Management

Intercultural
Volumul XIV Numrul 1 (25) 2012
Management
Intercultural
COLEGIUL EDITORIAL

Preedinte i Editor fondator

Dumitru Zai, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, Romnia

Colegiul editorial
Eduardo de Sousa Ferreira, Technical University of Lisbon, Portugalia
Claude Martin, Universit Pierre Mends France de Grenoble, Frana
Tawfiq Rkibi, ISLA Campus Lisboa, Portugalia
Stanka Tonkova, University of National and World Economy, Bulgaria
Dumitru Zai, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, Romnia

Manager jurnal
Dan Serghie

Editor ef
Andreea Bhnreanu

Editori asisteni
Florin Burt
Irina Elena Gentimir
Carmen Nistor
Claudiu Peptine

Redacia
Departamentul Editorial al Fundaiei Romne pentru Inteligena Afacerii
Romnia, Iai, 700506
Blvd. Carol I, nr. 3, et. 3
T: +4 0232 469 524
F: +4 0318 179 488
W: http://mi.bxb.ro
E: mi@bxb.ro
Management
Intercultural
CUPRINS
(Pagini 4-40)

1. Andreia ISPAS, Adriana Elena EBEIAN

Analiz comparativ - servant leadership i leadership transformaional
(Paginile 4-10)

2. Crina Anioara TRIFAN (LICA)

Mediul antreprenorial european reflectat n mass-media din Romnia, o perspectiv
analitic
(Paginile 11-18)

3. Silvia-Mihaela PAVEL
Antreprenoriatul feminin: Ascensiunea femeilor n industria global a vinului
(Paginile 19-26)

4. Daniela BRADUANU
Studiu comparativ a dou modele de schimbare organizaional
(Paginile 27-32)

5. Eduard EDELHAUSER
Provocarea pe care o reprezint metodele avansate de management pentru organizaiile
romneti
(Paginile 33-40)
 Management Intercultural
Volumul XIV, Nr. 1 (25), 2012

ANALIZ COMPARATIV - SERVANT LEADERSHIP I

LEADERSHIP TRANSFORMAIONAL

Andreia ISPAS
Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor
Universitatea de Vest din Timioara, Romnia
andreia.ispas@feaa.uvt.ro

Adriana Elena EBEIAN

Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor
Universitatea de Vest din Timioara, Romnia
tebeian_adriana@yahoo.com

Abstract 1. INTRODUCERE

Servant leadership (Greenleaf, 1970) and nc de la nceput trebuie avut n vedere

Transformational Leadership (Burns, 1978)
are the main subjects in organizational
research beginning with the 70. During this
period the ideas where conceptualized,
studies where done to observe the effects of
applying the styles inside the organizational
environment, the impact on individual and
group performance. During the same period
were also formulated principles,
characteristics and conceptual models for
their implementation. Among the well-known
forms of leadership, transformational and
servant leadership are the most desirable
forms inside organizations.
The purpose of this paper is to make a
comparative analysis of the two concepts of
leadership through the dynamics of the
concepts, the features, characteristics and
principles with the main focus on common
elements, what is distinctive for each of the
two styles, what makes the difference between
transformational leadership and servant
leadership.
The method used is qualitative research
based on comparative analysis.
By this article we wanted to shape some
arguments to sustain the feasibility of the two
concepts inside different organizational
contexts in Romania (hotel industry and
automotive industry).
Cuvinte cheie: Transformational
leadership, servant leadership, performance,
hotel industry, automotive industry.
Codificare JEL: M12, M14, M54
necesitatea nelegerii exacte a acestui demers
tiinific. Obiectivul principal este
clarificarea conceptelor i conturarea
elementelor comune i difereniale n ceea ce
privete Servant Leadership-ul i Leadership-
ul transformaional. Analiza este
fundamentat pe baza renumitelor studii din
literatura de specialitate a leadership-ului.
Printre rezultatele obinute, prin aceast
cercetare analitic i comparativ, se
enumer factorii care conduc la aceste
diferene: contextul organizaional, orientarea
liderului i mai ales sursa de putere a sa
(carisma i orientarea primus inter pares).
Se pornete de la premisa c cele dou
concepte: servant leadership i leadership-ul
transformaional nu sunt identice (aa cum ar
putea prea dintr-o descriere teoretic
general), dar nici antitetice [1] ci sunt doar
teorii complementare caracterizate de
necesitatea unui leadership dinamic,
permanent i simultan orientat att spre
ndeplinirea obiectivelor organizaiei ct i
asupra influenrii discipolilor n atragerea
acestora s contribuie la bunul mers al
activtilor i la dezvoltarea profesional
optim.
Argumentele ce vor rezulta din acest
demers analitic i comparativ vor demonstra
necesitatea aplicrii unui leadership
transformaional i servant. Ele sunt cauzate
de particularitile teoretice i practice date
de mediul organizaional studiat (mediul
hotelier i cel industrial-automotive) acesta
fiind propice aplicrii acestor forme de

