Sinopsis de la quinta disciplina de Peter Senge

administracin estratgicapensamiento administrativopensamiento humano

Captulo 1 Dadme una palanca y mover el mundo

ste captulo proporciona herramientas para visualizar un mundo como un sistema compuesto e
integrado y no compuesto por fuerzas separadas, pues todas stas fuerzas estn conectadas y
unidas en un mismo sistema, slo con ste pensamiento se pueden crear organizaciones
inteligentes.

La gente est acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues desde que nacen las personas
adquieren el hbito de aprender a travs de la vista, los sentidos o guiados por el ejemplo.

De la misma manera las personas en una organizacin estn dispuestas y alertas a aprender o re-
aprender nuevas conductas y actitudes, en el ejemplo anterior los nios aprenden a travs de sus
padres, sin embargo en una organizacin su gua es la visin compartida creada por el creador de
la empresa o la alta direccin. Para poder lograr ste compromiso es importante aprovechar el
entusiasmo y capacidad de las personas en todos los niveles organizacionales.

Es un mito pensar que las organizaciones inteligentes son difciles de implementar, pero una vez
teniendo en mente que la naturaleza de las personas es aprender y tienen gusto por hacerlo.

Para poder lograr guiar una organizacin inteligentes es importante guardar coherencia con las
aspiraciones propias de las personas y no estancarse nicamente en sus necesidades bsicas
como son el refugio, la comida y el sentido de hacerlos parte de un grupo, sus necesidades van
ms all, una de ellas estn estudiadas y establecidas en la pirmide de Maslow quien plantea 4
escalones bsicos para alcanzar la autorrealizacin: necesidades bsicas, sociales, de
autoestima y autorrealizacin. Si unimos stos elementos y los encaminamos a la fusin de
objetivos personales y organizacionales, obtendremos como resultado muy probablemente un
elemento integral candidato a formar parte de una Organizacin Inteligente.

Disciplinas de la Organizacin Inteligente

Si hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, el logro de ste panorama est en
combinar diferentes disciplinas que detallaremos a lo largo de ste captulo.

En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra Organizaciones Inteligentes. Estas

disciplinas fueron desarrolladas de manera independiente, pero como cualquier conjunto y
principalmente ste tipo de organizaciones Inteligentes el resultado decisivo est en uso que se le
den a las disciplinas.

Pensamiento sistemtico

El pensamiento sistemtico es precisamente el entender que todo elemento est unido a un mismo
sistema.

Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos determinar que los problemas que tiene
el rea de ventas, recursos humanos, finanzas y produccin no son problemas aislados y deben
ser tratados de manera independiente, por el contrario deben visualizarse como un sistema
completo y todos los problemas presentados son uno mismo que corresponde a toda la
organizacin resolverlo, pues cada una de las partes est ligado no solo a la empresa si un a un
sistema mucho ms complejo, y que stas decisiones no solo afecta a la empresa sino afecta
incluso a su entorno.

Dominio Personal

ste punto habla sobre la temtica de enfocarnos en lo que realmente es importante para nosotros
como personas y no enfocarse a las pequeeces que retrasan el esfuerzo para alcanzar las
aspiraciones personales.

Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que les acongoja en ese momento o en
periodos cortos si ya tuviera el ttulo, si mi novio fuera ms atento, si mi familia me pusiera ms
atencin.. llevamos toda nuestra atencin a stos puntos que perdemos de vista nuestras
aspiraciones de vida, para desarrollarse en la vida personal, laboral y social.

La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en da, en nuestro presente son los
estereotipos adquiridos desde nuestra infancia. Pues de sin darnos cuenta nos desenvolvemos en
entorno donde lo normal es actuar mediante supuestos e imgenes ideales que moldean nuestra
conducta y forma de pensar. Desafortunadamente no es extrao sentirse observado y juzgado por
nuestra conducta independientemente si es buena o no, pues las personas criadas en un entorno
social normal adquiere el mal hbito de encontrar un defecto en toda y cada una de las cosas de
las que tenga contacto con ellos.

Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital quietarse stos estereotipos
mentales y renovarse.

