SELECCIN DE PERSONAL MODULO 2: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

+ Definicin del Proceso

El proceso de reclutamiento es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga a travs de un medio de comunicacin
y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. El proceso de reclutamiento es de suma
importancia ya que atrae a candidatos a cubrir la vacante existente.

El reclutamiento y la seleccin forman parte del Subsistema de Provisin de personal; comienza con la formalizacin del pedido de
cobertura de una vacante y finaliza con la recepcin de la solicitud de empleo o el curriculum vitae.

+ Investigacin Interna

El profesional de recursos humanos puede participar o solo recibir la solicitud de cobertura de la vacante. Al mismo tiempo, en su rol de
asesor de los gerentes de lnea, debe informarles sobre las dificultades y el tiempo demanda realizar una correcta seleccin y ayudar al
proceso de anticipacin de las vacantes con el fin de establecer con el tiempo suficiente, la cantidad y el tipo de personas.

Esta investigacin interna es reemplazada por un proceso de planeacin de personal donde se determina con cuntas personas cuentan
en ese momento en cada puesto de trabajo. Es importante que el departamento de personal cuente con un conjunto de insumos bsicos
que le brinden informacin respecto a la plantilla de personal, tales como:

Inventario de Habilidades: consiste en una lista de empleados donde se muestran sus condiciones laborales y las capacidades para
desarrollar distintos trabajos.
Listas de Sustitucin de Puestos Claves: incluye las personas que podran ocupar determinados puestos, ya sea por ascenso,
transferencia, capacidades, experiencia, etc.
Matriz de Transicin: examina el patrn general de movimientos de ingresos a puestos de trabajo y los movimientos hacia fuera de la
organizacin.

Por otra parte, diversos mtodos pueden ser utilizados para realizar el pronstico del aprovisionamiento interno.

+ Modelos de Previsin del Personal

Idalberto Chiavenato propone cinco modelos para la estimacin de la demanda del personal:

1. Modelo Basado en la Demanda Estimada del Producto o Servicio: Utiliza la indexacin ya que vincula las necesidades de personal
con la demanda de productos o servicios. Un incremento en la productividad por una mejora en la tecnologa, provocar una
reduccin de las necesidades de personal.
Este modelo tambin puede utilizar la extrapolacin de datos histricos y se orienta, fundamentalmente, a las previsiones del personal
operativo, sin tener en cuenta los cambios que puedan producirse en el entorno.
2. Modelo Basado en Segmento de Puestos: estas previsiones tambin se orientan hacia el nivel operativo de la organizacin y su
finalidad es establecer necesidades de personal por familia de puestos, principalmente aquellas que presentan mayor variacin. La
misma procede:
- Seleccionar un factor estratgico cuyas variaciones afecten las necesidades de personal (ventas, plan de expansin, etc.).
- Establecer el nivel histrico de cada factor estratgico.
- Determinar los niveles histricos de la demanda de personal por rea funcional
- Correlaciona y proyecta los niveles futuros de la necesidad de personal para cada rea funcional.
3. Modelo de Sustitucin de Puestos Clave: las organizaciones utilizan cuadros de reemplazo potencial, una representacin de las
posibilidades de sustitucin dentro de una empresa y muestra quienes estn en condiciones de reemplazar a quin.
Es una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situacin actual de varios
candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeo actual (determinado por evaluaciones peridicas)
y la idoneidad de promocin.
4. Modelo Basado en el Flujo de Personal: se muestra en una tabla el flujo de personas hacia adentro de la organizacin
(incorporaciones), dentro de la organizacin (transferencias) y hacia afuera de la misma (desvinculaciones).
Este sistema permite estimar a corto plazo las necesidades probables de personal. Es un modelo vegetativo ya que se refleja en
organizaciones conservadoras que no innovan ni se expanden, sino que permanecen estables.
5. Modelo de Planeacin Integrada: es el modelo de previsin ms completo, pues integra un conjunto de variables que intervienen en la
generacin de la demanda de personal, dichas variables son:
- Volumen de produccin planificado
- Cambios en la tecnologa que afectarn a la plantilla
- Comportamiento de los clientes en relacin a la oferta y demanda
Adems el modelo considera los flujos del personal y las condiciones cambiantes de la fuerza de trabajo.
 + Investigacin Externo