4
Management Intercultural
Volumul XIV, Nr. 1 (25), 2012

leadership de ctre liderii i managerii Ali autori au ncercat s sintetizeze

respectivi. diverse variaii ale celor zece elemente n
modele de sintez, dar toate prezint unele
2. DELIMITRI CONCEPTUALE: limitri [4].
SERVANT LEADERSHIP I Trecnd peste aceste limitri i
LEADERSHIP combinnd modele conceptuale cu rezultatele
TRANSFORMAIONAL empirice obinute prin msurarea Servant
leadership-ului, Van Dierendonck (2010)
construiete un model avnd la baz
2.1 Servant leadership
urmtoarele ase componente (p.6):
Termenul de servant leadership a fost 1. mputernicire, nsufleire i
dezvoltarea oamenilor.Aceast
introdus n teoria leadership-ului de ctre
abordare conduce la asimilarea
Robert Greenleaf n anii 1904-1990 i
leadership-ului transformaional;
publicat pentru prima dat n anul 1970 la un
2. umilina se refer la abilitatea de a
Seminar intitulat Liderul ca i slujitor/The
recunoate c poi beneficia de
servant as leader. Dup publicarea crii
ajutorul i expertiza altora; interesul
Servant leadership n 1979 cercetriile sale
altora pe primul loc; modestie prin
devine luate n considerare de ctre
retragerea n umbr cnd o sarcin a
managementul organizaiilor [2].
fost ndeplinit (Patterson, 2003,
Pentru a explica cuvntul servant n
Greenleaf, 1996, p.6) [4];
limba romn s-a analizat care dintre cele
3. autenticitatea a fi constant tu nsui
dou cuvinte (servant sau/i serviabil) este
(Harter, 2002, p.4) [4];
cel mai potrivit n gsi un corespondent
4. acceptare interpersonal - abilitatea
(cuvnt, expresie, metafor) termenului de
de a nelege experiena, sentimentele
servant leadership (englez). n demersul
i locul de provenien a persoanelor
tiinific ntreprins, abordarea aferent
(George, 2000); de a renuna la
domeniului studiat (industria ospitalitii-
percepii greite i etichete
industria hotelier) este cea de leadership
(McCullough, Hoyt i Rachal, 2000,
serviabil. n momentul n care acest concept
p.7) [4];
va fi scos din contextul acestei industrii se va
5. asigurarea unei direcii prin
utiliza termenul de Servant leadership
aceasta indivizii cunosc exact ce
preluat ca atare din limba englez (folosit
ateptri are liderul de la ei i le
exact i n mediul industrial-automotive).
accept pentru a-l urma;
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne,
6. stewardship - reprezint dorina de
DEX (2011) definete cuvntul serviabil
a-i asuma responsabiliti i de a fi
ca nsemnnd oferirea cu plcere i cu
serviabil n loc de a-i urmri doar
promptitudine a serviciilor; ndatoritor,
interesul propriu i doar a controla
sritor, binevoitor. Cuvntul servant apare
(Spears 1995, p.7) [4]. Acesta este
n DEX nsoit de urmtoarele conotaii:
asociat cu munca n echip, loialitate
soldat care deservete o gur de foc sau un alt
i rspundere.
mijloc de lupt / (Rar) Om de serviciu cu
Conform recentelor studii cercettorul
atribuii speciale n anumite instituii /
Dirk van Dierendonck (2010) atrage atenia
persoan care efectueaz diverse lucrri
asupra diverselor asocieri ale managerilor cu
tehnice ntr-o instituie/ fr. Servant [3].
privire la servant leadership precum:
Totodat, termenul de serviabil are i
abordare idealistic, conotaie negativ (ce
conotaia de implicare emoional n actul de
inspir mai degrab slbiciune, pasivitate)
servire a celuilalt, pe cnd termenului de
perceput de ctre manageri a cuvntului
servant i lipsete aceast component.
servant/serviabil, riscul de a fi manipulai
Spears (1995) a identificat 10 elemente
de discipoli (Whetstone 2002, p.24) [4].
eseniale n explicarea, formarea i
Deci, trebuie avut n vedere componenta
practicarea servant leadership-ului. Din
moral n aplicarea leadership-ului bazat pe
pcate nu a dus mai departe cercetarea sa, iar
puterea serviabilitii pentru a se evita
cele zece elemente identificate de el nu au
manipularea.
fost constituite ntr-un model integrator.

