UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLTICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE DERECHO

DERECHO DE EMPRESA

DOCENTE : DRA. DELIA MAMANI HUANCA

TEMA : EL FRACASO DE LA EMPRESA

INTEGRANTES : BRAYAN JHONY, LAURA PINEDA

YARIDSA ROCIO, CHIPANA VILLON
HUGO, MONTENEGRO VALLE
REN, CANDRO JULI

CICLO: VIII AULA: 213 TURNO: N

TACNA - PER
2017

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 INTRODUCCION

El camino por el cual se llega a decidir si crear o no una empresa puede ser diversa, pero
al final siempre hay un emprendedor con una idea, muchas ganas y, normalmente, poca
cosa ms.

Uno de los principales miedos de esa emprendedora o emprendedor es saber si su idea

es buena o no, si ser viable como negocio o no. Este trabajo tiene por principal objetivo y
pretensin servir como elemento de prevencin para todos aquellos que son o pretendan
ser propietarios de pequeas empresas. Basada en una profunda investigacin queremos
servir a todos los individuos que poseyendo un sueo, depositan su tiempo, trabajo,
esfuerzo y capital en la bsqueda de un mejor futuro.

El mundo no es tan estable como era ayer y lo ser menos maana. Operar un negocio
pequeo va a ser ms difcil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos,
planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para aquellos que
pretenden sobrevivir en un negocio pequeo, no slo es necesario el trabajo duro sino
tambin hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar debern continuamente revisar
la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operacin, tratando
siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos
cambios.

A continuacin en el siguiente trabajo vamos desarrollar cada uno de los factores

explicando su razn de ser y los riesgos que los mismos acarrean.

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 EL FRACASO DE LA EMPRESA

La situacin econmica

Es la expresin ms aproximada del buen funcionamiento de una empresa. El mayor valor

se obtiene de los flujos de caja futuros que la empresa espera generar: el mejor saldo
positivo entre las entradas y salidas de efectivo proyectadas, y descontadas al valor de
hoy. La situacin econmica tambin es el resultado de la gestin comercial, operativa y
administrativa, que finalmente se traduce en la utilidad operativa.

Adems, se dice que una empresa goza una buena situacin econmica cuando tiene la
capacidad de producir y mantener beneficios en un determinado plazo. Perseverar en
buenos resultados es el objetivo bsico de la gestin por excelencia.

Por otro lado, entendemos como una situacin financiera saludable cuando la empresa
puede atender oportunamente sus compromisos de pago, ya que la situacin financiera
est vinculada a las condiciones de liquidez. Es consecuencia de qu tan favorables se
presentan las entradas y salidas de efectivo, derivadas de las actividades de operacin,
inversin y financiamiento.

Ambas situaciones estn estrechamente relacionadas -la econmica y financiera-, y lo

deseable es que la empresa se encuentre con escenarios positivos en ambos lados.
Rentable y solvente = propietarios y acreedores contentos.

Obligacin de reportar data empresarial

Como en la mayora de pases sudamericanos, en el Per las empresas listadas en bolsa

son una minora minscula. Durante aos, esas pocas empresas listadas eran las nicas
obligadas a reportar sus estados financieros al pblico en general. Siendo esta
prcticamente la nica forma de estudiar la realidad empresarial peruana de forma
sistemtica, el problema de muestras pequeas y falta de poder estadstico tpicamente
impeda obtener conclusiones robustas. Por ejemplo, en el ao 2011, las listadas eran
solamente 150 empresas participando en un total de 61 industrias de 4 dgitos de
clasificacin industrial.

Existe una realidad, en las pequeas empresas escasea el efectivo

El fundador de una pequea empresa normalmente ha invertido la totalidad de sus

ahorros en la nueva empresa y tambin ha recurrido a sus familiares y amigos.

Conseguir el capital suficiente para financiar una nueva empresa adecuadamente es difcil
de por s, pero en todo comienzo hay prdidas inevitables, as como planes y sorpresas
que visitan a la empresa en cierne.

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El efectivo, o la liquidez, es el aceite que lubrica todo el negocio. No puede permitir no
disponer de efectivo ya que la falta de efectivo es la ms implacable de las insuficiencias
en la pequea empresa.

Crecimiento Rpido, un factor peligroso:

Si el crecimiento se produce muy rpidamente tenga en cuenta que:

Los beneficios corren peligro.

La liquidez est amenazada, y estar sin efectivo significa estar fuera de juego.

Es probable que los puntos fuertes se diluyan al desplazarse la empresa en

direcciones inciertas para las cuales no est preparada.

Controles administrativos establecidos pueden venirse abajo por el peso de

nuevos flujos de papel.

El personal es incapaz de asumir la acumulacin de nuevos deberes y acrecentar

sus obligaciones.

Comprenda su empresa en su totalidad.

Es casi imposible potenciar los beneficios sin una comprensin profunda y global de su
empresa.

Esto es tener una visin global y objetiva no solo de su empresa sino tambin de su
entorno y las relaciones que entre estas se produzcan.

No existe la frmula que garantice el xito, lo que se tiene es la experiencia y las

lecciones de quienes ya han atravesado o se encuentran atravesando el camino al xito.

Una direccin eficaz empieza y debe empezar antes de la entrada al mercado

Las pequeas empresas no son empresas grandes en miniatura, precisan una

comprensin y tcnicas especiales. Tienen recursos limitados, escaso margen de error,
no puede comprar el xito, y debe ocuparse de su eficacia interna.

El papel central de director o propietario es: establecer el objetivo primordial, los valores y
la identidad de la empresa. Fijar prioridades y metas y decidir sobre la distribucin de
fondos en la empresa. Hay que aprovechar lo mnimo al mximo.

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REISGOS Y AMENAZAS EN UNA EMPRESA

Quin asume los Riesgos?

Definitivamente quin asume los riesgos es la empresa, ya que en cada actividad que
desarrolla, est se encuentra inserto. Adems todo ente que se relaciona con la empresa
sean estos inversionista, propietario, proveedor, etc., juega un papel preponderante en la
busca de resultados positivos y ms voluminoso con un mnimo nivel de riesgo.

La empresa como unidad econmica que transforma insumos, recursos humanos,

financieros, tecnolgicos y otros, debe afrontar muchas amenazas que son ocasionadas
por los riesgos; atentando contra la consecucin de los objetivos, y por ende, su
resultado.

Es importante identificar las principales variables de riesgo, ya que no es suficiente para la

toma de decisiones, contar slo con la asignacin de probabilidades de los sucesos
futuros.

Principales Riesgos y Problemas

El riesgo est presente en todo hecho contingente o incierto, y como tal slo es posible
estimar su probabilidad de ocurrencia y realizar una prediccin que, por lo tanto, ser
inexacta. El concepto de riesgo en el mbito financiero puede ser clasificado de muchas
formas, cada una de las cuales origina teoras y anlisis particulares y a su vez
diferentes.

As como se definen ciertos riesgos, el de mercado, el de sistemas, financieros,

insolvencia, operativo, y un sin nmero de otros riesgos que afectan las decisiones
financieras que puedan tomar los distintos agentes econmicos. Es as como el
inversionista o accionista desear conocer todos los detalles relacionados con los riesgos
para una toma de decisin, con respecto a la futura rentabilidad de la empresa.

