A META ANOTAES

Alex Rogo, gerente de uma fbrica da empresa UniCo, recebe um ultimato de seu chefe:
melhorar a rentabilidade da planta em 3 meses, ou fecha. Inicia ento a sua corrida contra
o tempo.

Felizmente, Rogo fala com Jonah, antigo professor de matemtica dele, que agora est
especializado em produo. Em uma espcie de historia de suspense, Jonah ajuda a
Rogo a se livrar de seu tradicional modo de pensar, e para reconhecer o que temos que
fazer para superar os problemas de produo. Ao invs de orientar, Jonah faz perguntas
que Rogo deve de responder, para chegar a uma soluo atravs da lgica dedutiva.

A soluo para os problemas e encontrada na Teoria das Restries (Theory of

Constraints ou TOC). Onde fala o que necessrio para atingir os "gargalos", das
unidades de produo com capacidade igual ou menor do que o mercado espera do
processo. Uma vez encontrados, tudo deve ser organizado de modo a que estas unidades
fiquem em primeira ordem no plano de trabalho.

A Meta uma obra nica, pois ensina leis naturais dos negcios como historia instrutiva e
divertida. Goldratt, por seu lado, alcanou o status de Guru especialista em gesto de
produo, como o criador das bases matemticas e princpios filosficos que
fundamentam a Tecnologia de Produo Otimizada (OPT).

O pedido

Bill Peach, vice-presidente da diviso UniCo, chega um dia na fbrica de Bearington

e requer a Rogo informao cerca do pedido 41.427. Ningum parecia saber nada
sobre ela. A ordem parece ser grande e importante, o cliente alega ter reclamado, j
que tem 7 semanas tarde.

A ordem 41.427 no um evento isolado - uma de uma longa lista de problemas

apresentados pela planta durante os seis meses que Rogo a comandar. por esta
 razo que Peach diz para ele que a no ser que ocorram melhorias substanciais, vai
recomendar o fechamento da planta em trs meses.

Depois de trabalhar sob presso, at 11 horas da noite, mas no sem antes

renunciar um empregado chave e sofrer danos a uma mquina importante, a ordem
foi liberada.
Uma vez passada a crise, Rogo pergunta-se qual o problema. Tem as mquinas.
Tem o pessoal. Tem os insumos necessrios. Existe um mercado para seus produtos
(mais, uma vez que os japoneses entrarem no mercado, eles tm dominado pela
qualidade, desenho e preo). Despesas foram reduzidas ao mnimo. Ento, agora
que podemos fazer?

Jonah

Um par de semanas atrs, Rogo reuniu-se com Jonah no aeroporto. Jonah foi seu
professor de matemtica anos atrs, e agora dedicado "cincia das organizaes,"
especialmente aquelas que esto na rea da produo. Rogo fala para ele que agora
gerente de uma fbrica, e est caminho de uma conferncia sobre robtica e seu
impacto na indstria produtiva.
Em uma breve conversa antes de ir ao avio, Jonah questiona a melhoria da
produtividade graas aos robs. Rogo diz que a produtividade tenha melhorado em
36%, o que fato que desde a sua introduo, no diminui os custos em recursos
humanos, e no diminu ou nvel de inventrios, e no esto vendendo mais produtos.

Para terminar o primeiro encontro, Jonah questiona a definio de produtividade, que

segundo ele, deve de estar em nveis de alcanar "a meta". Mas no era claro qual e a
meta.

A meta

Qual a meta? O que podemos fazer na planta? Que a mantm a planta funcionando?
De acordo com Jonah, existe apenas uma meta. Mas, no desenvolvimento de operaes
dirias, so necessrias centenas de atividades e todas so importantes.
Algumas possibilidades: uma procura eficaz em termos de custos e contratar gente boa,
alta tecnologia, produzindo produtos, captao do mercado, comunicao, satisfao do
cliente.

Tudo essencial para a empresa, mas no fundo o que eles fazem :

Ganhar Dinheiro.

Essa a meta. Se a empresa no ganha dinheiro, est concluda. Tudo o resto so meios
para alcan-la, mas no so objetivos em si. Portanto, quaisquer aes tomadas em
direo a essa meta, so produtivas. Para salvar a fbrica, preciso fazer-la produtiva,
tem que gerar dinheiro para a empresa. A meta simples, e precisa.