Construccin de una visin compartida

Solo los grandes lderes tienen el don de transmitir y de convencer a las personas para seguir una
meta y comprometerse de tal manera que la visin se vuelve no solo del lder sino que se vuelve
parte de todos y cada uno de los miembros de la empresa, que an sin la presencia de sta figura
que sirve de gua, son capaces de seguir actuando bajo sta visin compartido que crea un vnculo
nico de conducta y altera su estilo de vida que crea una identidad definida, con una aspiracin en
comn.

Para poder construir sta visin, la meta que se dije debe ser alta y sumamente hbil para
combinar las aspiraciones personales y organizacionales. sta tcnica no es como un recetario de
cocina, es ms bien un conjunto de principios y prcticas dirigentes.

Cmo lograrlo?

Lo que se debe hacer no es imponer la visin es simplemente venderles la idea y convertirlas en

suya para garantizar un compromiso colectivo e individual.

En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al trabajar en equipo son muy
superiores a los resultados individuales.

En muchos casos se superan las expectativas establecidas cuando se trabaja en equipo que
cuando se trabaja de forma individual, siempre y cuando se eliminen los supuestos en el grupo,
pues solo as lograrn descubrir percepciones antes inadvertidas.

No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en equipo, pues cada persona es
nica con ideas propias, la formacin, experiencia, rea de formacin y estilo de vida en ocasiones
crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones presentadas. Cuando esto sucede no debe
pasar por alto, lo mejor es dialogarlo y darle una solucin en el momento para poder lograr
acelerar el aprendizaje.

Una de las piezas fundamentales de las organizaciones inteligentes est en la importancia y

esmero que se le d a los equipos de trabajo pues las empresas crecen de forma ms rpida si se
le presta atencin al aprendizaje colectivo.

Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de igual manera
sabemos que las habilidades se pueden adquirir y esto crea un ciclo de aprendizaje
continuo, donde la persona detecta sus deficiencias, las aprender y posteriormente las pone en
prctica.

Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir competencias personales, que
modifican la forma de pensar, sus aspiraciones y la forma de interactuar.

La quinta disciplina

Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se desarrollen las cinco disciplinas
como un todo, es decir como si fuera un sistema.

La meta es desarrollar el pensamiento sistemtico en la creacin de una visin compartida, tener

una nueva percepcin del mundo y sobre todo de nosotros mismos para sentirnos parte de ste
mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se obtendrn los resultados esperados.

Una organizacin inteligente crea su propia realidad capaz de modificarla. Aqu aplica el
pensamiento filosfico de Arqumedes: Dadme una palanca y mover el mundo.

Captulo 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posicin econmica, a nivel individual,

social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para terminar de forma definitiva
con problemas tratados de manera superficial.

Yo soy mi puesto.

Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y con sta mentalidad
el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo

El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida

sin el trabajo, ya que mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser productivo en
todas sus facultades.

Enemigo externo.

Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos pasan, pero no nos
damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos de cegarnos a ver el mundo real

La ilusin de hacerse cargo.

Para tomar una decisiones indispensable la informacin sobre cualquier intuicin o impulso pues
de no tener paciencia para tomar decisiones los resultados sern arrebatados y con un alto grado
de incertidumbre.
La fijacin en los hechos.

Un buen administrador debe ver ms all de los acontecimiento que se estn suscitando en ese
momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.

La parbola de la rana hervida.

Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos capaces de
detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de que stos cambios se
salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es demasiado tarde.

Captulos 3 Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Este captulo disea modelos de simulacin donde crean una realidad virtual, con problemas
bsico resultado de pensamientos e interacciones comunes.

La simulacin recreada en ste captulo es conocida como juego de la cerveza. En ste juego
intervienen 3 grandes personales: minorista, mayorista y la fbrica de cerveza.

La nica meta de ste juego es la de administrar y maximizar las ganancias de cada uno de los
jugadores en turno.

A continuacin analizaremos cada uno de los participantes de forma breve y concreta.

Minorista

No importa el lugar , el aspecto del local o si adquiere ingresos adicionales mediante otros
productos, lo que se debe resaltar es que el minorista se sostiene de la venta de cerveza en su
local.

La situacin est as, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es solicitado y montado al
camin distribuidor, el camionero reparte la cerveza al mayorista, el mayorista sube el pedido a sus
camiones repartidores y surten el pedido 4 semanas despus de haberlo solicitado.

Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de nombre los
enamorados. Los enamorados no es una venta fuerte pero si constante para el minorista, por tal
razn aun la sigue vendiendo a sus clientes.