El Medio Ambiente Empresarial

El entorno puede presentar oportunidades y riesgos. Entenderemos por oportunidades

como: el conjunto de circunstancias acompaadas, por una buena posibilidad de xito al
aprovecharlas. De la misma manera recordaremos el riesgo como "La Posibilidad de que
ocurra un acontecimiento que tenga un impacto en el alcance de los objetivos".

En este sentido nos encontramos con dos tipos de ambiente:

El Macroentorno

El Microentorno.

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Macroentorno:

Es el ambiente ms lejano o ms distante y con el cual la empresa tiene una menor

interaccin directa. Involucra las siguientes dimensiones principales:

a) Dimensin Poltica - Econmica: El sistema poltico y las orientaciones econmicas

generales tienen algn grado de incidencia sobre una entidad. En general destacan por
su importancia:

Polticas arancelarias

Polticas tributarias

Incentivos a la inversin

Poltica fiscal monetaria

b) Dimensin Social: Las costumbres, creencias y valores que comparte la sociedad en

que opera la empresa tienen sin duda, una incidencia sobre el quehacer organizacional.
Entre los principales aspectos destacan:

Estilo de vida

Tendencias sociales

Gustos y preferencias

Concepto social de calidad de vida, etc

c) Dimensin Legal: Ella determina los lmites entre los cuales pueden funcionar las
organizaciones. Al respecto destacan:

Legislacin Civil

Legislacin Laboral

Legislacin Tributaria

Legislacin Comercial, etc.

d) Dimensin Tecnolgica: Aspecto que tiene una fuerte incidencia con el ambiente en
general y que debe ser considerado por una organizacin en particular, para mantenerse
a "tono" con los desarrollos tecnolgicos. A este respecto se debe tener especial atencin
con los siguientes aspectos:

Obsolescencia tecnolgica

Avances tecnolgicos

Innovaciones tecnolgicas

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Microentorno:

Es el ambiente ms cercano o menos distante, aquel con el cual la empresa presenta

mayor interaccin directa.

En este sentido podemos destacar los siguientes agentes o entes.

a) Mercado: Es el rea dentro de la cual los vendedores y compradores de una

mercadera mantienen estrechas relaciones comerciales y llevan a cabo abundantes
transacciones de tal manera que los distintos precios a que stas se realizan tienden a
unificarse.

b) Competencia: Est constituida esencialmente por aquellas organizaciones que

ofrecen un producto similar al de la empresa.

c) Proveedores: Est dada por el conjunto de organizaciones que abastecen a la firma

para que sta pueda realizar su proceso productivo y/o de transformacin.

Riesgos que afectan a la Empresa

Entre la gama de factores de riesgo que produce el mercado, podemos encontrar los que
se producen por fluctuaciones de los precios, tambin los producidos por las tasas de
inters, la inflacin, el tipo de cambio y de liquidez del sistema como en el caso de las
empresas financieras.

Adems, existe una variedad de riesgos que afectan a la industria propiamente tal, ya que
estos son mltiples, o sea esta la posibilidad de sufrir prdidas o daos, en el sistema
competitivo que se encuentra inmersa la empresa, y dara la alternativa de un futuro
incierto. El conocimiento del riesgo es la base esencial o el primer punto para ejercer una
accin tendiente a su eliminacin o bien para su reduccin.

Para realizar un anlisis exhaustivo se tomar el criterio de encasillar los riesgos de

acuerdo con dos parmetros diferentes como son: Los Riesgos Sistemticos y los
Riesgos Especficos. Adems se realizar un anlisis individual de los riesgos asociados
a la industria.

Riesgos Sistemticos:

Riesgo de Inflacin

Es el riesgo que corren las empresas de un pas, o bien afectan a los inversionistas en
diferentes mbitos, debido al alza general y acumulativa de los precios, que se manifiesta
en la disminucin contina del poder adquisitivo.

Consecuencias que afectan a la empresa con inflacin:

Depreciacin de la moneda: Cuando hay inflacin el poder adquisitivo baja da a da y

esto se debe principalmente al espiral precio-salario.

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 Descapitalizacin de la Empresas: Un empresario debe ser capaz de generar
utilidades suficientes como para neutralizar altos niveles de inflacin, pues de lo contrario
su capital inicial o patrimonio, hoy no valdr lo mismo que maana.

Baja calidad de los productos: Debido a que no existe un incentivo para el productor,
los precios de las materias primas aumentan, este no mejora la calidad de las
mercaderas.

Reduccin del ahorro: En un pas con inflacin todos los depsitos de ahorro se
deprecian con gran rapidez, lo que los disminuye a lmites escassimos, y por ende, decae
la capitalizacin del pas.

Riesgo de Inters

Es la variacin que se produce en la rentabilidad de las decisiones financieras como

consecuencia de la variacin del tipo de inters del mercado.

Este riesgo como se puede comprender es un Riesgo Sistemtico, ya que es derivado de

factores externos a la entidad. El cual hace variar la cuanta de los flujos financieros o su
valor en trminos actuales.

Riesgo de Cambio

El trmino riesgo de cambio posee varios significados. El "riesgo contable" hace

referencia a la necesidad de evaluar partidas dispares del activo, pasivo y cuentas de
resultados y trmino de una sola moneda.

El riesgo consiste en que el valor pblicamente declarado de los activos, capital y

beneficio puede verse desfavorablemente afectado por el movimiento de divisas en que
se realizan las transacciones. Las prdidas debidas a la conversin en trminos de la
moneda base, pueden reducir los beneficios declarados de la empresa y disminuir
consiguientemente, su activo neto. Cabe imaginar que existe el peligro de que la imagen
de la empresa sufra un deterioro y que el inters que despertaba en el mercado de
valores disminuya.

Las principales operaciones de una empresa que estn sometidas a este riesgo son:

Exportaciones

Importaciones

Prstamos al extranjero

Prstamos en divisa

Inversiones directas en el extranjero.

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Riesgo de Reinversin

Se define como la variabilidad que se produce en el rendimiento de la entidad como

consecuencia de la reinversin de los flujos que va generando la decisin financiera.

Este riesgo se presenta tanto al final de las operaciones en el momento en que se ha

recuperado lo invertido, como en el transcurso de una operacin en la que se van
recibiendo flujos peridicos.

Riesgo Pas

Se refiere a la probabilidad de ver afectada negativamente la generacin de la empresa,

fundamentalmente debido a situaciones macroeconmicas que afectan de una u otra
manera a todos los sectores econmicos.

Para detectar este riesgo hay que conocer los fundamentos de la poltica econmica
imperante, tratar de anticiparse a cambios de la orientacin de estas polticas, analizando
variables como el tipo de cambio, ingreso real, tasa de inters, Balanza de Pagos, etc.

No slo debe saberse que ocurre con la economa del pas sino la interrelacin con el
resto del mundo, muy especialmente aquellos sectores vinculados al comercio exterior.

Riesgos Especficos:

Riesgo Econmico

Este riesgo se refiere a la variabilidad en los resultados como consecuencia de

circunstancias que afectan de manera particular a la empresa.

Estas pueden ser: fallas en el proceso productivo, variaciones en la demanda, cambios en

el precio de venta o en el costo de los factores; son slo algunas de las circunstancias
que pueden hacer que los resultados de las operaciones de la empresa no sean los
esperados. Es un riesgo especfico pues cada empresa puede controlar estos factores.