Se efecta cuando la organizacin opta por contratar del exterior, su finalidad es conocer las caractersticas del mercado de los recursos
humanos y brinda informacin para pronosticar la disponibilidad del tipo de personas que rena los requerimientos del perfil de cada
puesto y que pudieran ser incorporadas a la organizacin. Desde esta perspectiva, 2 son los aspectos ms relevantes:

La Segmentacin del Mercado de RR.HH. Por ejemplo segmentados en: Candidatos que buscan mejores salarios; Candidatos que
buscan mejores beneficios sociales; Candidatos que buscan mejores cargos; Candidatos desempleados, etc.
La Localizacin de las Fuentes de Reclutamiento: las fuentes o canales de reclutamiento son los medios que utiliza una organizacin
para atraer candidatos adecuados a sus necesidades, estas fuentes pueden ser internas o externas. El departamento de personal
deber decidir cules sern los canales de reclutamiento ms eficaces y cmo se difundir la existencia de las vacantes
La eleccin de la mejor fuente est vinculada al tipo de segmento del mercado de recursos humanos al cual pertenecen los
potenciales candidatos.

+ Diversas Fuentes de Reclutamiento:

1. Candidatos Espontneos: su costo es reducido pero la dispersin de los perfiles es alta, alimenta el Banco de Postulantes.
2. Bando de Postulantes: conformado por personas que se presentaron a alguna convocatoria pasada y que hayan tenido buenos
perfiles y no hayan quedado seleccionado dicha oportunidad, adems se nutre de los candidatos espontneos. Es de bajo costo, pero
se desactualizan con rapidez.
3. Referidos (Recomendados): una fuente de bajo costo, pero puede generar un alto compromiso con la persona que los recomienda.
4. Universidades y Otras Instituciones Educativas: son una excelente fuente de provisin de nuevos talentos.
5. Empresas Proveedoras de Personal Eventual: su costo es importante y los perfiles del personal que ofrecen aparece desdibujado y
errtico: estas empresas no son selectoras sino reclutadoras, se asume a este personal como descartable.
6. Gremios: por lo general los sindicatos cuentan con un banco de datos de personas desempleadas.

+ Proceso de Reclutamiento

Reclutamiento y Seleccin del Personal son dos fases diferentes de un mismo proceso.

Una buena seleccin depender de haber realizado un buen reclutamiento. Un buen reclutamiento no se mide por la cantidad de
postulantes que se presentan ante nuestra invitacin, sino por la cantidad de candidatos idneos para cubrir el puesto.

Dado que el rea de personal tiene funcin de staff o asesoramiento, no le corresponde decidir si cubrir vacantes y cules sern dichas
vacantes, el proceso debe comenzar con el pedido formal de cobertura de la vacante por parte del gerente del sector que tiene dicha
vacante y terminar con la recepcin de la solicitud de empleo o curriculum vitae de los candidatos.

+ Caractersticas del Reclutamiento

El nivel de profesionalizacin del rea de recursos humanos y la cultura propia de la organizacin, podrn hacer del reclutamiento y
seleccin una funcin reactiva (reaccin) o proactiva (iniciativa, anticipacin). Si la vacante supone una funcin reactiva, es:

Micro Orientada (dirigida solo por la urgencia de cubrir el puesto)

Vegetativa (orientada a cubrir vacantes producidas por variaciones propias de la fuerza de trabajo (renuncias, enfermedades, etc.))
Desintegrada (cada pedido de personal es una actividad individual y aislada de las dems)

Cuando la provisin de personal supone una funcin proactiva, es:

Macro Orientada (cada puesto cubierto forma para de una visin empresarial amplia y global)
Estratgica (enlaza la cantidad y tipo de empleados con el plan estratgico de la organizacin)
Integrada (anticipadora, ordenada y sistemtica)

+ Comienzo del Reclutamiento Planificacin del Proceso

Los planes referidos al personal deben ser un enlace entre los planes generales de la compaa y las actividades especficas a desarrollar
por el rea de personal. Esto requiere que las actividades de gestin del personal correspondan a las normas, la cultura, las metas, etc.
de la empresa. Uno de los aspectos a considerar es la planificacin del empleo, cuya finalidad es lograr la cantidad y el tipo de empleados
que se necesitan para efectuar en tiempo y forma los diferentes trabajos.

