Diferencias de valores?
¿Se avecinan cambios?
¿Trabajo imprevisible?

¿Fantasmas del pasado?

¿Confidencias?
¿Ratas a bordo?

¿Soy abierto y sincero con respecto a lo que estoy

haciendo?
¿Tengo un mal presentimiento sobre lo que está pasando?

Vayamos viendo cada una de ellas por separado.

¿Metas ambiguas?

En algunas compañías, la ambigüedad parece dirigir el cotarro.

En medio del toque de trompeta que anuncia la batalla, el gran
jefe explica la «misión» de la empresa y su «visión» de las
cosas. Pero sólo puede hacer esto enunciando tonterías
abstractas y pomposas: «Somos los número uno en el campo de
la gestión interna porque nos orientamos por los resultados,
somos creativos y pensamos en nuestros clientes». Este tipo de
discurso puede sonar maravillosamente, pero si quieres volverlo
concreto y específico, tienes que preguntar: ¿qué significa
realmente «orientado a resultados»? ¿Qué es eso de
«creativo»? ¿Y qué significa «pensar en nuestros clientes»? Y
entonces te das cuenta de que hay varias interpretaciones
posibles.
De todas formas, algunas compañías tienen que andarse
con una mayor ambigüedad que otras, simplemente porque
objetivos pueden ser definidos de manera más concreta que
otros.
Diseñar una página web en doscientas horas para cumplir los
extremos acordados en un contrato es una tarea mucho más
fácil de llevar a cabo que si tienes que hacerla por tu propia
cuenta y riesgo, sin indicaciones ni reglas de ningún tipo.
Cuanto más ambiguos sean los objetivos, mayor será la libertad
que uno tenga para interpretarlos y más vigilante tendrá que
estar, porque cada persona podrá interpretarlos a su manera.

¿Intereses contrapuestos?

Cualquier manual de un director de proyectos insistirá en que

tienes que estar al tanto de todos los intereses y requerimientos
implicados en tu trabajo.
Muchos profesionales desarrollan buen olfato para este tipo
de tareas. Y aun así he visto directores de proyectos de alto
nivel morder el polvo porque estaban convencidos de que su
propuesta era la mejor y se sorprendían de que otras personas
pensaran de manera diferente. Huelga decir que la propuesta
que incluye el mejor objetivo puede no ser la mejor en lo que a
los aspectos humanos se refiere.
La regla general más fiable es asumir que en principio todo
el mundo busca sus propios intereses y que sólo después
atienden a la esencia del proyecto. Como la habilidad de
analizar intereses y deseos es tan crucial para los juegos de
poder en las empresas, le he dedicado un capítulo específico en
esta carta.

¿Diferencias de valores?

En algunas compañías, te encuentras con grupos de personas

que tienen valores totalmente diferentes. Unas facciones se
esfuerzan por conseguir la paz, la seguridad y la continuidad.
Otras no quieren saber nada de este tipo de valores: com-
prueban una vez cada hora las últimas cotizaciones de la bolsa
y aspiran a conseguir sus objetivos tan rápido como sea posible.
Otras consideran que el trabajo es un medio para el desarrollo
personal. Y también puedes encontrar otro tipo de facciones.
Puedes estar completamente seguro de que estos valores
reflejan los deseos de las personas implicadas y que, cuando
estalle la ofensiva, ellas querrán materializar estos deseos. La
mayoría de los empleados y de los jefes aprenden rápido a
repetir, al estilo de los papagayos, los valores que su compañía
quiere imbuirles. Pero eso no significa que tengan que obrar de
acuerdo con estos valores, excepto dos o tres «pringaos» que
no tienen deseos personales y miran a la empresa para
proveerse de ellos.
Si los valores de las distintas facciones son muy dispares,
esto proporciona un terreno abonado para la confabulación
política.

¿Se avecinan cambios?

No hay nada mejor que un nuevo proceso de cambio para que

una compañía se convierta en un ring de boxeo. Todo cambio
en una empresa representa un movimiento en la estructura de
poder. Puede tratarse de una fusión, una expansión, nuevos
métodos de trabajo, introducción de un nuevo sistema
informático, nuevas formas de educación, nuevos métodos de
enfermería, etc., pero todo eso significa que tendrás que hacer
cosas diferentes en un contexto diferente bajo diferentes
condiciones. Todo cambio implica movimientos en las
subordinaciones entre personas y grupos: unos adquieren
mayor poder, otros lo pierden.
 Es un error dar por sentado que la resistencia al cambio es
necesariamente irracional. Por supuesto, mucha gente percibe
el cambio como una amenaza y casi todos nos hemos
preguntado alguna vez si podemos hacerlo. Si queremos
hacerlo. Esta mínima irracionalidad puede ser interpretada
como miedo al futuro; con la necesaria información y la práctica
suficiente, puede disiparse el temor.
No. La mayor parte de la resistencia es extremadamente
racional. Es racional si la ves a la luz de «esto es bueno o malo
para mí». En cambio, si la juzgas irracional, estás cometiendo
uno de los errores analíticos más grandes que puedes cometer:
pensar que la gente que es totalmente consciente de sus
propios objetivos está loca y, por tanto, sugerir que les
convendría más recibir tratamiento psicológico que meterse en
los politiqueos de oficina. Has olvidado que ese cambio implica
automáticamente un movimiento en el poder y que esto es lo
que lo conviene en uno de los frentes de batalla para la rata.

¿ Trabajo imprevisible?

En algunas épocas de tu trabajo, puedes prever casi con total

exactitud qué es lo que tienes que hacer y cómo van a resultar
las cosas. A las empresas no les gusta el caos, y hacen todo lo
que pueden para evitar la imprevisibilidad.
Cuando trabajas en una compañía o departamento donde
las cosas rara vez permanecen estables y donde tienes que
estar buscando constantemente nuevos aliados, ahí hay una
enorme probabilidad de que tengas que enfrentarte a manejos y
politiqueos varios. Cuando el trabajo es predecible, los
resultados también lo son. Pero las cosas no suelen ser así en la
mayoría de las profesiones. Las metas deben ser
constantemente redefinidas y hay que trazar y seguir nuevas
direcciones.
¿Fantasmas del pinado:

Las jugarretas serán practicadas en cualquier empresa, y

algunos son mejores haciéndolas que otros. Deberías asumir, de
una vez por todas, la realidad: siempre habrá alguien que
quiera devolvértela. En una ocasión una poderosa mujer de
negocios me dijo: «Esta gente me ha fastidiado siempre que ha
tenido la oportunidad y me ha hecho algunas jugarretas muy
sucias. Pero estoy al tanto de ello, y algún día se la devolveré.
No inmediatamente, porque tendré que esperar el momento
oportuno. Estaré pendiente, observando, y entonces golpearé.
Dentro de un mes, un año o incluso más adelante». Y esto me lo
confesó una mujer que guardaba un control firme sobre sus
emociones y que tenía una impresionante reputación en
asuntos sociales y de emancipación de la mujer.
Si alguien así se deja dominar por el resentimiento, ¿cómo
va a correr mejor suerte la gente que tiene menos talento en el
manejo de la razón y de los sentimientos? ¿Qué deberíamos
hacer? Tienes que ser consciente de que en las empresas la
batalla política y la alimañidad tienen con frecuencia sus raíces
en sucesos que ocurrieron hace mucho tiempo.
Al fin y al cabo, no se perjudica a nadie si se emprende una
investigación secreta sobre el pasado...

¿Confidencias?

Siempre que alguien de la empresa te haga partícipe de sus

confidencias, o cuando eres tú quien lo hace y la conversación
degenera en cotilleos sustanciosos o quejas sobre otra persona,
entonces sabes que ha llegado el momento de poner la carne
en el asador. Porque parece que está teniendo lugar algo que
no puede ser hablado abiertamente dentro del equipo o en las
reuniones generales.
Quejas y cotilleos deberían alertarte del hecho de que algo está
pasando.
Me acuerdo de cuando trabajaba para un banco como con-
sultor externo. Uno de los empleados me empezó a hacer confi-
dencias. Me dijo que yo no debería ser tan ambicioso, que él
había sido así en el pasado y que no le habían ascendido desde
entonces. Le respondí que el banco se había vuelto mucho más
abierto y honesto, y que había asimilado estas cualidades
dentro de su cultura. Me miró con desdén.
Dos semanas después, un directivo fue relevado en su
puesto porque durante una reunión del departamento había
sido tan tonto como para sugerir un mayor grado de
autogestión y de participación de los empleados en el desarrollo
del plan de negocio. Bueno, ésa no era la idea. Todo podría ser
debatido, menos la división del poder. El caso fue discutido
exhaustivamente en torno a la máquina de café, en los pasillos,
en la fotocopiadora y en la cafetería.
Furtivamente.

¿Ratas a bordo?

La última comprobación que podemos hacer es determinar si

hay alguna rata entre nuestros colegas: gente que tenga un
buen olfato para sus propios intereses, una saludable
admiración hacia su propio ego y un talento fuera de lo común
para la manipulación. Tan pronto como aparezcan a nuestro
alrededor, deberíamos correr a refugiarnos detrás de una pared
de paranoia: ¿nos la estarán pegando?
Por ahora sabemos que una buena rata es difícil de identifi-
car, al tener las mismas características externas que cualquier
persona normal que se comporta de una manera ética. Eso
imposibilita que se les pueda desenmascarar con facilidad. Con
todo,
existen unas reglas sencillas que puedes seguir para ayudarte a
reconocer a una rata. Las ratas son manifiestamente vanidosas.
Suplican por un poco de reconocimiento y alardean de los
planes que han maquinado. No te pueden comentar nada sobre
sus proyectos actuales —qué golpes están planeando, a quién
están tratando de derrotar, qué acto de venganza están
preparando— a menos que seas un miembro de su círculo
íntimo. En cambio, sí pueden contarte cosas sobre sus hazañas
del pasado.
La técnica que debes desarrollar es la de conseguir que
hablen sobre sus carreras como ratas. Cólmalos de elogios por
sus éxitos. Y averigua si son valientes estrategas o simples

¿Soy abierto y sincero con respecto a lo que estoy haciendo?

En los capítulos anteriores nos hemos ocupado de la empresa y

de otras personas; ahora debemos enfocar la atención en
nosotros mismos. Puedes utilizarte a ti mismo como una buena
fuente de información. (Sigo asumiendo que ni estás loco ni
eres un trastornado.)
Contesta a las siguientes preguntas acerca de las
conversaciones que mantienes con tus compañeros, tus
superiores y tus subordinados:

• ¿Les hablo sobre las jugarretas que he hecho?

• ¿Les hablo sobre mis intereses personales?
• ¿Les cuento cuáles son mis razones para actuar?
• ¿Les cuento por qué les hablo de esta manera y no de
otra?

Si respondes a estas preguntas con un «sí», entonces tienes

un modo ingenuo de comportarte, un estilo seductoramente
despreocupado.
¿Y eso qué significa? Pues una de tres: o eres una rata
¿llámente, te muestras a los demás abiertamente; o eres una
magnífica rata y utilizas tu franqueza y honestidad para
desarmar al enemigo, lo que, por tanto, te convierte en un
estratega (¡bravo!); o eres una rata en alerta pero aún no has
detectado ninguna alimañidad a tu alrededor, por lo que ¿para
qué preocuparse? (¡bravo otra vez!).
Recuerda que si no les cuentas a los demás todo lo que
estás haciendo o si camuflas la verdad de alguna manera,
tienes una razón perfectamente válida para actuar así: que
piensas que los demás utilizarán esa información para su propio
beneficio y en contra de tus intereses.

¿ Tengo un mal presentimiento sobre lo que está pasando?

Creo firmemente en la intuición. No es que vea en ella algún

potencial escondido o la considere un don divino. Desgraciada-
mente, mi relación con el tema tiene un carácter bastante más
mundano. La intuición, para mí, no es nada más que conoci-
miento tácito.
En el mundo de los negocios debemos tomarnos muy en
serio nuestras propias sospechas, enfados, negativas u
objeciones: son disparadores que nos harán emprender una
expedición a la fuente de la incomodidad; son hipótesis no
expresadas sobre lo que está ocurriendo; nos animan a poner
en palabras la información que hemos obtenido a través de los
interrogatorios, el espionaje y la lectura, antes de comprobar su
veracidad o falsedad. Gran parte de la labor de una rata
consiste en la detección. Si crees que la intuición es el último
paso antes de llegar a una conclusión, estás seriamente equi-
vocado: la intuición es el primer paso en la labor de la rata.
Ahora que ya has revisado los diez indicadores, deberías ser
capaz de decir si es necesario que despiertes a la rata que
llevas dentro o no; si te conviene estar vigilante o no. Cuantas
afirmativas proporciones, más significará que ya has entrado en
el campo de batalla o que vas a entrar en breve.

Dimensiones del campo de batalla

Debo hablar un poco acerca de las dimensiones del campo de

batalla. ¿Quiénes están participando realmente en la lucha y a
quiénes podemos ignorar? Por adoptar la jerga de oficina:
¿quiénes son los jugadores clave?
Si has estado en una compañía durante un tiempo largo,
conoces la respuesta: el director de recursos humanos es un
jugador, y también el auditor interno; pero el jefe de división no
es un jugador (al menos no en este contexto). En lenguaje
refinado, nos referimos a estas personas como «los actores
relevantes».
Hay ciertas situaciones en las que es mucho más difícil iden-
tificar a los protagonistas principales: durante un proceso de
cambio, en nuevos proyectos o en el transcurso de
reestructuraciones dentro y fuera de la compañía. Tendrás que
partir en busca de los jugadores clave. Si tienes alguna urgencia
periodística para descubrir los hechos, eso resultará una
ventaja.
Puedes organizar el campo de batalla:

• Escogiendo a personas de tu entorno para que se pongan

a calentar el ambiente.
• Buscando proyectos de futuro, planes estructurales y
otros documentos.
• Preguntando a tu superior.
• Manteniéndote al día de los cotilleos en la fotocopiadora,
la máquina de café y demás sitios.
• Entablando una relación de confianza con las secretarias
y los administrativos, que a menudo saben más del lugar
 Una aproximación sensata, prudente y clásica al problema
consistiría en representar en un gráfico toda la información que
has acumulado. Me gusta usar para esto un soporte blanco (un
trozo de papel puede servir perfectamente), representando a
cada jugador con un círculo pequeño. Este trabajo de campo —
como a veces se le llama— proporciona espacio suficiente para
analizar las relaciones individuales. Incluso he conocido a gente
que tiene un programa especial para ello en su portátil. Eso es
llevar las cosas demasiado lejos, me parece, porque tampoco se
trata de que los campos de batalla se conviertan en lugares de
espectáculo circense.
Si a pesar de todos tus esfuerzos de análisis, labor
detectivesca y dedicación al desenterramiento de conflictos e
interrelaciones, aún no comprendes enteramente qué está
ocurriendo, entonces puede que hayas restringido demasiado el
área del campo de batalla. Probablemente existen otros
participantes en el juego, a niveles altos o en la retaguardia, a
los que todavía no has identificado.
No caigas en la trampa de dudar de ti mismo y de tus capa-
cidades como rata. Probablemente sólo tendrás que excavar un
poco más hondo para descubrir el eslabón perdido. El análisis
del campo de batalla es un trabajo arqueológico: tienes que
recomponer vasijas a partir de fragmentos diminutos. Por tanto,
si no puedes comprender qué está pasando incluso a pesar de
que hayas realizado una minuciosa investigación, tendrás que
buscar más allá.
El error contrario consiste en permitir la entrada en el campo
de batalla a gente que no tiene derecho a estar allí. No todo el
mundo es igualmente importante; no todo el mundo es benefi-
cioso o perjudicial para tus objetivos e intereses. Debes borrar a
esas personas de tus pensamientos, no sólo porque distorsionan
la imagen sino también —lo que es peor— porque te hacen des-
perdiciar energía que podría ser empleada en un mejor uso con-
tra tus enemigos reales.
 Un novato en el juego de la rata tiende más a pasarse por
exceso que por defecto en la inclusión de gente en un análisis.

Examina los intereses de la gente

Cuando hayas inspeccionado, como espectador y como

participante, a los luchadores, entonces estarás preparado para
examinar sus intereses. El escollo que hay que salvar aquí es
olvidar que eres parte interesada. Deberías acometer este
ejercicio a fin de averiguar si los intereses de los demás están
en conflicto con los ñivos o si son mutuamente compatibles. Por
cierto, ¿sabes cuáles son tus deseos más profundos, aquello
que estás realmente persiguiendo?
Aunque los intereses y deseos de la gente son legión,
algunos de los que se producen en las empresas necesitan ser
explicados con más detenimiento:

• Objetivos.
• Forrarse.
• Desarrollo profesional.
• Diversión.
• Prestigio y estatus.
• Seguridad.
• Vida privada.
• Poder.
• El enemigo de mi enemigo...
• Amor y odio.

Objetivos

En una compañía todo el mundo debe plantearse algún objetivo

a lograr, en cuya consecución ponga todos sus esfuerzos. Debe
con-
seguir resultados. Los objetivos son las cosas por las que, en
última instancia, vas a ser juzgado: representan las
expectativas, tanto explícitas como tácitas, que otros —o tú
mismo— pueden tener sobre tu rendimiento.
En muchas compañías, estos objetivos son explicitados
detalladamente: tienes que conseguir tanto volumen de
negocio, facturar un número acordado de horas con una tarifa
específica, cuidar a un número determinado de pacientes,
despedir a cuatrocientas personas... Pero los objetivos pueden
ser también vagos e implícitos: debes poner en forma al
departamento, debes convertir este centro cultural en un
negocio exitoso y rentable, debes aparecer con nuevas ideas
para productos y servicios de telefonía móvil.
Algunas personas establecen objetivos para ellos mismos:
quieren empezar su propio negocio, encontrar un trabajo menos
estresante y que les proporcione más recompensas, llegar a ser
económicamente independientes, etc. Todo el mundo tiene una
meta u otra: para otra gente o para ellos mismos. Esto último,
por cierto, es llamado a menudo «una lista de deseos».

Forrarse

En los últimos años, particularmente en los locos noventa,

muchos profesionales tenían al empresario en alta estima. Él
era el super-héroe dispuesto a encargarse del mundo, el
superhombre —el Übermensch nietzscheano— de la economía
global. Muchas personas soñaban con poder montar su propio
negocio y llegar a ser económicamente independientes. En el
espectacular boom de las telecomunicaciones y de la
informática, estos sueños eran muy comunes. Que pudieran
terminar en lágrimas era algo que nadie esperaba.
Mientras me preparaba para escribir esta carta, un día
quedé a comer con varias personas que recientemente habían
juntos un negocio y que ahora tenían una plantilla de cien tra-
bajadores. Estaban orgullosos de haber construido la empresa
desde cero en tan sólo cuatro años. Cuando les pregunté por la
razón que les había movido a empezar su propio negocio, se
miraron unos a otros y respondieron con indecisión:
—Pues, no sé... queríamos construir una verdadera compa-
ñía.
Los miré expectante, mostrándoles que yo sabía que había
más cosas que contar. Y entonces, como si hubieran sido
pillados con la guardia bajada, añadieron:
—Bueno, en realidad también queríamos ser económicamen-
te independientes en cuestión de cinco años.
Así que les dije:
—Ah, ¿te refieres a que queríais forraros vendiendo vuestra
compañía?
Me contestaron avergonzados con un asentimiento de
cabeza.
Su verdadero interés era construir un negocio que pudieran
vender después por el máximo dinero posible. Sabían que
nunca podrían hacerse ricos como profesionales facturando por
hora; si quieres forrarte, no tienes más remedio que montar una
empresa.
Después, durante la comida, coincidían en que resulta
increíblemente difícil motivar a los empleados y hacer que se
involucren en el negocio. No lo podían entender: se les
proporcionan a los empleados todas las oportunidades para
procurar su desarrollo personal, tienen la posibilidad de llegar a
ser los líderes del mercado y la empresa organiza actividades
lúdicas para su plantilla que siempre resultan muy divertidas...
Pero los empleados tenían razón: ¿por qué deberían sentir
cualquier tipo de compromiso con una compañía que sólo
existía para hacer ricos a sus dueños?
En los años noventa se crearon innumerables compañías
como ésta: historias maravillosas, una verdadera «misión»,

72
sa... Todo disimulando la intención de fondo: que los dueños
querían forrarse.

Desarrollo profesional

Los intereses de la gente tienen mucho que ver con la etapa de

la vida que hayan alcanzado. En el mercado hay guías de
desarrollo profesional que enseñan exactamente qué etapas
tenemos que ir atravesando, desde la de bebé desvalido hasta
la de aceptación de la muerte. Tales guías son útiles a la hora
de determinar los intereses relativos a cada edad.
Los profesionales jóvenes suelen decir que quieren
experimentar todo tipo de situaciones desempeñando
diferentes funciones dentro de la empresa. Quieren ponerse a
prueba con el fin de descubrir qué quieren y qué no quieren. Su
valor reside en que tienen mucha energía y pueden trabajar
muchas horas. Son los caballos de tiro en una compañía. Dales
una nueva situación —la tomarán como un reto— y los verás
salir al galope.
Los profesionales en la mitad de sus vidas están a menudo
perdidos en un bosque espeso, como Dante. Pierden interés en
los politiqueos de oficina y empiezan a pensar en extraños
planes como fundar una escuela de surf, comprar una granja en
el campo o emprender una fulgurante carrera como magos. Les
gusta descubrir nuevos objetivos, una nueva ambición. En
términos de intereses, estos «mediovivientes» son totalmente
impredecibles: a veces son luchadores feroces que desean
arriesgarlo todo; en otras ocasiones se vuelven apáticos,
indiferentes, introvertidos, reacios a dar un solo paso. Cuando
forman grupos, no ponen mucha fe en ellos; su impredecibilidad
es peligrosa.
Y después está el tercer grupo: directivos y profesionales
que están llegando al final de sus carreras y a los que sólo les

73
zado el ceñir de su poder, o quizá han sido destituidos reciente-
mente. Tal y como suelen decir ellos mismos, sus ambiciones
permanecen en un estado de descanso y reflexión. Estas
personas demuestran algo que ha sido creído durante siglos:
que a una vida activa (vita activa) siempre le sigue una vida de
reflexión (vita contemplativa).
Dichas personas reciben una grata bienvenida por parte de
directivos, gente de negocios y funcionarios, siempre y cuando
hayan disfrutado de una exitosa carrera y sea agradable
tenerlos alrededor. Se convierten en buenos confidentes con los
que puedes discutir asuntos importantes sobre el corazón y el
bolsillo. No suponen ninguna amenaza, ya que su carrera está
llegando a su fin. Aquellos profesionales que saben percibir la
proximidad de la jubilación y que consiguen cambiar su visión
de las cosas obtienen un gran placer con estos últimos años de
trabajo. Si necesitas un confidente, mantén los ojos abiertos
para encontrar a alguien que esté surcando los cincuenta: la
gente de esta edad ha sacado provecho de una buena
formación, a menudo ha disfrutado de una brillante carrera y se
sabe todos los trucos de una empresa, tanto por la observación
de los demás como merced a su participación en ella.
Hay un mundo de diferencia entre estos brillantes veteranos
y ese otro grupo de viejos cobardes que parecen sufrir un
estreñimiento fruto de la edad. Toda esta panda de cornudos
sólo conoce un amor, un ídolo, al que adoran cada minuto todos
los días. Ten cuidado con ellos, porque sólo tienen una pasión
en sus vidas: ¡su pensión! Y prepárate, porque estas personas
pueden ser las peores ratas de todas.
¿Por qué? Porque están dominados por el miedo. Están asus-
tados porque a lo mejor no llegan al final, porque puede que se
hundan y desaparezcan antes de la cena de despedida que les
va a organizar la dirección de la empresa. Harán todo lo posible
para defender su único interés. Y como ya no comprenden por
más

70
tiempo que hay una docena de caminos diferentes a la hora de
hacer algo, convierten todo en un asunto de vida o muerte. Son
guerreros implacables en un extraño y emocionante combate a
«todo o nada». Nos caerían simpáticos si no supusieran una
amenaza tan grande a nuestros intereses. Mantente alerta
frente a estos veteranos...

Diversión

Durante los últimos años, me he dado cuenta de que mucha

gente está en búsqueda constante de diversión. El hombre en
cuestión mide metro ochenta, tiene treinta y tantos años, siem-
pre va bien vestido, es delgado y suele mostrarse muy vivaz.
Las gafas fashion completan la imagen. Aquí tenemos a un
entusiasta que ha aprendido el verdadero lenguaje refinado de
los gurús porque ha asistido a todo tipo de congresos.
Según él, en esto consiste la diversión: «No, no estoy
preocupado por el dinero. Por supuesto, disfruto del lujo
ocasional. Pero mi principal virtud consiste en la habilidad de
entusiasmar a la gente, subirlos a bordo y después trabajar
conjuntamente con ellos como un equipo. Desarrollar todos sus
talentos. Tenemos que hacer las cosas agradables. Todo
consiste en divertirse. Divirtámonos juntos». Él espera que yo
esté de acuerdo con todo lo que ha dicho, pero no puedo, pese
a lo mucho que pueda desearlo. Me cae bien, pero me ha
dejado helado. Esta «divertización» del trabajo simplemente no
me va. Quizá soy demasiado suspicaz.
¿En qué consiste la «diversión»? La gente que busca diver-
sión generalmente comparte tres ideas. Primero, el trabajo
tiene que ser como un juego: la división entre el trabajo —
donde tienes que hacer de tripas corazón y simplemente seguir
adelante— y el esparcimiento —donde puedes relajarte y
disfrutar de las cosas— tiene que desaparecer. Segundo,
OA
no debería ser tan complicado: la gente difícil y los conflictos no
forman parte de la condición humana, sino que más bien son
aberraciones que han de ser curadas tan rápido como sea posi-
ble. Y tercero, cuando los buscadores de diversión hablan de
diversión, en realidad se refieren a movilidad y rapidez. El
trabajo debe tener un gran dinamismo y estar lleno de
aventuras cortas e intensas. Tienes que saber moverte con
soltura y rapidez por sus vericuetos.
Los fanáticos de la diversión son meros gestores del buen
rollo, ingenuos y crédulos. ¡Pero verás qué fácil es manipularlos
con espejos divertidos y comida divertida!

Prestigio y estatus

En la arena política, nunca deberías olvidarte del prestigio y del

estatus. Más aún, todo el mundo comparte una necesidad de
reconocimiento: «Soy una mujer autónoma. Soy una gran direc-
tiva. Tengo mucho dinero. Me gusta la diversión. Soy una
empleada valiente y concienzuda». Algunas personas tienen
tanta autonomía o autoconfianza que no necesitan el
reconocimiento por parte de los otros.
La mayoría de los cursos, sesiones de formación y congresos
sobre el crecimiento personal y la confianza son un fracaso. Eso
significa que, en cualquier juego de poder, el prestigio y el esta-
tus siempre forman parte del juego. Tropezarás con ellos una y
otra vez. ¿Qué deberás hacer si lesionas el honor, el orgullo o el
estatus de tu oponente? Hay dos reglas: una blanca, otra negra.
La primera dice que harás todo lo posible para evitar la cara
de perdedor de tus rivales. Permíteles algún modo de escape,
incluso aunque te duela el alma hacerlo. Sé agradecido con todo
lo que hagan por ti. No les hagas daño innecesariamente, sobre
todo no en presencia de otra persona. Prohibido patearlos cuan-
do estén tirados en el suelo. Te estarán eternamente
agradecidos y se lo pensarán dos veces antes de devolverte las
jugarretas que les has hecho. No hay mejor caldo de cultivo de
la venganza que la dignidad herida y el estatus rebajado.
Si la estrategia blanca no funciona, deberás pasar a la
negra. Es duro. Tendrás que desarmar a tus oponentes y
volverlos inofensivos. Debes destruirlos totalmente, de modo
que, como esos políticos y directivos que caen en desgracia a
causa de una sospechosa cuenta de gastos o de un soborno
amistoso, se queden sin poder para el resto de sus vidas.
Se puede hacer buen uso de la necesidad de prestigio y
estatus que tiene la gente, porque las personas que no están
seguras de sí mismas necesitan a alguien que les haga sentir
ese reconocimiento. Si puedes alabarlos en público, hazlo. ¿Son
echados a patadas por la gente famosa? Preséntales a
celebridades. ¿Necesitan piropos? Lánzaselos. ¿Precisan
adoración? Entonces, ¡adóralos!
Pero al mismo tiempo, dales una lección siguiendo el princi-
pio equitativo del «ojo por ojo». Su dependencia debe favorecer
en último término a tus propios intereses.

Seguridad

Muchas personas tienen miedo de trabajar solas, de estar aban-

donadas y sin compañía. Consideran vital formar parte de un
grupo o equipo. Esto hace que sea más fácil entender sus accio-
nes, pues han decidido que tienen menos oportunidades de
sobrevivir por su propia cuenta que si gozan del escudo
protector de un equipo o departamento.
Las buenas ratas sabrán manipular estos miedos e
inseguridades. Crean una amenaza permanente de exclusión y
aislamiento como castigo por todo comportamiento que no se
ajuste a sus necesidades. Hacer el vacío a alguien porque ha
tra de los intereses de la compañía o porque ha estado en con-
tacto con el enemigo es un ejemplo. A la inversa, las ratas pre-
mian el buen comportamiento arrastrando a los otros más cerca
del caluroso abrazo del grupo. Éste es un buen camino para de-
sarmar a elementos indeseados.