Medies

Com a meta clara, o prximo passo foi medir e avaliar o desempenho, para conhecer
si a empresa (ou planta) afasta-se ou aproxima-se a ela.

Entre as muitas medidas possveis (tais como o cumprimento de datas, rotao de

inventrio, etc.) trs som importantes para determinar si a empresa ganha dinheiro:
lucro lquido, retorno sobre investimento (ROI) e fluxo de caixa. A primeira uma
medida absoluta, o segundo, uma vez que mostra o capital investido para alcanar o
lucro. Mas uma empresa pode ir falncia com ambas as medies saudvel, se e
deixada sem fluxo de caixa. importante notar que com as decises de gesto,
possvel melhorar alguma delas em detrimento de outra, a idia melhorar tudas.

O problema como ligar estas medies e o que acontece na fbrica - que relao
existe entre operaes dirias e o desempenho da empresa.

Em um segundo contato com Jonah, ele indico trs medidas feitas para que reflitam
perfeitamente a meta (ganhar dinheiro), mais em termos que permitem o
desenvolvimento de regras operacionais para administrar a fbrica:
- Throughput: a taxa na qual o sistema gera dinheiro com as vendas.

- Inventrio: todo o dinheiro que o sistema tem investido na compra de coisas que
aspira a vender.

- Custos operacionais: todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o

inventrio em throughput.

Elas so definies no tradicionais para ser aplicadas com cuidado, palavra por
palavra. Para atingir a meta, Rogo deve aumentar o throughput, reduzir o inventrio
e gastos operacionais.

De volta fbrica, Rogo examina o impacto dos robs sob estas medies: as
vendas so menores, o inventario sobe. O motivo: os robs estavam trabalhando aos
30% de sua capacidade, o que afeta os planos de voltar a recuperar o investimento
feito para adquiri-los, aliment-los assim mant-los em 100% e assim aumentar sua
eficincia. No processo, houve peas que no eram necessrios, no momento, mas
que era "necessrio no futuro". Em outras palavras, gerando produtos que
aumentaram o inventrio e os custos totais, para melhorar a eficincia e reduzir o
custo por pea.

Existe a possibilidade de arrumar tudo o que acontece no sistema em trs

medies? O tempo dos empregados pessoal com mo de obra, direita ou no, ao
mesmo tempo ocupado ou no - so despesas de funcionamento (muito mais fcil
para inclu-la como uma valor adicional para o inventrio). Instalaes e
equipamentos esto divididos em - depreciao custo operacional, e a poro
remanescente inventrio. O conhecimento tambm pode ser dividido de forma
semelhante.

Eficincia vs. dinheiro

Se parar de alimentar os robs para reduzir inventrio, diminuindo a eficincia, uma

medida de extrema importncia para a alta gerencia. O que fazer? Falar novamente
com Jonah. Segundo este, prosseguindo sempre a eficincia pode levar ao contrrio
da meta.

Se voc tem excesso inventrio, deve ser porque h muito recurso humano. Isto no
implica que Rogo tem que jogar fora pessoal, mas questiona sua capacidade de
administrao da planta.

No mercado, existe uma demanda certa por seus produtos. Dentro da empresa, h
recursos, cada um com uma capacidade certa, utilizados para satisfazer essa
procura. Tudo gerente de planta luta para conseguir um "equilbrio na planta", onde a
capacidade de cada recurso fica em perfeito equilbrio com a procura do mercado.
Se voc no tem capacidade suficiente, acho que eles perderam throughput
potencial. Se voc tem excesso de capacidade, sentem que tm a oportunidade de
reduzir seus custos operacionais. H, pois, a tendncia de reduo da capacidade
quando possvel, para que nenhum recurso est ocioso.

Apesar de todos os esforos, no existem plantas em equilbrio. O motivo: como as

empresas se aproximam ao equilbrio, tambm esto perto da falncia. Atravs da
reduo de capacidade (reduzindo gente, por exemplo), melhora s uma das
medies, as despesas operacionais. O inventrio no for reduzido e no aumento o
throughput. A meta melhorar todos os trs. Ainda pior, os estudos revelam que no
diminui sequer os custos.