+ Reclutamiento Interno

La fuente de aprovisionamiento ms cercana es la propia organizacin, conformado por el propio personal y los recomendados por
empleados (amistades o familiares). Al presentarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados,
que pueden ser: ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con asenso (movimiento diagonal).
+ Provisin Interna para Vacantes Jerrquicas Desarrollo de Carreras

Implican un conjunto de decisiones de la Direccin de RR.HH., que deber establecer de qu modo pasarn los empleados de un puesto
a otro. La decisin de cubrir internamente las vacantes jerrquicas forma parte de la nueva concepcin de los recursos humanos como el
capital intelectual de las organizaciones y son el fundamento de la necesidad de incorporar y retener a los mejores candidatos.

Los objetivos del reclutamiento interno para cubrir las vacantes jerrquicas son:

Eficiencia: los costos de sostener un sistema de provisin interna se justifican si se logra colocar a la persona correcta en el puesto
apropiado.
Equidad: debe ser una accin justa y equilibrada, de lo contrario afectar la motivacin del personal.

El proceso comienza cuando el rea de recursos humanos procede a reclutar y seleccionar personal, debiendo tomar como absoluta
prioridad, incorporar personal con potencial de desarrollo.

Ello supone tener claramente definidos los perfiles de requerimientos, efectuar una excelente seleccin y una correcta induccin y
seguimiento del nuevo empleado. Las evaluaciones de desempeo, practicadas en forma sistemtica, permiten conocer y medir la calidad
del desempeo de los empleados y ser uno de los criterios que permitan identificar a los mejores empleados, abrindoles la puerta al
proceso de desarrollo.

G. Milkovich y J. Boudreu definen un conjunto de conceptos vinculados a los planes de carrera:

Carrera: es la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo que una persona realiza a lo largo del tiempo. Vinculada a intereses
personales y oportunidades del contexto.
Planificacin de Carrera: proceso por el cual la persona identifica y pone en marcha las acciones para alcanzar sus metas.
Direccin de Carrera: proceso mediante el cual las empresas seleccionan, asignan y desarrollan a los empleados, a fin de contar con
personas calificadas que satisfagan las necesidades futuras de la organizacin.
Desarrollo de Carrera: involucra la Planificacin y Direccin de Carreras.
Anclaje de Carrera: las aspiraciones e intereses de las personas forman patrones que orientan las carreras reflejando capacidades y
motivos fundamentales que con el tiempo constituirn anclajes. Hay cinco anclajes de carrera:
- Competencia Tcnica o Funcional (la persona busca aumentar sus saberes antes que su jerarqua)
- Competencia de Direccin (la persona busca roles directivos y de conduccin)
- Seguridad (la persona da prioridad al tipo de empresa, ubicacin geogrfica, etc.).
- Creatividad (la persona se orienta hacia actividades en las que pueda desarrollar productos, servicios o procedimientos propios).
- Independencia o Autonoma (la persona evita trabajar en empresas que limiten su desempeo, prefieren actividades independientes)

+ Etapas de Carrera: son fases del desarrollo de una persona, que reflejan el tipo e importancia de sus actividades laborales, son 4 etaps:

1. Exploracin: fase en la cual los jvenes intentan distintas actividades adquiriendo experiencia y comienzan a definir sus intereses y
habilidades.
2. Establecimiento: es una fase de estabilizacin laboral, el sujeto encuentra su orientacin laboral.
3. Mantenimiento: en esta etapa el individuo estabilizado en una funcin determinada, trata de mantener dicho lugar, aunque el cambio
en sus necesidades puede llevarlo a una nueva etapa exploratoria.
4. Descenso: son los ltimos aos, desciende la actividad y la influencia en el trabajo, se prepara para la jubilacin.