Vida privada

Había una vez una mujer de negocios que había hecho una for-
tuna vendiendo acciones. Cuando los periodistas le preguntaron
por qué había vendido sus acciones, ella respondió que lo que le
preocupaba principalmente era asegurar una vida cómoda a sus
hijos y a los hijos de sus hijos. En el fondo, debía de estar llena
de miedo y desconfianza hacia el mundo para haber buscado la
seguridad en la venta de acciones. Si hay algo aún más
deseable que el éxito empresarial, lo es el no necesitar confiar
más en ese éxito empresarial. Ahí había alguien que definía sus
intereses como una parte de su vida privada.
Muchos empleados hacen lo mismo que los directivos y
jefes: incluso aunque utilicen el lenguaje refinado y digan que
están interesados en la compañía, en su desarrollo personal o
en algún bien más profundo, en realidad persiguen sus
ambiciones para la vida privada. Esto no va mucho más allá del
deseo de paz y tranquilidad: una casa de vacaciones en algún
lugar lejano con una cerca y una valla que los aisle del mundo
exterior. De hecho, la mayoría de la gente piensa de esta
manera.

Poder

Una vez mantuve una conversación con el flamante director de

un banco de Rotterdam. Me lo contó todo sobre su carrera. Su
historia comenzaba con un primer proyecto en el que no sólo
era responsable último de su trabajo, sino que también tenía
bajo su supervisión a un compañero. Aunque esto le pareció una
tarea difícil y absorbente, tuvo éxito. Alcanzó sus objetivos a
tiempo, dentro del presupuesto y conforme a lo planificado. Una
jugada redonda, habrás pensado.
Prosiguió con un segundo proyecto, en el que ya tenía que
dirigir a dos personas... Bueno, lo has adivinado: cada proyecto
sucesivo lo obligaba a dirigir al doble de personas que el
proyecto anterior. Se multiplicaron como los granos de trigo en
el tablero de ajedrez de ese cuento sobre el rey y su lacayo. 7
Acabó teniendo ochocientos empleados y dos directores
subordinados para dirigirlos.
Algunas personas miden su éxito según el poder que han
alcanzado. Para ellos, el poder es un instinto, un deseo, una
pasión, igual que el sexo: levanta su cabeza de vez en cuando
pero sólo puede ser saciado un poco, y nunca será totalmente
satisfecho. Sólo oponiendo un rotundo «no» ante este deseo de
poder —tal y como a veces uno tiene que decir «hasta aquí
hemos llegado» al sexo— se puede soportar el sentimiento
permanente de deseo insatisfecho y superar la sensación de
vacío.
En tu análisis del campo de batalla, intenta decidir qué
hombres y mujeres están luchando para conseguir más autori-
dad sin importarles sobre qué o quién van a mandar: los que
están buscando trabajo, los miembros de la plantilla profesio-

7. Para premiar al lacayo por su lealtad, el rey decidió otorgarle

un deseo. Entonces el lacayo le pidió al rey que pusiese un grano de
trigo en la primera casilla del tablero de ajedrez, dos en la siguiente,
cuatro en la siguiente, y así sucesivamente, doblando el número de
granos cada vez hasta que el tablero se llenase. Como era un
desastre en matemáticas, el rey aceptó, sin darse cuenta de que la
cantidad de granos que cabían en el tablero de ajedrez al llenarlo de
esta manera exponencial sería mucho mayor que la de todos los
granos del reino, y que la de todos los granos del mundo.
nal, los norables que quieren ocupar el puesto de presidente,
los engreídos, los mamporreros. Averigua quién no ha
aprendido a pronunciar nunca esa frase liberadora: hasta aquí
hemos llegado.

El enemigo de mi enemigo...

Antes te enseñé a reconocer cuándo estás ya metido en el

campo de batalla. Después me ocupé de explicar el alcance y
número de los oponentes y de los intereses con los que puedes
encontrarte. Hay una regla que no debes olvidar nunca: tener
calculado en todo momento hasta qué punto los intereses de los
demás favorecen o dificultan la consecución de tus propios
intereses, o si coexisten indiferentemente con ellos. Ésa es la
primera cosa que debes hacer en tu análisis de la situación.
Pero hay otro aspecto a tener en cuenta: cómo interpretar
las diversas relaciones de interdependencia. O, como dice
Gracián, el enemigo de mi enemigo es mi mejor amigo. Entre
las brumas de la conspiración, debemos descubrir y aprender
siempre quién ama a quién, quién odia a quién, y por qué.

Amor y odio... en un teatro

Examinemos los temas del amor y el odio como si estuviésemos

investigando un caso de detectives, de manera que podamos
descubrir así sus complejos mecanismos. Dirijámonos a una
ciudad de provincias que está en el quinto pino, donde la élite
cultural y política del lugar se halla enzarzada en una pelea a
vida o muerte sobre un teatro. Los personajes principales son la
directora del teatro, el concejal encargado del área de Cultura,
el alcalde y el director de la sala de conciertos de la localidad.
 El teatro, anteriormente un comercio, ha sido restaurado a
conciencia y se yergue orgulloso por encima de un bloque de
hermosas casas en hilera que nos retrotraen a la época en que
la gente tenía buen gusto para tales cosas. Es una ciudad
normal que podrías encontrar en cualquier sitio. Nada en los
alrededores da muestras de la «pequeña historia» que se está
cocinando aquí.
El teatro se trasladó a este lugar hace dos años, después de
una profunda rehabilitación. La idea consistía en que debería
financiarse por sus propios medios y generar beneficios
mediante la oferta de un amplio abanico de eventos: películas,
conciertos, exposiciones, reuniones de empresa y cosas por el
estilo. Como hoy en día hay tal inflación de industria cultural, el
teatro no ha sido aún absorbido por otro departamento dentro
de la burocracia cultural, sino que se ha constituido como
fundación independiente.
La directora, que consiguió el trabajo gracias a sus
habilidades comerciales y organizativas, adopta una política de
prudencia y frugalidad fiscal y consigue mantenerse dentro del
presupuesto los dos primeros años. Toda una proeza, pero que
se anula y queda invalidada por la multitud de inversiones que
el teatro está obligado a realizar: el tejado tiene goteras, la
calefacción no funciona bien, las cocinas son inadecuadas.
Como resultado, los libros de contabilidad muestran un abultado
déficit.
Con todo, el alcalde considera que el teatro es una de las
joyas de su corona. Lo visita todas las semanas con unas u otras
delegaciones, venidas a menudo desde lugares lejanos. La
directora quiere hacer un gran nombre de su teatro; el alcalde
quiere hacer un gran nombre de su pequeña ciudad.
El alcalde también es un ferviente seguidor de esa
controvertida concepción de la cultura como negocio. A pesar de
pertenecer al mismo partido político, el concejal de Cultura
tiene un punto de vista diferente: cree que el gobierno local
de los intereses comerciales, sólo se puede elegir entre arte
elitista o entretenimiento de masas.
La apertura del teatro es una china en el zapato del director
de la sala de conciertos, por varias razones. Él ya es
responsable del museo de historia, del conservatorio, del teatro
alternativo y de la vieja iglesia que se utiliza para recepciones y
grandes conciertos. Se ha hecho a sí mismo a la par del proceso
de gestión de las actividades culturales de la ciudad: «Quiero
que todas las actividades culturales estén en consonancia unas
con otras». Ha sido capaz de hacer esto porque anteriormente
era el segundo de a bordo en el departamento de cultura.
Las habladurías dentro de la comunidad burocrática de la
ciudad se centran en esta pasión de la directora por construir
edificios, algo que se comenta sobre todo entre los funcionarios
locales que han experimentado en persona la inexorable
determinación de esta mujer. El teatro es la única institución
cultural independiente en la ciudad, decisión que fue tomada
por el ayuntamiento local.
A causa del déficit del teatro, está creciendo el temor a que
se declare la bancarrota y a que su directora sea destituida. La
directora piensa que ha actuado bien: el déficit ha crecido
únicamente porque ha tenido que hacer inversiones imprevistas
para las goteras del tejado, la defectuosa calefacción central y
las incómodas cocinas. Si el ayuntamiento hubiese supervisado
la rehabilitación como debía y le hubiesen entregado un edificio
en perfecto estado, entonces nada habría ido mal.
Los otros tres participantes ven la situación como una opor-
tunidad que pueden utilizar en su propio beneficio. El alcalde
todavía cree en la industria cultural y no quiere perder prestigio.
Además, es igual de pragmático y tiene la misma visión
comercial que la directora del teatro. Se entienden bien entre
ellos.
El concejal de Cultura husmea su oportunidad. Un error
cometido en el pasado —crear una institución independiente del
 Y el director de la sala de conciertos ha invitado
recientemente a la directora del teatro a tener una pequeña
charla, donde le ha propuesto un nuevo modelo de gestión
según el cual todas las instituciones culturales recaerían en una
misma instancia, de modo que todo el abanico de actividades
podría ser bien coordinado. Así, él podría convertirse en director
general, mientras que la directora del teatro, gracias a sus
probadas capacidades organizativas, sería nombrada directora
de servicios auxiliares. Ella se encargaría de los edificios, los
directores y los administradores, y le informaría directamente a
él de todos los asuntos.
La directora del teatro rechazó la oferta, porque había sido
avisada por un topo del gobierno local de que el director de la
sala de conciertos se estaba comportando como un loco y se le
estaban yendo las cosas de las manos...

Pararemos el caso aquí, aunque esta historia podría

proporcionarnos un sobrio cuadro de cómo están organizadas
las cosas en los círculos burocráticos. Echemos un último
vistazo a los distintos tipos de relaciones.
Eso es algo que la directora del teatro ha hecho muy bien.
Ella tenía que determinar quiénes eran sus amigos y quiénes
sus enemigos. De hecho, hay dos ejes en esta lucha: el eje
formado por la directora del teatro y el alcalde, y el eje formado
por el director de la sala de conciertos y el concejal de Cultura.
La máquina burocrática estaba en su mayor parte de lado
del primer grupo. El alcalde era el aliado más importante de la
directora del teatro. Sus intereses corrían de forma paralela en
dos importantes áreas: ambos creían firmemente en la
independencia de la industria cultural y adoptaban un método
pragmático para resolver problemas.
Hasta donde la directora del teatro sabía, el director de la
sala de conciertos y el concejal de Cultura eran sus mayores
enemi-
gos. Los dos la consideraban su particular pesadilla. El teatro
era una aberración a la que nunca se le debía haber permitido
ver la luz del día: ¡a quién se le ocurre, una fundación
independiente! Harían todo lo que estuviera en su poder para
destruirlo. Se llevaban bien y se necesitaban entre ellos. El
concejal veía al director de la sala de conciertos como alguien
que podía llevar a término su ambición más profunda: hacer
volver de nuevo todos los aspectos de la cultura al redil de la
concejalía. Y el director de la sala de conciertos hizo todo lo
posible para alimentar ese sueño: ayudaría al concejal, con la
condición de que éste le nombrara director de todas las
instituciones culturales. Ése era el trato al que habían llegado.
¿Y los funcionarios del ayuntamiento? Eran los ojos y oídos
de la directora del teatro, sus amigos íntimos. Eran los
enemigos del director de la sala de conciertos y del concejal. Lo
único que perseguían era frustrar sus planes, interponerse en su
camino y, a la larga, producir su caída definitiva. Entonces se
restauraría el orden de las cosas, y las injusticias del pasado
serían vengadas.
Puedo decir que en la emocionante batalla que sobrevino, el
director de la sala de conciertos y el concejal fueron depuestos
de sus tronos. La fundación del teatro siguió siendo
independiente. ¿Qué ocurrió exactamente? Bueno, a lo mejor te
lo cuento todo en otro momento.

Con esta historia cotidiana de amor y odio en una ciudad de

provincias, abandonamos el campo de batalla. En el siguiente
capítulo de mi carta quiero hablarte de las fuentes de poder que
tenemos a nuestra disposición. O no...
 Capítulo IV

Las fuentes de
poder

Cuando accedes al campo de batalla con el uniforme de una

rata, tienes que definir qué fuentes de poder pueden ser
aprovechadas por tus enemigos y de cuáles puedes disponer tú.
Este conocimiento es vital, porque te ayudará a decidir si
puedes atacar inmediatamente o si primero tienes que poner en
orden tus fuentes de poder.
Tus fuentes son necesarias para tener éxito, pero desde
luego no son suficientes para lograr la victoria. Incluso aunque
tengas en tu mano todas las cartas triunfadoras, lo que revelará
al final tu maestría es la manera de actuar en el juego de la
rata. Puedes cometer un fallo estúpido, o quizá se te adelante
un rival. Y también necesitas una buena dosis de suerte. A
veces perder es sólo cuestión de mala suerte.
A continuación enumeramos nueve fuentes de poder para
una rata:

• La fuerza del monopolio.

• La organización.
• El poder de facilitar las cosas.
• Tecnología.
• Formalismos.
• El cuerpo como arma.
 • Represión «Gran Hermano».
• Red de contactos.
• Brujería.

En los siguientes apartados vamos a ocuparnos de cada una

de ellas con más detalle.

La fuerza del monopolio

En toda compañía hay alguien que tiene poder porque está en

posesión de un bien que escasea y del que asimismo hay
mucha demanda. Afortunadamente, estas personas no siempre
son conscientes de que ostentan una posición de monopolio y
que son dueños de un arma que pueden usar para manipularnos
y conducirnos a sus propias metas. Un monopolio sería una
excelente herramienta para nosotros, porque podemos sacarle
provecho haciendo que los demás dependan de nosotros y
manteniéndolos en ese estado de dependencia. Pero debemos
ser extremadamente cautos en la forma de usarlo.
En nuestro sistema económico, la gente de negocios, los
profesionales y los técnicos dicen adherirse con gusto a la
competitividad del libre mercado. Pero afrontemos la realidad:
todo eso es una mentira cochina. Si se le presenta la mínima
oportunidad, cualquier negocio se convertirá en monopolio a la
velocidad del rayo, para así poder imponer las reglas según sus
propios intereses. Piensa, por ejemplo, en las más grandes
compañías de software. Lo que es bueno para ellas es bueno
para ti.
Debes perseguir ese objeto, servicio o conocimiento tan
deseado que está sólo disponible para unos pocos. Pero ¿dónde
encontrarlo?
Fuentes auxiliares

En la mayor parte de las empresas hay gente que puede

hacerte la vida más fácil o más difícil. Consiguen que se
impriman las cosas, se las agencian para que te instalen el
ordenador, te procuran un teléfono móvil, preparan una sala
para tus reuniones y te ayudan a entender los intríngulis de ese
nuevo reproductor de DVD. Estas personas representan fuentes
que pueden ser de ayuda para ti.
Esta ayuda voluntaria, por supuesto, te hace sentirte un
poco dependiente de ellos, y deberás utilizar todas tus
habilidades psicológicas para mantenerlos siempre en buena
disposición de ayudarte. Afortunadamente, la mayor parte de
esta gente habrá hecho alguno de esos cursos de atención al
cliente que tratan de enseñarles cómo ser serviciales y, de ese
modo, procurar que no se conviertan en monopolizadores
arrogantes.
Pero todo el mundo sabe que ese técnico o esa secretaria o
ese departamento están intentando alcanzar una posición de
monopolio. En vez de dejarnos irritar por este tipo de gente,
deberíamos aprender a admirarlos por su determinación a la
hora de atesorar poder.
Si estás capacitado para adquirir tal fuente de poder por ti
mismo, considérate extremadamente afortunado. ¡Viva el
monopolio!

Conocimiento, habilidad y experiencia

Una extensión de dichas fuentes de poder es tu propio conoci-

miento, habilidad y experiencia. Éstas también son fuentes de
poder. Desafortunadamente, el conocimiento y el saber técnico
se han vuelto productos que son fáciles de adquirir, y tu
liderazgo sobre otros está basado únicamente en el hecho de
llevas trabajando más tiempo y has acumulado mayor expe-
riencia.
Actualmente todo el mundo te anima constantemente a
compartir tu conocimiento, porque eso beneficia a la compañía.
Ten mucho cuidado: compartir tus conocimientos significa
compartir tu fuente de poder. Y con cuanta más gente la
compartas, más pronto se agotará.
Te habrás dado cuenta de que, a medida que pasa el
tiempo, muchos profesionales se especializan en cosas muy
concretas. Reconocidos por su talento y aplaudidos por todos,
se convierten en maestros indiscutibles de un área determinada
de problemas o de un conjunto de competencias. De esta
manera, adquieren poder.
Asegúrate de adquirir algún tipo de conocimiento y de expe-
riencia, por pequeño que sea. Así estarás en disposición de utili-
zarlo cuando quieras para poner a la gente bajo tu dominio.

El problema más grave para muchas compañías es el de la

incertidumbre: no se sabe si la empresa de la que formas parte
alcanzará alguna vez el éxito o se va a venir abajo en cualquier
momento.
En los últimos tiempos, las compañías han presentado toda
una batería de medidas diseñadas para eliminar dicha
incertidumbre o, como suele decirse, para procurar que el jefe
no se encuentre con sorpresas inesperadas. Los informes
mensuales, los estudios de mercado, los análisis de tendencias,
sobornos, carteles, la gestión de calidad, la educación, la
formación y la planificación pueden ser vistas como expresiones
de incertidumbre: «¿Marchará todo bien? ¿Aún tenemos una
oportunidad?». Afrontémoslo: todas estas «ciencias» de
negocios no son más que versiones actualizadas de las cartas
astrales, la lectura de las líneas de la mano, las hojas de té o el
 Los gurús de la gestión y dirección de empresas, los profetas
de RR. HH. y los expertos en organización se pegan la vida
padre gracias a esos métodos. Con sus elegantes carteras de
Gucci llenas de listas de comprobación, aplicaciones y
presentaciones, se han convertido en profesionales de la
incertidumbre. Estás en su poder porque las dudas te han
conducido a sus brazos. Si otra persona no se les hubiera
adelantado hace dos mil años, habría sido alguno de ellos el
primero en levantarse y proclamar: «Soy el camino, la verdad y
la vida».
Por tanto, si eres capaz —con palabras y obras, con
símbolos y gestos— de hacer pensar a otras personas que
puedes salvarlas de su indecisión, te estarán eternamente
agradecidas: te habrás convertido en la luz que los guía en la
oscuridad.
Pero si, por otro lado, puedes admitir tu propia incertidum-
bre de la misma manera que puedes admitir un dolor de cabeza
o una rodilla inflamada (estas cosas pasan; no puedes hacer
nada más; a veces hay suerte, a veces no; hay días buenos y
muchos malos), entonces padecerás menos las fantasías sobre
finales felices y no tendrás tantas ganas de buscar la ayuda de
los profesionales de la incertidumbre. Así no tendrán ningún
poder sobre ti. De todas las fuentes de poder, ésta es la que

La organización

Los empleados trabajan. Los jefes se aseguran de ello. ¿Y los

jefes de los jefes? ¿Les interesa el proceso de trabajo, les afecta
directamente? En fin, siento decirte esto, pero la respuesta es
«no». Lo único que les importa es la organización y su perma-
nente reconstrucción, también conocida como «cambios estruc-
turales». Hacen que las cosas cambien o que se queden como
estaban.
 Puedes sentir los latidos de la organización. Aquí reside el
poder de la estructura. Ahí está el tablero en el que los
generales mueven las posiciones de sus ejércitos. Mira a la
empresa como a un estudio de logística. Y observa los
movimientos en torno a cuerpos y bienes.

Inclusión o exclusión

Puedes proporcionar o denegar poder a tus subordinados según

el lugar en el que los coloques en la estructura logística de tu
empresa.
Es una cuestión de análisis y cálculo. Me lo enseñó el direc-
tor de una clínica de un barrio rico, que me explicó con todo lujo
de detalles cómo jugársela a sus enfermeras. ¿Qué estaba
sucediendo? Pues, bueno, el director estaba interesado desde
hacía cierto tiempo en llevar a cabo un importante cambio que
les proporcionaría a las enfermeras un nuevo tipo de
responsabilidades. El plan consistía en pasar de la labor
individual de cada enfermera a un trabajo en equipo.
Un inciso para todos aquellos que no estén familiarizados
con el mundo sanitario: la «labor de cada enfermera» significa
que la función de asistencia sanitaria se reduce a tareas
individuales (limpiar nalgas, tomar la temperatura, charlar,
poner dentaduras postizas) y que una enfermera diferente tiene
que visitar cada cama para realizar cada tarea o grupo de
tareas. En los momentos del día de mayor ocupación —digamos,
por la mañana— se produce la sucesión de toda una retahíla de
enfermeras visitando cada cama: en otras palabras, aquello era
como una cadena de montaje de enfermeras.
Como puedes imaginarte, a nadie —paciente o enfermera—
le gusta esto. A los pacientes les quita su humanidad, tratándo-
los como poco más que objetos que tienen que someterse a un
número de procedimientos tan eficientes como sea posible. El
«trabajo en equipo» ofrecía una alternativa menos mecánica: un
pequeño grupo de enfermeras se encarga de todas las
obligaciones sanitarias de un pequeño grupo de pacientes. Los
pacientes veían las mismas pocas caras, y el respeto mutuo
podía ir incrementándose.
Cuando el director me explicó todo esto, sólo pude respon-
der:
—Y eso es lo que todo el mundo quiere.
Para mi sorpresa, él dijo:
—No, no todo el mundo. Tengo un grupo de enfermeras que
quiere seguir haciendo las cosas como antes. No desean este
cambio.
Por supuesto, quise saber cómo iba a resolver el problema y
qué pensaba hacer con ese grupo díscolo.
Cuando se lo pregunté, sus ojos hicieron chiribitas. Señaló, a
través de la ventana, una parte del edificio principal:
—¿Ve ese ala de allí? He abierto un nuevo departamento en
el último piso para pacientes psiquiátricos. Por el momento va a
ser un departamento cerrado. Todos los pacientes están
gravemente trastornados. Y pondré allí a todas las enfermeras
que no deseen trabajar en equipo. Así podrán seguir trabajando
a la manera de antes. A las personas mayores no les importará;
ni siquiera se darán cuenta... —Hizo una pausa y se inclinó—. Y
tampoco yo tendré que soportar a esas enfermeras.
Mientras volvía en coche a casa, no pude evitar sentirme
impresionado con todo esto, y no sólo por la capacidad de
oportunismo y premeditación que había demostrado aquel
hombre. En los años siguientes, conocería muchos más
ejemplos de cómo utilizar esta fuente de poder; por el
momento, sin embargo, sólo era un joven consultor.
Algunos problemas pueden ser resueltos mejor si se los
encierra en algún sitio. Utilizando la reestructuración
organizativa.

92
El poder de facilitar las
cosas

En una parte anterior de mi carta, te hablé del director de la

sala de conciertos que estaba a cargo de las instituciones
culturales de su ciudad. Deberíamos mantener los ojos fijos en
este hombre, porque personifica una fuente de poder que se
está extendiendo cada vez más en la vida empresarial: el poder
de facilitar las cosas. Es una fuente de la que puedes apropiarte
con facilidad siempre que sepas llevarte bien con la gente.
Así es como funciona. En muchas compañías están teniendo
lugar un montón de cambios: nuevos métodos, nuevas
tecnologías, nuevos mercados, nuevos jefes. Antes o después,
algunos de estos cambios y mejoras pasan a formar parte de los
proyectos en curso. Como todos sabemos muy bien, en estos
casos la gente se afana por alcanzar una meta específica,
dentro de un período de tiempo predeterminado, mediante el
uso de ciertos recursos.
Pero hay otras medidas de expansión y desarrollo en una
empresa que son más abiertas y que están menos
reglamentadas. En estos casos, la atención está dirigida no
tanto a una meta concreta, sino más bien a todo un proceso: el
flujo de cambios, que debe tener como resultado la renovación
y la aparición de algo nuevo.
La cuestión es que en tales circunstancias debes tratar con
diferentes facciones o grupos, todos con sus propios intereses y
objetivos. Puedes sencillamente acallarlos, descalificarlos,
ocultarlos de alguna manera, porque ellos también tienen sus
fuentes de poder. En este tipo de situación, a menudo hay
alguien pendiente de seguir el proceso y de persuadir a la
gente, allí donde sea necesario, para que echen abajo los diques
o ayuden con los sacos de arena. Su papel consiste en hacer las
cosas más fáciles a los demás: facilitar las cosas.
Estos ayudantes del proceso de cambios obtienen su poder
del proceso mismo y pueden jugar un papel importante en él;
a veces, incluso, pueden declararse imparciales. El caso es que
si eres uno de ellos puedes adular a la gente, o amenazarla, o
trazar sus agendas... Puedes ser tan dulce como la miel o tan
agrio como el vinagre. Una vez que hayas sido nombrado maes-
tro de ceremonias, puedes poner en práctica todo el repertorio
de intrigas.

Tecnología

No dejaré de insistir en que la tecnología es, en sí misma, una

importantísima fuente de poder. El alcance y la naturaleza de
sus accesorios, instrumentos y técnicas determinan la
interacción de poder alrededor de las propias máquinas: lo que
hacen y lo que controlan.
Los enormes cambios tecnológicos en el mundo de la banca
son un buen ejemplo. Antaño tenías que acercarte a un edificio
para realizar tus gestiones económicas; en nuestros días, lo que
se fomenta es que todo se haga por Internet y que se saque el
dinero en los cajeros automáticos. Las nuevas tecnologías de la
información y de la comunicación han eliminado prácticamente
la necesidad de establecimientos con existencia física.
Esto significa que se necesitan pocos empleados para
trabajar en las sucursales bancarias, y los pocos que quedan
son menos importantes para el banco. A la inversa, el poder de
aquellos que crean y controlan la infraestructura tecnológica ha
aumentado enormemente. A medida que desaparecen las
sucursales, también lo hace el personal de contacto entre el
banco y sus clientes. Por tanto, a nadie le extraña que los
expertos en el campo de la atención a los clientes se estén
volviendo cada vez más importantes. Su trabajo consiste en
estudiar las posibilidades que ofrecen los sistemas impersonales
a la hora de efectuar eso que ellos denominan la «asistencia
personal» a los clientes.
 La introducción de las nuevas tecnologías inclina hacia un
lado la balanza del poder. Algunos grupos de trabajadores ten-
drán que renunciar a parte de su poder, y ten por seguro que
ofrecerán resistencia, pues no querrán que se les escape de las
manos; es algo que concuerda perfectamente con su punto de
vista. Otros, en cambio, adquirirán mayor poder.

Formalismos

Se puede hallar una fuente importante de poder en cualquier

tipo de reglas, normas, procedimientos, formalismos, estatutos
y leyes. A éstas las llamamos fuentes formalistas. En ellas
puedes encontrar pistas sobre cómo defender tus derechos y
cómo eludir tus responsabilidades. Todo lo que necesitamos
hacer como ratas es vivir según las reglas, o según el espíritu
de las reglas, cuando eso nos convenga.
En una ocasión fui partícipe de una confidencia por parte de
un contratista que se había hecho socio del negocio familiar de
su esposa. En una mañana gris, bebiendo unas tazas de café,
me contó su historia. La repetiré aquí porque es un ejemplo
excelente de cómo hacer uso de las fuentes formalistas.
Cuando el contratista se hizo socio la compañía, las acciones
estaban en manos de su esposa y del hermano de ésta: la mitad
cada uno. Su cuñado había anunciado que quería dejar la com-
pañía y que vendería sus acciones a un precio razonable. Un
día, sentados en la mesa de la cocina, acordaron que en los
siguientes cinco años el cuñado vendería su cincuenta por
ciento de las acciones a su hermana y al marido de ésta. Luego
podría disfrutar de una merecida jubilación.
Pero ¿qué ocurrió? Bien, dos años después, habiendo
vendido el veinte por ciento de las acciones originales a su
hermana y al marido de ésta, el cuñado cambió de opinión y
decidió seguir man-
teniendo en su posesión el treinta por ciento restante. Pensó
que era demasiado joven para jubilarse. Y, como suele ocurrir
en los negocios familiares, nada sobre la venta de acciones
había sido consignado en un documento escrito.
Para empeorar las cosas, el cuñado empezó a bloquear
inversiones muy necesarias para la compañía. Siempre que
había que tomar una decisión, allí estaba él interponiéndose en
el camino. Ejerciendo todo el poder de su treinta por ciento de
participación, se convirtió en un experto en la obstrucción de
planes para la compañía. Los estatutos estipulaban que las
decisiones importantes debían ser tomadas por el setenta y
cinco por ciento de las acciones; el contratista y su esposa sólo
tenían el setenta por ciento.
Estaban metidos en una ratonera. Y eso no era todo. El
cuñado, que también era uno de los directores, trabajaba cada
vez menos, y sencillamente no tenía habilidad para llevar
adelante la compañía. Sólo le interesaba pasárselo en grande y
ganar dinero fácil.
El contratista quería echar de un puntapié a su cuñado fuera
de la compañía tan pronto como le fuera posible y poner sus
manos sobre las restantes acciones, de modo que él y su mujer
pudieran hacerse con todo el control de la compañía. Un asesor
de empresas vino en su ayuda.
Empezaron elaborando un dossier sobre el cuñado. Su
objetivo era probar ante un juez que el cuñado había estado
cometiendo errores de forma reiterada. Le habían dado todas
las oportunidades de ponerse al día y de trabajar de forma
constructiva; al final, tenía que marcharse por su culpa. Y al
mismo tiempo, los conspiradores también se preparaban para
jugar otra carta formalista.
Debemos hacer una pausa aquí para ponernos en
antecedentes. Como ocurre con muchos negocios familiares,
éste tenía una estructura complicada, con una serie de
compañías que pertenecían a otras compañías dentro de un
fundación jugaba un papel crucial en la consiguiente batalla,
porque su consejo de administración tomaba las decisiones
sobre la base de «una persona, un voto», sin importar el
número de acciones que poseyera cada miembro.
Todo se reducía a la forma más sencilla de hacer recuento
de cabezas y seguir a pies juntillas los estatutos. El consejo de
administración constaba de cuatro miembros: mi confidente, su
mujer, su cuñado y la madre de éstos. La madre prefirió
mantenerse al margen del asunto. No quería ponerse de parte
de uno de sus hijos y en contra del otro.
Los estatutos, sin embargo, daban al traste con cualquier
intento de derrocamiento, de esos que con tanta frecuencia se
producen en las empresas. Una cláusula establecía que siempre
que hubiera una propuesta de cambiar el consejo de
administración, todos sus miembros deberían estar presentes
en la reunión y al menos tres de ellos deberían votar a favor de
la moción. Esto hacía imposible echar al cuñado del consejo,
pues una persona siempre se opondría a la propuesta (el
cuñado) y otra se abstendría (la madre).
Afortunadamente, mi confidente y su esposa encontraron
una laguna en los estatutos. Si el consejo entero no estaba
presente en la reunión, aquellos miembros que acudieran
deberían anunciar una nueva reunión que tendría lugar en el
plazo de ocho semanas. En la reunión siguiente, una mayoría
simple de votos sería suficiente para llevar adelante la moción.
Y si no se produjera esa mayoría, entonces la decisión sería
tomada por el consejero que tuviera el mayor número de
acciones (en este caso, la mujer de mi confidente).
Se puso el plan en acción. Se concertó una reunión del con-
sejo, con la destitución del cuñado como uno de los asuntos del
orden del día. El contratista y su mujer sabían perfectamente
que la madre no se atrevería a tomar parte en el asunto y que,
probablemente, ni siquiera asistiría. Acertaron.
Tuvo lugar la segunda reunión. El cuñado sabía que iba a
perder hiciera lo que hiciera. La situación había sido preparada
al detalle: el consejo de la fundación lo despediría, y
probablemente también perdería el caso si lo denunciase ante
los tribunales. Una semana después de la reunión, el contratista
avisó a su cuñado de que continuaría presionando para
conseguir su destitución. No sólo eso, sino que, cuando fuera
destituido, el consejo de la fundación propondría una moción
según la cual no desembolsarían más dividendos por aquellas
acciones que aún le pertenecían.
¡Qué dolor! El cuñado estaría en posesión de unas acciones
por valor de cientos de miles de euros, y no recibiría nada por
ellas. A no ser que... a no ser que, por supuesto, le vendiera
todas esas acciones a su querido cuñado por una suma
razonable en los siguientes tres años y estuviera dispuesto a
aceptar esa razonable oferta de despido. Y eso es exactamente
lo que hizo.
¿Y qué pasó con la familia? Mientras hablamos todavía
siguen en pie de guerra.