5

2.2 Leadership transformaional
naintea de a definii leadership-ul
transformaional, trebuie avut n vedere
abordarea lui Dirk van Dierendonck care
meniona, n modelul propus de el, c prima
component, referitoare la conceptualizarea
servant leadership-ului, este cea legat de
mputernicirea, nsufleirea i dezvoltarea
oamenilor, adic atrage atenia asupra
asimilrii leadership-ului transformaional de
ctre leadership-ul servant [4].
O alt viziune regsim n teza de doctorat
a lui K. Patterson din 2003 n care aceasta
afirm c leadership-ul transformaional este
o extensie logic a servant leadership-ului
[5].
O privire pe axa timpului ne relev faptul
c ambele forme de leadership au fost
studiate nc dinainte de anii 70 iar
conceptualizarea lor s-a fcut pn n anii
80. Alocarea primului loc de apariie uneia
dintre ele poate fi riscant deoarece ele se
interconecteaz i nu trebuie studiate
antitetic.
Conceptul de leadership transformaional
a fost iniiat i dezvoltat din punct de vedere
al aplicrii sale organizaionale de ctre
MacGregor Burns (1978) i Bernand M. Bass
(1985). Cercettorul Yukl (1998) afirma c
leadership-ul transformaional este un proces
de angajament n atingerea obiectivelor
comune ale organizaiei i abia apoi un
proces de ncurajare a discipolilor n
ndeplinirea acestora [1, p.350].
n lucrarea sa Leadership and
performance beyond expectations, Bass
(1985) [6] a transferat conceptul de
leadership transformaional ntr-un context
organizaional i a examinat caracteristicile
leadership-ului transformaional, att n
organizaii publice ct i private i a scos n
eviden patru factori ai leadership-ului
transformaional: carisma, leadership
inspiraional, stimulare intelectual i
considerare individual a discipolilor
(Avolio, 1991, p.350) [1].
Definirea i conceptualizarea leadership-
ului transformaional s-a fcut de multe ori
prin comparaie cu leadership-ul
tranzacional. Astfel, Barnett (2001) a
rezumat conceptualizarea leadership-ului
transformaional i tranzacional astfel [8]:
a) Leadership-ul tranzacional este bazat pe
un schimb relaional n care implicarea
6
Management Intercultural
Volumul XIV, Nr. 1 (25), 2012
discipolului este recompensat cu premii
ateptate pentru sarcina ndeplinit.
b) Liderii transformaionali i
contientizeaz discipolii cu privire la
importana rezultatelor i la metodele prin
care se obin acele rezultate mrindu-le
responsabilitatea vizavi de misiunea i
viziunea colectiv.
n studiul despre leadership-ul politic,
Downton (1973) a introdus pentru prima dat
dictonomia leadership-ului transformaional /
tranzacional pornind de la diferenele dintre
liderii revoluionari, instigatori la rebeliune
sau reformatori i liderii obinuii. n opinia
sa, leadership-ul transformaional este
caracterizat de o relaie mutual-motivaional
ntre lider i discipol [8].
Aceast diferen ntre orientrile
leadership-ului transformaional i cel
tranzacional a fost utilizat mai trziu de
ctre Burns n lucrarea din 1978
Leadership unde a examinat dimensiunile
politice, sociale i psihologice ale leadership-
ului, dimensiunea moral folosindu-se,
ulterior, de ierarhia dezvoltrii morale a lui
Kohlberg din 1963 [9].
Abordarea leadership-ului
transformaional pe parcursul cercetrii
tiinifice va fi n acord cu viziunea
profesoarei Levina E. (2006), adaptat dup
abordarea lui Bass i Avolio [7]: leadership-
ul transformaional ncurajeaz dezvoltarea i
interaciunea uman, promoveaz motivarea
i rezultatele colective. Considerm
necesar adugarea i urmtoarei explicaii:
acesta transform gndirea i
comportamentul angajatului i l determin
s-i ia, contient i de bun voie,
angajamentul n vederea atingerii
obiectivelor personale i profesioale.
n cercetarea ntreprins de Stone, Russel
i Patterson (2003, p. 353) s-a ncercat
identificarea unor atribute care s reliefeze
asemnrile i diferenele existente ntre
aceste dou forme de leadership. Aceste
rezultate au fost adaptate i se regsesc
expuse n tabelul 1.
Conform acestor atribute indivizii sunt
ncurajai spre transformarea gndirii cu
privire la optica problemelor, situaiilor i
sunt stimulai s aib o nou viziune n
concordan cu atingerea obiectivelor
personale i organizaionale.
Management Intercultural
Volumul XIV, Nr. 1 (25), 2012

