Aptitudini Personale Antreprenoriale - Suport de Curs

Investete n oameni !
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoatere

POSDRU/92/3.1/S/56330
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Domeniul major de intervenie 3.1 Promovarea culturii antreprenoriale
APTITUDINI
PERSONALE
ANTREPRENORIALE
suport de curs
1

POSDRU/92/3.1/S/56330
Comunicarea: noiuni generale

1. Ce nelegem prin COMUNICARE?
2. Procesul de comunicare. Elemente componente.
3. Varietatea comunicrii. Forme de comunicare.
1. Ce nelegem prin COMUNICARE?

Etimologia noiunii comunicare provine din latinul communis - a pune
de acord, a fi n legtur cu sau a fi n relaie cu.
n antichitate, noiunea avea i sensul a transmite, a mprti, ceva,
celorlali.
Printre elementele comune incluse n definiiile date comunicrii se nscriu i:
comunicarea constituie procesul de transmitere de informaii, idei, opinii,
preri, fie de la un grup, fie de la un individ, la altul;
comunicarea este specific oamenilor;
niciun tip de activitate, de la activitile cotidiene rutiniere trite de fiecare
dintre noi, pn la activitile complexe desfurate la nivelul
organizaiilor, nu pot fi concepute n afara procesului de comunicare.
n sensul cel mai larg1, comunicare nseamn ...1. ntiinare, tire, veste;
(dr.) aducere la cunotiina prilor dintr-un proces a unor acte de procedur
(aciune, ntmpinare, hotrre) n vederea exercitrii drepturilor i a executrii
obligaiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, n limita unor termene care curg,
obinuit, de la data comunicrii; 2. prezentarea, ntr-un cerc de specialiti, a unei
lucrri tiinifice; 3. (sociol.) mod fundamental de interaciune psihosocial a
persoanelor, realizat n limbaj articulat sau prin alte coduri, n vederea
transmiterii unei informaii, a obinerii stabilitii sau a unor modificri de
comportament individual sau de grup...
Scurt istoric: dei originea noiunii comunicare este latin, primele
preocupri n domeniul comunicrii au aparinut grecilor. Pentru acetia, arta
cuvntului, miestria de a-i construi discursul i de a-l exprima n agora
constituia o condiie indispensabil a statutului de cetean. Astfel, spre exemplu,
1
Dicionar Enciclopedic Ed. Academiei, 1997, vol. I, lit. A C, pg. 395
2

POSDRU/92/3.1/S/56330
legile din Grecia Antic stipulau dreptul cetenilor de a se reprezenta pe ei nii

n faa instanelor de judecat, textul lui Platon Aprarea lui Socrate fiind un
exemplu elocvent n acest sens2.
Elemente concrete specifice teoriei comunicrii au aprut, pentru prima dat,
n secolul al VI-lea .Hr., n lucrarea lui Corax din Siracuza, Arta retoricii.
Ulterior, Platon i Aristotel au continuat aceste preocupri, instituionaliznd
comunicarea ca o disciplin de studiu, alturi de filosofie i matematic, n
Lyceeum i n Academia Greac3.
Romanii au preluat, de la greci, preocuprile n domeniul comunicrii,
dezvoltndu-le i elabornd, n jurul anului 100 .Hr., primul model al sistemului
de comunicare.
n perioada Evului Mediu, importana i dimensiunile comunicrii au crescut
substanial, odat cu cristalizarea primelor formaiuni statale, dezvoltarea bisericii
i creterea rolului acesteia n viaa oamenilor, precum i ca rezultant a
intensificrii comerului. n acest context, demn de remarcat este
instituionalizarea comunicrii, n sensul c n toate statele existau, pe lng
liderul autohton, i persoane special instruite, n responsabilitatea crora reveneau,
printre altele, redactarea actelor oficiale, consemnarea faptelor, elaborarea textelor
legilor care urmau a fi supuse aprobrii forurilor decizionale etc. Mai mult, exista
chiar un sistem comun de semne i simboluri pentru anumite zone ale lumii. Spre
exemplu, n Europa se foloseau, preponderent, ca limbi de circulaie i ca sisteme
comune de semne i simboluri, limba slav n zona de est i cea latin n zona de
vest.
Un rol foarte important n extinderea comunicrii i a rolului acesteia n
societate l-a avut i dezvoltarea drumurilor comerciale, cele care au facilitat,
ncepnd din secolul al XIV-lea, crearea i dezvoltarea potei, ca principal sistem
de comunicare.
Epoca modern a generat boom-ul dezvoltrii comunicrii, sub toate aspectele
acesteia. Astfel, progresul tehnico-tiinific a favorizat apariia telefonului, a
trenului, a automobilului, intensificnd comunicarea nu att ntre indivizi ct, mai
2
Teoria comunicrii note de curs, SNSPA, Bucureti, 2008, pg. 39 - 42
3
idem
3

POSDRU/92/3.1/S/56330
cu seam, ntre comuniti dup cum, de asemenea, a determinat crearea a noi

sisteme i modaliti de comunicare.
2. Procesul de comunicare. Elemente componente.
Cod(limbaj)
Mesaj
Emitor Receptor
Canaledecomunicare
Mediulcomunicrii
Feedback
Schema procesului de comunicare
Procesul de comunicare presupune existena a minimum doi parteneri

(Emitor i Receptor), ntre care se stabilete o relaie de interdependen.
Celelalte elemente componente sunt:
mesajul, care este influenat de deprinderile de comunicare ale Emitentului
i Receptorului i de contextul fizic i psihosocial n care are loc
comunicarea. Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal
(cu ajutorul cuvintelor) i al celui nonverbal (mimic i gesturi; ticuri
atitudinale; etc.);
codul, cunoscut i acceptat de ambii parteneri n comunicare;
feedback-ul, respectiv un mesaj specific prin care Emitentul primete, de la
Receptor, un anumit rspuns cu privire la mesajul comunicat;
4

POSDRU/92/3.1/S/56330
canalele de comunicare, respectiv drumurile (cile) pe care circul

mesajele: telefon, fax, computre, mijloace audio-video etc.;
mediul comunicrii: contextul n care are loc comunicarea.
3. Varietatea comunicrii. Forme de comunicare.

Ca forme de comunicare putem distinge:
n funcie de modalitatea sau tehnica de transmitere a mesajului:
comunicarea direct - n situaia n care mesajul este transmis
apelndu-se la o serie de mijloace primare - cuvnt, gest, mimic;
comunicarea indirect - n situaia n care se folosesc tehnici
secundare - scriere, tipritur, semnale transmise prin unde hertziene,
cabluri, sisteme grafice etc. Ca forme ale comunicrii indirecte pot fi
ntlnite:
comunicarea imprimat (pres, revist, carte, afi, etc.);
comunicarea nregistrat (film, disc, band magnetic etc.);
comunicarea prin fir (telefon, telegraf, cablu, fibre optice etc.);
comunicarea radiofonic (radio, TV), avnd ca suport undele
hertziene;
etc.
n funcie de modul n care individul/indivizii, particip la procesul de
comunicare:
comunicare intrapersonal cea cu sinele, realizat de fiecare
individ, n forul su interior;
comunicarea interpersonal cea realizat ntre indivizii din cadrul
grupului sau al organizaiei de apartenen;
comunicarea de mas realizat, pentru publicul larg, de ctre
instituii specializate, cu mijloace specifice;
n funcie de modul de realizare a procesului de comunicare (respectiv,
relaia existent ntre indivizii din cadrul unei organizaii):
5

POSDRU/92/3.1/S/56330
comunicare ascendent (realizat de la nivelele inferioare ale unei

organizaii, ctre cele superioare);
comunicare descendent (fluxurile informaionale sunt realizate de la
nivelele superioare ctre cele inferioare);
comunicare orizontal (realizat ntre indivizi aflai pe poziii
ierarhice similare sau ntre compartimentele unei organizaii, n
cadrul relaiilor lor de colaborare).
Conflicte n comunicarea interpersonal. Modaliti de soluionare.