La razón por la que he ofrecido un informe tan detallado de este

caso es porque ilustra a la perfección el uso que se puede hacer
de los formalismos. Y créeme: estos formalismos son utilizados
día sí día no en luchas como éstas. En una ciudad como la tuya.
Estudia siempre las reglas, las normas, los procedimientos,
los estatutos. Conocer los formalismos puede servirte de
inestimable ayuda y tener un gran valor para ti.

El cuerpo como arma

El cuerpo, ese bulto lleno de huesos, vísceras y agua, no debe

ser ignorado como fuente de poder. Es un error olvidarnos de él
simplemente porque lo tenemos, con todas sus peculiaridades,
Poder

Aunque en esta carta no aconsejo el uso de la fuerza para resol-

ver problemas, no tengo más remedio que referirme a ello como
posibilidad. En algunas situaciones, la lucha por el poder —den-
tro de las empresas y entre ellas mismas— viene acompañada
de golpes certeros.
No hace mucho tiempo, estalló una pelea entre varias
empresas del sector de los taxis. Trataron de hacerse la vida
imposible unos a otros, llegando a usar en ocasiones el cuerpo
como un arma de poder. Bastantes taxistas acabaron luciendo
ojos morados. Todos pensaban que tenían la razón y
permitieron que sus emociones se apoderaran de la situación.
Pero era una conducta muy humana: sólo querían defender su
derecho a llevar una vida digna.
Incluso en la época clásica se hacía una distinción entre las
batallas de palabras y las batallas de golpes. Las primeras
formaban parte de la forma de gobierno; las segundas, de la
guerra. Los jóvenes eran entrenados en ambas, si bien de forma
distinta y separada. Bajo ninguna circunstancia les estaba
permitido confundirlas, por miedo a que toda la cultura política
se echase a perder.
Lo mismo debe seguir siendo cierto para toda rata: la
mascota preferida de los profesionales amorales que persiguen
a toda costa sus propios intereses. No permitas que se mezclen
las dos áreas. Y recuerda que el cuerpo puede ofrecer más
cosas que simplemente fuerza y violencia.

Género

Una de las mejores maneras de manipular a la gente es aprove-

charse de su género. A algunos profesionales se les puede
mangonear fácilmente a través de su masculinidad o feminidad,
 En el trabajo hay fuerzas más importantes que la conciencia,
y manipularlas puede proporcionarte enormes satisfacciones a
causa de los extraordinarios resultados que puedes conseguir.
No te dejes llevar por esos prejuicios y estereotipos que están
en consonancia con el actual clima moral; debes juzgarlos
según la utilidad que tengan para la consecución de tus planes
y no porque vulneren el excepcional valor intrínseco del ser
humano. Pongamos un par de ejemplos para ver cómo puedes
utilizar los estereotipos.
En una ocasión fui el destinatario de las confidencias de la
directora de una universidad politécnica situada en algún lugar
de Holanda. Se trataba de la encarnación de los peores
prejuicios machistas sobre el comportamiento de las mujeres en
las altas esferas. En nuestras conversaciones no era
simplemente seria y formal: era fría, arrogante, altiva, distante
y te hacía sentir como si todo fuese culpa tuya. Sólo le faltaba
una verruga con pelos en la barbilla. ¡Era una verdadera bruja,
con su palo de escoba y todo! Parecía como si tuviese el peor
estereotipo femenino clavado muy hondo en sus adentros...
Pues bien. Me acuerdo perfectamente de aquella vez en que,
delante de ella, emití una queja sobre una cosa que me tenía
molesto: le dije que un pequeño grupo de directores estaban
bloqueando todo tipo de cambios y mejoras, que era imposible
hacer negocios con ellos y que resultaban verdaderamente
irritantes. Quizá di con las palabras justas, o con el tono, o con
los gestos apropiados; el caso es que nunca había presenciado
una transformación tan rápida en mi vida. En un abrir y cerrar
de ojos, la bruja se convirtió en una madre amantísima: su
áspero cuerpo se tornó más suave y redondeado; su nariz
ganchuda dulcificó su forma delante de mis ojos; sus pechos se
llenaron de leche, y las hormonas maternales empezaron a
correr por sus venas. Me dijo:
—¡Es una vergüenza! Lo tendré en cuenta e investigaré. No
lo permitiré. Esto no debería ocurrirte a ti.
 La había convencido, y se puso inmediatamente en acción.
A partir de ese momento me di cuenta de que ese monstruo
calculador tenía un punto débil: su instinto maternal. Sólo tenía
que representar el papel de niño para manejarla de la manera
que más me conviniese, como hace un director de cine con sus
actrices.
Si crees que sólo las mujeres pueden ser manipuladas de
esta manera y que los hombres están a salvo de todo esto,
permíteme decirte que estás muy equivocado y que tengo que
desengañarte: los hombres son igualmente previsibles. La única
cosa que debes saber sobre los hombres es que ellos prefieren
afrontar el peligro cara a cara, para así poder disfrutar de un
subidón de adrenalina. Entonces se pondrán en acción, manos a
la obra, a tu servicio.
Déjame ilustrar esto con un ejemplo doméstico. Imagina que
tienes un marido en casa que no te presta atención, que no te
escucha. Lo único que quieres que haga es que taladre un
agujero en la pared y cuelgue un cuadro. Por supuesto, eres
capaz de hacerlo por ti misma, pero no te apetece.
La experiencia ha demostrado que simplemente pidiendo a
un hombre que haga algo no se consigue por lo general ningún
resultado visible. Por lo que... si pedir no funciona, ¿entonces,
qué? La única cosa que te puede servir es hacer como que lo
envías a la guerra, para que así pueda regresar convertido en
un héroe victorioso. ¿Para qué negarle el gusto de ser un héroe
si eso beneficia a tus objetivos?
Y de esa manera, un sábado por la mañana, cuando tu mari-
do esté en el cuarto de estar, pondrás patas arriba todo el des-
ván y bajarás con la taladradora eléctrica y con todos sus acce-
sorios. Esparcirás todas las herramientas sobre el suelo, frente a
ti (y a tu marido), y empezarás a coger una cosa tras otra. Por
último, escogerás la broca equivocada para el agujero equivoca-
do... y ya verás qué rápido se pone en acción. Reconoce el peli-
gro —¡vas a taladrar un agujero en la pared!—, se le pone la
adrenalina a punto y quiere mantener las cosas a salvo:
«Venga, déjame hacer eso».
Ahora presta atención: no debes decir «sí» en este momen-
to. En vez de eso, lo que debes hacer es agrandar la sensación
de desafío, para que la adrenalina tenga oportunidad de circular
adecuadamente. «¿Estás seguro, cariño? Pareces estar tan
cómodo ahí en el sofá...» Y ya está: él claudica, víctima de su
propia hombría y virilidad. Todo lo que has hecho es pulsar los
botones correctos: amenaza y desafío. Sólo unos segundos
después, él estará taladrando el agujero en la pared y tú per-
manecerás tranquilamente a su lado, quitando la suciedad con
la aspiradora.
¿Funcionan todas las veces estos mecanismos? ¿Puedes
manipular siempre a las mujeres a través de sus instintos
maternales y a los hombres por su agresividad? Por supuesto
que no; en realidad la gente es mucho más complicada. Pero no
permitas que eso te impida seguir explotando los estereotipos
sexuales si se presenta la oportunidad.

Edad

A veces un inciso en un libro o en una conversación se clava en

tu mente de una manera más honda y fija que el tema principal.
Es como si sospecharas que una verdad más profunda se oculta
detrás de las palabras: una experiencia llena de sabiduría o un
sentimiento de esperanza. No es casualidad que muchos
filósofos hayan escrito aforismos, máximas y sentencias; en
cualquier caso, esto no viene a cuento ahora...
Cuando yo era un estudiante de veintitantos años, mi tutor
—un hombre alto, con ojos amables, gruesa melena gris y exu-
berante bigote— me dijo en confianza que en los distintos
consejos de los que era miembro se le exigía cada vez hacer
menos trabajo. Me quedé mirándolo, expectante. «Es verdad.
No tengo que justificar tanto como antes las cosas que digo. No
puedo hacer nada para evitarlo. Todo tiene que ver con mi
edad.» En aquella época, compañeros más jóvenes que yo tam-
bién me decían que tenía las cosas más fáciles a causa de mi
edad.
Desde luego no pretendo llegar a esa idea tan manida que
postula que los profesionales jóvenes disfrutan los frutos de su
energía implacable e impetuosa mientras que los viejos deben
limitarse a sacar partido de su madurez, de la experiencia y del
pelo canoso. Este análisis tan trillado no hace justicia a una
realidad que es mucho más sutil y compleja.
En definitiva, lo que quiero es animarte a que veas la edad
como una fuente de poder y que aprendas a explotarla, remar-
cándola o disimulándola según dicten las circunstancias. Aun
así, debo hacerte una advertencia: un joven actuando como
alguien mucho más mayor y un viejo fingiendo juventud son
igualmente sospechosos para la mayor parte de la gente.
Una vez di una conferencia en un curso en el que se
preparaba a fondo a los estudiantes en los aspectos prácticos
de la vida empresarial. Estaba rodeado de hombres y mujeres
jóvenes vestidos con trajes de raya diplomática y color azul
marino. Habían aprendido a la perfección cómo imitar las
maneras de sus mayores; sin embargo, todos ellos parecían
unos farsantes, al tratar de ocultar precisamente aquello que
debería ser la fuente de su poder: su juventud.
Por otro lado, también he visto a un colega de cierta edad
hacer un discurso en el que usaba el lenguaje de la energía, del
vigor, de la determinación, «¡unamos nuestras fuerzas y lo
conseguiremos!», mientras sus ojos —sí, eran sus ojos— decían
algo muy distinto, rebosante de paz y tranquilidad, síntoma de
una paulatina jubilación.
Aliados

De todas las fuentes de poder, la unión en grupos es una de las

más comunes y eficaces, pues aglutina toda la fuerza y solidez
de los números. Aparece de muchas maneras: sindicatos,
clubes, partidos políticos, empresas de medio ambiente... Su
fuerza radica en el número de miembros que puedan reunir.
Las ratas estarán, en todas sus maquinaciones, a la
búsqueda permanente de aliados que puedan ayudarles a
avanzar hacia sus objetivos. Cualquiera que utilice expresiones
como «consenso en las opiniones», «plataforma» o «presentar
un frente común» está tratando de incrementar su poder
mediante la multiplicación del número de aliados que tiene.

Represión «Gran Hermano»

Cuanto más conozcas a tu enemigo, más opciones tendrás de

eliminarlo o de ponerlo a tu servicio. No es casualidad que
muchos manuales que tratan sobre los juegos de poder presten
una considerable atención a los métodos para controlar a la
gente a través de una estrecha vigilancia. Podemos distinguir
tres aspectos: espionaje, evaluación y autocorrección.

Espionaje

La verdadera rata fingirá ser un amigo pero actuará como un

espía, según dijo Gracián en una ocasión, resumiendo el primer
aspecto de la represión panóptica.
Gran parte de tu labor como rata consiste en la «inteligencia
humana», el campo en el que se especializan los servicios
secretos. Igual que ellos, nosotros —las ratas de oficina—
debemos infiltrar-
nos en grupos que puedan ser importantes para nosotros a la
hora de espiar a los jefes, compañeros, clientes y proveedores,
y descubrir sus trapos sucios. ¿Tienes ya hecha una lista de
sospechosos?
El impulso inicial consiste en recoger información sobre todo
tipo de intenciones ocultas, estrategias, planes y actividades; de
esta manera, no nos encontraremos con sorpresas durante el
juego y podremos adoptar distintas tácticas de evasión y de
huida sobre la marcha, pues ya las tendremos preparadas por
adelantado. Para conseguirlo, lo que tenemos que hacer es dar
con los informes adecuados, infiltrarnos en las cortes de los
altos directivos e interrogar con frecuencia a la gente de una
manera sencilla e inocente, tal y como hemos dicho
anteriormente. No olvides que la empresa está llena de gente
que, a causa de su envidia o del ansia de venganza, están
deseosos de filtrarnos buena información.
El secreto está en fingir ser un amigo. Debemos hacer que la
gente crea que puede confiar en nosotros, que piense que
vamos a guardar sus intereses secretos en la caja fuerte del
corazón... Debemos actuar como entrenadores profesionales e
inculcarles la convicción de que sus inquietudes,
preocupaciones, ambiciones y sueños están a salvo con
nosotros. En resumen: finge ser un amigo, pero actúa como un
espía.
Hazte clandestino. No destaques ni sobresalgas sobre los
demás; que no se te vea; tienes que estar absolutamente
seguro de que tu oponente no puede sondear tu alma ni llegará
a detectar nunca tus puntos débiles, ni tus intereses u objetivos.
Pero tampoco te conviertas en un enigma, porque eso podría
ser igualmente sospechoso. No hay que levantar suspicacias.

Evaluación
puedes causar bastantes molestias a un gran número de
personas. Mediante el uso de todo tipo de técnicas de análisis y
evaluación, puedes tener a tu alcance —de una manera
completamente transparente— todo tipo de datos sobre los
demás trabajadores: rendimiento, ambición, tipo de
personalidad, rentabilidad, competencia o incompetencia, horas
trabajadas, horas de presencia, uso de Internet, uso de
teléfono... Todo a tu entera disposición.
A todas las empresas les gusta estar al tanto del comporta-
miento de sus empleados. Pero lo que es extraño es que cuanta
más independencia tengas a la hora de marcarte tus objetivos y
tus métodos de trabajo, más rígidamente serás controlado y
supervisado. Que no exista un jefe supervisor o un capataz no
implica en modo alguno que disminuya el deseo de la empresa
de saber todo lo que haya que saber sobre ti. Será más bien
que, en virtud de la eficiencia, han escogido otros métodos.
Nada infunde más miedo a una empresa que el hecho de
que cada uno realice su propia tarea sin más, de manera
independiente. Y si trabajas para una compañía que predica la
iniciativa y la autonomía, ten mucho ojo con los puestos de
vigilancia. Por lo general, se encuentran en los sistemas de
evaluación que la compañía utiliza. Que no te engañen: incluso
aunque trabajes para una de estas empresas tan modernas que
proclaman la autonomía de sus empleados, aun así estás siendo
vigilado, sin duda. Podrás ir y venir a tu gusto, pero siempre
permanecerás visible para otras personas, que podrán
intervenir cuando lo crean necesario.
Este aspecto de la evaluación tiene dos consecuencias para
ti.
Por un lado, debes intentar volverte tan invisible como pue-
das para la compañía, a menos, por supuesto, que la visibilidad
favorezca tus planes. Mantén bien separados tu trabajo y tu
vida privada; no dejes que se te note lo que realmente sientes
sobre las cosas; no comentes tus deseos más profundos.
gas más allá de las propias paredes de tu compañía: por
ejemplo, los funcionarios públicos a nivel municipal, autonómico
o estatal, a los que necesitarás tener de tu lado. ¿Y si requieres
el apoyo y la ayuda de una organización de trabajadores o de
un sindicato? ¿O quizá puedes recibir más ayuda de un grupo
étnico, de una organización de mujeres o algo por el estilo? ¿Y
qué me dices de las redes de negocio, como, por ejemplo, esos
grupos de empresarios y directivos que constantemente se
ayudan unos a otros?
Descubrirás que algunas redes de contactos son tan
inaccesibles como la mafia, pues queda excluido de ellas
cualquiera que no sea miembro de la familia. En cualquier caso,
la mayor parte de las redes tienen un carácter abierto.

Empalmes

Me gustaría atraer tu atención sobre algo que yo denomino

«empalmes». La mayoría de las redes de contactos coinciden
unas con otras y se solapan parcialmente. Pues bien: puedes
aumentar tu poder descubriendo los puntos de contacto y
ocupando ese lugar; es decir, actuando como empalme entre
dos grupos. De esa manera, puedes ejercer de intermediario
entre ellos.
De vez en cuando, todo grupo de contacto necesita informa-
ción de otro grupo. Al hacer de empalme, puedes conseguir que
ambos dependan de ti a la hora de atesorar información. Vigilas
la frontera y sólo dejas pasar aquella información que es
relevante para ellos y, por supuesto, también para ti...

Brujería

Se suele considerar que los nazis fueron los primeros en utilizar

zones y las mentes de las masas. Resulta sencillo adivinar de
dónde viene esta idea: basta con observar esas fotografías
llenas de banderas, luces, fuegos y estadios repletos de miles
de personas. Y sí, los nazis también hacían uso de la retórica:
estruendosas palabras, imágenes cautivadoras, el poder del
simbolismo; en resumen, brujería. Un poder que era creado
mediante la manipulación de símbolos, iconos y puesta en
escena. Estas cosas le resultaban atractivas a la gente, y
todavía lo siguen siendo...
Hoy en día esta fuente de poder se ha vuelto todavía más
refinada, a través de la elección de palabras, logotipos,
vestimentas y perfumes. Te voy a dar dos ejemplos
contemporáneos.

Arquitectura

En algún lugar de una ciudad cercana a ti existe una empresa

preocupada por la creatividad y el conocimiento. No una empre-
sa especialmente grande, sino una de esas que ha logrado una
gran actividad porque su director tiene muchos contactos.
Su oficina está situada en una avenida imponente, rodeada
de mansiones igualmente lujosas. Y si te preguntas si también
hay por allí árboles antiguos y venerables, tengo que decir que
sí. Se accede a la oficina a través de un vestíbulo reducido y en
seguida uno se encuentra rodeado de un ambiente que está a
años luz de los palacios de cristal que flanquean las autopistas:
colores cálidos, una palmera, cuadros, una escalera de caracol
que conduce a un bar en el sótano, y multitud de espejos... Una
habitación amplísima y de techos altos —que quizá había sido
un elegante salón o una sala de recepción en una etapa previa
— da a una zona, cuidadosamente dividida por paneles de
cristal, llena de plantas, tumbonas (¿o debería llamarlas «camas
de día»?), con suelo de madera y, sobre unas plataformas altas

1 1 s.
 Es un espacio informal, cálido y atractivo que ofrece poca
semejanza con los habituales cuchitriles y cubículos de trabajo.
Te sientes cautivado por la arquitectura, tanto fuera como
dentro. Ya no dominan los iconos de la modernidad —cristal y
acero, transparencia, negocio—, pues han sido sustituidos por el
revival romántico: formas orgánicas, emoción, creatividad.
La manera en que se «viste» tu compañía configura un
ambiente sutil que impregna a los negocios. £1 que el edificio
sea estrictamente funcional o estéticamente agradable
transmite un determinado estilo de vida e impone actitudes,
sentimientos y una manera de trabajar.

Espectáculo

También se pueden suavizar las mentes y corazones de la gente

—y, de esta manera, manipularlos a tu gusto— haciendo uso del
espectáculo. Quizá te gustaría crear un sentimiento mayor de
solidaridad entre tus empleados o sacar a relucir sus virtudes
más esenciales, o simplemente entretenerlos.
En una ocasión fui invitado a la fiesta de un departamento
que había caído en una profunda decadencia: habían padecido
fuertes conflictos internos, mucha gente se había marchado y el
mercado también estaba hundido. La gente necesitaba cerrar
filas. Y por eso unos cuantos hombres y mujeres de mucho
talento organizaron un espectáculo maravilloso que no
descuidaba ningún detalle y que utilizaba al máximo cualquier
elemento de manipulación simbólica: el entorno, la música, la
comida, los juegos... El orador invitado, uno de esos gurús de la
felicidad, había recibido —como resultaba obvio— clases de arte
dramático y sabía perfectamente cómo manejar a la audiencia.
En cuestión de cinco minutos, todo el mundo estaba comiendo
de su mano. Su discurso trató sobre la creatividad, los deseos
satisfechos y cosas por el estilo.
 Pero, te preguntarás, ¿qué es lo que era tan inteligente en
un planteamiento tan manido para conseguir regalar los oídos
del personal? Bueno, todo estaba envuelto en un aire de
exageración, y cualquier elemento tenía su matiz cínico. Se
eliminaba toda posibilidad de resistencia por parte del personal.
Se usaba el cinismo para poner al descubierto el cinismo. No
había salida ni escapatoria posible. De hecho, ésa es la
característica básica del espectáculo de alta calidad: que no
permite la huida. La resistencia individual y los
cuestionamientos personales son eliminados de raíz. Se prepara
a la mente para asumir la «Nueva Percepción» de las cosas.
No seas tímido a la hora de hacer uso de la tecnología, del
arte, de los medios de comunicación de masas, de la retórica o
de cualquier otra de las posibilidades que nos ofrece la cultura
para manipular los sentimientos, deseos y sueños de la gente.
Los grandes líderes destacan sobre los demás por su habilidad
para dirigir los sueños y deseos de la gente, para redefinir su
realidad, haciendo que sus vidas tengan de nuevo sentido.
Deberíamos denominar a este don, a esta fuente de poder,
«gestión de los sentimientos».

Nueve fuentes de poder —el monopolio, la estructura, el facilitar

las cosas, la tecnología, los formalismos, los cuerpos, las formas
de represión «Gran Hermano», las redes de contactos y la
brujería— que todo el mundo tiene a su disposición. Nueve
fuentes de poder para enriquecerte y empobrecer a los demás.
Nueve fuentes de poder para ser utilizadas de la manera más
oportunista.
 Capítulo V

y
artimañ

En los últimos años, los periódicos se han llenado de historias

sobre jefes malvados, funcionarios corruptos y constructores
ávidos de pasta. Sin conocer sus motivaciones e intereses
subyacentes, resulta muy difícil desentrañar sus trucos y
artimañas. Pero adentrémonos en el meollo de sus métodos.
¿Cómo llevan sus negocios? ¿Cuál es su estilo de trabajo
favorito? ¿En qué nos pueden servir de ejemplo?
A lo largo de los años he escuchado, tanto de primera como
de segunda mano, todo tipo de historias sobre las ratas y sobre
la forma en que actúan. Después de analizar estas actividades,
he utilizado los resultados para confeccionar la siguiente tabla:
REPERTORIO DE TRUCOS

Directamente a A través de Por ti mismo

otros terceros

• Soborno. • Abrir frentes. • Mentiras verosímiles.

• Impedir la retirada. • Cúmulo de pruebas. • Reputación

empresarial.
• Aprovechar los pun- • lomar represalias. • Ser impredecible.
tos débiles. • Filtraciones y • Borrar huellas.
cotilleos.
• Humillación. • Formar bbbies. • Conocerse a uno
• Jugársela a los jefes. mismo.

I TO
 En primer lugar están las actividades dirigidas
específicamente a otras personas: tu jefe, tu compañero, una
comisión de ámbito nacional, el consejo, un grupo de presión,
un concejal amigo. Con estas actividades, estás aprovechándote
en todo momento de la otra persona, exprimiéndola y
utilizándola para tus propios fines. En segundo lugar, hay trucos
que requieren la existencia de una tercera parte o facción, pues
las buenas ratas siempre tienen sus marionetas y cortesanos. Y,
en tercer lugar, están los movimientos que puedes hacer por tu
propia cuenta y riesgo, que giran en torno a aquello que dices, a
la reputación que tienes y a lo predecible que eres.
A continuación, nos ocuparemos del repertorio básico de tru-
cos y artimañas de una rata.

Hacer la puñeta al prójimo

Soborno

Siempre hay personas en tu entorno que afirmarán que son

insobornables y que no pueden ser compradas mediante
regalos ni procurándoles una especial atención.
Afortunadamente, la realidad nos dice lo contrario. En todos los
niveles de los negocios y de la sociedad, puedes trabajarte a la
gente hasta tal punto que estés en disposición de hacer con ella
lo que quieras.
Todo consiste en encontrar la mejor manera de alabar,
tentar, premiar o castigar. Ya estés tratando con el mejor
urólogo del país o con el último empleado de la oficina de
contabilidad que está a la vuelta de la esquina, cualquier cosa
servirá para atraerte a la gente: baratijas, chucherías, detallitos,
una botella de vino, un viaje al extranjero... Cuando alguien
recibe un regalo, querrá hacer algo por ti a cambio, no para
complacerte sino más bien para calmar su conciencia.
Al proponer sobornos, debes tener en cuenta las siguientes
cuatro reglas:
En primer lugar, encuentra un regalo que sea proporcionado
a la magnitud del servicio que va a prestar tu cómplice. Una
botella de vino por ayudarte a conseguir un contrato de cons-
trucción de cinco millones de euros es demasiada tacañería.
Difícilmente conseguirás que el funcionario en cuestión se
vuelva loco de alegría. Deberás hacerlo mejor. La experiencia
aconseja que un par de viajes a algún país remoto con toda la
familia y todos los gastos pagados sería un premio mucho más
acorde con los gustos e intereses del sobornado.
No olvides que el soborno no está especialmente valorado
en las sociedades occidentales. Algunas compañías establecen
normas muy rígidas a este respecto. Deberías inventar alguna
excusa para la persona a la que estás sobornando, sobre todo si
se trata de un regalo ostentoso. En muchos países, se les ofrece
a los médicos lujosas vacaciones o placenteras rutas turísticas.
Es imprescindible poder aplacar cualquier complejo de
culpabilidad o deseo de rebelión que puedan sentir. Puedes
lograrlo asegurándoles que tales «acontecimientos» se están
produciendo dentro de un marco aceptado por todo el mundo.
De modo que puedes disfrazar ese viaje de esquí como si se
tratase de un congreso y hacer que ese curso de cata de vinos
(que, por supuesto, adjunta una tentadora caja de botellas para
llevarse a casa al final) tenga la apariencia de un taller
organizado para propiciar un intercambio informal de ideas
entre profesionales del sector.
Si realizas muchos sobornos, tendrás que dar a tus
actividades un aire de respetabilidad. Haz lo mismo que muchas
compañías: oculta tus sobornos en departamentos con nombres
que suenan inocentes, como los de relaciones públicas,
relaciones externas o formación. Esto no significa, por supuesto,
que estos departamentos sólo sean tapaderas; también se
dedicarán a cumplir otras funciones. Pero eso en realidad no te
es que encuentres un espacio válido para los sobornos que con-
venga a tus intereses y te proporcione el mejor rendimiento.
Y, finalmente, vamos a impartir algunas clases avanzadas
sobre el soborno. Empieza poco a poco: vete comprando
funcionarios, contratistas y directores, con tranquilidad, sin
prisas; un pequeño obsequio en Navidad es una buena manera
de empezar. A partir de ese momento, que los regalos vayan
siendo mejores y más caros hasta llegar a un punto en el que se
les olvide todo lo demás y sean capaces de venderte su alma.
Entonces pasarán a depender de ti, porque pueden ser
chantajeados. Una vez que hayas alcanzado este punto como
rata, la vida se convierte en una fiesta.
Debes tener siempre muy clara la razón por la que estás
pagando un soborno: para obtener esa licencia de construcción
que de otro modo jamás se te concedería, para que alguien
haga la vista gorda sobre el cumplimiento de las molestas
normas de seguridad o para lograr ese sustancioso pedido de
ordenadores.