Tabel 1 antrenament zilnic, acesta nu va ajunge cu

Asemnri i diferene ale celor dou adevrat s-i exercite tot potenialul su. De
abordri ale leadership-ului prin atributele aceea, este imperios necesar respectarea i
acestora nsuirea elementelor (trsturi, abiliti etc.)
pentru a ntreprinde aciuni eficiente i
Atributele leadership-ului Atributele servant eficace n relaia de zi cu zi lider-discipol.
transformaional leadership-ului
Influen idealizat Influen
Diferenierea major care se face n
(carismatic) abordarea celor dou forme de leadership
Viziune Viziune este focalizarea pe lider: orientarea i sursa sa
ncredere ncredere
Respect Credibilitate i competen de putere. Dei ambii lideri sunt orientai spre
mprtirea riscului Delegare binele discipolilor, liderul servant este mult
Integritate Onestitate i integritate mai orientat spre a-i arta grija n a fi
Modelare Modelare i vizibilitate
Servire (a fi n serviciul serviabil i sritor n a-i ajuta pe ceilali i,
cuiva) mai ales, n a transmite i discipolilor acest
Motivaie inspiraional comportament.
Angajament n atingerea Stewardship Sursa de putere a liderului
obiectivelor Comunicare transformaional este dat de influena
Comunicare
Entuziasm idealizat (carisma) iar a celui servant de
Stimulare intelectual nclinaia nativ n a-i servi pe ceilali, n a fi
Raionalitate Convingere primus inter pares (primul ntre egali).
Orientare spre rezolvarea de Pionierat
probleme Liderul servant este cel care transcede
dincolo de interesul propriu, dincolo de
Consideraia
individualizat
Aprecierea celorlali motivaia pentru afirmare i putere (Luthans
Atenie spre propria persoan ncurajare i Avolio, 2003) [4]. Cu alte cuvinte, i pune
Mentoring nvare pe ceilali naintea propriei persoane fiind
Ascultare activ Ascultare activ
nsufleire (Empowerment) nsufleire (Empowerment) orientat spre marele bine comun.
De nenumrate ori, liderul servant, a fost
asociat cu motivaiile religioase. Principiile
aferente servant leadership-ului (centrarea pe
Dup cum se poate observa i din tabelul individ i a practicilor etice) vin s confirme
1, autorii Stone, Russell i Patterson susin c aceast asociere i devin foarte relevante i
cele mai mari asemnri le regsim n de mare folos organizaiilor hoteliere care
componena atributelor Consideraia slujesc relaiei gazd-oaspete, ct i n
individualizat i Aprecierea celorlali. industria automotive, n care munca n echip
Totodat, identificm asemnri i n tipul de i coordonarea acesteia de ctre un lider este
Influen exercitat: la servant leadership esenial.
accentul cade pe elementul de servire a Fcnd o scurt recenzie a celor mai
discipolilor iar la cel transformaional pe proemineni cercettori ai literaturii de
carisma cu care este nzestrat liderul. specialitate care au iniiat i scris despre
lideri i leadership-ul servant, se pot
3. PORTRETUL LIDERULUI N identifica cele mai des ntlnite caracteristici
CELE DOU ABORDRI ALE ale liderului servant dup cum urmeaz:
LEADERSHIP-ULUI Greenleaf (1970):
a) primul ntre egali- primus inter
n literatura de specialitate ntlnim pares
adesea liderul definit ca persoana care are b) liderul servant este persoana care
discipoli i care este recunoscut ca atare de dac vrea s i se serveasc va trebui
ctre acetia i urmat de bunvoie. Precum s serveasc prima (the one who
i afirmaia demonstrat: liderii se pot forma wants to serve, to serve first) liderul
sau sunt nnscui. servant este cel care i ofer
Abordarea liderului prin prisma ajutorul/serviciul i abia apoi se
abilitilor nnscute (ex: carisma) este una ateapt la acelai comportament
concludent dar nu suficient n a se dezvolta c) calitate principal ascultarea
i forma ca i lider. Precum talentul unui activ pentru a identifica
artist dac nu este cizelat i prelucrat prin