1. Conflictul: definirea noiunii.
2. Surse generatoare de conflict.
3. Tipuri de conflicte.
1. Conflictul: definirea noiunii.

Termenul conflict provine de la verbul latinesc confligo/ere = a se lupta, a
se bate ntre ei. Dicionar enciclopedic ilustrat (1999) definete conflictul ca
nenelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism, ceart, discuie
violent, iar Websters ca un dezacord, sau o coliziune acut de interese, idei
etc. care se refer mai degrab la proces dect la rezultat.
Conflictul la locul de munc poate fi definit drept orice disfuncionalitate a
relaiilor social-umane, aa cum sunt ele acceptate sau ateptate n organizaie
(grup sau comunitate) i n cultura din care fac parte actorii sociali.
Conflictul apare atunci cnd dou sau mai multe pri (persoane, grupuri,
comuniti) aflate n interdependen sunt sau se percep diferite sau incompatibile
la nivelul nevoilor, valorilor, resurselor sau al unor trsturi de personalitate, fapt
care produce o stare de tensiune ce trebuie descrcat.
2. Surse generatoare de conflict.

a) diferenele i incompatibilitile dintre persoane
6

POSDRU/92/3.1/S/56330
Diferenele dintre oameni sunt infinite numeric. Ele devin surse ale
conflictului din momentul n care sunt obiect al interaciunii: sunt exprimate ntr-o
discuie, sunt afiate ostentativ, una dintre pri reclam impunerea propriei valori
(eu cred c, nu este adevrat c). Cele mai importante deosebiri generatoare
de conflicte pot fi considerate urmtoarele:
trsturile de personalitate (extravertit vs. introvertit, adaptiv vs.
inovativ)
prejudecile (rolul principal n revine)
atitudinile (toleran vs. intoleran, acceptare vs. neacceptare)
percepia diferit a valorilor (accentuarea simului estetic n
amenajarea locului de munc vs. accentuarea simului practic)
gusturile i preferinele (alimentaie, vestimentaie, modaliti de
agrement i relaxare). n mod normal, diferenele dintre noi nu ar trebui
s produc disconfort, dar de cele mai multe ori nu le acceptm. nainte
ca raiunea s intervin, impulsul egocentric ne determin s ne instituim
o un etalon al corectitudinii i echitii (s reacionm).
b) nevoile i interesele umane
Oamenii intr n conflict fie pentru c au nevoi care urmeaz a fi satisfcute de
procesul conflictual nsui, fie pentru c au (sau cred) nevoi neconcordante cu ale
altora. Reaciile, implicarea indivizilor n conflict, intensitatea conflictului depind
de factori contextuali i de personalitate.
c) comunicarea este generatoare de conflicte n dou situaii: cnd este
absent (acumularea emoiilor); cnd este defectuoas (nelegere eronat, parial
a unei informaii)
d) lezarea stimei de sine
Stima de sine este o component afectiv a imaginii de sine. n timp ce
imaginea de sine este ansamblul ideilor pe care o persoan le are despre sine
(trsturi de caracter, trsturi fizice, fiziologice), stima de sine exprim
sentimentele noastre fa de noi nine.
e) valorile individuale (conflictul de valori)
7

POSDRU/92/3.1/S/56330
Valorile sunt credinele noastre despre ceea ce este important, ceea ce

deosebete binele de ru i ce principii trebuie s ne guverneze viaa. Cnd ne sunt
atacate valorile, reacionm extrem de violent sau dur pentru c ne simim
contestai personal, ne este lezat stima de sine.
f) normele explicite sau implicite (conflictul de norme)
Normele sociale sunt standarde sau comportamente comune, acceptate de
membrii grupului i ateptate de la ei. Unele norme sunt explicite (fumatul
interzis), altele sunt nerostite i nescrise, dar influeneaz comportamentul
(cultur, politee).
3. Tipuri de conflicte. Modaliti de prevenire.

Tipologia participanilor la conflict
PERFIDUL folosete atacul ascuns: comentarii rutcioase fcnd
remarce nerelevante, care deruteaz oamenii i-i fac s par stupizi umor
sarcastic, ton muctor, clasica rotire a ochilor
! Evitai: exprimarea neplcerii
Sugestii pentru managementul conflictului:
indiferena, curiozitatea amuzat, gsii pe cineva care s v foloseasc
drept model de calm i stpnire de sine,
oprii-v, privii-l, repetai-i spusele (astfel, l scoatei la lumin, puterea lui
deriv din activitatea acoperit),
adresai ntrebri de informare, cu un ton neutru i o expresie nevinovat,
fr urm de sarcasm,
identificai adevratul motiv al ostilitii
GRENADA dup o perioad de calm, scurt sau ndelungat, G explodeaz
nedirecionat, zgomotos i nebunesc, cu privire la lucruri care nu au nicio
legtur cu contextul prezent
! Evitai: rspunsul exploziv, prsirea discret a terenului, aversiunea de la
distan
8

POSDRU/92/3.1/S/56330
captai-i atenia rostindu-i prietenos numele n timpul crizei

adresai-v emoiilor, ascultai cu atenie i folosii ecoul pentru a-l asigura de
sprijinul dvs.
luai o pauz (minute, ore, zile)
pregtii relaia de durat, evitnd ca motivul exploziei s reapar (gsii
momentul s-l ntrebai direct despre ceea ce l-a revoltat aa de tare)
ATOTCUNOSCTORUL foarte competent, extrem de asertiv, nu admite
replica; doresc realizarea sarcinilor n modul lor; exercit un control foarte
strns, fr toleran la corecii i contradicii; crede c a grei nseamn a
suferi o umilin; crede c destinul i datoria lui nseamn a domina,
manipula i controla
! Evitai: ncercarea de a ne demonstra propriile competene sau exprimarea
resentimente fa de acesta
rbdare, flexibilitate, inteligen
exprimai-v clar, succint, clar, fr erori
artai respect fa de ceea ce spune
folosii-v de/sprijinii-v pe ideile lui
prezentai-v ideile ipotetic i indirect
folosii pluralul NOI i nu EU, inferiorizai-v
folosii ntrebri i nu afirmaii. Un A d rspunsuri
facei din el un mentor, recunoatei-l ca expert, artai-v dornic s nvai
de la el
ATOTCUNOSCTORUL NCHIPUIT tie ct s afle despre un subiect
a.. sa fac fa unei conversaii; exagereaz frecvent, pentru a atrage atenia;
crede n ceea ce spune, chiar dac nu a verificat
! Evitai: contrazicerea sau atacul brutal
9

POSDRU/92/3.1/S/56330
acordai-i un minimum de atenie cnd ncepe s fac sugestii ridicole i s

ofere informaii inutile
solicitai un amnunt cu un aer inocent sau curios, rezistnd tentaiei de a-l
umili
spunei-i cum stau lucrurile n realitate, aducndu-i argumente i dovezi
ajutai-l s-i salveze imagine a de sine
ntrerupei ciclul escaladrii discreditrii ideilor sale prin ntriri pozitive
pentru adevrurile orict de mici rostite de el
SERVIABILUL (YES MAN) este centrat pe oameni; face prea multe
angajamente pe care nu reuete s le ndeplineasc; nu se gndete la
consecinele nerespectrii cuvntului; ntruct sunt persoane drgue, sper
c totul va fi bine, sufer cumplit cnd nu se ntmpl aa.
! Evitai: blamarea i punerea lui ntr-o situaie jenant
iniiai o discuie n care s discutai despre respectarea promisiunilor fcute
ajutai-l s nvee s-i organizeze timpul i activitile
asigurai-v c i va respecta promisiunea (cerei-i cuvntul de onoare,
cerei-i s rezume promisiunea, punei-l s scrie angajamentul, stabilii
termene ciudate, descriei consecinele negative ale nerespectrii
angajamentului, consolidai relaia)
NEHOTRTUL este obsedat de partea negativ a oricrei decizii; are
numeroase motive pentru a nu cere ajutor, a nu dori s deranjeze pe nimeni,
a nu fi cauza unei evoluii negative; amn la infinit, spernd c ideea cea
mai bun se va ivi de la sine.
! Evitai: iritare
Sugestii pentru managementul conflictului (ajutai-l s gndeasc hotrt):
nu-l grbii s ia o hotrre, pentru a nu se simi presat s ia o decizie pe
care ulterior i-o poate schimba
analizai opiunile i obstacolele implicate de decizia respectiv
folosii un sistem de adoptare a deciziei (-, +)
10