+ Ventajas del Reclutamiento Interno

Cuando se trata de puestos NO jerrquicos, es ms econmicos porque evita gastos de avisos y honorarios de selectores. Con
relacin a vacantes de puestos jerrquicos tiene sus costos.
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o ascienda de inmediato, evitando los tiempos de
demora de un reclutamiento externo (seleccin y admisin).
Es ms seguro ya que se conoce al candidato y ste a la empresa.
Es un factor motivacional para los empleados

+ Desventajas del Reclutamiento Interno

Exigen que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo y motivacin para crecer dentro de la estructura organizativa,
condicin que se debe haber tomado con precaucin al momento de incorporar personal con potencial de crecimiento.
Puede generar conflictos de intereses, entre los empleados que crecen y los que por no demostrar condiciones no lo hacen.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Peter Laurence denomina "principio de Peter": las
empresas, al promover incesantemente a sus empleados, pueden llevarle hasta aquel cargo en el cual el empleado no es competente.
No se puede hacer eternamente, cada tanto la organizacin debe reclutar externamente al personal que ocupar puestos jerrquicos.
+ Reclutamiento Externo

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas.

+ Ventajas del Reclutamiento Externo

Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a lo que
ocurre en otras empresas. Trae "sangre nueva.
Aprovechar las inversiones en preparacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

+ Desventajas del Reclutamiento Externo

Es ms lento, ya que debe esperarse la conclusin de todo el proceso de reclutamiento y seleccin.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, etc.
Hay incertidumbre en cuanto al desempeo del nuevo empleado que se ver en el tiempo.
Los empleados pueden percibir, al reclutamiento externo, como una poltica desleal por parte de la empresa.

+ El Mercado de RR.HH. y Mercado Local

El mercado de RR.HH. est compuesto por todos aquellos individuos, empleados o desempleados, aptos para trabajar en determinado
tiempo y lugar. El mercado local est compuesto por todas las empresas pblicas o privadas, con fines de lucro o sin l, capaces de
generar fuentes de trabajo.

Estos mercados estn ntimamente relacionados; la vinculacin entre ambos puede generar tres situaciones posibles:

1. Oferta de Mano de Obra Igual a la Demanda de Empleos: sera la situacin ideal, inexistente como tal, ya que en pases desarrollados
econmicamente, en donde existe el pleno empleo, tambin hay personas desempleadas en menor porcentaje. Esta situacin
posibilita que el trabajador pueda negociar sus recompensas y beneficios sociales sin tener miedo al despido. Por su parte, el
empleador se ve obligado a mejorar su oferta salarial y de beneficios si quiere incorporar y luego retener a su mejor personal.
2. La Oferta de Mano de Obra es Inferior a la Demanda de Empleos: tpica situacin en pases subdesarrollados que muestran un
desempleo estructural. La precarizacin del trabajo supone:
- Para el Empleado: temor al despido lo que obliga a aceptar condiciones de trabajo muy negativas, subempleo, etc.
- Para la Empresa: en este contexto las empresas invierten poco en reclutamiento, tienen criterios de seleccin ms rigurosos y
exigentes, baja inversin en capacitacin (pues aprovecha personal capacitado por otra empresa); oferta salarial reducida
(maximizacin de las ganancias), escasa inversin en beneficios sociales.
Se enfatiza el reclutamiento externo como medio de reemplazo a los empleados ms antiguos.
3. Oferta de Empleo superior a la Demanda de Trabajo: en este caso los recursos humanos son escasos en relacin a las necesidades
de las empresas, cuando esto ocurre:
- Las Empresas: mejoran la oferta salarial, amplan los beneficios sociales, compiten entre s para obtener mejores empleados, etc.
- Los Empleados: las personas seleccionan el lugar donde van a trabajar, se arriesgan a salir de sus empleos para probar suerte en
otras organizaciones, etc.

+ Uso de las Consultoras en Recursos Humanos

Cuando las empresas, aun contando con un rea de recursos humanos, recurren a empresas selectoras de personal, lo hacen para:

Cubrir un puesto cuyo perfil es muy exigido y confe en la empresa de seleccin para tener xito.
Un problema que puede surgir es el personal recomendado para cubrir una vacante, cuando la recomendacin proviene de diversas
personas de nivel jerrquico de la misma empresa, el profesional de recursos humanos se ver en serios problemas si incorpora a un
familiar de una gerente y NO a un familiar del otro Gerente de la organizacin.
Se suele tercerizar la seleccin de personal, cuando se necesita confidencialidad en cuanto a la vacante futura que dejar un
empleado actual pronto a ser despedido.