7

nevoiapersoanei n cauz i ulterior a
adresa ntrebri
d) doar un lider servant autentic i nativ
poate reaciona automat; pentru
orice problem pune accent pe
ascultarea activ nti de toate
Patterson (2003):
a) accentueaz componenta etic a
liderului servant / serviabil: face
lucrurile bune, la timpul potrivit
avnd intenii bune[10]
b) ofer o dragoste agape, acioneaz cu
umilin, este altruist, vizionar, de
ncredere, nsufleete discipolii, este
serviabil [5]
Farling (1999): servant liderului i are
sursa puterii i n valorile spirituale dobndite
[4].
Bass (1985) afirma c n mare parte
comportamentul liderului transformaional
este ghidat de urmtoarele elemente unice ce
se intercoreleaz i conduc la performana
individual i de grup:
a) influen idealizat (rol carismatic);
b) motivaie inspiraional (depistarea i
transmiterea viziunii);
c) stimularea cognitiv (promovarea
creativitii i inovaiei);
d) consideraia individualizat
(coaching i mentoring) [1].
Astfel, acest lider este acea persoan care
prin atitudinea i comportamentul su
carismatic transform i schimb
comportamentul i chiar viaa discipolilor si
formndu-le angajamentul n vederea
atingerii obiectivelor personale
organizaionale.
Att liderul transformaional ct i cel
servant sunt dou noi categorii de lideri
necesari oricrui domeniu n care se pune
accent pe confortul, satisfacia angajailor si
i pe satisfacia i fidelitatea clienilor si.
4. ARGUMENTE CE SUSIN
FEZABILITATEA ACESTOR
CONCEPTE N ANUMITE
CONTEXTE ORGANIZAIONALE
4.1 Industria ospitalitii industria
hotelier
8
Management Intercultural
Volumul XIV, Nr. 1 (25), 2012
Leadership-ul serviabil este vzut ca o
nou form de leadership ce trebuie
implementat frecvent n industria hotelier.
Dac s-ar studia mai mult empiric fr
ndoial rezultatele ar fi modeste, deoarece
managerii nu sunt orientai spre schimbare i
spre a dobndi caracteristica de lideri. Un
prim pas trebuie fcut n sfera pregtirii i
formrii liderilor serviabili prin
implementarea a unor programe de
contientizare a necesitii i dobndirii
nsuirii trsturilor acestor lideri. Fr
acestea relevana valorii adugate ce s-ar
aduce prin servant leadership industriei
hoteliere i reduce din esen.
Totui regsim i lideri hotelieri care sunt
orientai spre serviabilitate i care o presteaz
fr efort prea mare chiar prin natura muncii
lor. Acesta este un motiv n plus pentru care
servant leadership-ul trebuie s fie din ce n
ce mai prezent n stilul de leadership al
managerilor sau al liderilor hotelieri.
Cele mai dese cercetri empirice din
ultimele 2 decenii sunt aferente stilului de
leadership transformaional. Studii din ri
precum Australia, Canada, Turcia, China au
dovedit faptul c leadership-ul
transformaional este cel mai frecvent,
eficace i destul de potrivit n industria
ospitalitii (hotelier n special). Printre
motive se enumer: interaciune frecvent
angajat client servicii de nalt calitate,
spontaneitate n aciunile ntreprinse,
competene interpersonale specifice,
abilitatea de a fi capabil s lucreze cu
angajai din diverse ri i s-i conduc la
ndeplinirea obiectivelor personale i
profesionale lund n calcul
i multiculturalitatea.
Un studiu relevant n acest sens a fost
ntreprins de Tracey i Hinkin (1994) care a
avut ca i scop cercetarea rezultatelor
excelente obinute de ctre managerii din
hoteluri prin practicarea leadership-ului
transformaional. Totodat au urmrit
utilitatea instrumentului de evaluare scalar a
leadership-ului, Chestionarul Multifactor al
Leadership-ului (1998) [8]. Un alt studiu
realizat de R.A. Clark Hartline i Jones
(2009) asupra angajailor din prima linie
dintr-un hotel, evideniaz faptul c
motivarea i satisfacia sunt valorile cele mai
importante pentru acetia i care trebuie
inspirate i mprtite de ctre liderul
transformaional [11].
Management Intercultural
Volumul XIV, Nr. 1 (25), 2012
n concluzie, att leadership-ul