POSDRU/92/3.1/S/56330
reasigurai-l cnd ia o decizie bun i asigurai-v c o va respecta

ntrii relaia, promovai ideea unui viitor mai bun pentru amndoi
Modaliti de prevenire a conflictelor: ascultarea activ
Ascultarea activ constituie o tehnic de conversaie prin care i comunicm
interlocutorului semnificaia pe care o acordm mesajului su. Ea este foarte util
n rezolvarea propriilor conflicte interpersonale, precum i n medierea
conflictelor organizaionale. Ascultarea activ optimizeaz comunicarea. Ea poate
fi folosit n trei scopuri: pentru informare, ca suport moral sau pentru reducerea
agresivitii interlocutorului.
Ascultarea activ cu rol de informare se folosete pentru a afla mai
multe detalii despre o anumit problematic.
Ascultarea activ cu rol de suport emoional sau de consiliere se
folosete n consiliere pentru a ajuta interlocutorul.
Ascultarea activ pentru reducerea agresivitii verbale a interlocutorului
se folosete n situaiile n care interlocutorul este furios, simte i vrea sa-i
transmit c problema lui eti chiar tu i, de aceea, ntreaga sa agresivitate este
ndreptat asupra ta.
Cum pot fi prevenite sau evitate conflictele?
Nu reacionai defensiv!
Nu v angrenai n dispute!
Dac punei pe cineva la punct, facei-o cu tact, nu-l umilii!
Pe vorbrei i pe crcotai i putei invita s fie mai clari, precii,
concii.
Apelai la sprijinul grupului!
Recompensai cu un zmbet sau o alt form de aprobare non-verbal
comportamentele bune i dezaprobai, n acelai mod subtil, pe cele
inadecvate!
11

POSDRU/92/3.1/S/56330
Procesul de vnzare profesionist

1. Ce este vnzarea?
2. Principiile vnzrii
3. Etapele procesului de vnzare
1. Ce este vnzarea?
Vnzrile sunt un domeniu cu multe provocri, dar i satisfacii pe msur.
Dei anumite trsturi de personalitate care par nnscute sunt necesare, adevraii
ageni de vnzri profesioniti nu se nasc, ci se dezvolt.
Vnzarea const n nelegerea nevoilor clienilor i satisfacerea acestor
nevoi.
nelegerea vnzrii conform acestei definiii este esenial. Este posibil s
gsii i alte definiii care vor pune accent pe ideea de schimb de bunuri i servicii
pentru bani, sau pe aceea de modalitate organizat de distribuie a diferitelor
bunuri. Dei nu sunt greite, astfel de definiii nu surprind esenialul: clientul i
nevoile sale constituie parte important a conceptului de vnzare.
Vnzarea este un proces cu etape bine definite, necesit un set de abiliti
care pot fi dezvoltate, este mai mult dect livrare de marf i ncasare de bani, i
implic o bun cunoatere a produsului, a profilului clienilor, a nevoilor specifice
ale acestora. Vnzarea nu este un set de trucuri mai mult sau mai puin
manipulative i cere rbdare, creativitate, seriozitate i implicare.
Probabil cunoatei deja cteva elemente din teoria jocurilor care
evideniaz poziiile posibile n cazul n care sunt dou pri implicate:
1. Win Win (Ambele pri ctig) n procesul de vnzare, nseamn
desigur c att agentul de vnzri, ct i clientul sunt mulumii;
2. Win Lose (Prima parte ctig, a doua pierde) Agentul de vnzri
poate fi mulumit c a ncheiat tranzacia, n timp ce clientului i pare ru c
a fcut-o;
12

POSDRU/92/3.1/S/56330
3. Lose Win (Prima parte pierde, a doua parte ctig) Similar cu

situaia de dinainte, numai c de aceast dat vnztorul este cel n
pierdere;
4. Lose Lose (Ambele pri pierd) dei poate pare ciudat, se ntlnete i
aceast situaie.
Dac n concepia tradiional a vnzrii, vnztorul i clientul se situau pe
poziii antagoniste, de win lose, important fiind lovitura, vnzarea n sine,
n viziunea modern important este repetarea afacerii, adic relaia pe termen
lung trebuie s aib de ctigat.
Tabelul urmtor pune n principalele diferene dintre cele dou concepii:
Vnzarea tranzacional versus vnzarea profesionist
Vnzarea tranzacional Vnzarea profesionist

strategie pe termen scurt strategie pe termen lung
vnzarea primeaz s dezvoltarea relaiei cu
vindem cu orice pre potenialul client primeaz
relaia client vnztor relaia client vnztor
este de competiie, roluri de este de colaborare
adversari
vnzatorul este orientat vnztorul este orientat
ctre satisfacerea propriului catre satisfacerea nevoilor
interes clientului
2. Principiile vnzrii
Conceptul de moment al adevrului este unul cheie i se refer de fapt la
orice moment in care clientul are oportunitatea de a face o apreciere sau de a
emite o judecat asupra dumneavoastr sau asupra organizaiei din care facei
parte.
13

POSDRU/92/3.1/S/56330
Decizia final de cumprare sau non-cumprare se ia pornind de la

impresiile i judecile de valoare care se formeaz in aceste momente ale
adevrului.
n momentele adevrului, ateptarile clientului sunt confruntate cu
realitatea. Tabelul urmtor scoate n eviden posibilele situaii n care se va afla
clientul dumneavoastr n funcie de gradul n care i-ai satisfcut sau nu
ateptrile.
Momentele adevrului
Ateptare Realitate Rezultat asupra clientului

5 5 Satisfacie. S-ar putea s doreasc
s v revad, dar e posibil s
doreasc s ncerce i un alt
produs.
6 5 Dezamgire. Despre un client
dezamgit este clar c nu va dori
s v revad.
8 10 Entuziasm. ntruct ai depit
ateptrile clientului, este clar c
va dori s mai fac afaceri cu
dumneavoastr i n continuare.
Relaia pe termen lung cu un client este bazat pe depirea ateptrilor

clienilor.
ncrederea se construiete n timp i nu trebuie distrus, ntruct o dat
pierdut se recupereaz extrem de greu. Evident, o relaie ateptare-realitate
potrivit va orienta n sens potrivit i ncrederea clientului.
Despre nevoi se pot spune multe lucruri. Dup cum tim, oamenii sunt
motivai de nevoi i dorine. Nevoile rezult din lipsa unui lucru dorit, n timp ce
dorinele sunt nevoi contientizate. Nevoile se dezvolt n timp, motiv pentru care
este posibil ca unii clieni s nu fie total contieni de motivaiile lor pentru a
14