+ Finalizacin del Proceso de Reclutamiento

Recuerde que el proceso de reclutamiento como tal concluye en el momento en que los candidatos a cubrir el o los puestos vacantes se
presentan con su curriculum vitae o completa la solicitud de empleo que Ud. le facilitar. Es importante controlar que todos los datos sean
correctos.

+ Perfil de Requerimientos

El perfil de requerimientos de un puesto consiste en la enumeracin exhaustiva y detallada de dichas condiciones personales que deber
reunir el candidato: estudios formales, experiencia, edad mnima y mxima, etc.

La informacin necesaria para elaborar el perfil se extrae de las especificaciones de los puestos incluidas en la parte final de las
descripciones de puestos.
A comienzos del siglo XX, quienes representaban a la escuela cientfica del trabajo percibieron que, aun cuando las tareas a ejecutar
fueran sencillas y rutinarias, no todas las personas estaban en condiciones fsicas, intelectuales o emocionales de ejecutarlas. Desde ah
surgen las primeras descripciones de puestos, como los primeros perfiles de requerimientos.

El sector de personal, a la hora de definir el perfil de requerimientos, debe recurrir a diversas fuentes de informacin:

Descripcin del Puesto: tanto las especificaciones como el resto de informacin contenida en las descripciones de los puestos
Requerimientos del Puesto: cuales son las cualidades que debe reunir quien pretenda ocupar la vacante.
Tcnica de Incidentes Crticos: consiste en un registro sistemtico y riguroso de aquellos hechos o situaciones que han mejorado o
empeorado el desempeo del puesto, de esta manera se pueden identificar los aspectos deseables y los no deseables en trminos de
actitudes.
Anlisis del Puesto en el Mercado: esta accin se lleva acabo cuando el puesto vacante es nuevo en la organizacin y no se cuenta
con informacin de los requerimientos del mismo. Por lo cual, se necesita recurrir a empresas que tengan puestos similares.
Hiptesis de Trabajo: en caso de no contar con informacin de ninguna fuente, se debe realizar una prediccin aproximada de los
requisitos necesarios para ocupar la vacante.

Otro aspecto importante a la hora de definir perfiles es la informacin contenida en la descripcin en el cuerpo informativo denominado
Condiciones de Trabajo, ejemplo: exposicin constante a temperaturas bajas, deducimos que una persona con asma no es la ms
aconsejable para cubrir la vacante.

En caso de no contar con descripciones de puestos actualizadas, se deber disear un formulario en el cual deber relevar toda la
informacin necesaria para poder efectuar un reclutamiento ajustado a las condiciones del puesto vacante.

Martha Alles propone un formulario para relevamiento de perfiles, propone que el selector se realice una serie de preguntas. Para dar
respuestas a estas preguntas, el selector deber obtener informacin respecto a: Deberes y Responsabilidades del Puesto; Educacin y
Experiencia Previa; Relaciones de Dependencia con otros Puestos y Toma de Decisiones; Ambiente de Trabajo; La Remuneracin y
Oportunidades de Progreso y Plan de Carrera.

+ Dificultades Generales en Relacin al Reclutamiento y Seleccin

Alvaro De Ansorena Cao propone un conjunto de dificultades de diverso tipo que son comunes a todo tipo de seleccin, son:

* Respecto a la Definicin del Perfil * Respecto a la Atraccin de Candidatos * Respecto a la Identificacin de Capacidades

* Respecto a la Evaluacin y Escalas de Medida * Respecto a la Qumica Interpersonal * Respecto a la Economa del Proceso

