Elments de cours Gestion des oprations et la Production

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LA PRODUCTION DANS SON ENVIRONNEMENT.

Lobjectif de ce chapitre est de faire le point sur lvolution de lenvironnement

conomique de lentreprise et son influence sur la gestion de production

1.1 Chronologie des besoins de production :

partir des annes 1960, linternationalisation de la production est accompagne par le

dveloppement des firmes multinationales (FMN). Jusqu' la rvolution, cette priode tait
essentiellement artisanale. Avec le dveloppement des industries, les travailleurs perdent la
matrise complte de leur ouvrage : le travail est parcellis.

Dcomposition du travail (Taylor).

Rpartitions administratives du travail et Intgration d'une vision globale du
fonctionnement de l'entreprise (Fayol).
Intgration de la composante humaine (Gantt).

Le march a considrablement volu durant ce sicle :

1.1.1 "Produire puis vendre"

Jusqu' la fin des annes 50 : OFFRE < DEMANDE

Prix de vente = prix de revient + marges bnficiaire

1.1.2 "Produire ce qui sera vendu"

Dans les annes 60, la concurrence s'quilibre : OFFRE = DEMANDE

Prix de revient = prix de vente - marges

1.1.3 "Produire ce qui est vendu"

Avec le premier choc ptrolier, la concurrence s'est internationalise :

OFFRE > DEMANDE
Prix de revient = prix de vente - marges :
Rapport qualit / prix, SAV et scurit sont imposs par le march.

Lquilibre entre l'offre et la demande s'est modifi

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1.2 Fonction production dans l'entreprise :

1.2.1 La place de la Gestion des Oprations Production (GOP) dans lentreprise :

La GP rside dans le fait que les oprations ou la production concernent lexcution

dactivits dacquisition et de stockage de matires ou dintrants, de transformation
dintrants en extrants et dentretien des installations et dquipements de production .

Quant la GOP, celle-ci est dfinie comme tant : un ensemble dactivits de

planification, dorganisation, de direction et de contrle auxquels on ajoute parfois des
activits dassurance, concernant les oprations de production .

1.2.2 Rpartition des fonctions autour de la production et approche systmique :

La production s'insre au coeur des activits de l'entreprise. Les liens entre la

production, les achats, les ventes et l'expdition permettent de grer au mieux les flux de
matire.

Avec llaboration du plan industriel et commercial, la Production est charge de

raliser les produits ou les services partir des commandes fermes ou prvues par la
fonction commerciale.

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Un systme est dcrit comme un ensemble dlments en interaction entre eux et

avec lenvironnement, pour atteindre un objectif fix lavance. II comporte des intrants
sur lesquels agissent les lments pour les transformer en extrants ; il comporte une
rtroaction (Feed back) qui sert indiquer si les objectifs ont t atteints ou ne lont pas
t. Si ceux-ci nont pas t atteints des actions correctives sont alors entreprises.

Deux approches de gestion de la production sont envisageables :

APPROCHE ANALYTIQUE APPROCHE SYSTEMIQUE

- Division dun tout en parties pour
faciliter lanalyse.
- Etude des parties ;
- Tendance microscopique,
lattention est mise sur les dtails.
- Application si les parties sont
relativement indpendantes ;
- Risque de sous optimisation
- Division et intgration analyse et
systme ;
- Etude des parties et des interrelations
entre elles ;
- Tendance macroscopique, laspect
global prcde lexamen des dtails.
- Application si les parties sont
interdpendantes.
- Possibilit de loptimisation de
lensemble.

1.2.3 Anatomie dun systme de gestion et rpartition des fonctions de production :

1.2.3.1 anatomies dun systme de gestion :

J. Kelada, propose un modle de gestion compos des lments suivants :

Un systme oprationnel : a comme fonction la transformation dintrants en

extrants.
Un systme de pilotage : qui comprend un ensemble dactivits de planification
(objectifs & moyens), de coordination, de surveillance, de relance, de contrle et
dassurance.

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Un Systme Hirarchique de Dcision (SHD) qui formalise les responsabilits entre

les diffrentes activits.
Un systme dinformation comme la cheville de liaison entre toutes les parties du
systme.

1.2.3.2 Rpartition des fonctions de production :

La fonction production peut tre dcompose en fonctions "techniques" pures et

fonctions "logistiques".
Les fonctions techniques sont Bureau d'Etudes (B.E.), Bureau des Mthodes (B.M.) et
Fabrication. Les fonctions logistiques sont la Planification et Ordonnancement, les
approvisionnements, la maintenance ("entretien") et la qualit.