Impedir la retirada

Una técnica que debes adquirir es la habilidad de bloquear la

retirada de tu adversario. Es sumamente divertido limitar las
opciones del prójimo de esta manera. Hazlo bien y serás
admirado y temido. Te daré un ejemplo que suele contar un
colega mío. Es, seguramente, un mejor ejemplo de «astucia»
que de «fraude».
Se trata de lo siguiente. Él era director de proyectos en una
empresa multinacional y era el responsable último de un proce-
so de cambios y reformas a nivel mundial, pues la nueva maqui-
naria estándar iba a ser implantada en todos los lugares de la
compañía. Se dio cuenta de que uno de los miembros del comi-
té de dirección —el grupo que reúne a todos los directores
es, por supuesto, un rasgo común y fácilmente reconocible en
cualquier proyecto de cambios y reformas: personas que pare-
cen estar de acuerdo pero que después, subrepticiamente,
echan mano de cualquier medio a su disposición para frustrar y
sabotear el proceso.
Mi colega estaba totalmente harto de ese director, que ame-
nazaba con retrasar y quizá incluso arruinar todos los esfuerzos
de la compañía en esta tarea. Para proteger sus propios
intereses, mi colega tuvo que sacarse de la manga un nuevo
truco: decidió cortar todas las posibles vías de retirada de su
oponente. La preparación requería de un tiempo razonable.
Tenía que implicar también a su jefe en el complot, pero eso no
era muy complicado, pues aquel era un fuerte partidario del
proceso de cambios y renovación. Las otras cosas que había
que planear eran tan simples como enigmáticas: una pancarta,
algunas gorras de béisbol y un fotógrafo. Ahora lo explicaré-
Nada más comenzar la siguiente reunión del comité de direc-
ción, mi colega jugó su mejor carta: «Propongo que dediquemos
un artículo a la nueva maquinaria en el boletín informativo inter-
no. Mi idea consiste en mantener entrevistas con dos personas:
una que esté a favor del cambio y otra que esté en contra. El
departamento de personal está pidiendo sugerencias para ver
quiénes pueden ser los entrevistados. ¿Qué opináis?»
La mayoría de los directores tuvieron la corazonada de que
aquello ya estaba decidido de antemano, así que estuvieron
conformes (el jefe del director lo hizo, si cabe, de una manera
más categórica que ningún otro). Comenzaron gritando el
nombre del director que había estado saboteando la misión
durante los últimos tres meses. Y así fue elegido éste, junto con
otro director, que representaría el punto de vista opuesto.
En ese momento entró el fotógrafo por la puerta, blandiendo
en su mano una gigantesca cámara que tenía el objetivo más
grande que jamás habían visto los presentes.
 —De acuerdo, caballeros —dijo—, terminemos con esto
cuanto antes. Salgamos fuera y hagamos la foto. ¿Tienen las
gorras de béisbol y la pancarta?
Lo dijo con absoluta inocencia, pues no formaba parte de la
trama.
El director de proyectos entregó a cada director una gorra
de béisbol que tenía escrita una sola palabra: «Juntos». La
pancarta estaba desplegada; el texto rezaba: «Todos lo
apoyamos», lodo el mundo soltó una carcajada y algunos
empezaron a gritar los nombres de los compañeros que tenían
que portar la pancarta. Encabezados por el fotógrafo, todos
salieron en tropel hacia las escaleras por la puerta principal. A la
izquierda, la pancarta estaba sostenida por el más fuerte
opositor al proceso de cambio; a la derecha, por su partidario
más entusiasta.
Dos semanas después, apareció un artículo en el boletín
interno de la empresa. Decía que el comité de dirección al
completo apoyaba decididamente la introducción de la nueva
maquinaria y que todos estaban dispuestos a convertir el
proceso en un éxito. El director disconforme no causó más
problemas al director de proyectos ni al comité de dirección. Su
posibilidad de escape había sido cortada. Mi colega me contó
que el director en cuestión supo valorar verdaderamente el
complot que había sido planeado contra él y que incluso,
volviendo la vista atrás, lo veía como un golpe altamente
exitoso.
Por supuesto, mi colega disfrutó de lo lindo. «Cuando el fotó-
grafo entró, supe que mi plan iba a funcionar. Fue un momento
maravilloso. Lo reviví una y otra vez toda la semana.» Puedo
entenderlo perfectamente. Sacar el mayor partido de alguien de
una manera amistosa: ¿no consiste en eso la alimañidad a su
más alto nivel de perfección?
La técnica, sin embargo, es a todas luces la de una rata.
Colocas a tu adversario en una situación en la que tiene que
cirse la cara y quedar en evidencia como alguien que dice una
cosa en público y otra en privado, pasándolo fatal (cosa que
tampoco quiere hacer). Para el director, la opción menos
desagradable era olvidarlo todo y unirse al grupo.
En el nivel avanzado de alimañidad, debes intentar siempre
reducir las opciones de tu adversario a dos males, y asegurarte
de que el mal menor concuerda con tus propios intereses.
Algunas personas no atenderán a razones y sólo podrán ser
vencidas mediante el dolor. Aquellos que no sepan escuchar se
enterarán de lo que es bueno y tendrán que luchar a pulso por
su mera supervivencia.

Aprovechar los puntos débiles

Para hacerlo más sencillo, definamos los «puntos débiles» como

esas características que obligan a la gente a sucumbir ante
otras personas; en otras palabras, aquellos aspectos en los que
alguien es vulnerable. No hay nada malo en absoluto en revelar
nuestros puntos débiles a los amigos, a la gente de confianza o
al psiquiatra, porque ellos no harán un uso incorrecto de la
información. A lo sumo, se sentirán incómodos por conocerlos.
En nuestra vida laboral, sin embargo, hay otras fuerzas en
juego y otros elementos a tener en cuenta. Luchamos por
dinero, poder, reconocimiento, fama. Debemos ser conscientes
en todo momento de que si alguien percibe un indicio de
nuestros puntos débiles y puede aprovecharse de ello, lo hará.
Y ahí estamos con nuestro repertorio de temperamento,
inflexibilidad, miedo y vanidad: toda una orquesta de
características con la que tenemos que hacer una sinfonía.
Ésta debe ser nuestra primera táctica: nunca mostrar la más
leve debilidad. No será fácil lograrlo, porque casi todos los
mecanismos y procedimientos habituales de desarrollo personal
te anima-
rán —te apremiarán, incluso— a confesar todas tus trampas,
obstáculos, sensibilidades y bloqueos. ¡No lo hagas! Mantente a
distancia y juega a hacerte el sueco.
Por otro lado, debemos estar en alerta para captar las debili-
dades ajenas. Debemos trazar sus psicogramas, de manera que
aprendamos fácilmente qué botones pulsar, qué válvulas abrir,
a fin de conseguir que los demás bailen al son que nosotros les
marquemos.
De todas las debilidades existentes, quiero ocuparme del
miedo. En él reside tu arma más poderosa, aquella que puedes
usar para manipular a los otros. El miedo surgido de una
amenaza real o imaginada suele estar en la raíz del
comportamiento de las personas. ¿Deberíamos salir huyendo, o
darnos la vuelta y plantarle cara al depredador que nos está
amenazando? ¿Deberíamos atacar?
En el trabajo se producen tres miedos fundamentales, y los
podremos comprender mejor si seguimos las enseñanzas de la
filósofa Hannah Arendt y hacemos una distinción entre «labor»,
«trabajo» y «acción».8
La labor consiste en todos los esfuerzos que hacemos para
permanecer vivos y asegurarnos de que nuestro cuerpo no
sucumbe a la enfermedad ni se desmorona. La amenaza
implícita aquí es la degradación, el deterioro de la calidad de
vida y, en último término, la propia pérdida de la vida.
Llamémoslo «miedo a la ruina». Observa todos los rostros que
tienes delante: son profesionales que tienen miedo a perder sus
puestos de trabajo, a perder sus seguridades, porque les
aterroriza la idea de acabar rebajados a la pobreza, ese estado
en el que la inmensa mayoría de la población mundial está

8. Hannah Arendt, La condición humana, Paidós, Barcelona, 1993. No

hago justicia a su trabajo con mi análisis del miedo; sólo estoy usando su
definición como punto de partida en la discusión sobre cómo prevenir el
miedo en las empresas.
 El trabajo consiste en la producción de un objeto, que puede
ser un producto, un servicio, una empresa. A diferencia de la
labor, que debe continuar indefinidamente, el trabajo puede ser
concluido, realizado. El riesgo relacionado con el trabajo es que
puede fracasar, que quizá no obtenga los resultados que
merece, que puede ir mal. Mira a todos esos jefes y empleados
angustiados por tratar de tener todo bajo control, siempre tan
cohibidos y preocupados... Y todo a causa de su «miedo al
fracaso».
Y finalmente está la acción: darte a conocer mediante el len-
guaje y la acción, es decir, comunicarte con los otros y actuar,
pertenecer a una comunidad en la que puedes hacer uso
libremente de la palabra y del pensamiento, aportar cosas y
gestionarlas. El riesgo más grande aquí es que estés excluido,
que no pertenezcas al grupo o a la red de contactos, que te
conviertas en un marginado. A éste lo llamamos «miedo a la
exclusión».
No importa qué aspecto de tu trabajo escojas, siempre habrá
un miedo —o una mezcla de miedos— implicado: el miedo a la
ruina, al fracaso o a la exclusión. ¿Cómo se pueden aprovechar
estos miedos? ¿Acaso hay gente que sea inmune a ellos?
Para empezar por la última pregunta: sí, hay personas a las
que es muy difícil manipular mediante el miedo. Una de sus
características es que ya habrán pensado de manera anticipada
cualquier consecuencia negativa que sus acciones puedan
producir. También habrán tomado medidas compensatorias —
firmando una cláusula de indemnización millonaria en caso de
que las cosas vayan terriblemente mal, o sacando partido de
una excelente red de contactos e influencias que les permita
encontrar un nuevo puesto de trabajo— al no aceptar que las
posibles consecuencias formen parte integrante del juego; ésa
es la manera más hábil de reducir el riesgo. Este tipo de gente
estoica y calculadora realmente existe, pero afortunadamente
no constituye una mayoría.
sencilla. Y en cuanto la conoces por primera vez, la reconocerás
en cualquier momento de la vida: en la manera en que se com-
portan las parejas casadas, en los anuncios de televisión, en la
retórica de políticos y directivos, y en las actividades de las
compañías y organizaciones. Aquí van:

• Regla 1: aumenta el miedo de otra persona.

• Regla 2: reduce el miedo de otra persona.

En primer lugar, tienes que aumentar el miedo de tu

adversario exagerando ese incómodo sentimiento que provoca
el hecho de ser amenazado. ¿Cómo? Confirmando la imagen
que tienen de su situación de una manera comprensiva y
compasiva, y exagerándola ligeramente. Imagínate que conoces
a un jefe de proyectos que tiene miedo al fracaso. Podrías decir
algo así: «Sí, es muy complicado. Admiro tu valentía. Podrían ir
mal muchas cosas. ¿Tendría eso alguna consecuencia para ti,
desde el punto de vista personal?». Nada alimenta más el miedo
que los sueños, imágenes, visiones y pensamientos que ha
tenido alguien.
Una importante corriente de la psicología cognitiva se encar-
ga de la terapia racional-emotiva, que viene a defender, a
grandes rasgos, que muchos de nuestros sentimientos y
acciones dependen de nuestro proceso de pensamiento. Los
psicólogos de esta escuela te enseñan a sustituir pensamientos
inadecuados o imágenes mentales con imágenes más realistas.
Te dicen que estás infestado de pensamientos catastrofistas
que te hacen sentir enfadado o inquieto; la terapia te enseñará
a reemplazar estos pensamientos con otros más positivos y
desapasionados, como éste: «No será un fracaso si mi proyecto
falla; simplemente significará mala suerte para aquellos que
están implicados».
Lo que estoy tratando de enseñarte, sin embargo, es la
terapia racional-emotiva a la inversa. Tienes que sustituir las
aterradoras. Una rata con talento alimentará los miedos de los
demás mediante palabras e imágenes. Después puedes hacer
que la salvación de la otra persona dependa de lo que tú hagas
o digas, que es exactamente lo que consiguen los grandes
gurús. «Mira, si hicieras esto o aquello por mí, verías cuánto
podrías progresar...»
La mayor parte de las metodologías de gestión y dirección
de empresas, aunque estén arraigadas en la ciencia o hayan
sido expresadas en términos más esotéricos, se basan en este
único principio: hacer disminuir el miedo proporcionándote un
método nuevo. ¿Por qué no deberías hacer uso de él? ¿Qué te lo
está impidiendo? De ahora en adelante, utiliza varios trucos
sencillos para hacer que las demás personas dependan de ti. Y
luego aprovéchate de ellas.
Al fin y al cabo, ¿cuáles son los principios que estoy inten-
tando transmitirte en esta carta? ¿Lo pillas?
¡Nadie me podrá acusar jamás de no ajustarme a mis
propias reglas!

Humillación

Cualquiera que conozca la historia de la humanidad, o que sim-

plemente esté al tanto de los usos y costumbres de la sociedad
actual en el ámbito que nos ocupa, seguro que se ha topado con
incidentes altamente refinados y oportunistas de humillación
deliberada: el brutal menosprecio de otra persona por simple
placer, o para estimular la autoconfianza, o para conseguir la
información que se quiere de ellos, o por cualquier otra razón.
Generalmente preferimos mantener la humillación fuera de las
puertas de nuestra empresa, y para ello nos empleamos con la
mayor firmeza posible; si eso no funciona, nos obligamos al
menos a mantenerla fuera de nuestros hábitos de pensamiento,
que suelen ser

1
correctísimos. Porque si hay algo que queremos proteger por
encima de cualquier otra cosa, es la ilusión con respecto a
nuestras buenas maneras. ¡Qué pena!
Podemos hacer un excelente uso de la táctica de la humilla-
ción en nuestra vida laboral. Déjame brindarte un par de ejem-
plos que te pueden servir de inspiración...
El primer ejemplo tiene lugar en una gran compañía que
necesita despedir a un montón de empleados por razones
económicas. Puede suceder; de hecho, suele suceder. Así es la
vida, pero en cualquier caso es un momento delicado y difícil
para todos. La compañía desea pasar el mal trago lo antes
posible, para lo cual decide enviar una carta a algunos
empleados informándoles de que son prescindibles. Otros
reciben una carta que dice lo contrario.
Esta humillación es muy ingeniosa. Decirle a la gente que no
hay más trabajo para ellos es una cosa; informarles de que son
prescindibles es otra muy distinta. Es una manera de hacer
daño a la gente, de herir su orgullo. En el fondo, es como
decirles que están de más y que no se les echará en falta. Esto,
por supuesto, infunde un nuevo tono emocional a la relación:
«No me importas», lo que en la práctica significa que la otra
persona no existe realmente. Vamos, que la táctica en cuestión
es como hacer una papilla de frutas...
Es evidente que la gente se tomó esta táctica como una
humillación: basta con fijarse en el número de marchas
repentinas que se sucedieron en la empresa. La táctica se
mostró sumamente exitosa; demasiado exitosa, de hecho,
porque demasiada gente pensó lo siguiente: si realmente no
quieren que siga aquí, será mejor que me marche. Este ejemplo
muestra a las claras de qué manera tan efectiva y peligrosa
puede ayudar el orgullo de una persona a una compañía a
conseguir sus objetivos. Quienquiera que ideara aquella táctica
debería tener, desde luego, un máster en alimañidad.
 El segundo ejemplo transcurre en una empresa corriente y
moliente, y me lo contó el director en persona. Había trabajado
para esta compañía durante toda su vida, tanto en su país como
en el extranjero. Hacia el final de su carrera, cometió un error.
Se dejó contratar por el consejo internacional de directores para
investigar a un departamento interno sobre el que recaían
ciertas sospechas de amparar actividades fraudulentas: su
misión consistía en volver a poner las cosas en su sitio.
Pero entonces el consejo de directores fue derrocado, y con
él cayó también mi amigo. Dos días después del golpe, el
director del departamento sospechoso de fraude llamó a mi
amigo a su oficina y le dijo que había sido despedido por
razones económicas. El director podía proporcionarle esa
información porque oficialmente mi amigo estaba contratado en
la empresa como consultor.
Como es de suponer, mi amigo inició un proceso legal y
exigió una sustanciosa cantidad económica por daños y perjui-
cios. Su oponente presionó a uno de sus antiguos colegas para
hacer declaraciones falsas sobre su escaso rendimiento
(declaraciones que fueron refutadas con facilidad). El desenlace
fue fascinante. Justo antes de que el juez impusiera su veredicto
—y todo el mundo estaba convencido de que mi amigo iba a
ganar millones por daños y perjuicios— la compañía cambió
radicalmente de postura y canceló su despido. Un movimiento
muy astuto.
El director fue llamado a reunirse al día siguiente con la jefe
del departamento de personal, que estaba muy versada en el
arte de humillar a los empleados. Ella llegó con mucho retraso;
además, no había escritorio disponible para mi amigo, que ni
siquiera tenía acceso a Internet. Tenía que apañárselas él sólito.
La bruja del departamento de personal le dijo que en el futuro
tendría que despachar con... el director que había hecho las
declaraciones falsas.
 Resumiendo esta larga historia, un arsenal entero de meca-
nismos organizativos fue desplegado para abatir a mi amigo, de
forma y manera que decidiera al final abandonar la empresa
motu proprio. Eso es lo que finalmente hizo. Contrató los servi-
cios de un abogado para poner fin a su empleo y a los daños y
perjuicios exigidos, que le fueron concedidos tal y como se
esperaba. Como sin duda habrás adivinado, la cantidad que
recibió era mucho más pequeña que en su primera demanda.
Pero no derrames ninguna lágrima por él. Las ratas no hacen
eso. Lo que ocurrió, simplemente, es que la empresa supo jugar
muy bien. Enhorabuena...
Podemos sacar nuestras propias conclusiones. Si quieres
deshacerte de alguien, humíllalo y atácalo; lesiona su
autoestima hasta que se vaya por propia voluntad. Es mucho
más barato que un proceso judicial. Y si eres directivo y tienes
un departamento de personal, déjales que hagan el trabajo
sucio por ti: concédeles el placer de actuar como verdugos de
empresa.
Sólo un ejemplo más del mismo tipo: en esta ocasión se tra-
ta de un profesor de matemáticas en un instituto de secundaria.
El pobre hombre está quemado y no puede seguir tirando de
entusiasmo para enseñarles a los chicos los fundamentos de las
matemáticas. Todo lo que consigue hacer es estar en
permanente conflicto con ellos. El director del instituto, que fue
quien me contó esta historia, lo había intentado todo: charlas
personales, clases particulares, indemnización por despido...
Nada servía. El hombre no quería irse y resultaría casi imposible
echarle. Estaba obsesionado con llegar a la edad de jubilación.
El director fingía estar desesperado, sus ojos relucían con
inteligencia:
—¿Qué podría hacer?
—Tú sabrás... —contesté.
—La única solución es darle al hombre una baja por enfer-
medad antes de las vacaciones de verano. Por una larga tempo-
rada. Con todo tipo de problemas físicos y mentales. De esta
manera, se volverá completamente inválido. Y eso es lo que voy a
hacer. Voy a destrozarle. Humillarle. Le reservaré todas las tareas
desagradables. Elaboraré para él un horario agotador. Le obligaré a
presentar un informe todos los días. Lo voy a destruir mentalmente.
Se tiene que ir. Y si tiene que ser de esta manera, así será.
Por alguna razón, respaldo la decisión tomada por el director; es
obvio que se trata del trabajo de una rata: humillar y atacar al
prójimo a fin de conseguir tus metas personales.

Jugársela a los jefes

De todos los trucos rastreros de los que nos estamos ocupando

aquí, ninguno es más deslumbrante que el de jugársela al jefe.
Cualquiera que haya pensado sobre esta técnica o la haya experi-
mentado habrá llegado a la misma conclusión: consigues jugársela
a tu jefe si te aseguras de que no logre sus objetivos.
Me he dado cuenta de que la gente con la que hablo en las
grandes empresas, incluso los que están en prácticas, son capaces
de decirme en pocos segundos cuál es la mejor manera de
conseguirlo: «Simplemente, te aseguras de que su superior le
obligue a rendir cuentas. Consigues que tenga que decirle a su
superior que la facturación no ha alcanzado el objetivo esperado o
que el proceso de renovación no ha tenido éxito».
Para jugársela al jefe, en primer lugar debes saber de qué puede
ser hecho responsable por parte de sus superiores; es decir, qué
cometido explícito e implícito le ha sido encomendado. Y, como
subrayó recientemente el director de una gran empresa europea:
«Es también muy práctico saber de qué será hecho responsable tu
jefe. Porque entonces sabrás qué intereses están en juego y qué
puede llevar a tu jefe a ser despedido».
 A continuación, tendrás que descubrir qué fuentes de poder
hay en tu trabajo y en la empresa. Medios que puedan ayudarte
a sabotear, dividir y sembrar confusión.
En una ocasión, la directora ejecutiva de una compañía
holandesa me contó una historia que transcurría en la época en
que tenía a un directivo infiltrado por encima de ella, que había
sido enviado desde la oficina central británica. Después de una
corta luna de miel, se fue volviendo cada vez más evidente que
este hombre era totalmente incompatible con la cultura de la
compañía. Era como si estuviese buscando deliberadamente
cometer tantos errores como pudiera para crear la mayor
molestia posible. La directora ejecutiva decidió, junto con sus
compañeros, que había que deshacerse de este hombre en el
transcurso de unos meses y reemplazarlo por alguien de su
misma categoría: sin ir más lejos, ella misma.
El abordaje que eligieron consistía en infligir distintos golpes
al hombre en cuestión y debilitar su poder, de manera que no
fuera capaz de cumplir su principal objetivo, que consistía en
aumentar la facturación en un cierto porcentaje y, al mismo
tiempo, reducir los costes. Antes de nada, sacaron provecho de
la diferencia de idioma. Recurrieron a malentendidos lingüísticos
en las reuniones, citas e informes.
Después, adoptaron la táctica del «di sí y haz no». No decían
«no» abiertamente, sino que se ponían a hablar de la cultura
holandesa y de cómo era imprescindible crear un amplio
consenso. Lo que generalmente hubieran evitado como la peste,
ahora lo acogían gustosamente como arma: el arte del consenso
universal. Cualquier idea, cualquier decisión, era debatida por
tanta gente como fuera posible, por muy remota que fuera su
implicación. Esto, como comprenderás, producía una demora
interminable en todos los asuntos.
Al mismo tiempo, las discusiones informales eran utilizadas
para sembrar dudas sobre la capacidad y competencia del
direc-
tor. Los mandos intermedios, los empleados clave y los líderes
de opinión fueron puestos en su contra. El equipo directivo
utilizó todos los medios burocráticos y organizativos a su
disposición para conseguir su propósito. En los pasillos de la
oficina central británica se extendían los rumores de que las
cosas no iban bien en la oficina holandesa. En último término,
era la propia oficina central la que tenía que tomar la última
decisión con respecto al director. También se barajaban ideas
sobre cómo podrían resolver el problema los holandeses por sí
solos y cuál podría ser el sustituto más adecuado para el
director.
Paso a paso, el equipo directivo se fue acercando a su objeti-
vo: la caída del inglés. Todas sus acciones fueron orquestadas al
detalle. Es un error pensar que tales acciones surgen de manera
espontánea y de corazón. «Desde luego, ése no era el caso»,
me dijo la directora ejecutiva.
Querrás saber si el plan tuvo éxito. Sí, lo tuvo. Todos los que
estaban en su contra le impidieron alcanzar sus objetivos, y no
tuvo más remedio que abandonar. Ella pasó a ocupar su puesto.
Por tanto, la regla es que si quieres jugársela a tu jefe, tienes
que asegurarte de que no logre cumplir sus objetivos. Para
conseguir ese fin, puedes hacer uso de todos aquellos
elementos que dificulten la gestión dentro de la empresa: crear
malentendidos (tomando ventaja de líneas largas de
comunicación); retrasar la ejecución de una decisión (poniendo
tantas objeciones como se te ocurran); desmotivar a la gente
(mediante la manipulación de los líderes de opinión); adoptar el
papel de víctima, de modo que no estés a su disposición (por
ejemplo, enfermedad a la mínima ocasión); crear mal rollo
respecto de la directiva (mediante cotilleos y escandalizándote
continuamente); impedir que los trabajos y procesos de la
compañía se realicen en el momento previsto, empezándolos
demasiado tarde o demasiado pronto, ejecutándolos de manera
incorrecta, o directamente sin permitir su puesta en marcha
 Imagina por un momento que trabajas en una empresa de
transporte; concretamente, en una compañía ferroviaria en
algún lugar de Europa. Quieres deshacerte de la directiva.
Ahora ya sabes lo que tienes que hacer. Tienes que asegurarte
de que no consigan alcanzar su principal objetivo: que los
trenes lleguen puntuales. Es posible que obtengas los mismos
resultados que toda esa gente que trabaja para la compañía
ferroviaria...

Luchando a través de otra persona

En esta sección quiero echar un vistazo a esas tácticas que

deben el éxito a su carácter indirecto: aquellas en las que se
consigue que otro haga el trabajo sucio por ti. En la sección
anterior vimos que, a la hora de idear toda una campaña para
jugársela al jefe, hay estrategias —como el cotilleo y la
insinuación— que pueden ser de gran ayuda y que permiten,
cuando menos, agrandar los efectos. Veamos varios ejemplos
de técnicas indirectas similares.

Abrir frentes

Una de las reglas más viejas de la política empresarial (y de

otras áreas también) es que tienes que considerar
detenidamente el frente en el que estás luchando y ubicarlo en
el lugar que te resulte más ventajoso. Debe estar tan lejos de ti
como sea posible. ¡Deja que sean otros los que respiren el polvo
primero!
En una ocasión me vi envuelto en un caso serio de lo que en
algunos círculos de la consultoría empresarial es conocido como
«insulitis»: es decir, cuando reina una cultura de «islas» dentro
de una organización. Los departamentos se odiaban entre ellos;
 salvajes» flotaba intensamente sobre el campo de batalla. En
ese reino de tribus y caudillos, en aquella empresa que se
parecía bastante a la franja de Gaza, nosotros, los consultores,
como si fuésemos representantes de la ONU, teníamos que
reimplantar la civilización o, al menos, negociar un alto el fuego.
Escogimos la táctica tan manida de introducir un objetivo
común: un nuevo sistema de conocimiento para todos los com-
batientes, organizado por niveles desde lo más bajo. Utilizando
un sistema de lobbies, seleccionamos a varias personas de
cada departamento, exceptuando al peor de ellos, del cual no
escogimos a nadie. Elegimos a la gente más amable y accesible
que pudimos encontrar, y nos las arreglamos para convencerlos
de que trabajasen en el desarrollo de este nuevo sistema. Los
miembros del departamento que habíamos excluido exhibieron
la mayor de las arrogancias: se sentían satisfechos de sí
mismos; después de todo, formaban parte del territorio de la
escoria.
El grupo que habíamos constituido se reunió a debatir los
distintos temas propuestos, que eran abordados desde los
respectivos puntos de vista. Un dato importante es que no
estaban allí para dirigir al resto de los trabajadores o gestionar
los asuntos de la empresa, sino sólo para plantearse los
principales aspectos del nuevo sistema a desarrollar. Si hubieran
tenido que tomar decisiones trascendentales, los retrasos y las
tácticas agresivas se hubieran extendido como la pólvora. No
queríamos en ningún caso consultas ni negociaciones.
En otras palabras, creamos un nuevo participante en el
juego que aglutinaba a las distintas sensibilidades y dejamos
que representantes de las facciones en disputa trabajaran
juntos. Finalmente —con un pequeño estímulo por nuestra parte
— plantearon la idea de que sus colegas del departamento
excluido no conocían suficientemente las nuevas medidas de
desarrollo. Libremente, decidieron —como digo, con un pequeño
estímulo por nuestra parte— entrar en gestiones con esos
mente lo que nosotros pretendíamos. Tenían que ir y luchar con
su propia gente. El frente tenía que ser desplazado
directamente hacia el departamento difícil, y no seguir estando
en algún sitio entre los departamentos y nosotros. Desde el
comienzo mismo, nuestro plan consistía en sembrar desunión.
Gracias a no haber invitado al oponente más hostil, había-
mos conseguido hacer una intervención paradójica: tratar de
conseguir algo haciendo lo contrario. Si hubiéramos intentado
meter en cintura a los tercos disidentes con el resto de la com-
pañía, aquéllos se hubiesen rebelado. Al excluirlos,
esperábamos que se sintieran tan despreciados que dirigieran
su indignación a la exclusión misma. Cuanto mayor era su
enfado, mejor para nosotros. «¿De qué va todo esto? ¿Por qué
no se nos ha consultado antes? ¿No tenemos nada que decir
sobre cómo están marchando las cosas aquí?» Nuestros cálculos
resultaron correctos.
La regla es que, a veces, la mejor manera de tender una
emboscada a la gente es dejarla primero fuera. Pero la clave en
dicha guerra de guerrillas consiste en asegurarse de que sitúas
el frente allí donde te encuentras en una situación de menor
peligro.