Eventos dependentes y flutuaciones estadsticas

Antes de despedires, Jonah deixa no ar a idia da combinao de dois fenmenos

que ocorrem em qualquer planta: evento dependente (aqueles que dependem dos
outros para poder iniciar) e flutuao estatstica (dados que no podem ser previstos
com preciso).

Ao voltar para casa, Rogo tem que levar de passeio ao grupo de Boys Scouts de seu
filho. Ele aproveitou a oportunidade para analisar os conceitos, fazendo uma
analogia entre a fileira dos jovens e das suas instalaes: o passeio como um
sistema de produo. A primeira linha no processo de "consumir" o caminho, que
deve ento ser processado pelo prximo, e assim por diante. O processo termina
quando o ltimo que vem em linha chega ao destino (o equivalente venda). A
distncia entre o primeiro e o ltimo, o inventrio. Cada criana uma tarefa
executada com velocidade flutuante. Sua capacidade de ir mais rpido, porm,
limitada pela criana que o precede, que dependente de que ainda temos pela
frente, mas no a capacidade de ir mais devagar. medida que vamos avanar, a
fila tende a ser ampliada: em vez de "equilibrar" flutuaes, esto acumulando-se, a
lentido acumula a fila.

Ao longo do caminho, Rogo nota que um dos rapazes (Herbie) est atrasando a fila
da metade para o fundo. Como resultado, est atrasando o ltimo (o throughput).
Ainda que a primeira fila pode andar 3 quilmetros por hora, o sistema no ir
avanar para mais de 1 km/h, a velocidade de Herbie, ele que determina o caudal
mximo, independentemente se vai Herbie primeira ou a ltima. A nica forma de
acelerar o sistema est fazendo andar mais rpido Herbie - por exemplo, tirando fora
peso de sua carga.

A lio aprendida por Rogo no fim de semana no compartilhada por sua equipe.
Que faz a planta igual ao grupo de crianas para um passeio? Alm disso, o conceito
de flutuao parece no se aplicar, uma vez que os robs so consistentes - sempre
demora o mesmo tempo (e por isso que comprei).

Mas logo aconteceu uma emergncia que avalio as idias de Rogo: eles devem
entregar s 5:00 pm uma ordem de 100 peas, que deve ser produzido por um grupo
e, em seguida, soldada por robs. Os robs podem soldar 25 peas por hora, se a
primeira equipa entregou-lhes o 25, poderia acabar a 100 em 5 horas restantes. Na
4:00 pm, parecia que ela estava indo para alcanar, mas no o fez: 10 no
cumpriram com a entrega. Analisando o que aconteceu, a primeira equipe comeou
um pouco lento, produzindo apenas 19 na primeira hora e 21 na segunda. A partir da
terceira hora, e motivados pelo desafio de completar a ordem, atingiu e ultrapassou a
sua quota de 25 por hora -, mas nada ajudou, j que os robs no puderam soldar
mais de 25 por hora.

Esta experincia consistiu em apenas duas operaes, muitos dos produtos tem
centenas de peas, algumas com dezenas de milhares de operaes dependentes.
Como controlar tudo isso? Tempo de ligar para Jonah.

Gargalos

O prximo passo, de acordo com Jonah, fazer a distino entre dois tipos de
recursos: os gargalos - aqueles cuja capacidade inferior ou igual demanda que
imposta, e no gargalos - que tm maior capacidade.

Os recursos so os gargalos que determinam a capacidade da planta. A idia

equilibrar o fluxo da fbrica (que no e sua capacidade) para corresponder
demanda do mercado. Os gargalos no so malos (ou boas) so uma realidade.
Voc apenas tem que identific-las e us-las para controlar o fluxo do sistema. Jonah
sugere identificar aqueles gargalos, e depois corta a comunicao.

A equipe gastou vrios dias analisando dezenas de relatrios, tentando de calcular a

demanda de cada recurso e centro do trabalham, para ser comparado com a
disponibilidade - e identificar pontos de estrangulamento. Mas a informao
disponvel inferior a perfeita, e percebemos que iria demorar meses para fazer os
clculos para toda a planta. Deve haver uma maneira melhor.