Riesgo Financiero

Es el riesgo que ocurre cuando la empresa obtiene flujo monetario de alguna institucin
financiera u otro origen, y se ve obligada a responder por la carga financiera que se
origin, cabe hacer notar que a mayores niveles de deuda, la empresa deber enfrentar
una mayor carga financiera, lo que podra exponerla a serios aprietos para el
cumplimiento de sus obligaciones.

El Riesgo Financiero comprende tanto la inestabilidad de las ganancias con que pueden
contar los accionistas ordinarios, como la probabilidad de insolvencia.

La existencia de gastos financieros en una empresa da origen a lo que se denomina

apalancamiento financiero. El apalancamiento financiero, se define como la capacidad
que tiene una empresa de utilizar sus cargos fijos financieros (carga financiera) para

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incrementar los efectos de cambios en los beneficios netos de explotacin sobre el
beneficio total.

El objetivo fundamental del anlisis del apalancamiento financiero, es determinar en que

se estn usando los recursos de menor costo para hacer funcionar la empresa, limpiando
o depurando el capital propio reflejando de este modo el grado de utilizacin de los
capitales ajenos (deuda).

Riesgo de Crdito

Estos riesgos se refieren a la eventualidad que una institucin no reciba los pagos en
forma oportuna de sus crditos, esto es por falta de liquidez o insolvencia de sus
deudores.

Riesgo de Liquidez

Es la capacidad de convertir un instrumento en efectivo, siendo mnimos las variacin de

precio y riesgo, un instrumento es lquido si se puede vender en grandes volmenes y sin
grandes fluctuaciones en el precio.

Adems, se deben a variaciones de las tasas de inters, de activos o fluctuaciones de los

gastos de operacin.

Surgen debido a descompensaciones entre flujos de entrada y flujos de salida de dinero,

que obligan a las instituciones a endeudarse a altas tasas de inters en el corto plazo y
deben liquidar valores en condiciones poco favorables para conseguir fondos lquidos.

Riesgos Industriales

Una de las grandes ventajas del sistema de libre empresa es la facilidad con que
cualquier persona puede iniciar una empresa o introducir un nuevo producto, o bien
invertir y ser partcipe de alguna sociedad, no existen restricciones legales en la vida
econmica que sean tan estrictas como para impedir alguna inversin, desde luego, antes
de iniciar una nueva empresa o inversin, hay que cumplir ciertas normas en el sentido de
la seguridad de la certeza.

Cuando un nmero de inversionistas afectados por los fracasos, era pequeo, haban
pocas personas que se preocupaban por este problema y muy pocos pedan medidas al
respecto, pero hoy en da cuando los efectos del fracaso de una inversin son serios, por
causas de los riesgos que no fueron asumidos, claman pidiendo para que estos tengan
una accin preventiva.

Un campo donde un inversionista tiene muy poca informacin, como para tomar una
decisin si invertir o no hacerlo, son los riesgos industriales, el fracaso que viene dado
dentro de la empresa y no se muestra en ningn estado (informe), como para mostrar al
inversionista cuales fueron algunos de los riesgos que tuvo que sortear la administracin,
para lograr algn resultado en un ejercicio dado.

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Dentro de la industria podemos destacar los siguientes riesgos:

Riesgos y problemas concernientes al producto

Aunque un sistema econmico tiene muchas funciones importantes, su objetivo primordial

es el suministro de bienes y servicios, es decir, que el producto es el centro neurlgico de
la empresa industrial. Toda la organizacin de la direccin, de la planta, de los activos
fijos, de los materiales y de los trabajadores existe por el producto, que es la fuente de las
ganancias o beneficios.

Puesto que tiene un lugar importante en el esquema industrial, es de suponer que el

producto reciba una atencin bsica de todos aquellos que estn en una empresa
industrial. Se gastan aos en la investigacin y en el estudio constante de la produccin,
a gran costo, para desarrollar nuevos productos o para mejorar los productos ya
existentes.

En publicidad o venta del producto se gastan cientos de millones de pesos y todos los
medios que puede concebir la inventiva humana. Sin embargo, sigue siendo cierto que el
fracaso del producto aparece en el fondo de la quiebra de muchos negocios y en resumen
afectara a los potenciales inversionistas.

Riesgo por las Variaciones estacinales

Mientras el futuro permanece incierto, las actividades econmicas suponen riesgos, o sea
la posibilidad de sufrir prdidas o daos. Hemos visto con qu cuidado debe procederse a
la introduccin de un nuevo producto o a la creacin de una nueva empresa, para
protegerse contra los riesgos econmicos de tipo general que se encuentran en
semejantes operaciones. Esto se debe a muchas causas fsicas y naturales, a la
incertidumbre que se origina en un conocimiento insuficiente de muchas fases del
comportamiento de la economa, al carcter de imprevisible de la conducta humana, a los
cambios que produce el paso del tiempo, de las posibilidades de acontecer de los hechos
y a acciones gubernamentales inesperadas. La caracterstica salvadora de la mayora de
los riesgos de esta clase es que son ms o menos especficos. Aunque su aparicin sea
imprevisible, la mayora son bien conocidos. En consecuencia, los hombres de negocios
han inventado muchos mtodos y tcnicas para hacerles frente. Si la direccin lleva
firmemente en manos los asuntos de la empresa, si sujeta a cada parte de la misma a un
estudio de las posibilidades de que se presenten riesgos especficos y adopta medidas
con las que dicta a menudo el sentido comn, puede reducirse significativamente el
peligro de prdidas debidas a riesgos de esta clase.

El procedimiento adecuado es que la direccin de la empresa instituya una investigacin

concienzuda de sus propios riesgos internos. Con este propsito puede formarse una
comisin integrada por personal interno y otros especialistas de determinadas materias
para estudiar y valorar los riesgos y as minimizar los riesgos que pueden afectar a futuros
y potenciales inversionistas, que son al cabo los socios capitalistas de la empresa.

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Riesgos de los activos fijos de la empresa

Existen muchos riesgos que actan sobre una empresa considerada como conjunto. Una
investigacin permitir definir la naturaleza detallada de estos riesgos e indicara los
mtodos a seguir para su supresin o anulacin. Es siempre buena la prctica de atacar
los riesgos al nivel de prevencin, en lugar de hacerlo en el de las prdidas. Los ttulos
de los bienes races, si no se hallan en orden, pueden dar lugar a muchas dificultades y,
quizs, a prdidas de consideracin si no se descubren y arreglan a tiempo estas
falencias.

Un estudio adecuado de la localizacin de los activos de la empresa, las entradas y

salidas de stos, un buen mantenimiento, una buena utilizacin y adems un control de
inventario exhaustivo puede prevenir una merma de los activos fijos, los cuales sirven
para el propsito de la empresa; buscar los beneficios para el logro de los objetivos
organizacionales y a la vez, el de los inversionistas.

Riesgo de la Administracin

La formacin del cuerpo administrativo que pueda trabajar satisfactoriamente, debe

considerar a personal idneo para las tareas a seguir, tambin es preferible crear lealtad,
honestidad y confianza en todos los funcionarios que tienen que tomar ciertas decisiones
que puedan afectar el futuro de la empresa.

La mejor manera de evitar los efectos de la insolvencia es en primer lugar extender los
crditos de manera ms cuidadosa; una cuenta que se maneja descuidadamente supone
el riesgo doble de la prdida del dinero propio, as como la del cliente. Se supone evitar
muchas prdidas financieras mediante el empleo de mtodos contables adecuados y la
vigilancia de los presupuestos. Los balances y los estados de resultado revelan las
debilidades financieras y los lugares donde se filtran las utilidades.