POSDRU/92/3.1/S/56330
cumpra un anumit produs. Au fost identificate trei niveluri de contientizare a

nevoilor, ca n tabelul de mai jos:
Nivelurile de contientizare a nevoilor
Nr. Nivel Coninut

crt.
1 Nivelul nevoilor contiente Cumprtorii sunt n totalitate contieni
de nevoile pe care le au. n principiu, sunt
persoanele crora le putei vinde cel mai
uor, deoarece ei tiu ce produse vor i
sunt dispui s discute despre aceste nevoi.
2 Nivelul nevoilor Nevoile nu sunt pe deplin contientizate.
subcontiente Clienii tiu n linii mari ce tip de produs
doresc, dar de regul nu doresc s i
vorbeasc prea mult despre acest lucru,
motiv care ngreuneaz munca agentului
de vnzri. Foarte muli clieni sunt n
aceast situaie.
3 Nivelul nevoilor Dei sunt contieni c vor s cumpere un
incontiente produs, oamenii nu tiu care sunt motivele
reale pentru care fac asta. Agentul de
vnzri trebuie s determine nevoile
clientului.
Exemplu:
Un tip de nevoie este nevoia de transport. Aceast nevoie se va contientiza
n mod diferit pentru persoane diferite unii oamenii vor vrea o Dacie pentru a-i
satisface aceast nevoie, n timp ce alii vor prefera un BMW, caz n care de fapt,
pe lng acea nevoie de transport, au aprut i unele nevoi emoionale sau
psihologice (dorina prestigiului de a deine un BMW). De asemenea, toate
nevoile care vor sta n spatele achiziionrii unui autoturism vor prezenta un grad
15

POSDRU/92/3.1/S/56330
mai mare sau mai mic de contientizare, ele putndu-se situa n oricare dintre
cele trei situaii prezentate n tabelul 3.
La o abordare superficial, am putea afirma c clienii cumpr produse sau
servicii. De fapt, ar fi o greeal s considerm asta. Ei cumpr caracteristici ale
unui produs sau serviciu, avantaje pe care acest produs sau serviciu i le aduce i,
mai ales, beneficiile pe care produsul sau serviciul i le ofer.
O caracteristic este descrierea unui aspect fizic (tehnic, estetic, etc.) al
produsului.
Un avantaj se refer la felul n care o caracteristic tehnic a produsului l
difereniaz de alte clase de produse asemntoare, oferind anumite faciliti de
genul acces mai uor, realizare mai rapid a sarcinii, etc.
Din caracteristici decurg avantajele. Cu cat avantajele sunt mai substaniale
i mai multe, cu att ele vor eclipsa caracteristicile.
Un beneficiu reprezint un rezultat favorabil pe care-l primete
cumprtorul prin utilizarea produsului datorit unui avantaj particular care
poate satisface o nevoie a cumprtorului. Beneficiile nu pot fi uor cuantificate
i sunt individualizate.
De multe ori obiecia general a clienilor dumneavoastr va fi: Nu am
destui bani. Dincolo de realitatea evident a unui buget limitat, n spatele
insuficientei puteri de cumprare stau de fapt alte obiecii care trebuie
identificate. Pentru client, este scuza cea mai la ndemn i fa de care nu
avem cum s intervenim. Important este ns s tim dac banii sunt problema sau
altceva. Astfel, dei puterea de cumprare nu face parte din zona de influen a
agentului de vnzri, de foarte multe ori aceast barier este eliminat, pentru c
nu este una real.
Este esenial ca att clientul, cat i dumneavoastr sa fii n zona de confort
pentru a ajunge la o relaie de tip win-win cu acesta, n care ambele pri au de
ctigat. De multe ori zona de confort se refer la activiti zilnice, de rutin.
Activitile pe care nu le desfurai zilnic i care genereaz incertitudine cu
privire la rezultate, efecte, se situeaz n zona de disconfort. Zona de confort ar
putea fi definit ca zona in care clientul este relaxat, se simte stpn pe situaie i
poate s ia o decizie imediat cu privire la procesul de cumprare.
16

POSDRU/92/3.1/S/56330
Trebuie respectate principiile vnzrii, care cluzesc astfel paii ctre

performan n vnzri. Agenii de vnzri trebuie s fie motivai s le foloseasc
n activitatea de promovare / vnzare. Aceste principii sunt urmtoarele:
1. intirea situaiilor win-win;
2. Ctigarea ncrederii prin eliminarea incertitudinii clienilor;
3. Ctigarea ncrederii prin onestitate;
4. Identificarea nevoilor clienilor;
5. Consilierea clientului n luarea celei mai bune decizii
6. Depirea ateptrilor clienilor
Aceste principii nu necesit explicate, sunt foarte clare din punct de vedere
al coninutului. V sftuim s avei grij s fii ghidai de aceste principii ori de
cte ori vindei. La nceput probabil c va fi nevoie de o atenie special, dar n
scurt timp v vor intra n snge i vor deveni o a doua natur pentru
dumneavoastr.
3. Etapele procesului de vnzare

Cele apte etape ale procesului de vnzare profesionist, n succesiune
logic, sunt urmtoarele:
1. Pregtirea vnzrii
2. Deschiderea vnzrii
3. Evaluarea nevoilor
4. Prezentarea produsului
5. Tratarea obieciilor
6. nchiderea vnzrii
7. Post-vnzarea.
Atunci cnd clientul nu dorete s parcurg fiecare dintre aceste etape, i
putei satisface dorina, dar trebuie sa tii, de fiecare dat, n ce etap ai rmas
pentru a putea relua corect procesul de vnzare. Ghidai de principiile vnzrii,
17

POSDRU/92/3.1/S/56330
trebuie s convingei clientul s urmeze toate etapele procesului de vnzare. Cea

mai bun metod de convingere este o prezentare general, nc de la primele
contacte, a modului n care urmeaz s se desfoare ntrevederile.
Negocierea
n viaa personal i n afaceri, avem parte de ceea ce negociem, nu de
ceea ce meritm4!...
1. De ce negociem?
2. Negocierea: definirea conceptului
3. Tehnici de negociere
4. Negocierea n diverse zone geografice
1. De ce negociem?
Negocierea este modalitatea prin care obinem ceea ce dorim de la ceilali, n
msura n care i ei obin ce vor de la noi. A negocia cu cineva de la care nu avem
nimic de ctigat este lipsit de sens.
Negociem pentru libertatea de a lua i de a da la schimb, pentru a ctiga
relaii durabile de tip nvingtor-nvingtor, fie ele personale, profesionale,
comerciale sau diplomatice.
Negociatorii, denumii i actorii procesului de comunicare, se aeaz la masa
tratativelor pentru c sunt continei c pot ctiga mai mult sau pierde mai puin
dect ar face-o separat.
Din punct de vedere pragmatic, negocierea urmrete un schimb n avantaj sau
cel puin un schimb echivalent. Drept urmare, ceea ce va fi luat este mai valoros
dect ceea ce va fi dat, sau cel puin la fel de valoros.
4
proverb apud Prutianu ., Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, 2008, Iai, p.613
18

POSDRU/92/3.1/S/56330
Exemplu:
ntr-un magazin, vnztorul are ngheat i cumprtorul are bani. Preul
afiat al unui cornet cu ngheat este de 5 lei. Aparent, avem de-a face cu o
egalitate de genul:
1 cornet cu ngheat = 5 lei
Preul de etichet i ecuaia de mai sus susin c vnztorul obine nici mai
mult nici mai puin dect echivalentul ngheatei exprimat n bani. Atunci,
conform celor de mai sus, de ce nu pstreaz vnztorul apa?
R:
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
...................................................... .
Punctul de vedere al vnztorului:
1 cornet cu ngheat 5 lei
Punctul de vedere al cumprtorului:

1 cornet cu ngheat 5 lei
R:
....................................................................................................................................
...................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
......................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
...................................................... .
19