Cúmulo de pruebas

En ciertos momentos de los juegos de rata, tendrás que esperar

a tener buenas cartas. Si todavía no las tienes, tendrás que
hacerte con ellas. Siempre llega el momento de la verdad en
que todo el mundo tiene que poner sus cartas sobre la mesa...
Lo ilustraré con dos ejemplos. Uno trata de un ex funcionario
con fuertes convicciones medioambientales que era capaz de
retrasar muchos proyectos de construcción a gran escala:
nuevas carreteras, proyectos de urbanización y cosas por el
estilo. El otro aborda el caso de un director de televisión que se
intríngulis sobre despidos y destituciones, ya fuera como
ejecutor o como víctima.
El arte de acumular pruebas consiste en saber buscar aquel
material que pueda proyectar una luz negativa sobre algo o
alguien. Y el funcionario ecologista era un auténtico maestro en
el particular.
Había descubierto que muchos informes sobre los efectos
medioambientales de los proyectos de construcción contenían
cálculos erróneos. «Me sentaba en mi despacho durante media
hora con la calculadora y revisaba las cuentas. Me aseguraba de
encontrar un buen número de errores clamorosos y los
guardaba en archivos. Sabía que podría necesitarlos después,
en cualquier momento, cuando quisiese retrasar la toma de
decisiones.» Después te contaré exactamente cómo jugaba este
hombre sus mejores cartas.
El director de televisión del segundo ejemplo tuvo que
afrontar un montón de despidos; naturalmente, los casos de
despido improcedente que llegaban a los tribunales tomaban el
cariz adverso que es inherente a las batallas entre abogados. En
este caso, cada parte se afanaba en elaborar su propio dossier
el empresario recogía declaraciones incriminatorias y pruebas
de baja eficiencia, pero el director era sumamente ingenioso a
la hora de adquirir cartas vencedoras.
Por tanto, no debes quedarte esperando a que te lleguen las
buenas cartas. También puedes tender trampas con la
esperanza de que la otra parte no reaccione, o reaccione de
manera equivocada. Desde el momento en que haces constar
todo por escrito, nada puede ir mal, y puedes acumular pruebas
en contra de tu oponente.

Tomar represalias

Una verdadera rata tendrá siempre en mente la posibilidad de

 Un método muy usado es dejar que un compañero de traba-
jo pague el pato. O como dijo Gradan hace más de tres siglos:

Saber desviar a otro los males. Una buena estrategia de los

que gobiernan es tener escudos humanos contra la malevo-
lencia. Tener en quien recaiga la crítica por los desaciertos y
el popular castigo de la murmuración no obedece a incapaci-
dad, como piensan los maliciosos, sino a depurada destreza.
No todo puede salir bien ni se puede contentar a todos.
Debe haber un testaferro, blanco de los errores por su
propia ambición ilegítima.''

Muy bien dicho. Necesitamos alguien a quien hacer víctima

cuando nuestras batallas, nuestras actividades o nuestros
proyectos amenacen con tambalearse; de esa manera,
podemos permanecer distantes de la línea de fuego. Cuando
buscamos cabezas de turco, la solución más sencilla consiste en
escoger a un empleado débil del que esperamos que nos
plantee poca o ninguna resistencia.
Imagínate que trabajas como director de proyectos en una
empresa y que el proyecto que estás poniendo en marcha
parece condenado a caer en todos los frentes: se te ha pasado
el plazo de presentación, te has ido por encima del presupuesto
y el producto no funciona como se supone que debería hacerlo.
En fin, lo típico. ¿Cómo puedes asegurarte de que otra persona
asuma la culpa en tu lugar?
Resulta sencillo: determinas qué parte del proceso es más
importante y decisiva para el producto. Ahí es donde la gente
señalará primero. Elige a alguien que no sea demasiado
brillante, pero sí lo sufi-

9. Baltasar Gracián, El arte de la prudencia. Temas de Hoy, Madrid,

1993, p. 87.
cientemenre agradable. Lo llenas de entusiasmo: es un desafío
fascinante, estás realmente preparado para esto... A partir de
ahí, es sólo cuestión de esperar a que el proyecto esté
totalmente en marcha.
El mejor momento, la hora perfecta, es cuando tienes el
informe de tu empleado de vuelta. Coméntale lo decepcionado
que estás y explícale que tienes que ser riguroso y sacarlo del
proyecto. De esta manera, matas dos pájaros de un tiro: has
depositado la carga de tu mala administración sobre los
hombros de este pobre chivo expiatorio y has realzado tu propia
reputación tomando medidas decisivas y contundentes.
La clave de esta técnica está en elegir a alguien de tu
entorno a quien puedas sacrificar. Cuídate mucho de escoger a
algún compañero fuerte e inteligente: se puede dar cuenta de la
jugada y hacer todo lo que pueda para impedirla, devolviendo la
bomba al lugar que menos desearías: tus propios pies.

Filtraciones y cotilleos

A veces necesitarás filtrar información o difundir ideas que

dañen la reputación de otra persona. En cualquier caso, debes
permanecer en la retaguardia y dejar que los rumores, los
susurros y el cotilleo hagan su trabajo.
Una filtración suele utilizarse para influir en un momento
concreto de toma de decisiones; el chismorreo tiene un carácter
más insidioso. Las filtraciones requieren su momento propicio;
la difamación debe producirse constantemente.
Volvamos al caso del funcionario ecologista que sabía tanto
de aritmética. Había desarrollado un agudo sentido para
escoger el momento oportuno de las filtraciones. Sabía
perfectamente cuándo debía ser presentado un proyecto.
Imagínatelo por un momento: un grupo de constructores,
ingenieros y funcionarios ha desperdiciado una cantidad
de tiempo trabajando en un nuevo proyecto urbanístico. Han
hecho infinitos cálculos sobre casi todo porque no les cabe la
menor duda de que algunos ciudadanos y grupos ecologistas
protestarán. Finalmente se atreven a presentar sus planes a la
prensa y al público en una alegre fiesta. La compañía de
relaciones públicas ha colocado una carpa colorista para la
ocasión. Todo el mundo saca a relucir su sonrisa.
Y ahí estás tú: un funcionario con ideas que simpatizan con
el ecologismo. ¿Qué puedes hacer? Estás en posesión de un
archivo con varios errores tontos, y te das cuenta de que es el
momento oportuno para usarlo. Un par de días antes de la
fiesta, llamas a un amigo del periódico local, le explicas tus
descubrimientos, te aseguras de que vas a permanecer en el
anonimato y entonces dejas el resto del trabajo en manos de los
periodistas. A la mañana siguiente, el día antes de la fiesta, los
cálculos erróneos saltan a las primeras páginas de las noticias.
En más de una ocasión, este funcionario se las ha apañado
para hacer cancelar fiestas y provocar fuertes demoras en las
obras mientras había que rehacer los cálculos. Utilizando la
prensa, ha jugado su mejor carta con mucha más efectividad
que si simplemente hubiera puesto los errores sobre la mesa en
algún comité interno. Las filtraciones pueden resultar muy
eficaces.
Ahora el cotilleo. A diferencia de las filtraciones, que se pue-
den usar aisladamente, el chismorreo y la difamación son
tácticas suplementarias. Lo normal es que tengas que usarlas
en conjunción con otras artimañas para deshacerte de tu
oponente. Como en el caso del jefe vencido que hemos visto,
hay tres reglas de oro del cotilleo oportunista.
Primero, utiliza el cotilleo para atacar la credibilidad de tu
enemigo y quitarle su aire de autoridad. Eso sí, tendrás que
tener muy claro a qué personas va a estar dirigida tu campaña
de insidias.
 Segundo, asegúrate de que no podrán identificarte como
fuente y origen del rumor. Ahí reside el peligro. Si te descubren,
serás objeto de injurias; tus enemigos harán todo lo que esté en
sus manos para romper en pedazos tu reputación. El arte del
chismorreo consiste en hacer creer que el rumor proviene de
diferentes lugares. Tendrás que susurrar al oído de varios
colegas estratégicamente situados por toda la compañía, de
modo que parezca que el rumor emana de todas las
direcciones, tal y como ocurre habitualmente con los rumores.
Este es el lugar en el que tu red de contactos puede servirte de
gran ayuda.
Y tercero, lo mejor es que los rumores surjan espontánea-
mente durante una conversación normal. En mitad de la charla,
saca a colación —como el que no quiere la cosa— el asunto de
marras, que es el verdadero motivo por el cual habías
empezado la conversación. Deja caer que estás preocupado con
alguien, por algo que tiene relación con el modo en que está
trabajando, o que simplemente no entiendes cómo pueden estar
ocurriendo determinadas cosas. Adoptando este manto de
inocencia e integridad, te aseguras de que ninguna sospecha
pueda ser dirigida a ti.
El hecho de sembrar disensiones, suspicacias y desconfianza
tiene que permanecer invisible a los ojos de los demás, pero
debe estar perfectamente claro para ti.

Formando lobbies

De todas las técnicas que he enumerado, la más aceptada y

extendida es la de influenciar a los demás formando y utilizando
un lobby. Quien no tenga soltura a la hora de relacionarse y de
entrar en grupos de presión logrará poca cosa en el mundo de
los negocios, incluso aunque utilice los canales habituales de
contacto.
 Huelga decir que cualquiera que aspire a alcanzar los
niveles más altos de alimañidad no llegará muy lejos sin la
ayuda de un lobby. Obviamente, los grupos de presión se
fundamentan en el poder de los contactos. Los beneficios que
procuran son muy conocidos no sólo en los círculos políticos y
gubernamentales, sino también en el ámbito de los negocios.
Las normas son muy sencillas: saber exactamente qué quie-
res, hacer una lista de todas aquellas personas a las que puedes
acudir y tener claros tus objetivos en cualquier conversación
que emprendas.
En Holanda, un director general ejerció una fuerte influencia
en la toma de decisiones de su compañía gracias a los
contactos con sus colegas. Se cuenta que sus reuniones en el
consejo de administración eran muy cortas y sumamente
eficientes, pues la labor importante ya la había realizado en las
conversaciones previas que mantenía fuera de las reuniones.
Otro ejemplo nos lo proporciona el caso de un museo que
estaba intentando incrementar sus subvenciones. Un grupo de
trabajadores y voluntarios del museo se reunieron para
conspirar: hicieron una lista en una pizarra con los nombres de
las personas de mayor influencia (funcionarios) y de aquellos
que suelen tomar finalmente las decisiones (concejales,
consejeros, alcalde), y después estudiaron detenidamente quién
de entre los conspiradores tenía mejor acceso a esas personas y
cuánta influencia podían conseguir. Un antiguo teniente de
alcalde que ahora trabajaba como voluntario visitó al teniente
de alcalde del momento; un ex juez quedó a tomar café con el
alcalde; y algunos voluntarios que pertenecían a un partido
político le hicieron una visita al concejal que estaba afiliado a su
mismo partido. La subvención fue aprobada, como era de
esperar, aunque no fue tan alta como la gente hubiera
querido...
Los grupos de presión resultan rentables, sobre todo si
están bien pensados y organizados. Y si alguien con inocentes
les ce saluda inesperadamence con una sonrisa amistosa y
empieza a preguntarte algo dando rodeos en mitad de la
conversación» ten cuidado: te está tanteando. No le cierres la
puerca de golpe; en lugar de eso, piensa qué puedes pedirle. Te
ha demostrado la relación de poder que existe entre vosotros, y
ahora tienes la oportunidad de usar el lobby contra él.

Tú mismo como instrumento

En el juego de las ratas, hay un montón de cosas que puedes

hacer por ti mismo porque sólo te atañen a ti. Nadie más está
involucrado.

Mentiras verosímiles

Una buena rata es una artista de las palabras: las utiliza para
convertir el fracaso más deprimente en el éxito más clamoroso.
Con frecuencia te encontrarás en situaciones en las que tienes
que dar explicaciones sobre ciertos acontecimientos, planes y
decisiones. Algunas personas te exigirán que lo hagas de una
manera directa. Otras, más inteligentes, darán un hábil rodeo
para hacerte decir aquello que habrías preferido mantener en
silencio.
En esta «guerra de guerrillas» de oficina, cuanto más control
tengas sobre aquello que dices y callas, mejor. Piensa detenida-
mente antes de confiar en los demás. Es raro que los secretos
permanezcan en secreto durante mucho tiempo.
La técnica no consiste en mentir descaradamente, sino en
utilizar el mayor número de palabras que puedas para decir lo
menos posible sobre aquello que te traes entre manos. Como
rata de verdad, como político, directivo o manager
experimentado, sin

14S
duda ya habrás descubierto algunos trucos. Aquí tienes algunos
para usar en caso de emergencia:

• Cambia de tema cuando las cosas se pongan difíciles.

Echa mano de algún adjetivo o de alguna intrincada frase
de relativo y empieza a filosofar sobre el asunto.
• Aparenta ser más tonto de lo que eres. Pide disculpas por
no saber nada acerca del tema en cuestión. Es una
táctica muy provechosa para ganar tiempo. Además,
cuando se trata de cosas futuras, es normal no saber
nada...
• Rehúsa hacer promesas para no tenderte trampas
innecesarias. Siempre habrá enemigos, críticos y
subordinados que tratarán de atraparte mediante las
promesas que has hecho. Evita tales situaciones. Si no lo
consigues, sé comprensivo ante la petición de la otra
persona, pero explícale que tardarás más tiempo y que
realmente no sabes cuánto va a ser. Aprende a dar largas
cuando se saquen a colación las promesas.
• Una broma puede hacer milagros para volver una situa-
ción en tu ventaja. Pero evita causar la impresión de que
eres un simple payaso.
• No entres en detalles acerca de tus intenciones, metas o
planteamientos. En lugar de eso, describe de una manera
genérica la situación en la que estás envuelto: «Estoy
inmerso en la mitad de un proceso de evaluación y
reevaluación. De hecho, es un proceso muy estimulador y
fascinante». No estás mintiendo, pero tampoco estás
diciendo la verdad. Si los empleados o los jefes te
presionan para que proporciones detalles, diles que ésa
es una buena pregunta, elogia su perspicacia y recalca
que ésa es la razón por la que estás inmerso en un
proceso tan complicado. Éste es un truco usado
habitualmente por los políticos para llenar horas y horas
Reputación empresarial

Nunca olvides que el poder que ejerces en una empresa

depende de tu reputación. Busca maneras de mejorarla y
realzarla que agraden a tu entorno. Lo mejor de todo es mostrar
cualidades con las que otros sólo pueden soñar.
Una vez conocí a un hombre que sabía compaginar la buena
reputación con la valentía. Había asumido el riesgo de poner en
marcha su propia empresa. Ésta creció y creció hasta que en
pocos años tenía una plantilla de ochocientas personas. Era una
empresa pequeña y agradable de la que, como él mismo decía,
no le importaría ser un trabajador más.
Su reputación lo convirtió en un prestigioso invitado de con-
gresos, conferencias, mesas redondas, debates y recepciones.
¿Por qué? ¿Qué olor desprendía? ¿Qué le hacía suscitar tan gran
interés? Pues la impresión de que había descubierto el secreto
de la eterna prosperidad. En cambio, él prefería no mencionar
que este secreto residía en gran medida en tener la corriente a
favor y seguir la marcha de las cosas.
En esto consiste, pues, la reputación empresarial en su más
alto grado: encarnar los sueños que tienen los demás. Si tu
empresa necesita dar una imagen de decencia y precisión,
asegúrate de que tu traje esté bien planchado. Si mandan la
creatividad y la originalidad, suéltate la melena para que la
gente te admire por hacer algo que los demás jamás pensarían
ni se atreverían a hacer. Si tienes que ser cálido y compasivo...
bueno, creo que ya has pillado por dónde van los tiros.
Pero siempre tendrás que mantener tu reputación en
guardia. Se te permite ir un poco más allá que la muchedumbre,
pero no demasiado lejos. En una ocasión conocí a un político
que no conseguía introducir su nombre en la lista de candidatos
al Senado, a pesar de tener un impresionante historial en el
ámbito empresarial y gubernamental. ¿La razón? Era demasiado
radical en sus
opiniones. Tenía fama de ser una de esas personas que adopta
posiciones demasiado controvertidas. Aquello no cuadraba con
la idea que su partido tenía de un hombre de Estado.
No importa qué tipo de reputación quieras alcanzar ni en
qué círculos; sólo hay una cosa que debes evitar a toda costa:
ganarte la fama de ser una persona calculadora y malvada.
Como dije al principio de esta carta, a las buenas ratas no se las
consigue reconocer como ratas. No se trata de lo que eres, sino
de lo que pareces. Los romanos solían decir videre non esse.

Ser impredecible

Si quieres fastidiar de verdad a tus enemigos, ser impredecible

es la mejor manera de mantener alta la tensión. Si no saben
qué está ocurriendo, empezarán a ponerse muy nerviosos.
Uno de mis profesores me enseñó una técnica basada en
algo que le había ocurrido a él. Un dato importante al respecto
es que él era minusválido y usaba muletas. En una hermosa
tarde de primavera —la luz era preciosa, sería en torno a las
siete— el profesor en cuestión estaba atravesando un parque,
de camino a una de sus clases.
Iba caminando despacio, a su ritmo, por un camino de grava
—muleta, pierna, muleta, pierna—, cuando vio a dos individuos
sospechosos a cierta distancia. A primera vista, parecían dos de
esos típicos chavales de barrio que se dedican a holgazanear
sin hacer nada en toda la tarde. Se iban acercando a donde
estaba él. «Mal rollo», pensó para sus adentros, y empezó a
sopesar sus posibilidades: dar la vuelta y volver hacia atrás era
absurdo, porque irían detrás de él; salir hacia los árboles o el
lago tampoco era una opción posible; así que tenía que seguir
andando.
Continúa su camino. Sus asaltantes se acercan; los bultos
van adquiriendo rasgos. Huyuyuy... El sol brilla de cara. En un
metro a la redonda, no hay un alma: sólo están los dos chavales
y el profesor. Es como si todas las cosas aguantasen la respira-
ción. Y el atraco se revela inminente.
Entonces el profesor recuerda la regla que dice que hay que
ser impredecible. Con un movimiento rapidísimo, arroja al suelo
las muletas y empieza a agitar los brazos y a gritar como un
loco.
Silencio.
Los chicos se miran uno al otro, se dan la vuelta y se mar-
chan. Gerald —ése era el nombre del profesor— recoge las
muletas y prosigue su camino. Al rato —¿será una causalidad?—
se encuentra con un policía. Para al oficial y le cuenta lo que ha
sucedido. El oficial emprende la persecución, coge a los dos
delincuentes y los lleva a la comisaría.
Como es un verdadero científico, Gerald está muy
interesado en el comportamiento de las personas
(especialmente en el de dos chicos que habían estado a punto
de atracarle), por lo que decide acercarse a la comisaría. Al
llegar allí, pregunta si puede verlos. Su encanto suerte efecto y
le dan permiso.
—¿Por qué no me habéis atracado? ¿Por qué huisteis? —les
pregunta.
Los chicos le miran cada vez más asombrados. Primero lo
que había ocurrido en el parque, ¿y ahora esto?
—Bueno —dijo uno de ellos, tartamudeando—, parecía que
estabas un poco loco. Y nosotros no robamos a gente chalada.
Es demasiado fuerte, tío.

Dejo aquí la historia, porque ya he contado lo suficiente para

ilustrar la cuestión. Este incidente te enseña a cambiar el rumbo
de una situación haciendo algo inesperado. Es muy probable
que los dos chicos fueran a atracar a Gerald, pero su
comportamiento extraño los llenó de confusión y desconcierto.
una fiesta que se organizó para celebrar su nombramiento como
profesor emérito. Le conté su historia, que tenía grabada en la
memoria. Mientras le volvía a relatar el incidente, él sonreía
cada vez más y más divertido. Cuando terminé, exclamó: «¡Qué
maravillosa historia! Por supuesto, nunca ocurrió. Pero sigue
siendo una historia maravillosa».
Y así esta anécdota sobre un incidente impredecible tomó un
rumbo inesperado para mí. Pero lo esencial sigue estando claro:
crear tensión al ser impredecible. Conviértete en un enigma.
Intenta mantener las situaciones en un estado de vacilación y
sorpresa de manera deliberada.

Borrar huellas

Érase una vez un reino muy, muy lejano que tenía un montón
de grandes empresas trabajando en su reconstrucción. El traba-
jo no era una mina de oro para ninguna de ellas, pero podían
desplumar al estúpido gobierno de turno con facturas infladísi-
mas y sobornando a diversos funcionarios para que les ayuda-
ran a sortear las irritantes leyes. De esta manera, conseguían
forrarse.
Llegado este punto podrías decir que éste es un ejemplo de
verdadera labor de rata y que deberíamos quitarnos el
sombrero ante estas empresas. Excepto —¡vaya por Dios!— que
ellos fueron lo suficientemente estúpidos como para mantener
una doble contabilidad de todos sus negocios porque tenían
miedo de ser pillados en actividades fraudulentas. Puedes
estafar a tu oponente, pero no a cada uno de los otros.
Estúpido, estúpido.
Como puedes ver, en aquel país había un cabeza de turco
que escenificaba un drama sobre la venganza. Los empleados
de la empresa te podían contar los rumores que circulaban por
allí, y todas las máquinas de triturar papeles del país habían
didas, pues mucha gente las había estado utilizando sin parar
durante semanas, para eliminar todas las huellas.
Asegúrate siempre de que tu honor no pueda ser puesto en
entredicho. Por ejemplo: no olvides en la fotocopiadora tus ano-
taciones sobre la próxima conspiración. (Yo lo hice una vez y
supuso un borrón en mi intachable historial de criatura
manipuladora. Huelga decir que, en el fondo, este apelativo lo
considero un cumplido.)

Conocerse a uno mismo

Una de las grandes virtudes —sobre la que todo jugador de la

arena política ha escrito alguna vez— es la habilidad de
entender tus propias debilidades y guardarlas bajo llave para
alejarlas de las sucias garras de las otras ratas que te rodean.
Uno de mis vicios es la vanidad: necesito la admiración, el
reconocimiento y el aplauso de los demás. En la vida de oficina,
este rasgo se puede convertir pronto en un talón de Aquiles,
porque una rata con talento puede oler ahí la oportunidad.
Un martes por la tarde, mientras me encontraba trabajando
en casa, sonó el teléfono. Era el jefe del jefe de mi jefe. Por
supuesto, se trataba de un asunto terriblemente importante. Se
disculpó por llamarme a casa, pero es que estaba luchando a
brazo partido con un gran problema: él y su secretaria no
podían seguir mirándose a los ojos. Las cosas habían llegado a
un punto sin retorno, el conflicto había estallado y podía
terminar perfectamente en despido. ¿Podía yo hablar con ella y
averiguar qué demonios quería?
Terminó diciendo: «La razón por la que te he llamado a ti es
que tú realmente comprendes a la gente. Te las sabes arreglar
bien con todo el mundo...» Mi ego se iba hinchando tanto que
pensé que nunca sería capaz de atravesar la puerta. Por dentro,
en lo más oculto de mi mente, las alarmas sonaron ligeramente.
Conseguí decir que haría un hueco en mi agenda y que hablaría
con ella al día siguiente, y añadí que si mi intermediación no
funcionaba se lo comunicaría inmediatamente.
Estaba claro que me había estallado en las manos la bomba
de mi propia vanidad. Poco a poco, me fui dando cuenta de que
aquello apestaba... En efecto, lo que en realidad me estaba
pidiendo aquel pájaro era que proporcionase pruebas sobre la
inestabilidad emocional de la mujer, datos que después podrían
ser usados contra ella. Mi jefe sabía que todas mis buenas
acciones no contaban para nada, que lo que yo hiciera no tenía
nada que ver con el asunto. Simplemente quería ser capaz de
probarle al tribunal laboral que él había hecho todo lo que un
buen patrono debe hacer.
Siempre me he alegrado de haber sido objeto de este caso
de manipulación porque me enseñó algo que yo ignoraba, pero
que otros a mi alrededor debían percibir con casi total
probabilidad: mi vanidad. Desde aquel momento, siempre me
pongo en guardia cuando alguien me echa piropos.
En una ocasión le conté esta historia a un hombre muy
poderoso, un chanchullero de los grandes. Le dije que pensaba
cerrar las puertas siempre que me viera amenazado por una
tormenta de halagos. Movió su cabeza en sentido de negación:
«Eso es un error completo. Si alguien se dirige a ti para
satisfacer tus necesidades de piropos, no debes cerrarle las
puertas. No, no; en vez de eso, debes pensar inmediatamente:
este hombre o esta mujer depende de mí. ¿Qué necesito yo de
él o ella? ¿Para qué puede servirme? De entrada no debes darte
demasiado por aludido, sino permanecer ligeramente distante y
después regresar con tus propias exigencias y reclamaciones».
¿Por qué tardé tanto tiempo en ganarme un lugar entre los
maestros de la alimañidad?
 Capítulo VI

Las fases del

juego

Llegado este punto, ya sabes todo lo que hay que saber sobre
intereses, fuentes de poder y tácticas. Pronto llegará el momen-
to en que tendrás que reunir todas las piezas, armarte de valor
y tomar parte en el juego. En este capítulo nos vamos a ocupar,
precisamente, del juego y de los distintos momentos en que
éste consiste, para que así puedas tener una mejor visión de
conjunto.
Lo que hace tan difícil a veces el juego de la rata es que la
batalla puede convertirse en un proceso interminable, en cuyo
caso se experimentan de una manera inconexa y fragmentaria
las distintas refriegas que la componen. Por eso yo te aconseja-
ría que de vez de cuando te pares, te tomes un tiempo de refle-
xión y trates de hacerte una visión de conjunto de lo que está
sucediendo. Eso es exactamente lo que hacen los directores de
teatro cuando preparan una nueva obra: sitúan todas las esce-
nas en conexión unas con otras, reuniéndolas en un todo, para
conseguir una mejor idea de la obra en su conjunto. Tú también
tendrás que hacer esto, al menos mentalmente, con el obs-
táculo añadido de no saber cómo va a terminar la obra. Tal y
como ocurre con gran parte de las experiencias humanas, sólo
se puede contar la historia entera cuando ésta ya ha pasado; es
decir, mediante una mirada retrospectiva. De igual manera, es
una actitud sensata y prudente seguir planteándose en todo
momento qué está ocurriendo mientras uno se pregunta sin
parar: «¿Lo comprendo de verdad? ¿Lo comprendo ahora?» Esta
actitud te mantendrá atento y al corriente de todo lo que suce-
de a tu alrededor.

Paso de la honestidad a la alimañidad

La mayor parte de la gente sabe exactamente cuándo está

traspasando el límite entre el juego limpio y la alimañidad. Años
de instrucción moral y de adoctrinamiento ético dan sus frutos.
Te darás cuenta de cuándo has cruzado la línea porque te
volverás menos abierto y les darás muchas más vueltas a las
palabras antes de atreverte a abrir la boca, tal y como expliqué
en el segundo capítulo de esta carta.
Mucha gente encuentra que su trabajo se vuelve mucho
más agotador al entrar a participar en el juego de la rata. Como
me dijo hace poco un directivo, «mi trabajo todavía me parece
interesante, pero todos esos juegos de poder me quitan la
energía». Cuando la gente empieza a quejarse de que están
exhaustos o desmotivados, eso es que las batallas políticas les
están produciendo un fuerte desgaste.
Otro signo de que estás a punto de dejar atrás el trabajo
normal es cuando empiezas a preguntarte si deberías ser
completamente honesto con tu jefe y tus compañeros, o si
podrías eludir la cuestión y mantener la boca cerrada. Si estás
planteándote este problema, deberías estar agradecido:
probablemente te hallas en medio de una situación que se
asemeja mucho a la del famoso «dilema del prisionero». Trataré
de explicarlo utilizando una sencilla tabla.
 DILEMA INICIAL

Yo Jefe

Abierto Abierto Reservado

Reservad Los dos ganamos algo. Yo muerdo el polvo.
o Consigo el premio gordo. Los dos perdemos
algo.

Para que este ejemplo tenga sentido, partimos del hecho de

que tú y tu jefe os encontráis en una situación de conflicto. Los
dos podéis ser abiertos o reservados respecto a lo que sea. Si
eres abierto, obras con buena fe; si te muestras reservado,
actúas desde la desconfianza.
La dificultad reside en averiguar si tu jefe va a ser abierto o
no. A él le ocurrirá lo mismo contigo y tendrá que afrontar el
mismo problema. En cualquier caso, lo que decidas hacer estará
condicionado por lo que piensas que va a hacer él, y viceversa.
Si eres abierto y tu jefe también, podréis, después de cierta
cantidad de conjeturas y compromisos, alcanzar algún tipo de
acuerdo. Probablemente los dos sacaréis algún beneficio de la
maniobra. El problema surge cuando tu jefe quiere que seas
abierto mientras él permanece en silencio, sin soltar prenda,
pues existe una probabilidad grande de que use tu franqueza en
tu contra y salgas perdiendo.
La mejor opción para ti es la contraria: que tu jefe sea since-
ro contigo, pero que tú no seas completamente abierto con él.
En ese caso podrás sacar provecho de su ingenuidad.
Si los dos os mostráis igualmente cautelosos y desconfiados
uno respecto del otro, hay una gran probabilidad de que
ninguno de los dos consigáis lo que queréis, y ambos tendréis
que afrontar cierto tipo de pérdida.
 Por supuesto, querrás saber qué demonios deberías hacer
con todo esto en el trabajo. Personalmente, yo sigo la norma de
que la gente tiene que demostrar su honestidad. La reserva
ante las cosas que realmente importan es para mí más
adecuada que la franqueza absoluta, aunque he de reconocer
que por naturaleza tiendo más a ser franco que cauteloso.
En resumen: si te estás preguntando si puedes confiar o no
en otra persona, ya estás a puntito de desconfiar de ella. Hay
otros indicios varios que te avisan de que estás a punto de dar
—o ya lo has dado— el paso del juego limpio a la alimañidad.
Recuerda que la honestidad, como la reputación, tarda mucho
tiempo en llegar, pero se esfuma a la velocidad del rayo.