Riesgo de la Produccin

a.- Mano de obra: Adems, de los riesgos que abarcan a todas las empresas, un
segundo sector en el que con toda probabilidad aparecern muchos riesgos de
consideracin es en la funcin de produccin, dentro de sta la seguridad, la salud de la
mano especializada que tiene cierto grado de responsabilidad de tipo directo con la
empresa, los que manipulan la parte operativa, ya sea por un error tcnico que puede
detener un proceso y origina un vaco de produccin, lo que involucra, el no cumplimiento
de contratos y tal vez, multas onerosas a la empresa.

b.- Materias Primas: Existen muchos riesgos relacionados con los materiales. La
previsin correcta de los precios de los materiales contribuir a la eliminacin de las
sorpresas en relacin de los precios. Cuando una decisin toma la duda referente a los
precios, puede recomendarse compras por adelantadas, considerando a varios
proveedores, pero tambin hay que preocuparse del sobrestock, otras consideraciones
que deben tomarse, es que los inventarios necesitan un grado de seguridad ms
avanzado.

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Riesgo debido a cambios tecnolgicos

Muchos riesgos nacen de los cambios que se producen en la tecnologa, las empresas
que tienen o han tenido un producto estandarizado por mucho tiempo, y que le han
reportado utilidades o beneficios por un periodo, corren el riesgo de que la competencia
ocupe un lugar sobre ellos, por el uso de tecnologa actualizada, o bien la misma empresa
por el no uso de tecnologa nueva. Los cambios por estas circunstancias generan un
riesgo significativo, lo que supone un mayor costo y un menor beneficio, lo que acarrear
a la empresa a un dficit en los resultados.

Riesgo relacionado con las inversiones

Son muchos los factores que dan lugar a la aparicin de riesgo en las inversiones de
capital, por ejemplo, la economa general, los factores econmicos relacionados con cada
inversin, la competencia, el desarrollo tecnolgico, las condiciones del mercado, de
trabajo o bien de la legislacin social, adems de muchos otros factores. Estos hacen
imposible predecir el futuro, en consecuencia, los ingresos, costos y vida til de una
inversin especfica no se conoce con certeza plena.

Riesgo relacionado con la demanda

Una empresa industrial es una unidad econmica que transforma recursos productivos en
bienes y servicios que se vendern en un determinado mercado. Una gran parte de las
decisiones de los gerentes dependen de la correcta estimacin de la demanda. Antes de
establecer los programas de produccin y el empleo de recursos, es esencial hacer un
pronstico de las ventas futuras, si se cometen errores en esta decisin se pierde la
potencial fortaleza y se podra perder la posicin en el mercado, lo que ocasionara
prdidas.

Riesgos de Operacin

Es el riesgo de que se produzca una prdida financiera debido a acontecimientos

inesperados en el entorno operativo, los factores que pueden motivar este riesgo:

Ineficacia de los sistemas de control interno

Errores humanos

Fallas en los sistemas de informacin

Fraude

Riesgo de Empresa

Es la probabilidad que una empresa no genere los recursos suficientes para pagar el total
de sus vencimientos. Pueden darse dos componentes; que la generacin sea negativa
con lo cual es incapaz de pagar nada y que sus flujos difieran de los esperados siendo

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stos menores a los proyectados y por lo tanto, es incapaz de cumplir con el total de sus
vencimientos.

Variables de Riesgo

Existen dos escenarios diferentes en el anlisis de variables de riesgos: las que son de
orden externo y las de orden interno.

Variables de orden Externo

La estructura utilizada identifica de una forma muy general y completa los alcances de
posibles riesgos que pueden producirse en una industria donde la empresa est inserta.

Utilizando la metodologa planteada por Michael Porter, Identificaremos todos los factores
de riesgo que son producto del medio y que pueden causar una desviacin en el mbito
empresarial

Dependencias Crticas

- Dependencias de Aspectos Regulatorios: Existen organismos: del estado y privados,

que norman y supervisan aspectos sanitarios, medioambiental, laborales, etc. Que limitan
el que hacer de la empresa.

- Dependencia de Factores Climticos: Se identifican aspectos crticos que afectan a

determinadas industrias como: Las lluvias, sequas, marea roja, temporales de vientos
etc.

- Sensibilidad al nivel de actividades Econmica: Muestran cuan sensible es la

industria al nivel de actividad econmica, est dada por los ingresos, tipo de cambio,
tasas de inters, etc. Que determinan las cantidades de bienes y servicios adquiridos.

-Sensibilidad a los Niveles de Economa Externas: Muestra cmo afectan los niveles de
las economas externas a las industrias que dependen de las importaciones y
exportaciones y el grado de subsidio de productos que ingresan al pas a un menor precio
para los consumidores.

Nivel de Barreras de Entradas

- Monto de la inversin Requerida: Esta variable indica la escala de inversin que se

requiere para entrar a un determinado sector econmico, s la inversin es alta indica un
menor riesgo para el sector, por el contrario, s la inversin es baja el riesgo de que
ingresen otras empresas a la industria es alto.

- Complejidad Tecnolgica: La complejidad tecnolgica tiene relacin con el monto de

inversin. Si la empresa requiere de tecnologa de punta y de alto costo, entonces el
riesgo de que entren otras empresas al mercado es bajo.

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- Conocimientos Tcnicos: Se relaciona con la capacidad del personal, los
conocimientos especficos de estos y el nivel de estudios que poseen. As como tambin,
la capacidad de gestin de los administradores. Si existen estas caractersticas el nivel de
barreras de entrada es alto lo que se traduce en una bajo riesgo para la industria.

- Lealtades Comerciales: Se refiere a la lealtad que existe entre las empresas que
participan dentro de la industria y a la capacidad que tienen estas de influir en la entrada
de terceros al mercado.

Dependencias de Consumidores

- Concentracin de Consumidores: Muestra el grado de dependencia de los

consumidores, en razn del sector geogrfico, demogrfico, etc. Debemos distinguir si
este mercado esta diversificado (menor riesgo) concentrado (mayor riesgo), esto
determina un mayor poder de compra de los consumidores (precios y cantidades).

- Costo de Cambio: El costo de cambio representa el riesgo de que el consumidor

cambie su preferencia. Est determinado por la calidad, el precio, la moneda, etc.

Dependencia de Proveedores

- Continuidad de Proveedores: Toda empresa necesita de una entrada continua de

materias primas, o bien, insumos necesarios para una ptima operacin, ya sea en
produccin de bienes o servicios. Algunas operan por integracin vertical, otras por
proveedores, que mantienen un flujo continuo de los requerimientos de la empresa, este
enfoque de continuidad no implica un riesgo a la empresa.

- Concentracin de Proveedores: Este enfoque se basa en dependencia sobre un

determinado segmento del mercado: un grupo particular de proveedores, un segmento de
lnea de producto, un mercado geogrfico, etc. Como en el caso de los consumidores, si
estos se encuentran concentrados existe un mayor riesgo, no as en caso de
diversificacin.

- Lealtad de los Proveedores: La lealtad de proveedores es el compromiso que tienen

estos con la empresa para cumplir con los contratos establecidos (bajo riesgo). Si no
existe un consenso entre proveedor y consumidor el riesgo para la industria es alto.