POSDRU/92/3.1/S/56330
Concluzia:
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
...................................................... .
Orice negociere poate fi i trebuie transpus n termenii de vnzare-cumprare.
Vnztorul urmrete s afle preul maxim la care cumpratorul ar fi dispus s
cumpere, fr ca el nsui s divulge preul minim la care ar fi dispus s vnd;
Cumprtorul urmrete s afle preul minim la care vnztorul ar fi dispus s
vnd, fr ca el nsui s divulge preul maxim la care ar fi dispus s cumpere.
n concluzie, n spatele fiecrei negocieri putem imagina i vizualiza o scar,
pe care cumprtorul urc, dei ar vrea s coboare, iar vnztorul coboar, dei ar
vrea s urce.
Regula de aur a negocierii:
Refuz, din principiu, prima ofert a partenerului de negociere, orict de
atractiv i avantajoas ar prea aceasta! n mod normal, prima ofert (numit i
poziie de intrare) este punctul de plecare i nicidecum cel n care oponentul
anticipeaz s ncheie negocierea.
Exemplu:
n deert se afl un cltor. Nisipul fierbinte i arde tlpile i soarele l
dogorete n cretet. Din fericire, n zare, se vede sacagiul cu ap de vnzare. Ct
cost? ntreab nsetatul. Vezi muntele n deprtare? De acolo aduc apa, rspunde
sacagiul. Bine, bine, dar ct cost? Insist disperat nsetatul. Aa-i de gustoas i
rcoroas! spune sacagiul...
Ce se ntmpl mai departe?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
...................................................... .
Morala povetii:
20

POSDRU/92/3.1/S/56330
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
.................................... .
2. Negocierea: definirea conceptului

Negocierea este un mijloc de a obine de la ceilali interlocutori, ceea ce
dorim. Este o form de comunicare bilateral destinat sa produc un acord ntre
oameni, care au interese, att comune, ct i opuse.
Negocierea este faza terminal a unei vnzri, atunci cnd vnztorul i
cumprtorul sunt aproape decii s ncheie tranzacia i se pun de acord asupra
condiiilor.
Negocierea este un proces prin intermediul cruiadou sau mai multe pri
i fac, reciproc, concesii asupra poziiilor lor iniiale, a priori divergente, pentru
a parveni asupra unui acord.
Negocierea este n acelai timp, o art i o tiin. Este o art care permite
celui care tie s pun n practic strategii, tehnici i tactici, s reueasc mai
bine. Este, totodat, o tiin pe care majoritatea oamenilor o practic,
incontinent, n fiecare zi.
Negocierea constituie procesul complex de armonizare a diferitelor puncte
de vedere ale prilor implicate, cu scopul de a ajunge la o nelegere consensual
acceptat.
3. Tehnici de negociere
Limitarea opiunilor: ofer clientului nici mai mult nici mai puin dect trei
opiuni simultane. Multimea opiunilor crete libertatea de alegere, dar i gradul
de incertitudine a clientului.
Diversiunea: tehnica presupune a inventa false probleme pe care apoi le
sacrificm cu generozitate.
21

POSDRU/92/3.1/S/56330
Bazar oriental: tactica este o subtil form de aplicare a legii contrastului,

care presupune c dou lucruri diferite, par i mai diferite cnd sunt puse alturi.
Strvechea procedur a negustorului oriental.
Felia de salam: numit i tehnica prilor mici, se bazeaz pe ideea simpl c
este mai uor s obii salamul feliu cu feliu, dect totul dintr-o dat. Pas cu
pas, ajungi departe.
Scurtcircuitul: tehnica const n a ocoli omul sau veriga dificil n negociere.
Acest lucru este posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang mai nalt.
Cnd nu i convine omul poi schimba palierul negocierii.
Implicarea senzorial: tehnica se bazeaz pe faptul c oamenii rein n medie
15% din ceea ce aud, 50% din ceea ce vd i 80% din ceea ce vd i ating. Nimic
nu convinge mai mult dect ceea ce vedem, auzim i simim noi nine. Decizia de
cumprare o iau organele de sim.
Focalizarea pe avantajele cleintului: clienii nu cumpr produsele de dragul
lor, ci pentru avantajele aduse de ele. De exemplu, cnd clientul are nevoie de
lumin n cas, el comand becuri. Dac ar putea cumpra lumina direct, nu ar
mai cere becurile, care sunt de fapt soluia la problema lui. Cnd nelege c
obine avantaje, clientul cumpr. Negociaz dup ce identifici avantajele
clientului!
4. Negocierea n diverse zone geografice

Negocierea cu parteneri care provin din diverse zone geografice transform
procesul de comunicare ntr-unul intercultural.
Negocierea intercultural apare i se manifest atunci cnd persoane sau
delegaii aparinnd unor culturi diferite (naiuni, etnii, religii, arii geografice
distincte) se ntlnesc. n comunicarea lor apare ceva nou, un spaiu al comunicrii
de grani, numit cultur de schimb.
Citii i comentai exemplele de mai jos:
Exemplul nr.1
n 1996... Secretarul de stat al SUA, Madeline Albright a efectuat o vizit n
Japonia. efii celor dou delegaii s-au apropiat pentru a saluta. Americanca a
22

POSDRU/92/3.1/S/56330
ntins mna zmbind, n timp ce japonezul s-a ndoit din ale ntr-o adnc
plecciune!... Secretarul de stat al SUA a rmas surprins cu mna ntins n gol...
n timp ce demnitarul japonez s-a nclinat cu ochii n pmnt i minile
atrnnd pe lang genunchi...
Exemplu nr.2
La sediul ONU are loc o ntlnire ntre un diplomat englez i unul arab.
Englezul se oprete la 3-4 pai n faa arabului pentru a-i vorbi.
Arabul se mai apropie 2 pai.
Surprins, englezul se retrage un pas inapoi.
Arabul se apropie, nu suport prpastia dintre ei!...
Englezul se retrage, arabul e prea ndrzne !!!...
n ambele cazuri, ntre cei doi, apare, a priori, o tensiune care va ngreuna
relaia de comunicare. De ce? Argumentai pro i contra i discutai cu profesorul
de curs.
23

POSDRU/92/3.1/S/56330
A. TEST PENTRU DETERMINAREA

ANCORELOR CARIEREI
Urmtoarele 40 de afirmaii se refer la opiniile dumneavoastr legate de
carier. V rugm s v exprimai acordul sau dezacordul, astfel: 1 dezacord
total, 2 dezacord parial, 3 nu tiu/ mi e indiferent, 4 parial de acord, 5
total de acord.
1. M simt cel mai bine cnd mi pot dovedi competenele.

2. Mai degrab a prsi organizaia dect s renun la o poziie de
conducere.
3. Mai bine plec dect s fiu obligat() s renun la autonomie.
4. Vreau o carier care s-mi dea stabilitate i siguran.
5. Visez s-mi ncep propria afacere.
6. A pleca din organizaie dac a simi c nu le mai pot fi de folos
celorlali.
7. S rezolv situaii care par fr ieire e mai important pentru mine dect
s obin un post de conducere.
8. Am cutat ntotdeauna posturi care s-mi permit s-mi vd de viaa de
familie/ viaa social.
9. A pleca din organizaie dac mi s-ar propune un post n afara zonei
mele de competen.
10. S fiu director general e mai important pentru mine dect s conduc
departamentul n care am competen.
11. E mai important s-mi fac singur() regulile i programul, dect s am
sigurana locului de munc.
12. Simt c am o carier de succes dac am pus pe picioare ceva ce poart
amprenta mea.
13. Vreau s am o contribuie la progresul comunitii/ societii.
14. Caut oportuniti care s m provoace i s-mi stimuleze competenele.
15. A mpca viaa de familie i cariera e mai important dect a ajunge ntr-o
poziie nalt.
16. A fi director de departament n zona mea de competen e mai important
dect a fi director general.
17. Simt c am succes doar dac am ajuns director general.
18. Pentru mine, succesul nseamn libertate.
24

POSDRU/92/3.1/S/56330
19. Vreau s m simt susinut() de organizaie.