transformaional ct i cel servant/serviabil,
nu se exclud reciproc ele putnd fi observate
alternativ la unele persoane lideri. De
accentuat n cercetarea de fa este elementul
de empowerment (mputernicire,
nsufleire) prin leadership-ul
transformaional (relaia dintre LT i dorina
angajailor pentru empowerment n hoteluri).
Pornind de la aceste studii empirice
argumentele care vin s susin necesitatea
abordrii i implementrii unui leadership
servant i transformaional sunt urmtoarele:
intensitatea contactului dintre
personalul angajat i client (turist)
importana atitudinii personalului cu
clientul i relevana unei ghidri din
partea liderului n aceast privin
(liderul este modelul pe care discipolii
l urmeaz)
motivarea, nsufleirea i satisfacerea
personalului
4.2 Industria automotive
n industria automotive cel mai mare
impact l deine tehnologia. Odat cu aceasta
o importan major o au oamenii, ca sigura
resurs a organizaiei ce poate aduce un plus
de valoare prin creativitatea i inventivitatea
caracteristice ei.
Un alt specific al acestei industrii, n
special n aria Dezvoltrii i Cercetrii, este
munca n echip.
Echipele performante sunt caracterizate de
abilitatea de a executa sarcini extraordinare i
de a obine rezultate extraordinare cu oameni
obinuii. Pentru aceasta oamenii obinuii
trebuie s aib libertatea de a face lucruri
extraordinare. Prin libertate se nelege o
motivaie puternic de a participa la ntregul
proces iar climatul organizaional sprijin
acest lucru. Ei ar trebui s se simt
mputernicii s fac acest lucru [12].
Murel i Meredith consider c
mputernicirea este influen reciproc, este o
distribuie creativ a puterii, este
responsabilitate mprtit, este vital i
furnizoare de energie, este inclusiv,
democratic i de lung durat. n
consecin, mputernicirea este totodat i o
aciune, un proces de cretere i dezvoltare a
indivizilor, echipelor i organizaiilor, n timp
ce acestea ncearc s aduc un plus de
valoare produselor i serviciilor pe care
organizaia le livreaz, bazndu-se pe
promovarea inovaiilor i a nvrii continue.
Bibu N. (2007) afirma c procesul de
mputernicire al unei echipe este orientat spre
ndeplinirea unei sarcini ntr-un mod inovativ
[13].
Bennis W. spunea c echipele
extraordinare au nevoie de lideri
extraordinari. Dar valoarea extraordinar a
unei echipe deriv din oamenii strlucii.
Echipele extraordinare nu exist fr lideri
extraordinari.
Un studiu recent ntreprins de Barzin
Liubia ntr-una dintre organizaiile din
industria automotive din Romnia a relevat
faptul leadership-ul transformaional este
practicat, recunoscut i contribuie la
angajamentul afectiv i normativ al
membrilor organizaiei [14].
S-au testat cele cinci dimensiuni ale
leadership-ului transformaional: atribute
idealizate, comportamente idealizate,
motivaie inspiraional, stimulare
intelectual, apreciere individual din
perspectiva autoevalurii i a heteroevalurii
(evaluarea subordonailor). Din aceast
perspectiv, autoarea a concluzionat n urma
interpretrii rezultatelor obinute c pentru
fiecare dimensiune nivelul autoevalurii este
mai ridicat dect cel la care liderul este
perceput de ctre subordonai.
Din acest studiu, n mod teoretic doar am
putea deduce c ntr-adevr, leadership-ul
transformaional poate s contribuie la
rezultatele organizaionale prin implicarea i
dezvoltarea angajamentului membrilor, dar
leadership-ul servant aduce ceva n plus, n
special n cadrul muncii n echip:
credibilitate i competen
convingere
ncurajare
delegarea puterii
punerea individului/a
subordonatului naintea
obiectivului organizaiei
Referine bibliografice
[1]A. Gregory Stone, Robert F. Russell, Kathleen
Patterson, (2004) Transformational versus
servant leadership: a difference in leader
focus, The Leadership & Organization
Development Journal, Vol. 25 Nr. 4, p. 349-
361, 2004, Emerald Group Publishing
Limited.
9
 Management Intercultural
Volumul XIV, Nr. 1 (25), 2012