Finalmente encontraram dois pontos de estrangulamento, olhando para os recursos

que tiveram uma grande quantidade de produtos em processo, esperando para ser
usado. Um deles, a NCX-10, foi um dos mais eficientes equipamentos para a fbrica,
adquiridas para substituir trs mquinas, e salvando at 4 minutos por pea. O outro
era um forno. Ambos esto no meio da planta, so nico no seu gnero e
impossvel de mudar-los de lugar. A soluo poderia ser aumentar a sua capacidade
de convert-los em no-gargalo, mas no havia dinheiro para alguma coisa.

Aumentando la capacidade

Jonah visita a Rogo e excursionou para a fbrica para conhecer a dois pontos de
estrangulamento. Se os gargalos no permitem um fluxo tais que a fbrica poda
atender a demanda, disse Jonah, sua capacidade deve de ser aumentada. Como
faz-lo sem recursos?

- Voc deve garantir que os gargalos no percam tempo (por exemplo,

que um impasse hora do almoo).

- No permitir processar peas defeituosas - e no ter controle de

qualidade, no final do processo, deve ser feito antes do estrangulamento

- No deixe que o gargalo trabalhe em relao aos produtos que no so

necessrios imediatamente - ou seja, que nunca trabalhar sobre aquilo
que ser necessrio no futuro, ou possivelmente apenas em produtos que
esto na demanda sobre o tempo, contribuindo para throughput de hoje.

- Diminui os gargalos e passam parte do seu trabalho para ao recurso

no-gargalo - por exemplo, a reutilizao recursos similares, como as
mquinas que foram substitudas, ou utilizando um fornecedor externo.

Jonah destaca a importncia dos pontos de estrangulamento. Ter interrompido a este

recurso no s deixa de custos pelo que no processa - a ser parado, praticamente
para toda a planta.

A equipe de Rogo comea a trabalhar para procurar algumas das sugestes. O

primeiro e mais fcil mudar controle de qualidade antes dos gargalos. A segunda,
aps negociaes com o sindicato, est em trabalhar durante o recesso. A terceira e
mais importante trabalhar s sob o que verdadeiramente importante.

Para fazer isso, fez uma lista de encomendas passadas e peas exigidas para cada
um. Idiam um sistema atravs do qual colocou um rtulo vermelho sobre as peas
importantes, uma verde e se foi, no tanto (ou seja, no passa pelo gargalo). A
ordem foi, ento, dar prioridade ao vermelho. Posteriormente, foi acrescentada uma
fita amarela para as partes j processadas pelo gargalo (j que no ficou evidente a
olho nu que haviam sido transformados). Foi um grande esforo para comunicar a
todos os funcionrios e as novas regras, a motivao por trs dele.

Uma semana depois, as mudanas tinham entrado em vigor. O pedido com atraso
maior passa de cinqenta e oito a quarenta e quatro dias. E forem entregados doze
dos pedidos da lista. Mas no foi o suficiente - ele tinha que fazer muito mais para
aumentar o throughput.

Foi quando Donovan, o gerente de produo, surgiu a receber "Zmegma," uma das
mquinas que haviam sido descartadas, e que junto com outras pessoas no
armazm poderia fazer o trabalho de um dos gargalos. Ela era uma maquina velha,
mas funcionou. Definitivamente contribuiu para aumentar a capacidade. Eles
tomaram vrias decises adicionais: 1) usar um fornecedor externo para recuperar o
estrangulamento do forno, 2) obrigar os operadores dos pontos de gargalo para ficar
perto em todo o processo - embora tenha envolvido horas, com nada a fazer (desta
forma, eles estariam prontos para descarregar e carregar novamente sem atraso) e
3) eles perceberam que algumas peas que passaram pelo forno realmente no
precisarem dele.

Os resultados forem rpidos: um ms Record em termos de encomendas e vendas,

o inventrio foi de 12% para baixo, e at um convite do chefe de parabns.

Relao entre os recursos

A comemorao foi fugaz. Os bloqueios comearam a proliferar. As peas

produzidas por no-gargalos comearam a escassear. Com os pontos de
estrangulamento se tornam mais produtivos, a demanda sobre outros trabalhos
aumentou. Si eles aumentam por acima da sua capacidade, pela definio, eles so
um novo gargalo. Hora de ligar a Jonah.