20. Vreau s am sentimentul c am construit ceva.
21. S fac lumea mai bun e mai important pentru mine dect o poziie de
conducere.
22. M-am simit cel mai mplinit() cnd am contribuit la gsirea unei
soluii, n situaii dificile.
23. Succesul, pentru mine, nseamn armonie ntre toate preocuprile mele.
24. Succesul nseamn s devin o profesionist() n domeniul meu.
25. Vreau s conduc o organizaie complex, iar deciziile mele s aib efect
asupra unui numr mare de oameni.
26. S-mi definesc singur() sarcinile de serviciu e ceea ce-mi doresc.
27. Nu a accepta o cerin care mi-ar afecta sigurana locului de munc.
28. E mai important s am afacerea mea, dect s ocup o poziie de top n
organizaia altcuiva.
29. M simt mplinit() dac-mi folosesc competenele n folosul celorlali.
30. Simt c am succes dac depesc obstacole dificile.
31. M simt mplinit() dac pot integra eforturile celorlali.
32. Mi-a dori s nu hotrasc alii ce am de fcut.
33. E mai important pentru mine s m simt n siguran, dect liber().
34. Caut permanent idei bune pentru a-mi porni o afacere.
35. Vreau o carier n care s rezolv probleme dificile.
36. Vreau s fiu att de bun() n ceea ce fac, nct experiza mea s fie
cerut permanent.
37. A simi c am succes dac a ti c am contribuit la bunstarea
societii.
38. A pleca din organizaie dac n-a mai avea timp de familie.
39. mi doresc o carier care s-mi dea stabilitate financiar.
40. mi doresc s-mi pot integra obiectivele de carier, de familie, de via
personal.
Ancorele carierei sunt opt, astfel:
TF = tehnic/ funcional (1, 9, 16, 24, 36)
MG = managerial general (2, 10, 17, 25, 31)
AU = autonomie (3, 11, 18, 26, 32)
25

POSDRU/92/3.1/S/56330
SE = securitate/ stabilitate (4, 19, 27, 33, 39)
CA = creativitate antreprenorial (5, 12, 20, 28, 34)
SD = serviciu/ dedicare (6, 13, 21, 29, 37)
PP = provocare pur (7, 14, 22, 30, 35)
SV = stil de via (8, 15, 23, 38, 40)
Persoanele care au o ancor tehnic devin experi, fiind motivate de a

recunoaterea acestei caliti. Prefer s fie recunoscute ntr-un domeniu i tind s
se fereasc de responsabilitile manageriale.
Dimpotriv, persoanele cu o ancor managerial nu se specializeaz foarte

strict, prefernd s se implice n organizare, n integrare, s conduc nite
colective de succes.
Persoanele care au drept ancor autonomia apreciaz libertatea de micare,

ferindu-se de constrngeri, de standarde. Prefer s lucreze singure.
Dimpotriv, persoanele care au o ancor a stabilitii vor prsi greu un loc

de munc, chiar i atunci cnd condiiile nu le convin. Sunt persoane care tind s
se angajeze pe via i nu-i asum riscuri.
Persoanele care manifest creativitate antreprenorial sunt n cutarea

oportunitilor de afaceri. Spre deosebire de cele care caut doar autonomie, ele
sunt dispuse s-i asume i toat munca presupus de o afacere pe cont propriu, i
efortul de organizare.
Persoanele cu o ancor n zona serviciului vor s-i ajute pe ceilali, s

schimbe ceva n comunitate. Se implic n activiti de voluntariat, sau prefer
posturi care presupun o interaciune intens cu oamenii.
Persoanele care caut provocarea pur i schimb uor locul de munc,

avnd un traseu de carier foarte variat. Trebuie s gseasc un mediu stimulativ
i care s le dea sentimentul reuitei prin ieirea din situaii imposibile.
26

POSDRU/92/3.1/S/56330
Persoanele axate pe stilul de via caut s-i integreze preocuprile i s

obin un echilbru, n care s se regseasc i obiectivele profesionale, dar i
pasiunile i timpul petrecut cu prietenii sau familia.
Fiecare persoan prezint, n grade diferite, mai multe ancore. Felul n care
ele se mbin poate genera un profil de carier al persoanei respective i poate
influena felul n care face echip cu alte persoane.
Exerciii:
a) Determinai-v, adunnd punctajele obinute pentru ntrebrile grupate n
fiecare ancor i ordonndu-le descresctor, primele trei ancore. Ce
profil sugereaz? De pild, cineva cu ancorele creativitate
antreprenorial, autonomie i managerial general ar putea deveni un
antreprenor de succes. Cineva cu ancorele stabilitate, serviciu, stil de
via ar fi un bun angajat ntr-o instituie public, etc.
b) Comparai acest profil cu parcursul real de carier, pn n acest
moment. Constatai asemnri / deosebiri? Cum le explicai?
c) Comparai ancorele dumneavoastr cu cele ale colegilor. Ce efect au
asemnrile / diferenele asupra lucrului n echip?
27

POSDRU/92/3.1/S/56330
B. TEST DE COMUNICARE I LEADERSHIP

BLANCHARD 2010
V prezentm 12 situaii, fiind necesar ca dumneavoastr s decidei cum

vei aciona n fiecare dintre ele, ncercuind varianta pe care o considerai cea mai
potrivit. Pentru fiecare situaie, imaginai-v c dumneavoastr suntei
managerul i c este vorba despre colaboratorii dumneavoastr, n contextul
profesional care v este propriu...
(1) Avei intenia s facei nite schimbri n structura

compartimentului dumneavoastr Membrii echipei pe care o conducei au
fcut diferite sugestii privind aceste schimbri; de altfel, pn acum ei au
artat, n activitatea lor zilnic, c au o mare capacitate de adaptare. Ce
facei?...
A. Definii schimbrile i le controlai, dumneavoastr niv.
B. Cerei sprijinul echipei n formularea schimbrilor i i lsai pe
colaboratorii dumneavoastr s organizeze punerea n aplicare a
acestora.
C. Acceptai schimbrile propuse, dar meninei controlul asupra
implementrii lor.
D. Evitai confruntarea: nu schimbai nimic.
(2) Performanele echipei dumneavoastr sunt bune, ca i relaiile

interpersonale. Dar, cum suntei nou n acest post, avei ndoieli privind
capacitatea dumneavoastr de a conduce colaboratori de acest nivel. Ce
facei?
A. i lsai linitii.
B. Discutai situaia cu ei i introducei schimbrile necesare.
C. i facei, puin cte puin, s lucreze n maniera dumneavoastr
personal.
D. Evitai degradarea relaiilor interpersonale prin adoptarea unui
comportament prea directiv.
28

POSDRU/92/3.1/S/56330
(3) n departamentul dumneavoastr urmeaz s aib loc o

restructurare. Colaboratorii dumneavoastr sunt competeni: ntotdeauna au
fcut fa cu succes sarcinilor ncredinate. n plus, ei sunt de acord cu
motivele restructurrii.
A. Propunei echipei s participe ntr-o anumit msur la aplicarea acestor
schimbri dar fr s-i presai prea mult.
B. Facei cunoscute schimbrile decise i le aplicai chiar dumneavoastr,
controlnd cu atenie rezultatele.
C. Permitei echipei s decid propriul mod de a lucra.
D. Acceptai recomandrile lor, dar conducei personal procesul de
schimbare.
(4) Rezultatele echipei dumneavoastr au sczut de curnd. Atingerea

obiectivelor stabilite nu pare s-i preocupe deloc pe colaboratori. Trebuie s
le amintii tot timpul termenele care trebuie respectate. n trecut, redefinirea
rolurilor a permis ameliorarea situaiei.
A. i lsai s-i stabileasc propriul program.