[2] Greenleaf (1970) informaii studiate pe site-

ul www.greenleaf.org. Site alGreenleaf Center
for Servant Leadership, reaccesat n februarie
2011.
[3] Dicionarul Explicativ al Limbii Romne
(DEX), accesat on line, martie 2011
[4] Dirk van Dierendonck (2010) Servant
leadership: a review and synthesis, Journal
of Management Online First, publicat n 2
septembrie 2010, p.4, 6, Sage Publication,
DOI:10.1177/0149206310380462.
[5] Jane T. Waddell (2006), Servant
Leadership, Servant Leadership Research
Roundtable August 2006, Regent
University, accesat n 16 martie 2010, p.2,
http://www.regent.edu/acad/sls/publications/c
onference_proceedings/servant_leadership_ro
undtable/2006/pdf/waddell.pdf
[6] Bass (1985a), Leadership and performance
beyond expectations, The Free Press, New
York.
[7] Levina E. (2006), Impactul leadershipului
transformational transformational i
transactional asupra performantei de grup
percepute, p.8, Editura Lumen, Iai.
[8] Boyne S. (2010) Leadership research in
hospitality: a critical review, BAM
Conference Proceedings - Hospitality, Leisure,
Tourism & Events Management, 27 de pagini,
p. 6, accesat n decembrie 2010.
(http://bamconference.co.uk/abstracts/index.php?
opt=bytrack&track=8&sa=1)
[9] Burns, J.M. (1978), Leadership, Harper
Row, New York.
[10] Brownell J. (2010) Leadership in the
Service of Hospitality,Cornell Hospitality
Quarterly Vol. 51, Nr. 3, p. 363-378 (Jurnal
ISI).
[11] Clark. R., Harline M., Jones K.(2009)The
effects of leadership style on hotel
employeescommitment to service
quality,Cornell Hospitality Quarterly, vol.
50, nr. 2, p.366 (Jurnal ISI).
[12] Murrell, K.L., Meredith, M. , Empowering
Employees, p.13, 2000
[13] Bibu, N. (2007) The role of performant
teams in intercultural knowledge
management - Simpozionul Internaional de
Management.
[14] Barzin, L.,( 2010) Personalitate i
leadership: relaia dintre tipul de leadership
i angajamentul organizaional , Lucrare de
dizertaie, Timioara

10
 Management Intercultural
Jurnal bianual de cultur managerial coordonat de
Fundaia Romn pentru Inteligena Afacerii (FRIA)

http://www.bxb.ro/
http://mi.bxb.ro/