De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica sus ventas en la
semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se encarga del caso gracias a que tiene una
reserva guardada en su almacn. En las siguiente semana se acaba la cerveza junto con su
inventario, lo ms conveniente es pedir un poco ms de cerveza.

El minorista est intrigado sobre el por qu del repentino crecimiento de la cerveza local, platica
con unos clientes y le platican sobre un comercial con un nuevo video musical, que gust en el
mercado y por eso aument la demanda.

En la semana 7 despus de la aparicin del comercial el minorista est un poco preocupado por
que los clientes solicitan la cerveza de los enamorados y no hay en existencia, ni en el almacn, ha
solicitado pedidos cada vez ms grande, pero recordemos que debe esperar 4 semanas para que
comiencen a llegar, as que no le queda otra ms que esperar.
En la semana 9 usted est realmente angustiado por que la cerveza se vende rpido y se acaban
antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al mayorista y dice que los pedidos estn
retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho ms grades de lo que inicialmente peda pas
de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.

En la semana 12 se resigna a que los pedidos estn retrasados y est molesto por que piensa en
los ingresos que hubiera tenido su negocio si la cerveza solicitada hubiera llegado semanas atrs.

En la semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y finalmente en la semana 16 tiene

todo el almacn cubierto y listo para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero se da cuenta
que los nuevos formularios de los clientes es de 0 cervezas.

Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drsticos del cliente. Lo nico que le
queda es un almacn lleno y esperar que las ventas suban para poder deshacerse de la cerveza
extra que encarg.

En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las ventas ya no son tan
aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrs.por lo que toma una razonable decisin de
no pedir ms cerveza de los enamorados sin antes vender la cerveza almacenada.

Mayorista

Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no son por cajas sino por
gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su almacn 12 gruesas de cerveza de
los enamorados de reserva.

Las primeras semanas despus del comercial, pudo satisfacer las demandas sin ningn problema
gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tena.

En la semana 8 el mayoristas est furioso por su imposibilidad de cubrir las demandas que piden a
gritos los minoristas, no sabe que hacer entra en pnico y usted tambin hace pedidos a la fbrica
del triple de lo que normalmente peda respecto a sta cerveza local.

En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en tiempo y forma como
lo vena haciendo la fbrica. Pero se da cuenta que no llegan los pedidos esperados, legan mucho
menos, misma que es escasa para satisfacer todas las demandas.

En la semana 12 tiene la misma reaccin del minorista, suspira y piensa en las grandes ganancias
que hubiera llegado a su negocio si la fbrica hubiera enviado las gruesas de cerveza que usted
solicit. En la semana 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes, pero nota una
descendencia en los pedidos de los prximas semanas.

En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas estn en cero.

Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drstico de la demanda por parte
de los minoristas.

Semana 17 tiene su almacn repleto y queda en espera ansiosa de nuevos pedidos de la

cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.

La fbrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la cerveza de los

enamorados, como tiene un almacn de reserva queda tranquilo.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para cubrir sta
demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que duplica las ventas de la
cerveza local de los enamorados en la semana 6, as que se preocupa un poco por que tarda 2
semanas en salir la orden.

En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar a los trabajadores
les otorga bonos de produccin.

Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para cubrir tanta
demanda as que decide contratar ms personal.

Los pedidos son tantos que est confiado en que se mantendrn por un tiempo ms. Entrados en
la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los pedidos son de 0.

Pero como sucedi esto, usted queda con sobre produccin almacena, costos altos de produccin
y un nmero mucho mayor de trabajadores de los que la planta pudiera sostener.

Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los

pedidos quedarn en cero por casi un aos ya que todos tienen llenas sus bodegas de
producto rezagado.

Para sorpresa de todos la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque de pnico que
se volvi una cadenita, los pedidos creciendo de forma descomunal y se salieron de control para
los 3 participantes del juego de la cerveza.

La estructura influye sobre la conducta.

sta leccin tabla sobre como la conducta de una persona o de un organismo, influye sobre la
conducta de los dems y esto se debe a que todos forman parte de un sistema que a pesar de sus
diferencias suelen obtener el mismo resultados.

En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantena su demanda cubierta y tena un stop para
imprevistos, pero jams se imagin que la demanda subira a tal grado que se vera en la
necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llev un control de cuanta cerveza haba
solicitado y se dej llevar por sus emociones que sobre demand y moviliz al mayorista para que
cumpliera sus encargos.