Aps um curto passeio da planta, o diagnstico de Jonah aponta para a relao

entre recursos gargalo e no-gargalo (X e Y para fins ilustrativos). Como caudal de
throughput aumenta, ele continuou carregando a fbrica para manter os
trabalhadores ocupados. Portanto, se um Y (cuja capacidade superior sua
procura) alimenta um X (cuja capacidade inferior sua procura), e de se manter
ocupado e "eficiente", ele continua a produzindo mais do que X podem receber e
processar, acumulando estoque.
A soluo para este problema um sistema que permite a "liberar" material na
medida em que o gargalo tenha necessidade - e no antes. Desde que foi focalizada
a ateno sobre os gargalos, estavam sendo armazenados dados sobre estes, o que
permitiu pr-dizer, acerca do tempo estimado para processar determinado lote. Esse
mesmo conceito pode ser aplicado a no-gargalos, permitindo a fixao de um
calendrio para a produo - e para sada do inventrio.

Depois da sada de Jonah, fica no ar a preocupao sobre a eficincia: o que dizer si

vai para baixo? O que vai acontecer com tantos empregados com tempo ocioso? Por
agora, tinham que ter certeza de que no sejam escritos nos relatrios.

Lotes em metade

A reunio com Peach foi positiva. Esto satisfeitos com as melhorias conseguidas,
mas no est convencido de que uma melhoria sustentvel. Para garantir que no
vai fechar a fbrica, no prximo ms deve ser muito melhor - 15% melhor. O
problema que ambos tenham reduzido o atraso j no tm o suficiente para
alcanar um resultado de vendas dessa magnitude.

Mais uma vez, Jonah tem a soluo. Segundo ele, ter comeado mal, e ainda h
muito para fazer. O prximo passo lgico reduzir para metade o tamanho dos lotes.

Ao reduzir o tamanho dos lotes, ter menos trabalho em processamento na fbrica e,

consequentemente, o inventrio e menor, e ter menos dinheiro investido. Os
fornecedores tero de aumentar a freqncia de entrega (algo com que nem todos
iro concordar, mas pode ser negociado). Mas a principal vantagem a reduo no
tempo resposta - o que significa uma resposta mais adequada para o mercado e
conquistar clientes para entrega rpida.

Com esta informao, Rogo convencida pelo departamento de vendas para oferecer
um tempo de 4 semanas para entrega, com o objetivo de conseguir novos clientes.

Os custos
Quando parecia que tudo estava melhorando, surgiu a questo de medir os custos.
Uma vez que a diminuio do tamanho dos lotes, e o conseqente aumento do
nmero de lotes, o custo de cada parte tinha ido para cima, por causa da necessria
preparao extra.

Mas a verdade que este um aumento aparente. Na realidade, os custos tm-se

mantido inalterado: no h mais funcionrios foram contratados. Pelo contrrio, ao
reduzir o tamanho dos lotes foi reduzido estoque e aumento nas vendas - o mesmo
custo direto do trabalho dividido entre os produtos mais vendidos.

As medies devem ser errneas. J que assumi que todos os trabalhadores da

fbrica esto totalmente ocupados, de modo que, aumentando a quantidade de
preparativos, seria necessrio contratar mais gente.

Finalmente decidir mudar a base utilizada para determinar o custo das peas. Em
vez de utilizar o custo dos ltimos doze meses (como habitualmente), utilizado nos
ltimos dois meses. Afinal, a fbrica era "nova". Eles sabiam que, se fossem a
verificar, eles a ser descobertos - mas decidirem faz-lo mesmo assim.

Dias mais tarde, uma equipe de Comptroller apareceu. No tardou a encontrar a

"irregularidade". Apesar da insistncia de que a nova medida mais representativa
da realidade, os nmeros so recalculadas.

Recalculado com os nmeros, os lucros aumentarem apenas 12,8%, abaixo dos

15% exigidos por Peach.