Estabilidad en la Demanda

Sensibilidad al Nivel de Precios: Esta variable indica la sensibilidad en la demanda

que tiene el consumidor ante cambios en los precios. Es de alto riesgo para la
industria cuando el precio es sensible.
Sensibilidad a Cambios Tecnolgicos: Esta variable es importante para industrias
que estn constantemente adecundose a los requerimientos del mercado,
representan un buen servicio y mejores niveles de produccin lo que hace
disminuir los costos. Producen riesgo a la industria se carece de ellos.

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 Sensibilidad a Modas: En ciertos sectores el factor moda influye en la demanda de
bienes y servicios. Si se produce un cambio en las modas y existen inventarios se
corre un riesgo de sobre stock.

Intensidad Competitiva

Nmero de competidores: A mayor cantidad de competidores el riesgo es

mayor. Por el contrario, si la competencia no es intensa el riesgo disminuye.
Posibilidad de Diferenciacin: Este enfoque est basado en una diferenciacin
del producto o servicio ofrecido por la empresa, creando caractersticas percibidas
como nicas por los consumidores, estas puede adoptar diversas formas: diseo,
imagen, tecnologa, marca, red de ventas, etc.
Nivel de Costos Fijo: Si los niveles de costos fijos mantenidos por la
competencia son altos, para la empresa es beneficioso porque existe la posibilidad
de disminuir los costos y lograr mayores mrgenes.
Barreras de Salida: Las barreras de salida estn dadas por los montos de
inversin en infraestructura y equipos, adems de todos los costos involucrados en
la liquidacin de un negocio. Si las barreras de salida de la competencia son altas
el riesgo para la industria tambin es alto porque las posibilidades de que la
competencia disminuya se hacen ms escasas.
Tradicin Competitiva: Se relaciona con empresas que poseen marcas de
prestigio, esto hace que la competencia no sea un factor determinante para estas
empresas.

Amenazas de Sustitutos

Existencia de sustitutos: Cuando un producto o servicio posee sustitutos,

representa un riesgo para la industria, debido a la existencia de cambios en los
precios, modas, tecnologas, etc. Los consumidores optaran por el sustituto.
Posibilidades de Uso de Producto: Representan todas las alternativas de uso
que se le puede dar al producto en caso de que los consumidores opten por
sustitutos. El riesgo es alto cuando el producto tiene un uso nico.

Variables de Orden Interno

En esta parte se adaptar un modelo bsico de variables internas que deben ser
identificadas en toda empresa.

Estas variables se definen y escrutan a partir de una gama de preguntas que deben ser
respondidas por la direccin de una manera oportuna, para evitar episodios de riesgos
que pueden comprometer los objetivos de una organizacin.

Se han elegido algunos escenarios generales (variables) directamente relacionados a las

funciones que se desarrollan en la empresa.

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Orden General

Objetivos: Toda organizacin pequea o grande, inserta en cualquier sector

econmico, debe determinar los objetivos bsicos para cumplir con las tres metas
que buscan sus socios inversionistas: rentabilidad, crecimiento y sobrevivencia.
Se difundirn a todos los niveles, se evaluarn y corregirn en forma oportuna, la
no-estipulacin y difusin de estos en la empresa causar daos econmicos,
logsticas y posiblemente una eventual invariabilidad.
Organigrama: Se considera relevante, porque permite una representacin grfica
mostrar el orden jerrquico, las lneas de autoridad y responsabilidad en la
organizacin, tambin deben de difundirse y cumplirse, sin ello la empresa
derivar en un desorden y no se cumplirn los objetivos.
Manual de organizacin: Este manual muestra cuales son los objetivos, polticas y
procedimientos que se deben cumplir en la empresa, detalla: Qu hacer, cmo
hacerlo, dnde hacerlo y cundo hacerlo, sin este manual se crearn conflictos de
ideas y ejecuciones defectuosas que al final retardar la obtencin de los objetivos
planificados y a su vez una menor rentabilidad.
Sistema de control interno: Un sistema de control interno permite como objetivos
generales: salvaguardar los activos, adherencia a las polticas, exactitud en la
informacin y promover la eficiencia, de esto resalta el concepto de informacin, la
idea es comunicar sobre desviaciones que ocurren en un determinado evento y
propiciar su correccin en forma inmediata, para el logro de los objetivos.

Orden Comercial.Mercado: Esta variable se relaciona con el sector externo

usuario, ya sean compradores y vendedores directos a la empresa. El mercado se
analiza de un punto de vista de alcance, vender o comprar, primeramente se debe
segmentar para saber que vender, dnde vender y a quin vender.

Precio: Si este valor no es controlado puede ocasionar riesgos de no vender un

determinado producto, es por esta razn que se debe cumplir con ciertas polticas de
precios establecidos, considerando costos y mrgenes adecuados.

Publicidad y Promociones: Esta variable es de importancia, ya que es la forma de

hacer activar y preparar la llegada del producto al mercado meta.
Proveedores: Producir, involucrar la obtencin de materias primas, donde los
proveedores juegan un papel preponderante y condicionante a la empresa, maneja
los precios y cantidades, las cuales se deben agregar del punto de vista de la
organizacin la calidad y oportunidad, por estas razones se deben mantener
registros de ellos para su evaluacin y seleccin. La falta de esto puede provocar
una paralizacin de produccin y prdida de confianza del cliente por
incumplimiento de contratos.

DERECHO DE EMPRESA Pgina 17

 Almacenamientos: Esta variable es de suma importancia, ya que resguarda las
materias primas de mermas y robos, se deben controlar en forma peridica y
oportuna para mantener un stock adecuado y evitar que se deterioren y queden
obsoletos por un inadecuado almacenamiento.
Ventas: Deben existir polticas de ventas que se permitan evaluar todos los
conceptos involucrados: precios, crditos, contratos, etc. Para garantizar la
rentabilidad esperada, de la mano de esta variable se deben de contar con
vendedores capacitados.

Orden Productivo

Producto: El producto es el comienzo de la planificacin empresarial, es de vital

importancia que est de acuerdo a las especificaciones, ms aun si existe una
diversificacin, los controles deben de hacerse pensando en el consumidor, quien
es el originario de las necesidades y es el que elige.
Produccin: Para producir existen una serie de pasos y procedimientos, los que
deben estar detallados de acuerdo a las polticas de produccin, se deben cumplir
y difundir, adems se deben contemplar con personal especializado para lograr las
metas de produccin.
Maquinarias: Esta variable es de fundamental importancia, porque son los medios
que se usan para transformar las materias primas, es prescindible que estas sean
las adecuadas, que se usen en su totalidad y se encuentren en ptimas
condiciones, para asegurar una produccin segn lo planificado y obtener las
metas deseadas.
Control de Calidad: Es el encargado de seleccionar los productos que cumplen
con las especificaciones, si se encontrarn productos defectuosos (los cuales
originaran perdidas) se deben hacer las correcciones necesarias al encargado de
produccin.

Orden Financiero

Rentabilidad: Esta variable es de gran importancia para los socios inversionistas,

muestra la utilidad obtenida en un periodo, adems, es uno de los objetivos
perseguidos por la empresa.
Liquidez: Cuando se compra o bien se origina una obligacin de corto plazo, se
debe contar con recursos lquidos para hacer frente a los pasivos, si esto no es
posible se comprometern los activos de la empresa.
Financiamiento: Se supone que una empresa debe de contar con recursos y lo
esencial es que sean inmediatos para hacer frente a obligaciones de corto plazo,
de estos se pueden destacar: Prestamos de instituciones financieras o bien socios
inversionistas, la empresa debe contar con polticas donde se destacan la
asignacin de fondos y crditos. Se deben conocer los cambios financieros
producidos por la empresa, las cuales aseguran una transparencia y optar con
seguridad a financiamiento.