1.2.4 La production dans les nouvelles formes d'organisation :

L'volution de l'organisation industrielle s'est situe, au cours de ces 20 dernires

annes, dans le champ de trois grandes forces: celle du client, travers la qualit totale,
celle des partenaires, travers l'externalisation et celle de l'actionnaire, travers la cration
de la valeur. La qualit en production devient une forme de management et s'tend toute
l'entreprise.
On distingue :

Qualit en production = matrise du procd de fabrication + contrle des

produits;

Qualit en conception = structuration des procdures et mthodes de conception

des produits ; (management participatif).

La production est de plus en plus, une organisation par projet. Les responsables de
projet supervisent la ralisation d'une affaire (R&D, production, expdition, aprs-vente) et
assurent le lien avec le client. On voit ainsi se dvelopper des organisations matricielles.

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Direction Etude Mthode Atelier 1 Atelier 2

Projet A

Projet B

Projet C

1.3 Objectifs de la Gestion de Production :

Les objectifs de la fonction opration- production sont la ralisation de produits au

niveau de qualits exiges (Q), en quantit dsires (ou volume V), en respectant les dlais
de fabrication et de livraison demandes donc temps (T), livrs au lieu voulu (L) et le tout
au moindre cot (C) pour lentreprise.

L'informatisation peut apporter une aide la Gestion de Production (GPAO) mais il

faut tout d'abord :

fiabiliser les donnes ;

rationaliser les circuits d'information et les flux physiques ;
rationaliser les systmes de prise de dcision.

1.4 Types de production :

On peut distinguer plusieurs critres de classification des types de production.

Chaque critre propose une typologie. En voici quelques-uns :
Autonomie de conception et de commande
Rponses au march
Structure des produits
Quantit de produits raliser et rptitivit
Organisation des flux et des moyens de production

1.4.1 Autonomie de conception et de commande :

En fonction de lintervalle par rapport au march grand public l'autonomie de conception et de commande
change.

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Le concepteur - fabricant : il conoit, produit et distribue ses produits propres

(Renault, Peugeot, Boeing, Michelin,...).

L'quipementier : Fabricant d'quipements (lectriques, lectroniques, etc.) dans le

domaine de l'automobile, de l'aronautique, etc. Il conoit et fabrique des sous-
produits en partenariat important avec des concepteurs - fabricants (Siemens,
Valeo,...).

Le sous-traitant : sous sa responsabilit tout ou partie de l'excution du contrat

d'entreprise ou du march public conclu avec le matre de l'ouvrage, ou le donneur
d'ordres.

Le faonnier : gnralement un artisan qui ralise le programme de production

impos par le donneur d'ordres avec les matires fournies.

1.4.2 Rponses au march :

Selon ce critre, la production peut tre dclenche suivant diffrentes formes :

production la commande, par programme, pour le stock ou hybride.

Production la commande : Cest un type de production dans lequel lachat des

matires consommables et la fabrication du produit sont dclenchs ds la rception
dune commande ferme des entits ou postes de travail situs en aval.
Ce type de production est rserv des productions trs spcifiques voire
unitaires ayant des cots important : usine, bateau,...
Production par programme : en fonction des prvisions commerciales et des
commandes fermes en programme la production.
Ce type de politique est adapt des productions stables et/ou des grandes
sries.
Production pour le stock : la production est dclenche en fonction du niveau des
stocks des produits finis.
Politique de dclenchement hybride : cest la combinaison des deux prcdents
types de production.

1.4.3 Structure des produits :

La nomenclature du produit permet de dfinir la structure du produit.

structure convergente : peu de produits finis et beaucoup de composants.

Secteur concern : ensembles mcaniques, lectronique

structure divergente : beaucoup de produits finis et peu de composants

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Secteur concern : industrie laitire

structure points de regroupements : beaucoup de produits finis, beaucoup de

composants.

Les points de regroupements sont constitus par des sous-ensembles standards.

Secteur concern : industrie automobile

structure parallle : peu de produits finis et peu de composants.

Secteur concern : emballage, chimie lourde

1.4.4 Quantit de produits raliser et rptitivit :

On distingue en fonction du nombre de produits raliser : .

Production unitaire : un seul produit est raliser,
Petite et moyenne srie : moins de 1000 produits sont raliser avions, trains
Grande srie : plus de 1000 produits sont raliser automobile, lectromnager.

1.4.5 Organisation des flux et des moyens de production :

En fonction des flux et des ressources de production, on trouve :

production par projet : elle est ddie aux productions unitaires.

production discontinue (ou par lots ou "Job Shop") : elle est efficace pour les petites
et moyennes sries.
Un grand nombre de lots de produits varis sont en cours de production et doivent tre
raliss simultanment. Les moyens de production sont nombreux et non ddis un
produit (flexibilit).
production continue ou production en ligne (ou "Flow Shop") : pour les productions
grandes sries stables.
Les facteurs de production sont ddis au produit et "aligns" suivant la gamme du
produit. On obtient ainsi un flux continu.