B. Ascultai recomandrile lor, dar procedai astfel nct obiectivele s fie
realizate cu orice pre.
C. Redefinii dumneavoastr niv obiectivele i controlai atent
rezultatele.
D. Permitei grupului s participe la definirea obiectivelor, fr a exercita
presiuni.
(5) Recent, vi s-a ncredinat un departament care a fost condus

anterior ntr-o manier eficient. Predecesorul dumneavoastr avea un stil
directiv. Dorii s meninei productivitatea dar i s umanizai puin relaiile
de munc. Ce facei?
A. V convingei echipa c acest lucru este util pentru buna funcionare a
ntreprinderii.
B. Insistai asupra importanei respectrii obiectivelor i termenelor
stabilite.
C. V artai atent, dar nu intervenii.
29

POSDRU/92/3.1/S/56330
D. Propunei colaboratorilor s participe la luarea deciziilor, dar i

controlai pentru a verifica atingerea obiectivelor.
(6) Vi s-a ncredinat conducerea unui grup intern de analiz a

activitii firmei, nsrcinat cu formularea unor recomandri precise i
pertinente de perfecionare a activitii. Grupul nu pare motivat.
Absenteismul este ridicat i edinele au tendina s devin discuii de salon.
Totui, participanii au competena necesar pentru a realiza sarcina
ncredinat. Ce facei?
A. Lsai grupul s fac ce-i place.
B. Acceptai explicaiile grupului, dar facei n aa fel nct obiectivele s
fie realizate.
C. Redefinii obiectivele i supravegheai ndeaproape edinele de lucru.
D. Propunei grupului s participe ntr-o oarecare msur la stabilirea
obiectivelor, fr a execita presiuni asupra lui.
(7) n sfrit rezultatele echipei dumneavoastr s-au ameliorat. Ai

fcut tot posibilul pentru ca toi s fie contieni de regulile care trebuie
respectate i de rolul lor. Ce facei?
A. Angajai un dialog amical, dar continuai s v asigurai c toi sunt
contieni de regulile care trebuie respectate i de rolul lor.
B. Nu facei nimic.
C. i artai grupului ct este de necesar pentru a se simi implicat.
D. Insistai asupra importanei termenelor care trebuie respectate i a
lucrrilor care trebuie realizate, cu orice pre.
(8) n prezent, echipa dumneavoastr este incapabil s rezolve singur

problema cu care se confrunt. n mod obinuit, ei se descurc singuri
(relaiile interpersonale i rezultatele sunt, n general, bune). Ce facei?
A. Antrenai grupul n rezolvarea problemelor prin metodele cele mai
adecvate.
B. Lsai grupul s se descurce singur.
C. Luai dumneavoastr deciziile necesare astfel nct s-i repunei pe
drumul cel bun.
30

POSDRU/92/3.1/S/56330
D. ncurajai echipa s rezolve problema artndu-v disponibil pentru a le

acorda ajutorul, dac este necesar.
(9) Colaboratorii dumneavoastr sunt, n general, capabili s-i asume

responsabiliti, dar n prezent nu fac nici un efort, n ciuda solicitrilor
dumneavoastr Ce facei?
A. i invitai s participe, ntr-o anumit msur, la redefinirea normelor,
fr a exercita presiuni asupra lor.
B. Redefinii normele i supravegheai ndeaproape ntreaga operaiune.
C. Evitai confruntrile: nu exercitai nici o presiune.
D. Acceptai recomandrile grupului, dar insistai ca noile norme s fie
respectate.
(10) Tocmai ai fost numit ntr-un nou post de conducere. Predecesorul

dumneavoastr se ocupa destul de puin de echipa sa care i fcea corect treaba.
Relaiile dintre ei sunt excelente. Ce facei?
A. i facei, puin cte puin, s lucreze ntr-un mod bine definit.
B. Le oferii o oarecare participare la luarea deciziilor i valorizai
iniiativele utile.
C. Analizai rezultatele mpreun cu grupul i examinai mpreun
posibilitatea de a adopta noi metode.
D. Lsai grupul s lucreze singur, aa cum era obinuit.
(11) De puin timp, au aprut conflicte ntre colaboratorii

dumneavoastr n trecut, grupul i-a demonstrat competena, fr a fi
necesar s intervenii. Ce facei?
A. Propunei o soluie colaboratorilor i, eventual, noi metode de lucru.
B. i lsai s-i rezolve singuri problemele.
C. Luai problemele n minile dumneavoastr i corectai proastele
obiceiuri.
D. V artai disponibil pentru discuii, evitnd degradarea relaiilor dintre
dumneavoastr i colaboratori.
31

POSDRU/92/3.1/S/56330
(12) Ai fcut un efort de deschidere i nelegere fa de echipa

dumneavoastr cruia colaboratorii nu i-au acordat atenie. Calitatea muncii
lor s-a degradat n mod considerabil. Ce facei?
A. Insistai pentru implementarea unor proceduri i necesitatea de a face un
lucru de bun calitate.
B. Rmnei disponibil pentru discuii, dar fr s insistai.
C. Realizai interviuri de evaluare cu colaboratorii i stabilii de comun
acord obiective.
D. Evitai cu grij orice intervenie.
STILUL DE CONDUCERE PREDOMINANT (Grila de punctaj)
Interpretare pasul 1
ncercuii n cadrul grilei variantele de rspuns alese anterior:
Stilul:
Situaia:
1 A C B D
2 C B D A
3 B D A C
4 C B D A
5 B D A C
6 C B D A
7 D A C B
8 C A D B
9 B D A C
10 A C B D
11 C A D B
12 A C B D
Total
Echilibrat 3 3 3 3
32

POSDRU/92/3.1/S/56330
Interpretare - pasul 2
Liderii directivi programeaz munca, menin standardele de performan i

fac cunoscut colaboratorilor ce ateapt de la ei.
Liderii persuasivi sunt prietenoi, abordabili, preocupai s stabileasc i s

menin cu colaboratorii lor relaii interpersonale plcute.
Liderii participativi se consult cu colaboratorii n problemele de munc i

iau n consideraie problemele acestora.
Liderii delegativi sunt orientai ctre rezultate i i ncurajeaz pe

colaboratorii lor s depun toate eforturile pentru o ct mai bun realizare a
obiectivelor. Au ncredere n calitile colaboratorilor acestora.
CAPACITATEA DE MANAGEMENT SITUAIONAL (Grila de

punctaj)
Interpretare
Modul n care se rspunde cu un anumit comportament de conducere la o

situaie dat caracterizeaz managementul situaional. Acesta ine seama de
specificul situaiei judecate prin prisma nivelului de autonomie (competen i
motivaie) al colaboratorilor.
n grila de mai jos, punctajele au urmtoarea semnificaie:

+2 puncte atitudine excelent (adecvat)
+1 punct comportament acceptabil
-1 punct comportament care nu va mbunti situaia
-2 puncte comportament care va produce catastrofe
33

POSDRU/92/3.1/S/56330
Gradul de autonomie l notm cu simboluri de la A1 la A4, corespunztor

unei autonomii cresctoare .
ncercuii n gril punctajele corespunztoare alegerilor fcute anterior:
Nivel
Situaia A B C D
autonomie
1 A3 -2 +2 -1 +1
2 A4 +2 -1 -2 +1
3 A4 +1 -2 +2 -1
4 A1 -2 +1 +2 -1
5 A2 -1 +1 -2 +2
6 A1 -2 +1 +2 -1
7 A2 +2 -2 +1 -1
8 A3 +1 -1 -2 +2
9 A2 +1 -2 -1 +2
10 A3 -2 +2 -1 +1
11 A4 -1 +2 -2 +1
12 A1 +2 -1 +1 -2
Total pe X
coloane
Total general (suma totalurilor de pe coloane):..........................