Grados de alimañidad

El juego de la rata puede intensificarse de manera alarmante,

pasando de la lucha encubierta a una abierta hostilidad, o de
sutiles maquinaciones de rata a técnicas agresivas y
descaradas tales como pasar por alto a la gente, aislarla o
aplicarle las formas de represión del «Gran Hermano». No es
necesario pasar a las armas inmediatamente.
En una ocasión, una rata —que estaba muy bien instruida en
los politiqueos de empresa— me ofreció una categorización muy
práctica y útil, trazando una cabal distinción entre estos tres
términos: «ingenioso», «astuto» y «maquiavélico».
Por lo general, cualquiera que actúe con ingenio se ganará
nuestro respeto; no en vano, cuando las obras ingeniosas salen
a la luz, solemos admirarlas y regocijarnos con ellas.
Eso no ocurre con la astucia. En principio, la gente astuta es
rechazada, pues hace sonar las alarmas de la sospecha.
Cualquiera que sea astuto puede volver sus complots e intrigas
contra nos-
otros. Por eso nos mantenemos a una buena distancia de ellos y
los tratamos con la reserva necesaria.
¿Y los maquiavélicos? Bueno, ellos son la clase de hombres
de negocios que establecen redes de contactos e influencias
entre múltiples empresas para satisfacer su enorme avaricia de
dinero. Por supuesto, ser un maquiavelo no te granjea muchos
respetos ni admiraciones. Pero no te dejes engañar por estas
consideraciones morales; lo que cuenta es el resultado. Lo que
tienes que evitar es ganarte la reputación de ser simplemente
astuto o maquiavélico. Procura disimular tu maquiavelismo bajo
un manto de integridad o de ingenio.

La táctica de apertura

La mayoría de las ratas que he conocido en el transcurso de mi

carrera me han comentado que no pueden meterse en la batalla
sin estar preparados. Eso no significa —deberían apresurarse a
añadir— que todo les vaya a ir bien por el simple hecho de que
hayan tenido tiempo de planificar sus estrategias. A veces
puedes olvidar cosas o ignorar detalles que consideras
irrelevantes, y después descubres, para tu desgracia, que eran
elementos cruciales.
En la jugada de apertura, primero debes inspeccionar el
campo de batalla y amueblarlo de la manera que te resulte más
confortable: es decir, acorde con tus gustos y propicia a tus
intereses.

Valorar la situación

Las mejores ratas son partidarias de la Realpolitik: es decir, que

son realistas y pragmáticas; o, dicho con otras palabras, que
son capaces de analizar la situación de una manera sobria y
desapa-
sionada. Observan los hechos y deciden cuánto margen de
maniobra tienen.
Mientras estás leyendo esto, es muy posible que pienses
que tú eres una de esas personas y que todo esto ya se sabe de
antemano, que no hace falta decirlo... ¡Ojalá fuera verdad!
Viéndose envueltos en la lucha, muchos tocarán a retirada y
negarán incluso que la batalla esté teniendo lugar, mientras que
otros se arrojarán con todo su corazón al punto más caliente de
la contienda y lucharán como unos posesos. De esta manera,
podemos ver qué impulsos biológicos naturales forman parte de
nuestro maquillaje humano: huir o luchar.
El partidario de la Realpolitik, por otro lado, hace algo que no
es muy habitual. Se para, afronta el peligro y lo analiza: ¿cuáles
son los factores implicados?, ¿quiénes son los jugadores?, ¿has-
ta qué punto tengo suficiente fortaleza?, ¿qué rumbo he toma-
do?, ¿qué puedo hacer desaparecer de aquí para favorecer mis
objetivos? Después de considerarlo cuidadosamente, identifica
de la manera más realista el camino que puede seguir. Incluso
si decide jugarse el todo por el todo, será una decisión bien
sopesada. «Temeridad» y «bravura» son palabras que no
figuran en el vocabulario de las ratas.
Un hombre de cuarenta y tantos años me contó una vez un
conflicto que había tenido en la oficina: él y sus tres colegas dis-
frutaban con su trabajo, pero el jefe había decidido disolver
aquel departamento. Él se había enterado de la noticia en el
verano, mientras estaba de vacaciones.
«Bueno —me dijo—, di largos paseos por los Alpes para cal-
mar mis sentimientos y decidir qué debía hacer. Y entonces me
di cuenta de que luchar en favor de mi departamento, obstinar-
me en salvarlo, sería una misión inútil, una empresa imposible...
La compañía estaba cambiando su oferta a otro tipo de produc-
tos, nosotros como empleados resultábamos demasiado caros y
el mercado estaba experimentando muchas transformaciones.
Mien-
tras le daba vueltas a esto, me di cuenta de que había sido
catapultado al típico conflicto laboral y que debía obtener la
mayor cantidad posible de dinero para mí. No podrían
deshacerse de mí tan fácilmente. Decidí que ésa iba a ser la
batalla en la que iba a luchar. En cuestión de seis meses, me
aseguraría de tener un nuevo trabajo y un montón de dinero en
el bolsillo.»
Este ejemplo nos enseña cuál debe ser el objetivo del
proceso de razonamiento: hacer una evaluación realista de los
resultados favorables y desfavorables. Dichos resultados sólo
tendrán significado para ti si desde el principio eres capaz de
asociarlos con aquello que quieres: tus metas, deseos e
intereses, tanto a corto como a largo plazo.
La forma en que la gente percibe un conflicto depende total-
mente de sus metas, sueños, fantasías y pesadillas. ¿Aspiras
simplemente a obtener la suficiente seguridad económica,
porque se te están acumulando las deudas de la pensión
alimenticia que le tienes que pagar a tu ex mujer? ¿Persigues
un puesto más alto en la empresa? ¿Quizá ya has decidido
abandonar la compañía dentro de unos años para poner en
marcha tu propio negocio? ¿O a lo mejor eres un idealista que
ama la naturaleza, los animales o a tus mismos compañeros de
especie, los seres humanos?
En cualquier caso, la preparación que tienes que hacer cuan-
do comienza una batalla incluye responder otra vez a la pregun-
ta: ¿qué quiero yo realmente? La pregunta es bastante obvia y
prosaica, y seguramente las respuestas también lo serán. La
mayor parte de la gente ya sabe qué es lo que quiere. Sólo
asegúrate de haberlo ordenado todo bien en tu cabeza.
Plantéate presentar una breve auditoría del poder que tú y
tu oponente tenéis a vuestra disposición. Sé consciente de lo
bien (o lo mal) equipado que estás en cuanto a las fuentes de
poder que he mencionado antes.
Probablemente tienes más poder del que tú crees. El poder
con mayor facilidad. A veces tienes que incluir a otras personas
en tu juego de rata, aunque estén en el mismo barco que tú o
puedan ser instrumentos útiles para ti. Si tienes que tomar con-
fianza con alguien, piénsatelo muy bien antes de decidirte. ¿Es
discreta la otra persona, o les largará a los demás todo aquello
que tú le cuentes? ¿Se puede volver contra ti?
Mi experiencia tiene dos caras: la buena noticia es que una
conspiración general puede conducir a mejores planes y
batallas; la mala noticia es que tienes que estar pendiente de
mucha más gente, averiguar qué pueden saber y qué no, y
establecer si están chismorreando o no.
Los más peligrosos son esos seres entusiastas que no
aprecian la importancia de la información que estás
compartiendo con ellos. Esto es algo que no tiene nada que ver
con la inteligencia, la habilidad social o la capacidad
estratégica. Conozco a un hombre muy brillante de treinta y
tantos años que prosperaría mucho más en el mundo de los
negocios si supiera cómo poner freno a su entusiasmo y no
dejara que las cosas se le fueran de las manos sin darse cuenta.

Cuando hayas terminado el análisis del inminente conflicto, es

el momento de hacer el primer movimiento. ¡La ofensiva y los
empujones pueden empezar! A la buena rata sólo le deben
importar tres cosas: las intenciones del oponente, la posición
inicial del mismo y el forcejeo por ganar la iniciativa.

La diferencia entre «buenas razones» y «razones reales»

Tú tienes tus planes, estrategias y análisis; también los tiene tu

adversario. En el movimiento de apertura, debes prestar mucha
atención al respecto. Como me dijo una vez un miembro de mi
familia, tendrás que distinguir entre «buenas razones» y
«razones reales». En la vida de oficina todo el mundo ha
aprendido a exponer buenas razones para hacer algo; por lo
general, las razones reales precisan de algún tipo de búsqueda.
Por lo tanto, tendrás que espiar a tu oponente, utilizando a
aquellos que trabajan como informadores tras las líneas enemi-
gas. Entonces ya puedes tener discusiones cara a cara,
utilizando la táctica de «seamos honestos». Puedes ofrecer a tu
adversario un pequeño aperitivo de información que te hará
crecer una barbaridad ante sus ojos, pues tendrá la impresión
de que lo estás llevando a un ámbito de mutua confianza.
También puedes plantearle a tu oponente algunas situaciones
hipotéticas falsas a fin de que muerda el anzuelo y conseguir así
que revele sus verdaderas intenciones: imagina que las cosas
fueran de tal manera, ¿cuál sería tu posición entonces? O te
pones en el lugar de otra persona: suponiendo que yo fuera R,
¿qué haría?

El desgaste

En los conflictos de empresa hay, de entrada, dos opciones: o

que la gente intente atraerte mediante su encanto, o que trate
de debilitarte procediendo al desgaste de tus fuerzas. Esta
última estrategia resulta también bastante exitosa: si puedes
mermar la energía de tu oponente, la lucha será más limpia,
más rápida, y será más cómodo llegar a un buen acuerdo.
Un director quería deshacerse de cinco empleados
simplemente porque le costaban más de lo que le hacían ganar.
De hecho, los accionistas ya le habían avisado de que tendría
que deshacerse de todas esas «sanguijuelas» que estaban
chupándole la sangre a la compañía hasta dejarla seca, para
que así ésta pudiese ser vendida a buen precio. Resumiendo:
que los propietarios querían realizar sus sueños y llenarse los
 Sabiendo que la situación podía degenerar en un grave con-
flicto, el director empezó a negociar con los cinco empleados. Su
idea era que todo podría ir sobre ruedas, sin tener que afrontar
grandes costes, si fuera capaz de desgastarlos, de agotar sus
fuerzas, antes de que comenzara propiamente el conflicto.
La táctica que usó, que formaba parte del repertorio habitual
del director, era la de hacerse la víctima inmerecida: «Sabéis —
comenzó— que he estado cargando sobre mis hombros con todo
esto desde el verano; no, más tiempo aún, desde la primavera.
He dedicado muchas horas a pensarlo, y es un asunto bastante
difícil. Todo esto me está resultando muy duro, como seguro que
sabréis. Pero el hecho es que tenemos que situar a vuestro
departamento a cierta distancia del resto de la compañía. Si
seguimos como estamos, todo podría ir horriblemente mal...».
Los cinco empleados se callaron por un momento. Entonces
comenzaron a hacer preguntas llenas de amabilidad y com-
prensión: «¿Cómo te hacía sentir esto?», «¿Cuáles eran tus razo-
nes?», «¿Era un problema difícil de resolver?», «¿Qué podemos
hacer al respecto?», etc. Habían caído en la trampa, al menos
por el momento. El director había jugado sus cartas de manera
muy brillante: se hizo pasar por víctima e imploró ayuda a sus
empleados.
El verdugo les pide a los condenados que se cuelguen ellos
solos porque le resulta muy desagradable tener que presenciar
el espectáculo. Existen otros innumerables juegos que puedes
poner en práctica para debilitar a tu oponente. Sólo tienes que
seguir estas sencillas normas:

• Mancha la reputación de tu oponente convirtiéndolo en el

malo, mientras tú juegas a ser el inocente.
• Si no puedes evitar que te den el papel de malo, señala
siempre las circunstancias que te han obligado a asumir
tal función.
 • Aprovéchate de la lealtad inmerecida que te profesan los
demás. En el fondo de su corazón, mucha gente es más
leal a su empresa que a sí mismos.
• Hazte el desvalido y observa si alguien se ha ofrecido a
ser el buen samaritano o el salvador.

Una cosa de la que puedes estar seguro es que siempre

habrá una polémica inicial sobre cuál es exactamente la
naturaleza de lo que está pasando: ¿es esto un conflicto, una
diferencia técnica de opinión, un obstáculo natural en el proceso
de cambios y reformas, una riña fraternal, una situación en la
que todos salen ganando, o una agria lucha de la que sólo una
parte puede salir victoriosa?
Lo que no te sé decir es si tales descripciones se
corresponden con la realidad o son más bien señales y
productos de la imaginación. De lo que me he dado cuenta, en
cualquier caso, es de que la gente ajusta sus acciones a la
manera en que perciben el conflicto: el modo como «se define la
situación», según lo hemos llamado durante varias décadas. Ésa
es la razón por la que los directores prefieren hablar de
situación «en la que todos salen ganando» más que de conflicto.
La etiqueta que utilices afecta a las emociones que sientes y a
las acciones que realizas.
En tanto que rata, por tanto, debes intentar evitar que tu
oponente tenga el poder de dar un nombre a lo que está ocu-
rriendo, pues siempre lo hará de una manera que sirva a sus
propios intereses. No puedes evitar hacer lo mismo. Si la
«situación en la que todos salen ganando» te viene bien, actúa
de esa manera; si «tenemos un serio conflicto laboral» coincide
con tu propósito, que así sea. Las ratas no distinguen entre
definiciones verdaderas o falsas; sólo hay situaciones fructíferas
o baldías.
tribunales, decisión del ayuntamiento local o aprobación de la
junta directiva?
No empieces a plantearte el final del juego demasiado
pronto; asegúrate antes de reunir pruebas que puedan ser útiles
cuando llegue ese momento. Si tus cartas se juegan finalmente
delante de un tribunal, tendrás que elaborar un dossier desde el
mismo comienzo, recogiendo todo tipo de materiales que
puedan poner en entredicho a tu oponente. Si hay documentos
flotando alrededor de la empresa que pueden perjudicarte,
debes localizarlos y destruirlos o modificarlos.
Una rata sublime que estaba planeando empezar su propio
negocio descubrió que su contrato de trabajo actual, que
contenía una cláusula anticompetitiva, había sido extraviado.
Además, su superior más inmediato, que era una mujer, estaba
teniendo un lío con el hombre que iba a convertirse en su nuevo
socio. ¡Muy útil! Ella prepararía un nuevo contrato —sin la
cláusula anticompetitiva, naturalmente— y lo pondría en su
archivo. Dicho y hecho.
Cuando los dos hombres comenzaron su nuevo negocio, la
empresa trató de impedírselo, haciendo referencia a la cláusula
anticompetitiva. Desafortunadamente, resultó que el único
contrato de trabajo que podía causar ese impedimento no
incluía la mencionada cláusula.
¡Qué astucia! El desenlace del juego —un pleito ante los tri-
bunales— había sido previsto magníficamente, se había aprove-
chado la oportunidad y los documentos habían sido adaptados.
Si la historia es moralmente justificable o se trata de un caso de
fraude es algo que dejaré al juicio de los moralistas y los aboga-
dos. A mí lo único que me toca es describir el comportamiento
de una rata. La lección es sencilla: anticipar el momento de la

Alguien me enseñó una vez que se pueden distinguir tres

«momentos» —que suponen tres distintos proyectos o planes—
en todo procedimiento de este tipo. Primero está el plan que
has trazado por adelantado, en el que te propones una dirección
a seguir. En segundo lugar, está el plan intermedio, con los ajus-
tes y modificaciones que has tenido que hacer porque el proce-
so no ha resultado como esperabas y te has encontrado con
acontecimientos imprevistos a lo largo del camino. Y en tercer
lugar está el plan retrospectivo, una reconstrucción de
acontecimientos a la que ahora llamas «el plan verdadero». Por
supuesto, este último sólo puede ser elaborado después de que
todo haya terminado.
El problema —y también la parte buena— de esto es que los
tres planes no tienen que guardar ningún parecido entre ellos.
Recuérdalo cuando traces tus planes: tendrás que organizado
todo al menos en tres ocasiones.

El desarrollo del juego

En el transcurso del juego, las tácticas que he descrito ante-

riormente se mostrarán en todo su esplendor y en su infinita
variedad. Fastidiarás a los demás, reunirás cartas triunfadoras,
te infiltrarás en redes de poder para exigir tu parte del botín
(perdón, no quería decir exigir tu parte del botín, sino alcanzar
tus objetivos). Y entonces te esforzarás en mejorar tu
reputación (que parece estar moviéndose en una dirección que
no te gusta) y rociarás una leve fragancia de insinuación para
añadir cierto picante a la dosis diaria de sospecha que difundes.
El desarrollo del juego introducirá unos cuantos aspectos
que son inherentes al proceso y que pueden ser —o no—
susceptibles de recibir tu influencia. Más razón para ocuparnos
de ellos en detalle.
Iniciativa y orientación

Mis conversaciones con ratas y mi propia experiencia me han

enseñado que hay que prestar mucha atención a aquellas
personas que tienen la capacidad de determinar la velocidad y
la naturaleza de la batalla. Querrás mantener el control sobre la
contienda de principio a fin y limitar las posibles represalias de
tu adversario, confinándolas a los momentos que más te
convengan.
Independientemente de que abordes la batalla de manera
ofensiva o defensiva, querrás determinar cómo ha de jugarse el
juego. Pero, por supuesto, tu oponente quiere lo mismo: definir
la situación, establecer el ritmo y hacer que tengas que
reaccionar ante sus acciones, llevando en todo momento la
iniciativa. Por lo que otro conflicto va a surgir enseguida: ¿quién
tiene la iniciativa?
No debes complicar esto siendo «proactivo», un término que
es utilizado con frecuencia en los manuales de gestión
empresarial para definir el espíritu de una compañía: hileras
felices de trabajadores felices y ese tipo de cosas. No. Para la
rata, la iniciativa es más complicada.
A menudo lo único que harás será observar desde la sombra
y ver cómo se desarrollan las cosas, porque a tu juicio ésta
puede ser la mejor estrategia. A veces tendrás que actuar con
decisión porque las estrellas están alineadas de manera
favorable o el hielo está lo suficientemente grueso para poder
caminar sobre su superficie. Y si existe el peligro de que puedas
perder la iniciativa, tendrás que poner en práctica todas tus
artimañas para volver a hacerte con el control.
Imagina que tu jefe te pide que pienses en nuevas maneras
de reorganizar tu departamento. Él dice: «¿No podemos pensar
en introducir un nuevo modelo organizativo?». Éste es el
lenguaje refinado para decir: vamos a trabajar de diferente
manera, hay gente que se va a tener que marchar, tus
 En primer lugar, rindamos un homenaje a la astucia retórica
de tu jefe. Está en posesión del gran don de la palabra. Lo que
la gente normal definiría como un conflicto en el trabajo, él lo
ha definido como un problema técnico. Al empezar de esta
manera, trata de tener bajo control la situación y tomar la
iniciativa.
Si tú te conformas, él empezará a repartir funciones y te
pedirá que elabores una propuesta concreta: un pequeño
movimiento. Si obedeces, aceptas su definición de la situación.
Haces lo que él quiere que hagas; él, entretanto, puede
apartarse a una distancia segura. Puede reclinarse en su silla y
escudriñar tus propuestas, criticarlas y decir sí o no. Se ha
convertido en el cabecilla del conflicto.
Puedes apostarte lo que quieras a que orientará la situación
en la dirección que mejor sirva a sus intereses. Y no podrás cen-
surarle, porque ello significaría jugar el papel de víctima, algo
que las buenas ratas no deberían permitirse hacer jamás. Harías
mucho mejor siguiendo su ejemplo. Una rata experimentada
trata de recuperar la iniciativa tan rápido como sea posible.
Puedes devolverle la pelota diciendo algo así como: «Todos
estos cambios suenan verdaderamente interesantes. Me doy
cuenta de que tienes grandes planes y quieres alcanzar un gran
acuerdo. Disfrutaría trabajando contigo sobre esto si
partiéramos de una propuesta concreta por tu parte. No creo
que pudiera decir nada útil antes de eso».
De esta manera le dices —muy educadamente— que el pro-
blema es suyo y que tú sólo estás preparado para actuar a
partir de sus propuestas. Probablemente él hará varios intentos
más para que cambies de idea: «Podrías empezar presentando
algunas sugerencias. Eso le daría al plan un consenso más
amplio».
Por supuesto que quieres pensar ciertas cosas y trabajar
sobre ellas —finge buena voluntad—, pero lo quieres hacer de
una manera coherente y que merezca la pena: sobre la base de
Lo has puesto a trabajar y has colocado la responsabilidad
sobre sus hombros. Ahora puedes quedarte esperando
tranquilamente a que vuelva con algo pensado y preparado por
él.
Para redondear la jugada, debes apuntar en un documento
todo lo que habéis hablado y decidido, y que él lo firme; de esta
manera, ya no tiene forma de escapar. Y si tarda mucho en
volver con su propuesta, envíale un e-mail preguntándole con
mucha educación si todo va bien y si ya te ha enviado algo que
pueda haberse extraviado. De esta manera, sigues teniendo la
sartén por el mango. Naturalmente, haces una copia del e-mail
y lo adjuntas a tu dossier, porque eso demuestra el poco
cuidado con el que te trata tu jefe.

Acelerar y demorar

En peleas más complejas, tendrás que hacer una gran prepara-

ción entre bastidores antes de realizar un movimiento. Esto
significa que tendrás que controlar la velocidad de las jugadas.
Marcas el ritmo, diriges la orquesta.
¿Puedes hacer eso siempre? No. A veces tu oponente es
más poderoso que tú, o surgen de repente acontecimientos
inesperados. Pero cualquier empresa tiene mecanismos que
pueden acelerar o demorar las cosas. Utilízalos para marcar el
ritmo que necesitas para tu golpe maestro.

Una vez se le encomendó a un asesor la tarea de unir a dos jun-

tas directivas que estaban enfrentadas. Tenía que conseguir
que hombres y mujeres adultos trabajaran de manera conjunta:
personas que, después de una larga y exitosa carrera en sus
respectivos campos, habían desarrollado un cerebro tan grande
como el de un mosquito. No se podía hablar con ellos de una
mal sobre los pros y los contras de trabajar juntos. Eso no servi-
ría de nada...
La única solución era crear una situación en la que el dolor y
el sufrimiento de la desunión fueran mayores que los
producidos por trabajar al lado de tu peor enemigo. Trataría de
jugar a eliminar alternativas hasta que sólo quedaran dos
males: el menor de esos dos males sería la solución definitiva,
que coincidiría, casualmente, con la que él tenía pensada de
antemano.
De modo que bombardeó a ambas juntas directivas con pre-
guntas que requerían la toma de decisiones (decisiones que
sólo podrían ser tomadas después de consultárselas a la otra
junta). Al final, tenían que mantener tres reuniones extra a la
semana para solucionar todos los problemas. Esta táctica
necesita que haya una extraordinaria orquestación y que se
preste una gran atención al ritmo, a los tiempos. El bombardeo
se alargó durante dos meses. Las tropas tenían que ser
movilizadas, pero las preguntas no podían provenir del asesor,
porque entonces todo hubiera sido demasiado descarado. Y en
el segundo mes, el caudal de preguntas se aceleraría para
evitar que la rutina se estableciese y poder mantener a las dos
juntas directivas en un estado constante de frustración.
Hacia el final, nuestra rata tuvo que aminorar el ritmo cuan-
do dos miembros de la junta tuvieron que salir de la comisión: a
uno se le había roto un hueso y el otro estaba de luto. De modo
que la escasez tomó la iniciativa sobre el exceso.
Este ejemplo ilustra el papel decisivo que juega el tiempo en
una unión o fusión. Acelerar, aminorar.

Orquestación

Cuando estás luchando en una empresa, resulta conveniente

orquestar tus acciones con las de los demás. A veces no resulta
tado tocar en solitario. Un puesto humilde entre los segundos
violines es mucho más apropiado para una rata.
Si ocupas un lugar destacado y prominente, eso puede
alentar a tu enemigo a señalarte con el dedo y a decir que estás
tocando las notas equivocadas. Recuerda que tus oponentes
querrán saber quiénes son sus oponentes para poder
adelantarse a sus acciones. Las asociaciones momentáneas, las
alianzas inesperadas y las fronteras borrosas entre aquellos que
las apoyan y quienes están contra ellas siempre serán
consideradas anatemas.
Esta última cuestión resultó muy clara en un conflicto
reciente, uno de los más largos que se han producido en la
industria holandesa de transportes. Todos a la vez, surgieron
unos cuantos colectivos espontáneos, organizados fuera del
ámbito habitual de los sindicatos. Organizándose a través de los
teléfonos móviles e Internet, y reuniéndose en cualquier sitio,
tomaron medidas —de manera autónoma e independiente—
que causaron estragos en el sector. El pánico paralizó a los
empresarios, al gobierno y a los sindicatos. ¿Contra quién
estamos luchando?
Cualquier cosa que sucede a gran escala también puede
ocurrir a una escala más pequeña. De entrada, asegúrate de
que en cualquier conflicto laboral seas tú el que lo dirige todo:
permite a tus colegas que expresen libremente lo que quieran y
después diles lo que tengas que decir. Decide quién debe ser el
que ha de enviar una carta a los demás. Acuerda quién debe
empezar a constituir un lobby. Con las nuevas tecnologías de
información resulta fácil concertar citas y alcanzar acuerdos.
En una ocasión fui yo el que dirigió la orquesta en un con-
flicto de trabajo: todas las palabras y acciones venían instigadas
por mí. En principio, no parecía lógico que lo hiciera todo yo
solo. Al hacer, junto con mi adversario, el balance de los resulta-
dos (concluimos el negocio siendo amigos), él decía que en todo
momento había tenido la sensación de que todo el asunto
después aquel e-mail. Opinaba que había sido una jugada increí-
blemente inteligente, y me preguntó si en realidad todo había
sido organizado así.
En aquel momento simplemente sonreí y le di una respuesta
evasiva. Ahora ya puedo confesar que sí, que su intuición había
acertado de pleno.

Buena suerte, mala suerte

No importa lo calculador que sea uno o lo bien que planifique y

prevea las cosas: siempre necesitará un poco de buena suerte.
Y también estará condenado a tropezarse con la mala suerte.
Cuál sea la naturaleza exacta de la buena suerte, de la mala
suerte y de la casualidad es una cuestión que dejo al albur de
los filósofos y los místicos. En mi caso, los sermones sobre
milagros resultan inútiles, y por eso no dejo que me preocupen
lo más mínimo. Las casualidades y coincidencias no pueden ser
preparadas. O suceden o no suceden.
Una cuestión totalmente distinta —y en la que estoy profun-
damente interesado— es si se puede hacer un buen uso de las
casualidades. ¡Por supuesto que se puede! Debes estar atento a
cualquier incidente inesperado y aprovecharlo para tu causa.
Quizá sea este olfato para aprovechar las oportunidades lo que
distingue a una magnífica rata de una mediocre.
Tomemos como ejemplo al ex alcalde de N., que estaba
involucrado en un conflicto con el concejal de Urbanismo. El
concejal —uno de esos seres ambiciosos que tienen los hombros
llenos de caspa— sabe exactamente cómo atacar a todas y
cada una de las personas implicadas en un proyecto de
construcción, que se presenta con la vitola de «muy
importante». En el entorno se comenta que hay un déficit grave
en el presupuesto. El concejal ha cometido errores que la
prensa aún no ha destapado.
Funcionarios, contratistas y directores han sido perseguidos. La
administración municipal está en su momento más penoso y
difícil.
Buscando una forma de salir de los problemas, los
principales jugadores han acordado no hablar con la prensa. A
pesar de sus diferencias, todos están de acuerdo en que ella es
el enemigo, responsable de instigar y hacer públicos los
escándalos. Podrías pensar que, al haber descubierto algo en lo
que pueden estar de acuerdo, no debería ser muy difícil
conseguir llegar a un pacto. En absoluto: sólo dos días después,
ese concejal borde ofrece una extensa entrevista al periódico
local. Titulares a dos columnas en la tercera página...
A continuación, el alcalde puso de manifiesto su verdadero
talento como gestor de organizaciones y como rata. Fue directo
a la oficina del concejal y sacó el proyecto de urbanismo de su
portafolios. Al haber ofrecido una entrevista a la prensa, el
concejal se había convertido en un elemento central del
conflicto. Era indispensable encontrar una solución
administrativa al problema, y precisamente él, el alcalde, podría
encontrar una.
A esto nos referíamos cuando hablábamos de aprovechar un
acontecimiento casual; en este caso, ese acontecimiento fue el
movimiento estúpido del concejal. El alcalde no había tendido
una trampa a su oponente ni había predicho lo que éste podría
hacer. Pero cuando el faisán salió de la jaula y batió sus alas,
todo lo que tenía que hacer el alcalde era pegarle un tiro en el
aire, mientras el concejal sólo podía observar la escena,
impotente y resignado. El concejal fue relegado al papel de
observador, mientras que el alcalde se convirtió en el director.