+ Dificultad en la Elaboracin de Perfiles

Cliente de la Teora Ingenua: se trata del cliente que no logra definir lo que quiere de manera clara para definir los requerimientos,
utiliza afirmaciones como necesito una persona esmerada. Esto se debe a que el cliente desconoce los requisitos que exigen las
tareas del puesto o es una persona que no puede expresarse.
En estos casos el selector deber profundizar y relevar informacin referida al tipo de funciones y tareas que se realizan en el puesto
vacante.
El Cliente de la Teora Cerrada: opuesto al anterior, aqu el cliente sabe o cree saber lo que necesita y no admite ninguna sugerencia
del selector, no pone en duda sus criterios. Puede ser monogrfico es decir, limita el perfil a un par de rasgos que l considera
centrales y olvida los dems aspectos importantes. Puede ser maximalista, que busca como indispensable un rasgo o caracterstica
secundaria, ejemplo: que sea catlico porque es una buena persona. El tecnicista prioriza un aspecto tcnico secundario por sobre
todos los dems, ejemplo: debe haber estudiado en la UNSE.
Cliente de la Teora Superman: es el cliente que espera que el candidato a incorporar se el chico 10, que rena todas las
condiciones en su mximo nivel, sin tener en cuenta las dificultades de conseguir un candidato as.
Antipefil: Martha Alles plantea la existencia del anti perfil, es aquel perfil que el cliente define por similitud con otras personas que
estn empleadas en determinadas empresas, ejemplo: quiero un empleado como el de tarjeta naranja

+ La Cultura Organizacional como Variable Interviniente

Una gran cantidad de personas que renen los requerimientos de los perfiles de los puestos vacantes y son incorporadas a la empresa,
fracasan en su desempeo o se retiran por su propia voluntad se debe a que no se adaptan a la cultura de la organizacin.

Por lo tanto, todo selector debe incorporar como variable de trabajo que la cultura de su organizacin ser un importante
condicionamiento en relacin al tipo de persona a incorporar. Idalberto Chiavenato explica 4 variables organizacionales de cuya
caracterstica y combinacin depende el estilo de gestin/administracin que muestran las diversas organizaciones, estas son:

Proceso Decisorio: muestra quin y cmo se toman las decisiones empresarias.

Sistema de Comunicaciones: determinan cmo se reciben y transmiten las comunicaciones.
Relaciones Interpersonales: muestra cmo se relacionan las personas y cul es el grado de libertad de dichas relaciones.
Sistema de Recompensas y Castigos: lo que las organizaciones premian y castigan indican el sist. De gestin y cultura organizacional
+ La Remuneracin como Parte del Perfil

Segn el tipo de remuneracin que la organizacin est dispuesta a abonar, depender el tipo de candidatos que podr incorporar. La
remuneracin ofrecida podr o no atraer a determinado tipo de candidatos. Existen candidatos para sueldos bajos, sueldos intermedios y
sueldos altos.

+ La Elaboracin de los Avisos para el Reclutamiento

Uno de los medios ms eficaces para el reclutamiento de personal son los avisos publicados en los diarios de cada ciudad. Estos avisos
constituyen un costo importante del proceso de reclutamiento y seleccin.

La primera preseleccin la realiza el diario porque el lector toma conocimiento sobre si rene las condiciones del perfil y puede
presentarse o abstenerse.

La bsqueda de empleados debe realizarse los domingos, ya que, aunque las personas que no buscan empleo y habitualmente no
consumen el diario, si lo hacen los domingos y pueden llegar a interesarse por un aviso de bsqueda.

+ Qu Deben Contener los Avisos

Cuando el aviso se trate de vacantes jerrquicas, como mnimo, debe presentar la siguiente informacin:

Nombre de la Empresa, en caso que la organizacin no quiera darse a conocer, el selector debe realizar una breve pero clara
descripcin de la empresa.
Nombre del Puesto (bien visible y destacado)
Funciones Principales (para que los candidatos evalen si estn capacitados o no)
Requerimientos (requerimientos excluyentes y los deseados)
Ofrecimiento (condiciones de trabajo, remuneracin, etc.)
Lugar a donde remitirse personalmente o por escrito

+ Lmites de Tolerancia

Se refiere a la palabra excluyente que acompaa a los requisitos para cubrir la vacante, si los candidatos no poseen los atributos
indicados no debern presentarse.

Los requerimientos deseables simplemente indican que la organizacin tiene cierta preferencia hacia determinados atributos, pero que
si los candidatos no los poseen pueden presentarse igual.

El concepto Limite de Tolerancia hace referencia a la distancia existente entre los requerimientos excluyentes y los deseables. Cuando
la totalidad de los requerimientos de un puesto son excluyentes la tolerancia ser 0, cuando la totalidad de los requerimientos es deseable
la tolerancia es mxima.