Totalul ideal este 12 x 2 = 24 puncte
34

POSDRU/92/3.1/S/56330
ntre 17 24 puncte: BRAVO! (Capacitate foarte bun de observare, analiz,

decizie)
ntre 11 16 puncte: BINE! (Bun capacitate de observare i analiz, dar nu
ntotdeauna cea mai bun decizie)
ntre 5 10 puncte: DE AMELIORAT! (capacitatea de observare, analiz,
comunicare)
ntre 0 4 puncte: ATENIE! (trebuie nceput cu antrenarea capacitii de
a observa situaiile)
Clasificarea colaboratorilor
Cele patru
Nivel de Compete Stilul de
misiuni ale Dominana
autonomie ne Motivaii conducere
managerului actual
(ordine acumulat manifestate corespunztor
fa de echip
cresctoare) e
A1 Nu tie Nu vrea Structurare DIRECTIV
Mobilizare
A2 Nu tie Vrea PERSUASIV
(Antrenare)
Vrea,da PARTICIPATI
A3 tie Asociere
r altfel V
mputernicir
A4 tie Vrea DELEGATIV
e
35

POSDRU/92/3.1/S/56330
C. EXERCIIU PE MALUL UNUI RU...
ntr-un stuc mic pe malul unui ru triete o fat pe care o cheam Maria i
care este foarte ndrgostit de Ion. Din pcate Ion nu locuiete n acelai sat cu
Maria i ei se vd de obicei la sfritul sptmnii, vinerea seara, cnd fac cu
rndul traversnd rul pentru a se vizita reciproc. Un element foarte important de
reinut este faptul c rul care desparte cele doua sate este plin cu crocodili
Sptmna aceasta este rndul Mariei s traverseze rul sa mearg la Ion,
aa c se duce la Vasile, care avea o barc i l roag s o traverseze rul pentru a
ajunge la Ion. Din pcate Vasile o refuz categoric pe Maria, aa c Maria se duce
la Gheorghe s-l roage pe el.
Gheorghe ii spune Ce-i atta grab? Rmi la mine peste noapte, iar mine
diminea la prima or te voi trece rul.
Maria, neavnd de ales, rmne peste noapte la Gheorghe, iar a doua zi de
diminea ajunge la Ion. Acesta, suparat ru din cauz c Maria a ntrziat i nu a
ajuns la ora stabilit, o ia la btaie.
i... cam aa se termin povestea.
Facei un top in ordine descresctoare al celor 4 personaje din aceast

povestire (Maria, Vasile, Gheorghe i Ion), top bazat pe convingerile i prerile
pe care le avei, i care s reflecte care dintre cele 4 personaje a acionat cel mai
etic sau cel mai corect.
36

POSDRU/92/3.1/S/56330
Recomandri bibliografice
Anders George, The rare find, Penguin Group, 2012, Londra
Bosrock Mary Murray, Maniere i obiceiuri europene de business,

Ed. Meteor Press, 2006, Bucureti
Carnegie Dale, Crom Oliver J., Tehnici de a vinde. Cum s vindei

mai mult i mai bine, Ed. Curtea Veche, 2003, Bucureti
Collett Peter, Cartea gesturilor, Ed Trei, 2005, Bucureti
Futrell Charles, Principiile vnzrilor. Ed. RE Rosetti Educational,

2008, Bucureti
Godin Seth, Tribes: we need you to lead us, Penguin Group, 2008,
New York
Grandstaff Mark, Sorenson Georgia, Strategic leadership: the

generals art, Management Concepts, 2009, Viena
Haddou Marie, Cum s-i ntreti ncrederea n tine, Ed. Trei,

2004, Bucureti
Hopkins Tom, Cartea despre vnzri, Ed. Business Tech

International Press, 2005, Bucureti
Popescu Dan, Eficiena comunicrii n afaceri, Ed. Luceafrul,

2003, Bucureti
Popescu Dan, Managementul afacerilor, Ed. Economic, 2001,

Bucureti
Popescu Dan, Chivu Iulia, Dezvoltarea abilitilor de comunicare i

negociere, Ed. Luceafrul, 2008, Bucureti
37

POSDRU/92/3.1/S/56330
Prutianu tefan, Antrenamentul abilitilor de comunicare, Ed.

Polirom, 2005, Iai
Prutianu tefan, Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed.

Polirom, 2008, Iai
Salenbacher Jurgen, Creative personal branding, CPB Lab, 2010,

Barcelona
Tucker Kenneth, Allman Vandana, Animals Inc. a business

parable for the 21st century, Random House, 2004, Londra
Tracy Brian, Cum s ajungi supervedet de vnzri: 21 de moduri

excelente de a vinde mai mult, mai rapid i mai uor, Ed. Meteor
Press, 2008, Bucureti
Turk Christopher., Comunicarea eficient. Cum s le vorbeti

oamenilor, Ed. Trei, 2009, Bucureti
38

Aptitudini Personale Antreprenoriale - Suport de Curs

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Aptitudini Personale Antreprenoriale - Suport de Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Investete n oameni !

Academia de antreprenoriat bazat pe cunoatere

Comunicarea: noiuni generale

1. Ce nelegem prin COMUNICARE?

legile din Grecia Antic stipulau dreptul cetenilor de a se reprezenta pe ei nii

cu seam, ntre comuniti dup cum, de asemenea, a determinat crearea a noi

2. Procesul de comunicare. Elemente componente.

Schema procesului de comunicare

Procesul de comunicare presupune existena a minimum doi parteneri

canalele de comunicare, respectiv drumurile (cile) pe care circul

3. Varietatea comunicrii. Forme de comunicare.

comunicare ascendent (realizat de la nivelele inferioare ale unei

Conflicte n comunicarea interpersonal. Modaliti de soluionare.

1. Conflictul: definirea noiunii.

2. Surse generatoare de conflict.

Valorile sunt credinele noastre despre ceea ce este important, ceea ce

3. Tipuri de conflicte. Modaliti de prevenire.

captai-i atenia rostindu-i prietenos numele n timpul crizei

acordai-i un minimum de atenie cnd ncepe s fac sugestii ridicole i s

reasigurai-l cnd ia o decizie bun i asigurai-v c o va respecta

Procesul de vnzare profesionist

3. Lose Win (Prima parte pierde, a doua parte ctig) Similar cu

Vnzarea tranzacional versus vnzarea profesionist

Vnzarea tranzacional Vnzarea profesionist

Decizia final de cumprare sau non-cumprare se ia pornind de la

Ateptare Realitate Rezultat asupra clientului

Relaia pe termen lung cu un client este bazat pe depirea ateptrilor

cumpra un anumit produs. Au fost identificate trei niveluri de contientizare a

Nivelurile de contientizare a nevoilor

Nr. Nivel Coninut

Trebuie respectate principiile vnzrii, care cluzesc astfel paii ctre

3. Etapele procesului de vnzare

trebuie s convingei clientul s urmeze toate etapele procesului de vnzare. Cea

Punctul de vedere al cumprtorului:

2. Negocierea: definirea conceptului

Bazar oriental: tactica este o subtil form de aplicare a legii contrastului,

4. Negocierea n diverse zone geografice

A. TEST PENTRU DETERMINAREA

1. M simt cel mai bine cnd mi pot dovedi competenele.

19. Vreau s m simt susinut() de organizaie.

Ancorele carierei sunt opt, astfel:

TF = tehnic/ funcional (1, 9, 16, 24, 36)

MG = managerial general (2, 10, 17, 25, 31)

AU = autonomie (3, 11, 18, 26, 32)

SE = securitate/ stabilitate (4, 19, 27, 33, 39)

CA = creativitate antreprenorial (5, 12, 20, 28, 34)

SD = serviciu/ dedicare (6, 13, 21, 29, 37)

PP = provocare pur (7, 14, 22, 30, 35)

SV = stil de via (8, 15, 23, 38, 40)

Persoanele care au o ancor tehnic devin experi, fiind motivate de a

Dimpotriv, persoanele cu o ancor managerial nu se specializeaz foarte

Persoanele care au drept ancor autonomia apreciaz libertatea de micare,

Dimpotriv, persoanele care au o ancor a stabilitii vor prsi greu un loc

Persoanele care manifest creativitate antreprenorial sunt n cutarea

Persoanele cu o ancor n zona serviciului vor s-i ajute pe ceilali, s

Persoanele care caut provocarea pur i schimb uor locul de munc,

Persoanele axate pe stilul de via caut s-i integreze preocuprile i s

B. TEST DE COMUNICARE I LEADERSHIP

V prezentm 12 situaii, fiind necesar ca dumneavoastr s decidei cum

(1) Avei intenia s facei nite schimbri n structura

(2) Performanele echipei dumneavoastr sunt bune, ca i relaiile

(3) n departamentul dumneavoastr urmeaz s aib loc o

(4) Rezultatele echipei dumneavoastr au sczut de curnd. Atingerea