Otros muchos ejemplos dentro de los círculos corporativos y

administrativos confirman lo importante que es tener buen
olfato para los acontecimientos casuales. Lo que todas las ratas
común es que tienen muy clara la idea de lo que quieren conse-
guir y ponen todo su empeño en lograrlo. Cualquier cosa que se
cruce en su camino será juzgada por la utilidad que pueda tener
para su misión: una llamada telefónica, un aparte en una breve
conversación en una recepción ruidosa, una anotación en un e-
mail, una entrevista, un poco de cotilleo... Por cosas así se
hacen y se destruyen carreras.
Hace poco escuché una triste historia sobre un concejal y
líder de un partido político que mantenía reuniones de alto
secreto con el partido ecologista después de las elecciones
municipales. Estaba tratando de averiguar si sería posible
formar una coalición con ellos, porque el objetivo final de su
carrera era desalojar al partido rival —el CIP— de su asiento
tradicional en el ayuntamiento.
Una tarde, en un bosque apartado, fuera de los límites del
municipio, el concejal estaba sentado en una terraza
disfrutando de una cerveza con representantes del grupo
ecologista cuando justo tuvo que pasar por allí uno de los
miembros del CIP. Cuando esto llegó a oídos del presidente del
CIP, éste no cabía en sí de gozo, pues llevaba años buscando
una forma de deshacerse de ese concejal.
En el transcurso del siguiente pleno municipal, el presidente
del CIP acusó al concejal de tener pequeñas reuniones a
espaldas de todo el mundo.
«En ese momento, se hizo el silencio en la reunión. Una fuer-
te conmoción recorrió la sala y me atravesó también a mí. En
ese preciso instante me di cuenta de que mi partido iba a
dejarme caer. Ni más ni menos. En unos pocos segundos. El
asunto se publicaría en los periódicos. Había deshonrado al
partido, y eso me iba a costar muy caro... A la mañana
siguiente, hubo una reunión del partido. El ambiente era
escalofriante. Gente a la que conocía desde hacía muchos años
me ignoraba. No podía mantener mi posición. Les pregunté si
todavía confiaban en mí. Guar-
daron silencio. Saqué mis propias conclusiones y, en la reunión
siguiente, anuncié mi dimisión.»
Las casualidades también pueden resultar desafortunadas.

Impaciencia, cobardía y trauma posbélico

El juego de la rata está lleno de sentimientos y emociones. Algu-

nos son útiles porque te ayudan a avanzar en el juego: la ira, la
alegría de una oportunidad inesperada, la sensación heroica de
una batalla justa... Otros te impiden seguir avanzando. Seguro
que alguna vez vas a tropezar con emociones
contraproducentes. De lo que se trata es de aprender a
manejarlas.

• Impaciencia

He conocido a muchas ratas que eran maestras en el arte de

analizar las situaciones y desarrollar estrategias, pero que
fallaban al final porque eran incapaces de controlar su
impaciencia. Querían conseguir muchas cosas y de una manera
muy rápida. No podían aceptar el hecho de que las cosas fueran
ocurriendo a su propio ritmo. Quizá el oponente de uno tenga
que reflexionar sobre la situación o puede que un adversario
esté al acecho; en general, en las empresas las cosas no
cambian rápidamente y las oportunidades no se presentan en el
momento más apropiado.
Debo confesarme culpable de impaciencia en las batallas
que he tenido que librar a lo largo del tiempo. En seguida quiero
quitármelas de encima: he analizado todas las cosas y he
realizado los movimientos pertinentes, y ahora tengo que
esperar, y esperar, y esperar... El peligro está en que empieces
a dar pasos —llamar a la gente, escribirles, propagar cotilleos de
más— para acelerar las cosas. ¡Aguanta! No precipites las
para aliviar tu impaciencia. Cuando te dejas llevar más por las
emociones que por los cálculos racionales y no haces las
estimaciones apropiadas, las cosas van a ir mal a la fuerza.
La clave está en saber aceptar las cosas tal y como son:
debes aceptar tanto la lentitud con que marchan las cosas como
tu propia impaciencia. Pero ¿cómo puedes resistir esa
hormigueante sensación que te pone nervioso, te impide
concentrarte y te empuja a actuar?
Sólo puedo ofrecerte remedios de sentido común. Algunas
personas salen a dar un paseo al aire libre. Otras creen
ciegamente en las distracciones y se lanzan directamente a su
trabajo, sus hobbies o sus relaciones personales. Algunos
prefieren hablar las cosas con gente de su confianza para
intentar percibir la situación en su justa medida. ¿Y yo? Bueno,
en mis momentos de impaciencia cogía la Biblia y leía el
Eclesiastés, 3. Allí se dice que hay un momento para cada cosa y
un tiempo para cada propósito bajo el cielo, un tiempo para
construir y otro para destruir, un tiempo para amar y otro para
odiar, un tiempo para nacer y otro para morir, etc.
Tendrás que averiguar por ti mismo qué remedios pueden
ayudarte a evitar comportarte impacientemente o realizar
acciones de forma precipitada.

• Cobardía

Si quieres ser una rata, tienes que demostrar valentía. Esto

es en lo que fallan algunas personas. Se preocupan por los
daños que pueden sufrir si las cosas van mal, y por eso lo
estropean todo.
Ya he hablado antes del miedo: miedo a la derrota, al
fracaso, al rechazo. En tus batallas, tendrás que afrontar estos
miedos en todas sus diversas formas: como duda (¿estoy
haciendo lo correcto?), como desánimo (¿por qué estoy
haciendo esto?), como perfeccionismo (¿tengo todo bajo
do realmente hacer esto?), etc. El miedo es un monstruo de mil
cabezas que sabe intuir cuándo puede convertirte en su presa.
Eres cobarde cuando temes en exceso las consecuencias
que algo puede tener para ti. La batalla puede acabar
llevándote al despido, a la derrota, a la deshonra... Tienes que
distinguir entre alejarte de la batalla porque te resulta imposible
ganar, o retirarte porque tienes miedo de perder incluso aunque
puedas evitarlo. Eso es a lo que yo llamaría cobardía.
Imagina a un deportista que tiene tanto éxito en los
negocios como en el campo de juego: consigue ascender
rápidamente a la cumbre de las empresas más innovadoras; la
gente lo considera una autoridad; cierta universidad lo nombra
doctor honoris causa; y aun así suele abandonar las empresas en
las que trabaja. ¿Es un cobarde? ¿Es demasiado impaciente? No.
Probablemente tiene un olfato muy desarrollado para detectar
causas perdidas y abandona el campo de batalla antes de que le
puedan afectar las consecuencias. ¿Lo convierte esto en un
cobarde? No. Es listo, porque sabe cuándo ha llegado la hora de
abandonar la lucha.
¿Qué debes hacer ante los miedos que surgen durante la
batalla? Te sugiero que te los tomes en serio. El miedo es
siempre una señal de que hay una amenaza alrededor. El
problema no es la señal, sino cómo la interpretas: ¿se trata de
una falsa alarma, una señal de aviso o una alerta roja?
La sensación de miedo no te ayudará a responder a estas
preguntas. Por eso mismo debes volver a tus valoraciones, tus
historias, tus análisis. Todos sabemos que la razón, la mente, es
la única cosa que puede confirmar o desmentir tu miedo.
Considera el miedo como una sospecha, una hipótesis; de esa
manera puedes sacarle el mayor beneficio.
Afortunadamente, las amenazas en la vida de empresa no
requieren una respuesta inmediata. Siempre hay tiempo para
reaccionar: tiempo del que puedes hacer un buen uso para
sopesar tus opciones.
 • Trauma posbélico

Y entonces te alejas del campo de batalla, ese lugar en el

que la reacción sigue a la acción, donde se hacen planes, se
celebran las victorias y se atienden las heridas. Accedes a un
espacio donde no hay nada: ni tiempo, ni experiencia, ni placer,
ni indignación, ni siquiera odio.10 Sólo se escucha el suave
rumor del desaliento. Una amarga sensación de futilidad —«¿Por
qué demonios tuve que...?»— resuena en la mente. Y después
hasta eso desaparece. Estás abatido. Nada vuelve a tener
importancia. Te has retirado del mundanal ruido. Estás hecho
polvo. Eres un fósil viviente. Después de los largos conflictos, de
tantas luchas por el poder y de toda esa raza interminable de
ratas, estás muy cansado: te hunde el peso de los días...
Esto forma parte de la vida de la rata y suele producirse con
frecuencia. En una ocasión alguien me dijo: «Me gustaría dedi-
carme algún tiempo a hacer cosas agradables: colaborar con
otras personas, establecer nuevos contactos y relaciones
amables, emprender nuevas ideas de futuro y, sobre todo, no
tener que pelear más. Pero no puedo, porque ni siquiera me
quedan las suficientes fuerzas...».
De los tres sentimientos negativos de los que nos estamos
ocupando aquí, el trauma posbélico es el más peligroso. Cuando
tienes que hacerle frente a la impaciencia o a la cobardía,
puedes pararte o retroceder sobre tus pasos y utilizar tu
capacidad de razonamiento, pero con el trauma posbélico la raíz
del sentimiento permanece, sin importar la interpretación que
se le dé: por muchas vueltas que le des, un conflicto es sólo un
conflicto, y la alimañi-

10. Recomiendo el libro de E. M. Cioran, La tentación de existir, Tau-

rus, Madrid» 2000. Allí Cioran se ocupa de los aspectos más oscuros del
ser humano.
dad es sólo alimañidad. Por esta razón, muchos directivos,
managers y administradores buscan su alimento hiera del
campo de batalla: juegan con trenes eléctricos, practican
aeromodelismo, dan paseos por el campo, hacen bricolaje...
En un determinado momento, el trauma posbélico adquiere
tales proporciones que las ratas abandonan el campo de batalla
para garantizar su propia supervivencia y se concentran en
estas actividades sencillas y enriquecedoras: «Ya es suficiente
—suspiran—. Se acabó». Todos aquellos que no estén en
disposición de decir esto, aquellos cuya vida como rata no haya
terminado aún, deben procurarse un barreño de agua caliente
para aliviar sus pies cansados. Deben buscar actividades no
amenazadoras: tareas agradables. Ése es mi consejo: busca
pasatiempos tranquilos, lejos de la empresa, a los que puedas
dedicar buena parte de tu tiempo.

El final del juego

El momento supremo: el momento de la verdad. En general, las

batallas entre ratas tienen que conducir a un desenlace final; es
entonces cuando todos echan mano de sus mejores cartas. Y se
instaura un nuevo orden. En el transcurso de las guerras prolon-
gadas, observarás que hay muchos momentos como éste,
porque la vida consiste en una lucha permanente y, como
ocurre en los culebrones de éxito, consta de muchos episodios.
El desenlace es poco más que un punto y coma en los capítulos
que se van escribiendo.
¿Puedes ver cómo se aproxima ese momento? ¿Se intuye en
el aire el perfume de la batalla final? ¿O el final surge de
manera inesperada, como un ataque terrorista? No, esto último
no: siempre se puede ver cómo se avecina el final. Según mi
experiencia, y según me ha contado la mayor parte de la gente
a la que he preguntado sobre esto, aquellas personas que estén
al corriente de
las cosas pueden decir, por lo general, cuándo ha empezado el
final del juego. Y repito: me refiero a «los que están al
corriente». Para los soldados rasos, que reciben la información
de segunda o tercera mano, el momento de la verdad
sobreviene como un rayo. Pero eso les ocurre porque no se han
hecho una idea general de lo que está ocurriendo.
La mayoría de los desenlaces del juego se deciden en
reuniones, conferencias o recepciones durante las cuales el
curso de la historia es retocado ligeramente, o transformado
completamente. Aquí es donde las cartas que han sido
acumuladas en el transcurso del juego son finalmente puestas
sobre el tapete.
No te engañes pensando que el resultado de estas reuniones
depende de la tuerza de los argumentos desplegados. Ni mucho
menos. Todo gira en torno a la persona que ostenta el mayor
poder: aquel que puede imponer su voluntad de forma más con-
tundente a quienes están a su alrededor. La habilidad puede
jugar un papel importante antes del final del juego, aunque la
regla general es la siguiente: todo el esfuerzo se realiza en el
transcurso del juego, pero los resultados no se producen hasta
el final del mismo.
Al director de un monopolio privatizado recientemente se le
encargó el trabajo de movilizar las fuerzas y convertir a los fun-
cionarios sedentarios en empresarios resueltos. Como te puedes
imaginar, ése no es el tipo de cambio que sucede de la noche a
la mañana. Lo que tuvo que hacer primero fue conseguir el
apoyo de la «corte». Hizo sus preparativos utilizando grupos de
trabajo, lobbies y la táctica del palo y la zanahoria.
El momento de la verdad iba a ser la reunión con el director
general, donde éste revelaría al fin sus planes de futuro —inclu-
yendo su «misión» y su «visión» de las cosas— a sus subordina-
dos y les pediría su apoyo y su lealtad. Fue un momento tenso.
¿Le darían la espalda o tratarían de ayudarle?
Por supuesto, le ofrecieron su apoyo, pues él había preparado
cuidadosamente el camino para protagonizar su revolución en
los pasillos del palacio. Su poder era ahora inexpugnable: lo
único que necesitaba era la aprobación general...
También está, por otro lado, el caso del grupo basado en
intereses filosófico-religiosos. Los conflictos causaban estragos
entre las facciones moderada y radical de la junta directiva.
Nadie lograba recordar cómo se habían desatado las
hostilidades, pero una cosa estaba clara: era la otra facción la
que tenía que romper el hielo. Y como las dos facciones
pensaban exactamente del mismo modo, se produjo una lucha a
muerte en la que todo el mundo estaba furioso.
Todos los jugadores habían estado reuniendo tantas cartas
triunfadoras como habían podido durante el desarrollo del
juego, mediante puñaladas traperas, cotilleos, argumentos
pseudo-intelectuales, halagos, persuasión y propaganda.
Esperaron al congreso anual para jugar sus cartas. A juzgar por
toda su palabrería sobre la razón y la humanidad, cada uno de
ellos era una de esas ratas de extraordinario talento a las que
venimos admirando tanto en este libro.
Un sábado llegó el día D: el día del juicio final, el Apocalipsis.
Discusiones acaloradas, chillidos, furia: la voluntad de poder dio
alas a sus palabras. Por último, votos de no confianza. Rodaron
cabezas.
Una vez que el momento de la verdad hubo pasado, los pre-
sentes entraron en razón. AJ dispersarse el humo de la escena,
aparecieron todos los cadáveres esparcidos por el suelo. Por un
momento, se sintieron alejados del caos y de la confusión que
habían dejado atrás.
No todos los desenlaces son tan dramáticos. Algunos se que-
dan en simples martillazos del presidente durante una junta
directiva: otra carretera aplazada, otra licencia de bar
denegada, etc. En cualquier caso, si eres tú mismo el que tiene
que organizar una de estas reuniones o el que tiene que dirigir
sus energías a algu-
na decisión concreta en la sala de juntas, ten por seguro que
ése no va a ser el lugar en el que la lucha por el poder se
desencadene realmente. Como mucho, ahí es donde será
aprobada la resolución final. No olvides que en el momento
supremo todos tus esfuerzos y trabajos del pasado darán sus
frutos.

Ganar y perder

Toda lucha debe terminar con una decisión. Por desgracia, no

siempre puedes ganar. Incluso el director de más talento, el
empresario más astuto o el representante sindical más avispado
se caerá de bruces de vez en cuando.
La técnica consiste en saber cómo ganar o perder con gracia
y dignidad. ¿Por que preocuparse? Porque en nuestra aldea glo-
bal, es evidente que nos vamos a chocar unos contra otros en
algún momento. El perdedor de hoy es el vencedor de mañana.
El adversario de hoy es el aliado de mañana.
Si vences, te sentirás victorioso. Como no puedes evitarlo,
disfruta de ello. Pero no dejes que te domine por entero, espe-
cialmente si estás en compañía de gente con la que no
compartes confidencias.
Puede que quieras dar una patada a tu oponente una última
vez, simplemente porque estás en disposición de hacerlo. ¡Ten
cuidado! Hazlo y sembrarás —tal y como hemos aprendido a lo
largo de los siglos— las semillas de la desconfianza, la
enemistad y el odio. En vez de eso, desarma a tu oponente con
una palabra cordial. Demuestra que eres razonable y no
guardes rencor. Piensa en el «compañerismo».
Recuerda siempre que hay muchos espectadores a los que
no les gusta ver cómo se patea a la gente cuando ésta ya ha
caído al suelo. La gente sabe cuándo ha sido ganada la batalla y
ya no vienen a cuento las tácticas de rata. Te acusarán de
crueldad, esta-
rán más en guardia que nunca y, quizá, empezarán a dirigir tác-
ticas de desgaste contra ti.
Otra razón para no echar las campanas al vuelo y hacer
ostentación de tu victoria es que si lo haces te revelas
públicamente como rata y te pones al descubierto como alguien
que desempeña a la perfección los juegos de poder. Eso no hará
ningún bien a tu imagen. La gente te incluirá en la nómina
estelar de las ratas.
Debes demostrar que eres un digno vencedor, pero también
tendrás que ser un digno perdedor. No conviene quejarse cons-
tantemente de las cosas. Si eres el presidente de la junta
directiva, no ofrezcas una entrevista para quejarte de que tus
empleados sabotean tus planes, te impiden alcanzar tus
objetivos y encima te obligan a cargar con las culpas. Evita a
toda costa lloriquear y ser un quejica, porque así lo único que
demuestras es ser un mal perdedor.
No te acuses en ningún caso de ser un estúpido, ni te eches
la culpa por ser un incompetente, ni te tires de los pelos por lo
ingenuo que has sido, y nunca jamás le reproches a tu enemigo
que haya jugado sus cartas mejor que tú. La mayoría de los
directivos, jefes y administradores encuentran todo esto un
poco extraño. Lo que pasa es que tienen un mal perder. La
gente puede preguntarse de qué va todo este lío de quejas y
protestas. Simplemente se encogen de hombros y dicen:
«Entonces no haberte metido en la pelea». Sólo debes hacerte
la víctima si eso te puede resultar ventajoso para el siguiente
asalto. El victimismo preventivo es algo lícito.
Si pierdes, es mejor abandonar el barco que permanecer a
bordo. No tengas miedo de marcharte, aunque la mayoría de los
jefes y directivos prefieran quedarse, por temor. Bueno, seré
más rotundo: si pierdes debes marcharte. Tu enemigo seguirá
manteniendo el dominio sobre ti, pues ha demostrado que es
más poderoso; la rabia te perseguirá durante años y cualquier
acción que lleves a cabo desprenderá el perfume de tu mala
 La mayor parte de los profesionales que dimiten y
abandonan llegan a unos acuerdos previos. Te aconsejo seguir
su ejemplo. Asegúrate de tener listo un plan B por si pierdes.
¿Qué harás si las cosas van mal? ¿Qué gratificación por despido
puedes esperar que te ofrezcan? ¿Qué suma de dinero piensas
sacarles? ¿Acaso has visto a algún político conocido o magnate
de las finanzas vendiendo pañuelos en un semáforo o en una
boca de metro? Pues entonces...
¿Cuál es la cosa más indigna que puede hacer un perdedor?
¿En qué consiste eso de lo que sólo podemos hablar en susurros
porque es tan impropio de una rata? ¿Qué es eso que nos
revuelve tanto el estómago que preferimos ignorarlo? ¡La baja
por enfermedad!
Imagina que eres un alto funcionario del Estado con una lar-
ga y destacada carrera a tus espaldas. Sabes más cosas sobre
lo que está sucediendo en tu país que ninguna otra persona. Y
entonces entras en conflicto con el vicepresidente (o, mejor,
con todo el gobierno). No hay nada malo en eso, dirás.
Pero imagina que pierdes la batalla. ¿Qué haces entonces?
Te resignas, intentas mantener la cabeza alta y, si es necesario,
hasta comulgas con ruedas de molino. Lo que no puedes hacer
es pedir una baja por enfermedad al día siguiente. Cualquier
cosa menos eso. Sé lo que estás pensando: «No me puedo creer
que haya alguien que caiga tan bajo. Seguro que no hay
ninguna rata que pida la baja por enfermedad después de ser
derrotada en el campo de batalla, ¿a que no? Al menos no en
las altas esferas. Dime que no puede ser verdad...».
Me quedo callado y agacho la cabeza, profundamente aver-
gonzado.
 Capítulo VII

Un paseo por la
tradición

En los capítulos anteriores de esta carta hemos hecho un

recorrido por las distintas destrezas y habilidades prácticas de
la rata. En este último capítulo, que es más abstracto, me
gustaría considerar a quién o a qué le debemos el desarrollo
histórico del juego de poder como tal. ¿Quiénes son nuestros
predecesores? ¿De dónde han tomado sus ideas las ratas?
Seguramente éstas forman parte de la larga cadena de la
tradición, ¿no?
Si te parece bien, voy a hacer un rápido recorrido por algu-
nos de los momentos estelares de lo que, siguiendo la
terminología de Nietzsche, podemos denominar «la voluntad de
poder». Comprenderás que, como en todo recorrido, existe
algún elemento de riesgo; al final del paseo deberemos
preguntarnos: ¿hemos visitado los mejores sitios, los más
espectaculares, los más importantes? Nunca lo sabremos. Me
he permitido hacer uso de distintos datos y citas que me han
parecido lo suficientemente interesantes como para arrojar
nuevas luces sobre cómo ser una rata de oficina.

Ideas sobre el poder

¿Has pensado alguna vez lo extraordinario que es que podamos

en estas páginas? Y no me refiero a la habilidad técnica o a la
capacidad de escribir sobre ellos, sino a cómo podemos abordar
el tema utilizando términos actuales. ¿Cuándo fue la primera
vez que fuimos conscientes de la existencia del poder? ¿Cuándo
nos empezamos a interesar por él?
Hasta donde yo sé, podemos retrotraernos al instante en
que alguien se dio cuenta de que la gente podía conseguir más
alimento cultivando la tierra que mediante la caza y la
recolección.
El nacimiento de la agricultura tuvo varios efectos
colaterales imprevistos. A medida que se acumulaban los
excedentes de comida, aparecían los mercados y comenzaba la
actividad comercial: entonces se empezaron a construir
ciudades. Después las ciudades comenzaron a hacerse la guerra
unas a otras, de modo que había que idear maneras de
mantener la paz. Surgieron las clases gobernantes, que se
apiñaron para tener más fuerza.
Lo que las ciudades tenían de especial era que la gente no
vivía en ellas a causa de sus relaciones familiares o de tribu,
sino simplemente porque se daba la casualidad de que tenían
allí su hogar. Y entonces surgieron las preguntas sobre cómo
gobernar mejor dichos lugares. ¿Cuál es el sistema de organiza-
ción social más sensato? ¿Qué forma de gobierno es la más
inteligente?
De este modo nacieron los primeros tratados sobre la políti-
ca, el poder y las formas de gobierno; sobre lo que está bien y
lo que puede ir mal. Uno de los primeros y más famosos textos
es la República de Platón. En este diálogo, Platón describe su
ideal de ciudad-Estado (más o menos del tamaño de una
empresa de nuestros días): qué estructura debe tener, qué
funciones debe cumplir cada clase social, cómo debe ser
gobernada y qué virtudes debe ostentar el gobernante.
Junto a su ideal de gobierno, al que llama aristocracia (es
decir, el gobierno de los mejores, de los excelentes o virtuosos),
oligarquía, democracia y tiranía. Para las ratas, estos sistemas
fallidos son mucho más interesantes que la forma de gobierno
ideal, porque nos permiten aprender y perfeccionar nuestras
técnicas de lucha.
En una timocracia, apenas existe armonía: unos grupos
luchan contra otros por cuestiones de honor y de riqueza. Lo
mismo ocurre en una oligarquía, aunque en mayor grado: la
riqueza personal es lo que determina si tienes algo que decir en
los asuntos públicos. Dicho en términos modernos, la cartera de
acciones tiene prioridad sobre el derecho al voto.
Platón también rechaza la democracia, porque si son dema-
siados los ciudadanos que tienen la palabra, éstos lucharán sólo
por sus propios intereses y desarrollarán cierto apetito por el
poder. El resultado sólo puede ser la anarquía, con todo el
mundo levantado en armas contra todo el mundo. Es como
escuchar al típico directivo hablando de la democracia en la
empresa...
Tampoco el último modelo, la tiranía, goza de la simpatía de
Platón, pues el rasgo característico de un tirano es que ostenta
un poder absoluto y eso tampoco puede producir nada que
valga la pena: sólo conduce a desarrollar en el gobernante una
actitud caprichosa, que con el tiempo puede suponer un grave
peligro para el bien común.
Platón elige para su utopía una forma de gobierno de la ciu-
dad-Estado encabezada por —¡sorpresa!— un filósofo, pues el
conocimiento que éste tiene sobre lo que es bueno, bello y ver-
dadero le hace estar perfectamente capacitado para guiar a
todos los ciudadanos por los caminos de la virtud. Muchos de
esos profesionales modernos que tanto valor le dan a su
absoluto dominio y conocimiento de la labor directiva
encontrarán muy atractivo este planteamiento platónico.
Podríamos hablar de muchas más cosas sobre la República
de Platón, pero lo que más me interesa es su modelo detallado
y pormenorizado del poder y del conocimiento. No importa qué
prácticos podamos ser como ratas: siempre utilizamos algún
modelo u otro para organizar nuestra compañía y nuestras acti-
vidades. Si al hablar sobre las empresas nos referimos a
campos de batalla, grupos de presión y avisperos de intrigas,
esto es posible gracias a aquellas personas que reflexionaron en
el pasado sobre la organización de la sociedad y construyeron
sus propios modelos políticos, entre los cuales Platón fue uno de
los primeros.

Luchando con palabras e imágenes

Recordarás que hice una distinción entre una batalla de

palabras y una pelea a puñetazos: lo primero forma parte del
arsenal de una rata; lo segundo me parece una actitud estúpida.
Esta distinción ya fue trazada en Grecia, hace unos tres mil
quinientos años, cuando la gente recibía clases tanto de retórica
come de estrategia militar.
La retórica era una parte básica de la educación política,
pues constituía una importante habilidad para gobernar a los
demás, lo mismo que debería significar para una rata actual. Se
aprendían todo tipo de técnicas oratorias y se familiarizaba uno
con el principio fundamental de la retórica: no se trata de decir
la verdad, sino de dirigir las mentes y los corazones de los
demás en la dirección que consideres más oportuna. Esta
disciplina ya casi no se enseña en los estudios modernos, pero
debería impartirse en todos los cursos de publicidad, relaciones
públicas, comunicación interna, cambios en la gestión y, por
supuesto, en nuestro maravilloso máster de «Cómo ser una
rata».
¿En qué consistía la formación retórica de los griegos? En el
siglo I el filósofo Quintiliano escribió De institutione oratoria, un
libro en el que desarrollaba todo un programa de formación
el futuro orador. Allí dice que hay que empezar desde pequeños.
Si uno es elegido aprendiz, se le ofrecen juegos y ejercicios
especiales y se le instruye en los distintos aspectos que debe
dominar un orador. Primero se le prepara mediante la selección
de pensamientos, imágenes y hechos. Después uno aprende a
organizar esos contenidos o materiales de información de tal
manera que pueda producir el mayor impacto posible en el
oyente. Para lograrlo, hay que hacer uso de gran variedad de
recursos estilísticos: imágenes, metáforas, hipérboles,
sinestesias, aliteraciones... Y también se pueden utilizar
distintos matices auditivos: ritmo, timbre, entonación, compás,
etc.
Y puesto que un orador o retórico debe aparecer en escena,
también debe aprender cómo actuar, cómo vestir y cómo gesti-
cular. Debe sacar a relucir todas sus cualidades dramáticas, de
manera que pueda alcanzar aquello para lo que sus clientes han
pagado; esto es, para producir el efecto deseado en los demás.
Habrás reconocido en este resumen muchas de las cosas a
las que se hace referencia en los cursos actuales de
comunicación y de relaciones públicas. Les debemos muchos
conocimientos a los maestros de la retórica que nos pueden ser
enormemente útiles a la hora de manipular a nuestros
empleados, jefes y clientes. La rata les debe gran parte de su
«visión» de las cosas.
Todas aquellas personas que se atrevan a afirmar que la
«misión» de una empresa consiste en algo más que mera retóri-
ca deberían largarse y dedicarse a otra cosa. Y cualquier compa-
ñero de trabajo, directivo, subordinado, gurú o consultor que
nos venga con el enésimo análisis objetivo sobre el mercado, las
modas y tendencias, los clientes y las empresas, debería ser
recibido con la mayor de las prevenciones e indiferencias,
porque tenemos que asumir, de una vez por todas, que esa
«verdad» está siendo utilizada de nuevo como un arma retórica.
Pero si, por otra parte, puedes destruir a otra persona mediante
la retórica, hazlo sin dudarlo.
Limitar las posibilidades

En esta carta ya vimos cómo reducir las posibilidades de

elección del adversario y pusimos varios ejemplos. Éste es un
tema muy trillado en la lucha por el poder. De hecho, se suele
partir de la idea de que un legislador es aquella persona capaz
de restringir y limitar el comportamiento de los demás para
conseguir sus propios fines.
Uno de los mejores ejemplos que conozco es el del surgi-
miento y propagación de la Cristiandad, pues podemos encon-
trar ahí técnicas de limitación que aún se aplican hoy en día en
las teorías de la gestión empresarial. A medida que la nueva
religión se iba expandiendo por el Mediterráneo, se iban
produciendo bastantes cambios —teológicos, litúrgicos y
constitucionales— en diferentes regiones. ¿Era Jesús el Hijo de
Dios o simplemente un hombre, aunque tuviera un carácter
sagrado? ¿Era necesario ser ordenado para oficiar misas? Una
Iglesia floreciente y próspera, ¿debía ser regida desde el centro
o a nivel local?
Cuestiones como éstas suscitaron fuertes divisiones internas
en la Iglesia cristiana primitiva. En su interesante estudio del
Vaticano y de la organización de la Iglesia católica romana,
Thomas Reese alude a los distintos factores implicados: miedo a
que se disgregara en pequeñas Iglesias, a perder la unidad y a
la desintegración." Las medidas que fueron debatidas en
aquella época y que fueron posteriormente implantadas tenían
todas una misma característica: limitaban las posibilidades de
disgregación.
Después se produjo una sucesión de reglamentos que ten-

11. Thomas J. Reese, Inside the Vatican: The politics and organization
of the Catholic Church [Dentro del Vaticano. La política y organización de La
Iglesia católica], Harvard University Press, 1 998.
fuese una enorme multinacional: se presentaron los libros canó-
nicos; se establecieron normas para el reconocimiento oficial de
aquellos que pudieran desempeñar ciertas funciones y cere-
monias; se creó el sacerdocio; el latín fue designado como idio-
ma de la liturgia, y legislaron sobre las reuniones. En nuestro
lenguaje refinado de hoy, diríamos que la organización implantó
una misión, una visión, y normativizó los procedimientos e
informes para lograr que todo el mundo se moviera en la misma
dirección y bloqueara cualquier posibilidad de variaciones
espontáneas.
Para nosotros, que somos ratas, esta tradición es muy
importante. Nuestra tarea consiste en ampliar las posibilidades
que se abren ante nosotros mientras reducimos aquellas que
están disponibles para los demás. Y si los jefes y sus consejeros
nos fastidian con sus visiones, misiones y valores en la
empresa, entonces deberíamos gritar: «¡Así que estás
intentando limitar mis posibilidades!». Mientras todo esto le
venga bien a nuestros intereses, no hay nada de lo que
preocuparse. Pero si va contra nuestros intereses y restringe
nuestras acciones, entonces ha llegado el momento de que la
rata empiece a jugar.