DERECHO DE EMPRESA Pgina 18

 Auditorias: Cuando se tiene una empresa donde se manejan ciertas cantidades de
informacin y procedimientos homogneos se deben efectuar auditorias para
controlar si se cumplen con las polticas planificadas, y si se detectan errores
incentivar a su correccin, con el fin de asegurar una ptima gestin de la
empresa.

Orden operativo

Entrenamiento: Se deben de considerar en el rea de personal un entrenamiento y

capacitacin adecuada para que el trabajador cumpla con las tareas
encomendadas y as lograr contribuir con los objetivos de la empresa.
Remuneraciones: Evitar que una mano de obra, ya especializada y capacitada
para el logro de la empresa, la cual se invirti, se pierda por una inadecuada
poltica de remuneraciones.
Relaciones Laborales: La existencia de una buena relacin laboral, donde se
centra la comunicacin y la motivacin, incentiva al individuo y este se adhiere a
las polticas de la empresa.
Sindicatos: Esta variable puede ocasionar un riesgo a la empresa, si no se cumple
con una buena relacin entre ella y la direccin. Una huelga puede causar dao a
las polticas presupuestada, existe dependencia a la ley que regula esta situacin.
El no producir puede ocasionar riesgos financieros, si s est operando con
contratos de entrega de produccin.
Personal: El factor humano es difcil de controlar, porque esta afecto a problemas
de ndole interno y externo que dificulta su modo de operar, necesita incentivos ya
sean: culturales, tradicionales, polticos, religiosos, familiares, sociales, etc. Para
superarse.

Anlisis de los riesgos en la Empresa Moderna

Todas las decisiones que se toman en el mundo de los negocios es decir, en las
empresas modernas implican cierto grado de incertidumbre o de riesgo. La empresa
actual sin duda est expuesta a los riesgos tradicionales y tambin a los nuevos, es por
esto que los expertos se ocupan del anlisis sistemtico y organizado, desde que se
informa y asesora a la gerencia para que sta decida las medidas apropiadas para una
gestin ms eficaz.

Es vlido afirmar que el anlisis de riesgo que supone un determinado peligro, tiene por
objeto predecir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y las consecuencias que este
trae. Por tanto el anlisis de riesgo es de vital importancia para tomar decisiones ante un
determinado peligro que puede afectar a la empresa.

Para una empresa, sirve decidir razonablemente el tratamiento ms adecuado para sus
riesgos.

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Una empresa se puede asegurar total o parcialmente dependiendo del rubro o categora
que esta tenga, adoptando medidas de franquicias, asesoramiento econmico, lmites de
indemnizacin, etc.

Como tambin existen empresas que ven la prevencin de riesgo como un punto no tan
importante, pudiendo prevenir determinando un fondo econmico adecuado que le
permita hacer frente a sus consecuencias.

Otras pueden ser ms obsesivas y toman medidas para protegerlos totalmente,

determinan el grado de proteccin ptimo, teniendo en cuenta la inversin de seguridad
como por ejemplo: contratacin de entidades aseguradoras, (mutual de seguridad,
asociacin chilena de seguridad), tambin la gran importancia a la reduccin prevista de
prdidas e incluso la reduccin en el costo del seguro.

Dada la fuerte exposicin de los riesgos a que estn sujetas las actividades de hoy, no es
de extraar que surja desde muy temprano un departamento de riesgo el cual desarrolla
la prevencin y proteccin financiera mediante plizas de seguro; as como el desarrollo
de una poltica de optimizacin en la contratacin y administracin de los riesgos, o
programas de auditora.

Este departamento ha ido evolucionando con el tiempo por el solo hecho del desarrollo
del capitalismo industrial que es aqu cuando aparecen nuevos y mayores riesgos,
tambin dado las transformaciones a nivel social-econmico, y principalmente en la esfera
tecnolgica, hasta convertirse en una autntica "Gerencia de Riesgos".

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EMPRESARIAL LAS 5 CAUSAS MS FRECUENTES DEL FRACASO

CAUSA N 1: NO REALIZAR PLANES ESTRATGICOS A LARGO PLAZO

La mayor causa de fracaso en las organizaciones. Un proyecto que se centre

exclusivamente en el aqu y ahora, sencillamente, no tiene futuro. Entre otras cosas,
porque para cuando llegue a darse cuenta de que el mercado ha cambiado, la mayora de
sus competidores ya tendrn mayor experiencia utilizando los nuevos principios y
herramientas.

Esta cultura de la innovacin no se debe producir solo en multinacionales y grandes

empresas, de hecho, los resultados ms sorprendentes se producen en PYMES que
adoptan esta realidad en sus planes estratgicos. En cualquier caso, de poco le servir
contratar los servicios de un servicio de consultora externo si carece de la disposicin y
conviccin necesarias para aplicarlos. Recuerde que, en ltima instancia, usted es, en
buena parte, responsable de las actuaciones y resultados de su empresa.

CAUSA N 2: PRESUPUESTOS CONSERVADORES O INEFICACES DE MARKETING

La mayora de los expertos en Marketing suelen quejarse de que el presupuesto aportado

a sus departamentos es siempre insuficiente. Tambin es verdad, que muchos de ellos no
son capaces de entender las reglas indispensables de las inversiones y las finanzas, por
lo que no es sorprendente que, en muchos casos, las acciones de Marketing resulten
ineficaces.

En el otro lado, tenemos a empresas muy poco implicadas con la filosofa Marketing que
consideran que invertir parte de sus recursos en acciones de marca son una prdida de
tiempo y dinero, por lo tanto sus presupuestos de marketing son siempre insuficientes
para los resultados que ellos quieren conseguir.

Cualquiera de ambas actuaciones es equivocada. Usted debe saber encontrar el punto

intermedio, y dar al presupuesto de marketing los recursos necesarios para poder
conseguir los objetivos que se le pidan, exigiendo a cambio, una rentabilidad adecuada
para seguir manteniendo esas inversiones.

CAUSA N 3: MALA GESTIN FINANCIERA DE LOS BENEFICIOS

En general, las estructuras de la mayora de negocios dependen demasiado de la

financiacin ajena. La financiacin propia no debera suponer, bajo ningn concepto,
menos de un 40% de los recursos financieros totales de cualquier proyecto. Lo contrario
sera ms propio de operaciones de carcter especulativo que de una inversin seria con
visin en el largo plazo.

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De igual manera, muchos propietarios de empresa, ahogan literalmente a la empresa en
los primeros aos de vida. Es aconsejable reinvertir los beneficios, en caso de haberlos,
durante al menos los 5 primeros aos con el objetivo de capitalizar de manera suficiente
el negocio. En cualquier caso, lo ms recomendable es invertir en negocios con un
margen de, aproximadamente, unos 10 aos, antes de empezar a retribuir a los
propietarios, si queremos que tengan las mximas posibilidades de xito.