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Secteur concern : raffineries, cimenteries, aciries, automobile, ...

Production par lots : Une mthode dite de Technologie de Groupe est utilise pour
rassembler les produits finis et les sous-ensembles standards en familles selon leurs
nomenclatures. Les moyens de productions sont ensuite rassembls par famille : des
lots de production sont ainsi constitus.

1.5 Les responsables de la gestion des oprations et de la production :

Le gestionnaire des oprations la responsabilit directe de minimiser les cots

dexploitation, dutiliser rationnellement les immobilisations et doptimiser le choix et
lutilit des stocks. Il amliore les ventes par la qualit des produits, par ladquation et le
respect des dlais de livraison et par la flexibilit dun systme de production face aux autres
facteurs concurrentiels.
La figure suivante montre la division des tches en G.O.P en fonction du temps :
VARIABLES A COURT TERME A MOYEN TERME A LONG TERME
Poste occup Chef datelier Directeur de production Vice prsident des
oprations
Type de dcision Oprationnel Tactique Stratgiques
Approbation dun
nouveau processus
Exemple de dcision Affectation de MOD Correction de fluctuation
Elev
Niveau de risque Faible Moyen
Forte
Entendue doptions Peu Intermdiaire
Gnral
Niveau de dtails Trs spcifique Moyen

1.6 Le rle du gestionnaire en G.O.P :

En matire dorganisation, le rle de cadre hirarchique, qualifi de line, consiste

relier un suprieur hirarchique un excuteur (le travailleur). Cette autorit hirarchique
dtient la responsabilit directe de laccomplissement et de la ralisation des objectifs de la
firme.
Le responsable fonctionnel, qualifi de staff, sert conseiller le gestionnaire
hirarchique. Il collabore indirectement la ralisation des objectifs, donc il assiste le line.
Le tableau suivant rsume les diffrents postes hirarchiques / conseils :
ENTREPRISE INDUSTRIELLE ENTREPRISE DE SERVICE
Postes hirarchiques Vice-prsident oprations Viseprsident oprations
Gestionnaire rgional des (Banque).
oprations Administrateur en chef (hpital).
Directeur dusine Grant de service (magasin
Directeur de service rayons).
Contrematre Grant adjoint (htel).

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Chef dquipe (restauration

rapide).

Postes conseils Contrleur de production Analyse de systme et de

procdures.
Directeur dassurance qualit
Inspecteur.
Analyse de temps et de
mouvements Analyse de mthodes.

1.7 La GOP et entreprises de services :

Un service est un ensemble davantages explicites et implicites supports par des

installations et des biens tangibles . Colligr (1984), dfinit une entreprise de service
comme celle dont 50% des revenus provient de la vente de services.
Levitt conclut quil faut "industrialiser" le service en introduisant de la technologie
comme on la fait dans le secteur industriel.
Parmi les exemples, citons les guichets lectroniques, les lave-autos, le cirage
automatique, les appareils photos avec films dveloppement automatique.

Caractristiques diffrentient le secteur des services au secteur industriel :

SECTEUR DES SERVICES SECTEUR INDUSTRIEL
Ensemble davantages Bien physique
Le client participe la ralisation du service Pas forcement
Le service nest pas stock Le produit peut tre stock
Personnel qui peut simultanment produire Sparation des tches
et vendre

Bibliographie :

Ouvrages :

- Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, et Pascal Bonnefous, Gestion de

production : Les fondamentaux et les bonnes pratiques. Editions Eyrolle, 2011.
- Georges Javel, Organisation et gestion de la production - 4e dition: Cours, exercices
et tudes de cas, Dunod, 2010.
- Nollet, Klada, Diorio, La gestion des Oprations et de la Production : une approche
systmique, Gatan Morin diteur, 1986.
- S. Carrier et collaborateurs, La Gestion des Oprations, une approche pratique,
Gatan Morin diteur, 1997.
- D. Duret, M. Pillet, Qualit en production, Edition dorganisation, 2000.
- G. Baglin, O. Bruel, A. Garreau et M. Greif, Management industriel et logistique,
Economica, 1990.
- P. Baranger, Gestion de la production, Vuibert Edition, 1987.
- JL Brissard et M Polizzi, Des Outils pour la GPI, ditions AFNOR Gestion 1990.

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Articles :

- Dangoumau Nathalie ; Craye Etienne , CONTRIBUTION A LA GESTION DES MODES DES

SYSTEMES AUTOMATISES DE PRODUCTION. Universit de Lille 1, Villeneuve-d'Ascq, France,
2000.
- Entreprise : Vers de nouveaux modles dorganisation de la production ? Problmes
conomiques, N2359, 1994.
- les instruments de la flexibilit : la flexibilit de lorganisation du travail et de la
production, Problmes conomiques, N2614, 1999.

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