Desarrollo de habilidades

Llegado este punto, ya sabes perfectamente que la alimañidad

requiere de una considerable habilidad en la comprensión y
análisis de las situaciones, de los posibles campos de batalla, de
los intereses, de las fuentes de poder, de las tácticas y de una
visión global del problema. Entre nosotros es bastante normal
hablar de estas cosas, incluso aunque tendamos a utilizar el
lenguaje refinado. Las técnicas al respecto son relativamente
nuevas y hasta hace poco no habían sido documentadas. Para
ver cómo fueron surgiendo, volvamos la mirada unos quinientos
 Estamos en una Europa en plena efervescencia. La industria
se muestra más floreciente que nunca; los nuevos inventos
como la imprenta están empezando a cambiar el mundo. En los
centros de poder, la gente parlotea sobre las nuevas rutas
marítimas que los portugueses están intentando descubrir para
poder importar las especias de Asia de forma más barata y
romper el monopolio de los comerciantes venecianos. En
Sagres, en el borde del continente, se ha fundado un nuevo tipo
de institución para documentar los conocimientos de los
marinos y cartógrafos. De igual manera que los científicos de
todo el mundo iban a intentar construir el mapa del genoma
humano unos quinientos años después, también aquí, en unas
tierras soleadas en el sudoeste de Europa, estaban intentando
trazar mapas de los mares, pero con un solo objetivo en mente:
dibujar una carta de navegación que condujese hacia las
riquezas de Asia y África.
Europa está viva. Y ni siquiera voy a hacer mención de las
innovaciones en pintura, de la nueva arquitectura o de los
filósofos, en cuyos ensayos el corazón se reconciliaba con la
mente. Quiero que fijemos la atención en un hombre que
comprende a la perfección —mejor que nadie— los juegos de
poder y escribe sobre ellos: Nicolás Maquiavelo (1469-1527), un
pensador pragmático y sumamente humano, quizá demasiado
humano.
Cualquiera que se interese por la vida de Maquiavelo percibi-
rá el estado turbulento y convulso en que se encontraba Italia
en aquella época. A los turistas que visitan actualmente las
maravillas de la Toscana, Roma y Ñapóles les resultará muy
difícil creer que aquella Italia de Maquiavelo tenía cierto
parecido con el Afganistán del siglo XXI. Se trataba de un país
totalmente dividido, hecho trizas a causa del amargo combate
entre príncipes —extranjeros y locales— y clérigos hambrientos
de poder.
¿Quién tiene el control de Florencia, Milán, Roma? ¿Qué
¿Es verdad que los miembros de ese gobierno se han dado a la
fuga? ¿Qué tipo de intervenciones extranjeras podemos
esperar? ¿Francia es nuestra enemiga o nuestra amiga? No
hace falta tener mucha imaginación para darse cuenta de que
los nobles, los ciudadanos y los clérigos de la zona debían estar
preguntándose cosas así.
En mitad de la confusión, Maquiavelo demostró ser el hom-
bre adecuado en el lugar adecuado en el momento adecuado.
Tenía el talento de analizar este nido de víboras, comprender
las agendas ocultas de las distintas facciones, formular una
hipótesis acerca de sus intenciones y trazar sus propios planes.
Y en 1498, como su talento fue reconocido por los legisladores
reales —y probablemente también porque se lo había montado
de una manera muy inteligente—, Maquiavelo fue designado
para un magnífico trabajo: secretario de la segunda cancillería
de la república de Florencia, un cargo que ahora podríamos
llamar secretario de Estado, el cargo más alto que un
funcionario del gobierno podía obtener. Como los líderes
políticos cambiaban por entonces tanto como los de ahora,
mientras los funcionarios del gobierno mantenían sus puestos,
el conocimiento y la experiencia acumulados por los
funcionarios representaban una fuente de poder importantísima.
Maquiavelo se mantuvo en ese puesto tan poderoso durante
catorce años. Su trabajo consistía en proporcionar a sus superio-
res informes sobre el estado de cosas dentro y en los
alrededores de Florencia, aunque también tenía que asumir las
labores diplomáticas. Con frecuencia era enviado en misiones
de embajador a distintas cortes europeas y a los principales
depósitos de armas, para juzgar si podían constituir una
amenaza para Florencia.
Como escribió Frans van Dooren en su prólogo a la edición
de El príncipe, «Maquiavelo combinaba las cosas que ya sabía
con las que escuchaba; analizaba los comentarios que se hacían
y las conversaciones en las que estaba presente; trataba de
el reverso psicológico y humano de los acontecimientos». Dicho
en pocas palabras, ése es el principal talento del florentino y la
esencia de una rata: la habilidad a la hora de analizar los
significados ocultos de las cosas.
Sin embargo, la carrera de esta rata pionera no tuvo un final
feliz. En 1512 los Médicis, la famosa familia de banqueros que
había estado hiera de Florencia desde 1494, volvieron al poder
después de una serie de intrigas. Igual que cuando hoy en día
presenciamos un cambio en las altas esferas, la corte tiene que
abandonar la escena porque los nuevos legisladores quieren
ojos y oídos frescos en los que poder confiar.
Y por eso Maquiavelo fue destituido. Después de pasar una
temporada en prisión, volvió a su finca de la Toscana y escribió
El Príncipe. En él describe cómo adquirir el poder, aferrarse a él
e
incrementarlo. Lo hace proporcionando consejos sobre cómo
debe reaccionar la gente bajo determinadas circunstancias.

Me gustaría mencionar cuatro aspectos del pensamiento de

Maquiavelo que hemos abordado en esta carta. En primer lugar,
su pesimismo. Nadie que observe el mundo con sus propios ojos
puede escapar de una sensación de melancolía y desilusión:
«Porque esto debe ser afirmado en general de los hombres: que
son desagradecidos, inconstantes, falsos, cobardes, codiciosos,
y mientras triunfes te pertenecen totalmente; te ofrecerán su
sangre, sus propiedades, su vida y a sus hijos, como se ha dicho
anteriormente, cuando la necesidad permanece lejos; pero
cuando ésta se aproxima entonces ellos se vuelven contra ti».
En segundo lugar, el pensamiento de Maquiavelo es amoral.
No estoy diciendo que la amoralidad deba ocupar siempre un
lugar destacado en nuestras actividades diarias, sino que
resulta conveniente dejar a un lado nuestras habituales
maneras refinadas y analizar la cruda realidad de las empresas
demasiadas moralinas ni refinamientos. Como dice Maquiavelo,
el príncipe se puede ver obligado, para conservar su Estado, a
actuar contra la fe, contra la caridad, contra la humanidad, con-
tra la religión. Por eso necesita tener un ánimo dispuesto a
moverse según le exigen los vientos y las variaciones de la
fortuna: si puede, que no se aleje del bien, pero debe saber
entrar en el mal si se ve obligado a ello.
En este tipo de lenguaje, que no se utiliza nunca en las con-
ferencias políticas ni en los congresos sobre gestión
empresarial, podemos escuchar el eco de aquellas cosas que
nadie comenta pero que todo el mundo practica en su trabajo
diario.
En tercer lugar, me gustaría recalcar la concepción de
Maquiavelo del sentido común. Deja muy claro que a él no le
importan las fantasías que la gente puede tener sobre el poder,
sino el poder mismo. Observa lo que la gente hace realmente
en el juego político y lo transforma en una guía práctica llena de
realismo y muy pegada a la tierra.
Sus análisis no están, como suele pasar actualmente,
contaminados por sentimientos de culpabilidad o por ese
optimismo ridículo que considera que las cosas irán mucho
mejor en breve. Como él mismo declaró, su intención era
escribir algo que fuera útil para quien quisiera aprenderlo, por lo
que le había parecido más adecuado investigar la verdadera
realidad del asunto que las opiniones que la gente tuviera sobre
ello.
Por último, hay que decir que Maquiavelo tiene un ojo de
lince para las casualidades. Sabe que los que imponen las
normas deben estar muy atentos a los caprichos del destino, de
manera que puedan adaptarse a ellos cuando sea necesario:
quien oriente sus acciones de acuerdo con el espíritu de los
tiempos tendrá éxito, y fracasará aquel cuyas acciones no se
adapten a él.
Con esta última idea, tenemos que marcharnos del Renaci-
Eliminar al impuro

Gran parte de nuestro repertorio teórico y práctico sobre las

ratas corresponde a fechas más cercanas y se desarrolló, sobre
todo, en cárceles, manicomios y hospitales durante los siglos
XVIII y XIX. Cuando un jefe les pide a sus empleados que hagan
un test de personalidad o que se sometan a una de esas tera-
pias de desarrollo personal, está haciendo uso de la concienzu-
da labor pionera que, desde hace un par de siglos, han estado
desempeñado los médicos, los alguaciles de las cárceles y los
psiquiatras.
Los instrumentos que utilizamos para desenmascarar los
rasgos más profundamente arraigados de la personalidad de la
gente, sus actuaciones, sus capacidades, su potencial —de
hecho, todas esas formas de análisis que ahora consideramos
perfectamente normales— son resultado del trabajo que se ha
hecho con criminales, locos, enfermos y marginados. Y son
métodos que no han perdido nada de su poder.
Déjame que haga una breve reflexión sobre esta lucha
contra la impureza.12 En primer lugar, los hospitales. No puede
haber una diferencia más grande imaginable que la que hay
entre los antiguos sanatorios y los hospitales actuales (que poco
a poco van adoptando los mismos elementos que un
aeropuerto, incluyendo las salas de llegada y de partida). En los
sanatorios, todos los enfermos eran reunidos en un solo lugar, a
excepción de aquellos desgraciados que tenían enfermedades
contagiosas, a los que no se les permitía acceder al área
general. El hospital moderno vuelve al concepto de las primeras
clínicas, donde se solían acumular pulmones con pulmones y
estómagos con estómagos: los enfer-

12. Para estos comentarios me he basado en la obra del filósofo

francés Michei Foucault (1926-1984).
mos eran clasificados y organizados de acuerdo con las partes
del cuerpo que tuvieran afectadas.
Esta compartimentación no es meramente conceptual, sino
también física. Si atraviesas el área de enfermedades
pulmonares, ésta estará repleta de gente con ese tipo de
dolencias. Organizando a los enfermos de esta manera, los
médicos esperaban obtener informes más detallados que les
permitieran poner en marcha terapias más eficaces.
Lo mismo ocurre con las cárceles. El filósofo francés Michel
Foucault, en su magnífica obra sobre el surgimiento de las
prisiones modernas, pone de relieve los principales cambios que
fueron produciéndose al respecto en el transcurso de los
siglos.13 Cualquiera que transgrediera la ley solía ser encerrado
junto con otros criminales en algún oscuro calabozo. Si has visto
la película El expreso de medianoche, podrás hacerte una idea
bastante aproximada de cómo eran las condiciones en que
vivían.
Pero a partir de un determinado momento en el siglo XVIII,
se empezaron a construir otro tipo de cárceles en Europa. Los
prisioneros eran encerrados en celdas individuales, puestos bajo
vigilancia y se les convertía en objeto de un riguroso programa
de actividades. El objetivo era transformar a los criminales en
ciudadanos amables, buenos y cumplidores de la ley.
Y entonces llegó la psiquiatría. En el transcurso del siglo XIX
surgió un nuevo grupo de especialistas que se dedicó a analizar
la mente humana en sus múltiples y variadas facetas. Se
realizaron distintas clasificaciones: un número creciente de
enfermedades psiquiátricas fueron identificadas, nombradas y
representadas gráficamente como si de los elementos de la
tabla periódica se tratase. Había comenzado el estudio de la

13. Michel Foucault, Vigilar y castigar. Siglo Veintiuno Editores Argenti-

na, Buenos Aires, 2002.
 Durante el mismo período de tiempo, ciudadanos ilustrados
comenzaron a mostrarse preocupados por la pobreza y suciedad'
que la industrialización estaba provocando y esparciendo por
todos los rincones de la sociedad: las fábricas arrojaban grandes
bolsas de humo negro que se adherían al cielo, las ciudades
apestaban a contaminación, la infección y la revolución
empezaron a constituir una clara amenaza...
Comenzó entonces la gran operación civilizadora: se puso en
marcha la instalación de alcantarillas, el mejor cuidado infantil
ayudó al control de la población, aumentaron los servicios
médicos y, al construir las nuevas casas, éstas disponían de
pequeñas cocinas separadas, obligando a la gente a comer —de
manera correcta y saludable— en su propio comedor.
Todos los esfuerzos se dirigieron a erradicar a las personas
antihigiénicas y a marginar a los impuros. «Impuro» significaba
cualquier cosa que no hubiese sido planeada o que no estuviese
bajo control: el azar, la enfermedad, la locura, lo irracional, lo
pecaminoso... En definitiva, se hacía todo lo que se podía para
reducir las posibilidades de cambios y de autonomía personal.

Como vimos anteriormente, las empresas actuales todavía

hacen uso de este tipo de medidas higiénicas. Por lo general,
analizamos, medimos e investigamos a nuestros empleados,
jefes y clientes, a los que clasificamos y encasillamos según
determinados criterios «científicos». Nuestra habilidad para
someter a la gente a una investigación sistemática y total es
fruto del trabajo de análisis y clasificación que se ha estado
realizando durante los últimos ciento cincuenta años con todo
tipo de personas extrañas o que tuvieran alguna anomalía. Y
tanto los profesionales del sector como las consultorías
supermodernas y algunos profesores excéntricos siguen
inventando nuevas auditorías, controles, clasificaciones,
metodologías, evaluaciones y sistemas de supervisión. Todas
medidas son diseñadas para sojuzgar completamente a los
demás y para adquirir y mantener el control sobre cualquier
posible desviación de la norma.

Todo es una guerra

El enigmático filósofo griego Heráclito es considerado por todos

como el primer defensor de esta idea de que todas las cosas
están en lucha permanente unas contra otras. En los pocos
fragmentos de su obra que se han conservado viene a decir que
el origen del mundo, de los dioses y de la gente no es sino el
resultado de una fuerza primordial que podemos denominar
«guerra» o «conflicto».
Todas las cosas son producto de una lucha de contrarios:
agua contra fuego, divinidad contra divinidad, divinidad contra
hombre, hombre contra hombre, etc. Precisamente por eso
exclama Heráclito su gran verdad: todo fluye, nada permanece.
Y el conflicto, que reina en todos lados, es el padre de todas las
cosas.
Ahora me gustaría agregar una última reflexión a este
apartado final de nuestra carta. Si no somos nada más que
ratas, entonces seguramente estaremos siguiendo nuestros
instintos más primitivos y respondiendo a nuestras necesidades
más urgentes y perentorias, ¿verdad? Pues bien: echemos un
rápido vistazo a tres diferentes escuelas de pensamiento que
nos pueden ayudar a decidir si nuestro destino es ser una rata o
no.

Dependencias sociales

Denominaremos sociológica a la primera escuela de

pensamiento de la que nos vamos a ocupar. Bajo esa etiqueta
por eso nos encontramos inmersos en situaciones de conflicto y
de cooperación con otras personas. Dependemos de los demás
para poder sobrevivir y para disfrutar de una buena vida: eso
era cierto para los cazadores-recolectores y sigue siendo verdad
actualmente en esta sociedad en la que tanto importan los
contactos y las influencias.
El hombre autosuficiente —autónomo, independiente, orgu-
lloso de sí mismo y capaz de controlar sus propios vicios y virtu-
des— destaca entre los demás mortales y está libre de cualquier
influencia del interés o del deseo. Un hombre así puede existir
en cuentos de hadas o narraciones épicas, pero no en la vida
cotidiana. Incluso aquellos que son económicamente
independientes tienen que ir de compras a los hipermercados o
frecuentar los restaurantes de servilletas de papel. Todos
dependemos de otra persona. Cualquiera que viva y trabaje en
la sociedad moderna forma parte de una larga cadena de
interdependencias, como bien ha señalado el sociólogo alemán
Norbert Elias.
Este punto de vista es particularmente útil si queremos com-
prender con exactitud qué es lo que está ocurriendo en las
empresas actuales. Todos podemos ver a la vez las cadenas de
interdependencia que existen entre sectores relativamente
autónomos: cada uno persigue sus propios intereses y
objetivos, pero trabajan con otras personas cuando ello conlleva
un mutuo beneficio. Igualmente, lucharán contra los demás
cuando la victoria de uno signifique necesariamente la derrota
del otro. Tener control sobre tal cadena de interdependencias
implica negociar, molestar, interferir, además de amenazas,
seducción, alianzas y destierros.
Esto es también cierto en las empresas modernas, donde
tanta importancia tiene lo de hacer contactos. Todos los
profesionales, desde los de mayor gradación hasta los de menor
rango, en seguida se ven envueltos en estos procesos de
influencia mutua y de manipulación. Y estos juegos de poder —
edad o a los mejores: en la actualidad también los más jóvenes
se tienen que enfrentar cara a cara a ese tipo de situaciones
desagradables que antes solían resolverse detrás de las puertas
cerradas de una sala de juntas.
Todo esto puede crear una falsa impresión de que los
grupos empresariales y las costumbres en el mundo de los
negocios —o como se diga en términos modernos— son lugares
donde reina la igualdad y la amabilidad, llenos de jóvenes
entusiastas y veteranos experimentados, todos trabajando
conjuntamente como empresarios particulares. Sin embargo, no
olvidemos que siempre hay gente inserta en cadenas de
interdependencias que tienen más que ofrecer que otros.14
Los conflictos que padecemos dentro y alrededor de nuestro
trabajo proceden de las cadenas de interdependencias en las
que vivimos: estar envueltos en ellas forma parte de nuestro
destino. Somos animales sociales; simplemente no podemos
evitarlo.

La lucha por la supervivencia

La segunda filosofía que tenemos que investigar si queremos

averiguar si estamos destinados a ser una rata es la que
llamaré biológica. Aunque surgió en el siglo XIX, todavía tiene
una gran influencia en nuestras vidas.
Los conflictos que tenemos con los demás están orientados
a mantener la supervivencia y se deben también a la necesidad
de procrear. Como dijo una vez el biólogo Richard Dawkins, no
somos más que mecanismos de supervivencia para nuestros
genes. Hagamos lo que hagamos, al final se nos presentará la

14. Richard Sennett, La corrosión asi carácter. Las cotisccuencias

personales del trabajo en el nuevo capitalismo. Anagrama, Barcelona,
2000.
factura: lo que hemos hecho, ¿era beneficioso para nuestra
supervivencia y nuestra necesidad de procrear? Gran parte de
nuestros comportamientos hunden sus raíces en este suelo
biológico: no sólo nuestra tendencia a la cooperación, a la
rivalidad y al cariño, sino también nuestra tendencia a matar y a
cometer genocidio.
La rivalidad es muy común en el mundo animal, particular-
mente entre miembros de la misma especie. Los conflictos esta-
llan a causa del territorio, la comida y el apareamiento. Cada día
continúa la lucha por la supervivencia. Todos esos silbidos, can-
turreos y gruñidos forman parte de la interpretación musical
que la naturaleza hace de Sobrevivirá
La forma en que esta lucha encuentra su expresión varía de
una especie a otra, e incluso dentro de la misma especie. Los
animales se persiguen unos a otros y se amenazan entre ellos.
Los machos ponen en marcha danzas rituales para decidir quién
se queda con la hembra en cuestión. Como ocurre con los lobos,
las manadas se juntan para luchar contra otras manadas. Se
causan heridas entre ellos y luchan hasta la muerte.
¿Acaso sólo somos unos simios violentos? Hay opiniones
diferentes. Algunos libros sugieren que sólo somos eso; otros
afirman que en realidad somos criaturas bastante agradables.

Pero ¿qué implica la teoría de Darwin para los juegos de poder

en nuestras empresas? ¿Debemos asumir que cualquiera que
practique el juego sucio o que se la pegue a su jefe o que se
esfuerce en triunfar antes de llegar a los cuarenta está
simplemente luchando por sobrevivir o para transmitir sus
genes? ¿Podría ser que las puñaladas traperas, el cotilleo, la
difamación, la patada en el culo, los complots, la toma del poder
por la fuerza y los conflictos sin fin no sean más que escenas del
cruel guión de la naturaleza?
 ¿Somos los seres humanos meras bolsas de vísceras, agua,
proteínas y huesos? Si esto es así, nuestros juegos de poder son
fruto simplemente de la programación biológica. Todo lo que
podemos hacer es agachar la cabeza humildemente y decir:
«Soy una rata repugnante y despiadada; no puedo hacer nada
para evitarlo».

El ser

Me gustaría referirme también a una última escuela de pensa-

miento que conduce a la rata a un nivel filosófico. Vamos a ocu-
parnos aquí nada menos que de la naturaleza del ser mismo,
del existir. ¿Es una realidad física, química, biológica o social?
¿Hay algún factor del trabajo que esté activo desde el Big
Bang?
Y todo esto nos lleva a Nietzsche, el filósofo del XIX que se
ocupó de todos esos asuntos.15 Sus observaciones arrojan luz
sobre la figura de la rata de una manera que es a la vez
fascinante y desconcertante. En general, Nietzsche se mostró
bastante en desacuerdo con las ideas liberales y humanas que
predominan en la sociedad acerca del comportamiento
profesional.
Aunque Nietzsche se oponía a investigar la naturaleza del
ser, no podía evitar hacerlo. Identifica un factor que siempre
está presente en el trabajo: el deseo de poder, la voluntad de
poder. Es una fuerza que lo mueve todo, tanto en la naturaleza
como en la vida humana. Como escribió en una de sus últimas
obras, Más allá del bien y del mal, «debe ser la voluntad de

15. Véase Rüdiger Safranski, Nietzsche. Biografía de su pensamiento,

Tusquets, Barcelona, 2001. Se trata de una estupenda monografía sobre
Nietzsche, escrita por un pensador alemán que se revela como gran
maestro a la hora de proporcionarnos un conocimiento cabal del pasado
filosófico.
nos de la moralidad y la inmoralidad, sino porque está viva y
porque la vida misma es la voluntad de poder».
No importa lo que hagamos, la voluntad de poder está
presente en todo lo que ocurre: «Imagina, por último, que
pudiéramos explicar todas nuestras pasiones como ríos y
afluentes de un impulso fundamental, la voluntad de poder, que
es la tesis que sostengo; imagina que todas esas funciones
organizativas pudieran ser atribuidas a esta voluntad de poder y
que en esto se hallara la solución al problema de la procreación
y del alimento, que después de todo son un problema; entonces
uno habría ganado el derecho a definir todas las fuerzas activas
como una sola fuerza: la voluntad de poder. Y el mundo interior,
el mundo definido y representado de acuerdo con su "carácter
inteligible" no sería nada más que la voluntad de poder».
Repara en que la cita está redactada en términos
hipotéticos, por lo que Nietzsche deja cierto espacio para
maniobrar.
En Así habló Zaratustra, otra de sus obras filosóficas, la caute-
la ha desaparecido. Observa cómo describe a la vida misma:
«Pues tengo que ser lucha y devenir y finalidad y contradicción
de las finalidades: ¡ay, quien adivina mi voluntad, ése adivina
sin duda también por qué caminos torcidos tengo que caminar
yo!».16
La vida misma reivindica una voluntad propia. Lo que esa
voluntad sea lo tenemos que decidir nosotros. Pero es el deseo
de poder, la voluntad de poder. ¿Y a qué se refiere con eso de
«caminos torcidos»? Pues que ese poder efectúa movimientos
extraños para realizarse a sí mismo. ¿Amar a la gente? Nada
más que una manera sinuosa de conseguir poder. ¿Y la
generosidad o la moralidad? Simplemente poder. Todo es poder,

16. Friedrich Nietzsche, Así habló Zaratustra, Alianza Editorial, Madrid,

1995, p. 1 7 1 .
Basta de citas. Volvamos a nuestro tema básico de la empresa
diaria: ¿cómo puedo jugársela a mi adversario? ¿Cómo puedo
ser una rata?
Resulta interesante especular sobre lo que Nietzsche habría
pensado de la manera en que la gente se comporta en las
empresas. Probablemente habría alegado que las empresas en
el actual mercado de economía global no son más que caminos
tortuosos diseñados por la voluntad de poder. En nuestras
oficinas, en las reuniones, en los procesos de cambio, en las
colaboraciones abiertas y en las confabulaciones secretas,
caminamos al ritmo de nuestra voluntad de poder. Y
deberíamos lanzar una mirada desconfiada hacia los métodos
de trabajo liberales, el liderazgo estimulante y los enfoques
participativos: en esto la voluntad de poder puede estar
especialmente difundida.
Por tanto, si eres una rata, no debes hacer otra cosa que no
sea seguir tus instintos más básicos. En toda tu cordialidad y
brutalidad, en tus estrategias declaradas y en tus cálculos
enrevesados, no encarnas otra cosa que el deseo de poder.
Gracias a Nietzsche, eres reconocido oficialmente como un
gilipollas.

Te he mostrado varias citas y pasajes extraídos de la tradición

porque cualquier truco rastrero que utilices tiene sus raíces
antiguas y sus antepasados. ¿Qué le debemos realmente a la
tradición?
De entrada, tenemos una deuda de gratitud con la gente
que nos ha proporcionado la terminología y los modelos para
trazar una línea entre el politiqueo y el curso normal de la vida.
Hemos visto cómo las discusiones sobre el poder y sus juegos
sólo pueden tener lugar sobre el telón de fondo de grandes
grupos sociales: las ciudades. Hemos visto cómo la lucha por el
poder no se limita a la violencia actual, sino que también incluye
pió, la retórica. Después hemos analizado más detenidamente
un importante aspecto del poder: el poder de limitar las
opciones de los demás (como hemos visto, la primitiva Iglesia
católica demostró una especial destreza en esto).
El Renacimiento nos enseñó los intríngulis de los juegos de
poder. De una manera amoral y realista, Maquiavelo nos regaló
el primer libro de recetas sobre el poder. También tenemos que
estar agradecidos a los siglos XVlll y XIX por el repertorio de for-
mas de represión al estilo «Gran Hermano» que nos han brinda-
do; de ahora en adelante, podemos separar al puro del impuro,
y purificarlo o deshacernos de él. Y por último hemos analizado
esa afirmación de que todo es conflicto, lucha de contrarios.
Para ello, hemos examinado el conflicto de tres maneras
diferentes: primero, como una consecuencia de las cadenas de
interdependencia social; segundo, como una lucha biológica por
la supervivencia; y tercero, como una expresión del deseo de
poder que impera en todas las cosas (la realidad física, biológica
y social).
En definitiva, cuando se la juegas a alguien estás siguiendo
el guión redactado por la sociología, la biología o la filosofía.
¿Acaso has conocido alguna
vez a un empleado feliz?
¿A un directivo amable y
honrado?
¿Y a un compañero de
oficina
Basta de cuentos y mentiras, ha llegado la luna de
decir la verdad: la oficina no es ese lugar
paradisíaco lleno de maravillosas oportunidades y
almas candidas que algunos nos quieren vender,
sino una jungla en la que se hace difícil sobrevivir.
Y Joep Sehrijvers te dirá cómo hacerlo. Con una
explosiva mezcla de ingenio y agudeza, un formidable
sentido del humor y una sinceridad apabullante. La
estrategia de la rata te descubre los mejores trucos y
artimañas para evitar
que tu jefe te la juegue, para que el trepa de turno no
te ponga zancadillas y para ascender a las más altas
cumbres de la placidez laboral. A lo largo de estas
páginas reconocerás a la gente con la que convives a
diario: el ¡ele cabrón, ese compañero insoportable, el
pelota del despacho de al lado...
Y descubrirás la mejor manera de devolverles la
jugada o de hacerles morder el polvo.
Si te sacan de quicio los gurús de la buena suerte y
estás harto de tanto libro cursi sobre liderazgo