CAUSA N 4: FALTA DE ESTRATEGIA EN RECURSOS HUMANOS Y GESTIN DEL

TALENTO

Muchas empresas son incapaces de conseguir a los mejores profesionales para sus
plantillas, debido principalmente, a unas directrices y polticas de seleccin de personal
propias de la primera mitad del siglo pasado. Una empresa que no perciba a sus
trabajadores como su ms valioso capital, est en serios problemas. Encuentro que, la
mayora de procesos se hacen con excesiva rapidez y movidos por criterios subjetivos
ms que por procesos verdaderamente lgicos y cientficos.

De igual manera, planificar y mejorar de manera continua aspectos como planes de

retribucin, sistema de ascensos u otras recompensas que hagan que nuestros
trabajadores se sientan cmodos y a gusto dentro de nuestra organizacin va a ayudarle
a mejorar sus resultados. Tenga en cuenta que, su objetivo como empresario o directivo
est por encima del trabajo operativo o trabajo de campo. Un lder, lidera para que otros
puedan alcanzar con su trabajo los objetivos de la organizacin.

CAUSA N 5: FALTA DE INVERSIN EN I+D+I (INVESTIGACIN + DESARROLLO +

INNOVACIN)

Muchas empresas dejan que sus productos y servicios se estanquen, y con el tiempo se
ven superados por soluciones propuestas por empresas ms innovadoras. Incluso en los
servicios tradicionales, encontramos modelos de negocio y propuestas diferentes e
innovadoras. Un problema grave es que nuestro proyecto parezca otro ms de lo mismo.

Lo ms importante, es saber seleccionar adecuadamente a su equipo colaborador. No

podemos pretender poder todos los problemas, eso sera demasiado pretencioso por
nuestra parte. Por ello, le invito a que conozca a algunos profesionales, y sus ofertas de
valor aadido, para valorar los beneficios que pueden aportar a la gestin de su negocio.

Se describen algunos factores explicando su razn de ser y los riesgos que los mismos
acarrean el descalabro de una empresa:

1. Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como as tambin a la

carencia de informacin relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular
insumos y productos finales, o artculos de reventa en una cantidad y proporcin
superior a la necesaria. Este punto se relaciona tambin muy directamente con los
altos niveles de desperdicios y despilfarros.

DERECHO DE EMPRESA Pgina 22

 2. Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos
mediante costosos gastos en remodelaciones, y mquinas por encima de las
necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos
fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es
tener lo ltimo en materia tecnolgica sin saber bien porqu. Slo contando con
importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre
los niveles de ingresos, estar justificados tales tipos y niveles de gastos.

3. Falencias en materia de crditos y cobranzas. No basta con disear buenos

productos y servicios, tener buena atencin a los clientes y consumidores, producir
de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y
buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender
a crdito seleccionar convenientemente los clientes, sus lmites crediticios, los
plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente
stos ltimos pasos llevar a la empresa a una situacin de peligrosa iliquidez.
Estos aspectos estn directamente vinculadas con otras falencias de la empresa
como son la falta de sistemas confiables de informacin interna y la falta de
adaptacin al entorno.

4. No contar con buenos sistemas de informacin. La informacin inexacta, poco

confiable y fuera de tiempo, llevar a no adoptar las medidas precautorias a
tiempo, adems de dar lugar a psimas tomas de decisiones. Este es un aspecto
fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control
de gestin y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con mquinas o rodados
es de fundamental importancia un sistema de informacin que permita realizar
el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daos en dichos activos. Las
empresas que carezcan o posean informacin poco precisa y / o fuera de tiempo,
o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros,
dejando de lado datos de carcter operativo, vinculados a los procesos y niveles
de satisfaccin de los clientes, tendr graves inconvenientes a la hora de adoptar
decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de
quitarle participacin en el mercado. El xito en los negocios depende, entre otras
cosas, de una buena gestin de su dinero, su tiempo y el activo fsico de la
empresa. Adems, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse
estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con
informacin. Es importante que el empresario comprenda cmo la informacin,
tanto financiera como de otra ndole, es recopilada, analizada, almacenada y
entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la
firma.

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 5. Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es
fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una
importante cantidad de empresas quiebran todos los aos producto de los fraudes.
Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de
seguridad. Cabe acotar adems que al hablar de controles internos no slo
estamos haciendo referencia a evitar fraudes, tambin se trata de evitar la
comisin de errores o falencias que lleven a importantes prdidas para la
empresa, como podra ser los errores en materia fiscal.

6. Mala seleccin de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de

las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de
experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear
prdidas por defraudaciones, prdidas de clientes por mala atencin, e
incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar
problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.

7. Falencias en poltica de personal. Las fallas en materia de seleccin,

direccin, capacitacin, planificacin de necesidades, motivacin, salarios,
premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto
la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo
cual es motivo de aumento en la rotacin de personal con sus efectos en los
costos de seleccin y capacitacin, niveles de productividad y satisfaccin
del cliente, y como resultante de todo ello cada en la rentabilidad.

8. Fallas en la planeacin. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la

ausencia de capacidades tcnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar
correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee
la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del
entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su mbito de accin.
Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice "Quien no planifica,
planifica para el desastre". Es de importancia fundamental conocer cuales son las
demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para
cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de
nuestros productos o servicios.

9. Graves errores en la fijacin de estrategias. Vinculadas directamente al punto

anterior implica la comisin de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar
la misin de la empresa, su visin, los valores y metas, como as tambin
reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas
cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las
capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores
actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios
sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en funcin a los cambios
producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina.

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 Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel
econmico, social, cultural, tecnolgico, poltico, y legal.

10. Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la

precaucin de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante
posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarn a la empresa
a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.

11. Falta o falencias en el control presupuestario y de gestin. La nueva realidad

hacen necesario ms que nunca hacer un seguimiento constante de la actuacin
de la empresa mediante un efectivo control de gestin, adems de presupuestar
convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situacin bajo
control. Dentro de ste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores
de previsin. Este puede dar lugar a un exceso de inversin o gastos previendo
ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios
patrimoniales y financieros para la empresa.

12. Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia
de calidad y productividad, sobre todo si no estn acordes con los niveles del
mercado y de la competencia, llevar a elevados costos y prdida de clientes.

13. Problemas de comercializacin. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco

rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta.
Planificar debidamente los sistemas de comercializacin y distribucin,
gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribucin es de
importancia fundamental.

14. Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas

o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difciles o costosas de
adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la
empresa.

15. Ausencia de polticas de mejora contina. Creer que con los xitos y logros del
pasado puede seguir obtenindose resultados positivos en el presente y en el
futuro es uno de los ms graves errores. Tanto los productos y servicios, como los
procesos para su generacin deben ser mejorados de manera continua, sobre
todo en ste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la
competicin con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara
estrategia de mejora continua sacando el mximo provecho de la curva de
experiencia.

16. Falta de capacitacin del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del

entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno,
aparte de los cambios tecnolgicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.

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 17. Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores
costes con la consecuente prdida de competitividad. Por otro lado estas falencias
redundan en una reduccin del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo
de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y
actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores
que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios
tenemos: sobreproduccin, exceso de inventarios (de insumos y productos
en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y
movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de
correccin, actividades de inspeccin, tiempos de espera excesivos, roturas y
reparaciones de maquinarias, tiempos de preparacin, errores de diseo.

18. Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gestin
del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratacin de seguros, tanto
por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados
y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatolgicos
(granizo) o aquellos que tiene relacin con el tipo de cambio (ello resulta
fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por
otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carcter
interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es tambin
trascendental la proteccin de marcas y frmulas.

19. Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de

definicin del problema, o lo que es ms grave an su no deteccin, el no detectar
las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta
de capacidad para su puesta en ejecucin, lleva en primer lugar a no solucionar
los problemas, o a solventar momentneamente slo los sntomas, o bien a que al
no dar solucin a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran
mayora de los empresarios actan por impulso, intuicin o experiencia,
careciendo de un mtodo sistemtico para dar solucin a los problemas y adoptar
decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que tambin debe ampliarse
a una gran mayora de los profesionales que los asesoran.

20. La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre
todo al propietario, quin subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los
logros del pasado servirn eternamente para conservar su cuota de mercado y
satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.

21. Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posicin del

propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quin
no corresponde. As tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su
contador, se trate de poltica de precios, procesos internos, logstica o marketing.

DERECHO DE EMPRESA Pgina 26

 22. Excesiva centralizacin en la toma de decisiones. En este caso el directivo o
propietario se convierte por falta de delegacin y ante los tiempos que tarda en
adoptar decisiones crticas en un verdadero "cuello de botella" para
la organizacin. Esta conducta adems desmotiva al personal, alejando a este del
compromiso. Cabe recordar al respecto que "no hay compromiso sin
participacin".

23. Mala administracin del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera,
saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jams. Alguien que no quiere
correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no
desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organizacin, la
planificacin y el respeto de los plazos fijados son las claves de una
buena administracin del tiempo.

24. Mala gestin financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas

de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisicin de mercaderas, o
bien depender de lneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera
crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe
tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de
optimismo, de igual forma no debern realizarse grandes inversiones sobre la
base de financiacin bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la
base de la reinversin de las ganancias generadas o bien mediante la
participacin de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los
ciclos econmicos con la aparicin de prolongadas etapas recesivas harn caer
las ventas de manera que la situacin de liquidez pasar por graves zozobras en
caso de poseer deudas con entes financieros. Tambin es comn el caso de
aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios
aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren
grandes cantidades con financiacin bancaria. En el mercado de insumos y
productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el
mercado burstil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesin o
cada de la demanda liquidan de la manera mas rpida posible sus stock y
cancelan sus deudas, quedndose los menos informados con stock y deudas. De
igual forma deber controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando
que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la
velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los
ingresos y egresos, y adoptando los ajustes peridicamente es fundamental, no
hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para
continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relacin entre la
financiacin de los activos con capital propio y con crditos comerciales y
financieros.

DERECHO DE EMPRESA Pgina 27

 25. Mala gestin de los fondos. En este particular punto hacemos mencin a la
utilizacin de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad
conseguida con su inversin, o bien a la utilizacin de fondos propios
en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.

26. Error en el clculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado
punto de equilibrio. Escasos mrgenes de contribucin marginal o la existencia de
elevados costos fijos llevar a la empresa a tener que realizar elevados montos de
transacciones para llegar al punto muerto y a partir de all obtener beneficios. Si
las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difcil llegar
al punto muerto con comodidad, la empresa tendr una mayor inclinacin o
tendencia a generar prdidas que ganancias.

27. Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificacin y

presupuestacin / previsiones de ventas, est la generacin de expectativas poco
realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como as tambin de
deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente
luego se dan. Ello no slo trae aparejado problemas financieros, sino tambin lleva
a estados depresivos y profundas cadas en los niveles de optimismo.

28. Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o
bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta
de ahorro, y la fijacin de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo
realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destruccin.

29. Mala seleccin de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos,
hasta en oportunidades carentes de tica o moral, y no dispuestos a trabajar duro,
sumados a una autntica qumica de grupo, genera ms temprano que tarde
dificultades para la continuidad de la empresa.

30. No conocerse a s mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus

propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante
determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitir no slo evitar
errores a la hora de tomar decisiones, sino adems actuar de manera tal de poder
sobrellevar los momentos difciles que todo negocio tiene.

31. Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar
preferencias a los factores tcnicos o comerciales en desmedro de los
administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro
ejemplo del mecnico, odontlogo, o dueo de un restaurante que privilegian su
actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como as tambin los
impositivos.

32. No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevar a adquirir negocios
que estn en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones
que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.

DERECHO DE EMPRESA Pgina 28

 33. Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a
una clara disciplina y tica de trabajo impedir el crecimiento y sostenimiento de la
empresa.

34. Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el slo
hecho de ser tales, dejando de lado sus autnticas capacidades y niveles de
idoneidad llevan a la desmotivacin al resto del personal, como as tambin a una
cada en los niveles de rendimientos.

35. Mala gestin del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los
atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposicin a aceptar la
posible prdida; c) las posibilidades de xito o fracaso de cada alternativa, y d) el
grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de xito y
disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal
forma en la medida en que evale los riesgos debidamente en funcin a los
anteriores puntos evitar caer en una mala gestin del riesgo, lo cual ampliar
significativamente sus probabilidades de fracaso.

36. No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las
oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos
o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y
aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de
mercado, recopilar informacin de diversas fuentes y, en el caso de ciertos
negocios, elegir su ubicacin con mucho cuidado. "Un empresario necesita estar
informado sobre su mercado en todo momento".

37. El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de

controles internos, de planificacin, el descuido o improvisacin, sumados a la falta
de una correcta organizacin, como as tambin el pensar que slo
evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede
generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de
generacin de beneficios sustentables en el largo plazo.

DERECHO DE EMPRESA Pgina 29

 CONCLUSIONES

PRIMERO (BRAYAN LAURA PINEDA): La empresa como unidad econmica que

transforma insumos, recursos humanos, financieros, tecnolgicos y otros, debe afrontar
muchas amenazas que son ocasionadas por los riesgos; atentando contra la consecucin
de los objetivos, y por ende, su resultado. Es importante identificar las principales
variables de riesgo, ya que no es suficiente para la toma de decisiones, contar slo con la
asignacin de probabilidades de los sucesos futuros.

SEGUNDO (YARIDSA CHIPANA VILLON): El riesgo est presente en todo hecho

contingente o incierto, y como tal slo es posible estimar su probabilidad de ocurrencia y
realizar una prediccin que, por lo tanto, ser inexacta. El concepto de riesgo en el
mbito financiero puede ser clasificado de muchas formas, cada una de las cuales origina
teoras y anlisis particulares y a su vez diferentes.

TERCERO (HUGO MONTENEGRO VALLE): La ubicacin suele ser un factor que no se

ha tomado en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma
importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las
caractersticas del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles
de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de
accesibilidad entre otros.

CUARTO (REN CANDRO JULI): Uno de los riesgos que acarrean las mismas empresas
es la falta de dinero o capital porque es fundamental contar con la suficiente cantidad de
fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de prstamos, y por otro contar con
lo necesario para desarrollar las operaciones bsicas que la actividad en cuestin
requiere.

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 BIBLIOGRAFIA

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Lo que todo pequeo empresario debe saber G. Meredith / R. Nelson / P. Neck

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Como crear empresas rentables Miguel Caadas Ediciones Gestin 2000

1996 Kaizen Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios Mauricio
Lefcovich 2004.

Estrategia Kaizen Mauricio Lefcovich www.monografias.com 2003.

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