O resultado

A planta no foi fechada. Em contrapartida, Peach e sua equipe foram promovidas, e

Rogo foi escolhido para substitu-lo. E s tinha dois meses para se preparar para sua
nova posio.
Jonah no parece muito entusiasmado com a notcia, e no est muito disposto a
ajud-los para enfrentar seus prximos desafios. Por enquanto, seguindo seu
mtodo de levantar questes em vez de dar respostas, e questiono: que tcnicas
tem que aprender para ser um bom gerente?.

O prximo passo Rogo a escolha do equipe que iria acompanh-lo nas suas
novas funes. Lou, o comptroller da planta, aceitou o desafio - quere ter a
oportunidade de desenvolver um novo sistema de medio. Bob Donovan, gerente
da produo da fbrica - no aceito, ele decidiu que tinha aprendido tanto na fbrica
nas ltimas semanas, que preferiu ficar l e desenvolv-la. Ele foi nomeado gerente
de planta.

Reunidos tudo a equipe da fbrica deseja aproximar-se aos novos desafios da

diviso. Sugerem que dever fazer o que tm vindo a fazendo atingir os resultados.
Eles perguntam-se como e que eles alcanaram um cambio maior, ao contrrio de
tantos outros "projetos de melhoramento" que tinha falhado no passado.

A resposta: o de eles no era um "projeto", mas sim um "processo ", um processo de

melhoria contnua. O processo que se seguiu foi:

1 .- Identificar as "restries" do sistema.

2 .- Decidir de que forma podem ser utilizadas as "restries" do sistema.

3 .- Subalternar tudo o resto para a deciso anterior.

4 .- Lanar melhoras para as "restries" do sistema.

5 .- Se nenhum dos passos acima quebrou uma "restrio", voltar ao

Passo 1.

Um processo simples e cheio de bom senso. Reteno o novo nome, mais

elegante, que se decida a dar os "gargalos".

Pouco depois, eles mudarem o passo 5 e acrescentarem uma condio adicional:

No se deixe que inrcia gere uma restrio no sistema.

Apareceu um problema de ltima hora: 12 centros de trabalhos esto trabalhando

em horas extraordinrias, no planejadas. Mesmo com este tempo extra, iria atrasar
alguns pedidos. O problema no o gargalo, parece que aparecem novos gargalos
moveis. A emergncia foi resolvida por Bob e sua equipe, libertando mais inventrio
para as encomendas de curto prazo e trabalhar ao fim de semana.

O evento fica bom para Rogo. El fica orgulhoso (e cimento), da nova diretiva da
planta. No entanto, algo preocupa: a soluo inclui falar para o setor de vendas que
no se promete mais encomendas para entrega em quatro semanas, o que vai
contra o objetivo - reduzir o throughput; aumenta o inventrio e aumenta os custos. A
planta ficava executando, em vez de planejando. Mas pelo menos estava reagindo
muito mais rpido do que antes.

Um bom gerente

Uma empresa construda com um propsito; qualquer organizao composta por

mais de uma pessoa. Portanto, o objetivo da organizao exige esforo sincronizado
de mais de uma pessoa. Cada pessoa um elo, que depende fortemente do
desempenho dos outros. A empresa pode ser encarada como um ou vrios cadeias,
cuja fora determinada pelo elo mais fraco. Ento, para melhorar a situao da
empresa, o primeiro passo identificar as ligaes (ou cadeias) mais fracas.

A diviso que dirige Rogo agora tem srios problemas - incluindo um sistema de
medio inadequada, obsolescncia de seus produtos, a mentalidade, e assim por
diante. Mas qual ser a restrio? Na fbrica, era relativamente fcil identific-las,
porque elas so naturais. Na diviso, isto mtrica, polticas, procedimentos - muitas
das quais j ficam firmes nos padres de comportamento.

Seguindo ento o processo: Em primeiro lugar, temos de identificar a "restrio" (o

que mudar?), O segundo e o terceiro passo, faz sentido s para o mundo fsico; o
quarto, melhorar a restrio (Mudar para qu?), o quinto, trata-se da forma de fazer
essa mudana?.

As tcnicas que Jonah falava, so realmente processos de pensamento. Trs

processos de pensamento, que ajudam para responder as trs perguntas: Que
mudar? Mudar para qu? e como fazer a mudana?. Contestar as perguntas a
competncia bsica de um gerente.