El mayorista al ver que la demanda creca frenticamente exiga a la fbrica que cubriera sus
expectativas, pues no poda cumplir con las solicitudes rezagadas.

La fbrica por su parte, reciba pedidos descontrolados de parte de los mayoristas, y con el afn de
cumplir los pedidos , moviliz y capacit nuevo personal con las expectativas de incrementar sus
productividad y agilizar el proceso de produccin de cerveza y cumplir los encargos.

El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impact en la conducta del
mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombarde con pedidos a la fbrica, la fbrica
actu de forma impulsiva y el resultado fue que todos los jugadores cayeron en pnico y se
quedaron frustrados y enojados con el resultados final y los consumidores.

Estructura de los sistemas humanos.

Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,

stas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales traducidas a una
organizacin estn plantadas en las polticas.

Las polticas estn encaminadas al cumplimiento de las metas propuestas en la planeacin.

El punto de apalancamiento

ste apartado nos ensea cmo la gente en la mayora de las veces toma decisiones inesperadas
o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera afectar y alterar la conducta de todos aquellos que
tiene contacto con ste sistema o en su caso hacen uso del mismo.

Captulo 4 Las leyes de la quinta disciplina

Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se contagian .Por
ejemplo, si llega a un lugar con actitudes negativas, lo ms probable es que atraiga como
respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega una persona con una actitud positiva, atrae
respuestas compensadoras de las dems personas. Lo mismo sucede en la empresa, si se quiere
modificar la conducta y entrar a un sistema ms clido y positivo, las acciones va a ser Pro-activas
y fructferas.

Para encontrar la mejor solucin a un problema, la clave est en la constancia y ser persistente.
Pues si vemos el problema como reto y no como una barrera, se encontrarn diferentes medio
para solucionarla.

Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto plazo a una problemtica
inmediata, resultado de una mala ejecucin y no se piensa en soluciones a largo plazo, sin
embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y rutinarias que no nos damos cuenta del mal que
se le est haciendo a la empresa, pues en vez de solucionar todo el problema , solo se le da
respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una dependencia poco productiva para la
empresa.

Cuando se presenta el fenmeno de causa y efecto, se presentan anomalas en la organizacin o

las personas tales. Como efecto entendemos a los sntomas, y como causa entendemos a la
responsabilidad que se tiene a raz de los sntomas.

Si esto lo llevamos a la prctica podemos decir que las empresas se dejan llevar por ste
fenmeno. Por ejemplo si una empresa que maneja rea de ventas se da cuenta de que las metas
establecidas de venta no son las esperadas, lo ms probable es que deduje que los colaboradores
necesitan mayores incentivos para esforzarse en alcanzar su meta. Las consecuencias de los
resultados se debe a que nos creamos una realidad ficticia basada en supuestos.

Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con influencia en el sistema en
cuestin. Los resultados sern mejores si se implementan cambios oportunos en las reas de
apalancamiento.

Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de simples hechos.

La respuesta a stos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la perspectiva sistemtica y se

piensa en una solucin duradera a lo largo del tiempo. Si los departamentos hicieran sus
aportaciones tomando en cuenta a todos los departamentos y no solo pensara desde el punto de
vista del rea a la que representan las soluciones seran abordadas con el pensamiento
sistemtico, esto implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues ste tipo de
pensamientos sugieren en que no hay nada externo, pues todo pertenece a un mismo sistema.
Captulo 5 Un cambio de enfoque

El pensamiento sistemtico es una disciplina para ver totalidades y no elementos aislados, ve

patrones, y ciencias completas.

Otro enfoque que se le da, es un conjunto de tcnicas y herramientas, divididas en 2 ramas.

Realimentacin de la ciberntica
Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los problemas de forma compleja y se
altera la confianza y responsabilidad, el antdoto para ste tipo de acciones es el pensamiento
sistemtico tambin conocido como la quinta disciplina.

La base del pensamiento sistemtico es hacer una reestructuracin de nuestro pensamiento para
utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es que se
sugiere crear soluciones para garantizar un buen futuro y no reaccionar al presente con
soluciones temporales a corto plazo.

Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes partes del sistema
se conoce como complejidad dinmica.

Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre los
componentes del sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemtica. Esencia de la quinta
disciplina:

visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.

ve proceso de cambio como posible y fructfero y no como soluciones temporales e
ineficientes.

La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemtico es que interpretan la realidad como

lineal y no como cclica.

Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretacin de acuerdo a nuestra preparacin y

percepcin de la realidad dependiendo a la preparacin individual de las personas.

La realimentacin no es una recoleccin de ideas o puntos de vista sino al flujo recproco de

influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura del sistema. El pensamiento sistemtico
estipula que todas las partes adquieren la responsabilidad de los resultados ya que los actos de
todos los elementos genera consecuencias en el sistema.

La realimentacin compensadora trabaja en propsito de las metas mediante la estabilizacin y da

orientacin hacia el objetivo.

Por otro lado se tiene la realimentacin reforzadora que detalla cmo los cambios pequeos
pueden mejorar o empeorar la situacin general de la empresa generando grandes consecuencias.

Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus subordinados, es decir,
si las expectativas de los ejecutivos a sus trabajadores son altas, stas van a impactar de manera
positiva o negativa a la empresa.

sta confianza y compromiso de parte de los colaboradores, se traducen en ventas y se

convierte en un crculo virtuoso, donde la funcin principal es dejar satisfecho al consumidor con
el producto o servicio adquirido, para que hablen con otros posibles clientes potenciales que al
adquirirlo quedan satisfecho y as sucesivamente.

Tenemos 2 casos cclicos:

Crculo virtuoso
Crculo vicioso

El crculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros clientes que obtienen el
mismo resultado y el crculo vicioso es cuando se comienza mal y se termina peor, los resultados
no son los esperados y los comentarios de parte de los clientes son negativos.

Procesos compensadores

Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el objetivo de ser
felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.

Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su

departamento, y como medida para disminuir los costos decide despedir personal, ste
ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la produccin por lo que les da bonos extra.

El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente existe y lo que se desea.

Demoras: La clave es finalmente

Los japoneses se han destacado e impulsado sta disciplina, pues su objetivo es reducir las
demoras y controlar los inventarios.

Los ladrillos de los Arquetipos sistemticos son los siguientes:

Realimentacin reforzadora
Realimentacin compensadora
Demoras

Cuando se un aplica cambio muy intenso o drstico, los resultados que se obtienen son
contrarios a los esperados.

Captulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

La manera ms viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es estudiar su

comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario ser inexistente y las aportaciones no
harn grandes cambios en la realidad.

Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deber comprender el
comportamiento de la misma, y observar a la organizacin como u conjunto de rea funcionales
integrales..

Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide asesora ya sea interna o
eternamente y da soluciones de forma independiente, lo ms probable es que resuelva el problema
a corto plazo y por tiempo determinado, sin embargo si se estudia el problema de manera conjunta
los resultados sern a largo plazo y por tiempo indefinido.
Para poner en prctica stos consejos la empresa debe contar con una mentalidad abierta, lista
para romper paradigmas.

Uno de los factores para que stas conductas se vuelvan contraproducentes se debe al estrs y la
fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo.

sta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un incremento un ascenso en

la compaa y llega a un punto donde el resultado declina y el efecto es contrario al esperado.

Para apoyar stos resultados, proponen crculos de calidad donde el objetivo es mantener una
comunicacin abierta y dar soluciones compartidas ptimas mediante la divisin de
responsabilidades del problema.

Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer y desmenuzar los

arquetipos del pensamiento sistemtico.

El primer paso es identificar el proceso compensador , para identificarlo sera conveniente

preguntarnos que est mejorando y que acto produce cambios en las mejoras. El segundo paso es
identificar el factor limitativo, que es analizar cul es la accin decreciente y que factores
intervienen en el.

Como crear nuestra propia Historia de desplazamiento de la carga.

Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que mediante soluciones

inmediatas solo se consigue agrandar el problema, luego detectar las soluciones sintomticas que
son aquellas que alivian temporalmente los sntomas.

Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva ms amplia de conocimiento,
denominado: pensamiento sistemtico.

Captulo 7 El principio de la palanca

El clave del pensamiento sistemtico, consiste en encontrar el punto donde los

cambios, modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfactoria en favor de la
organizacin.

Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes, deben tomarse con medidas preventivas,
y si es posible recrear una simulacin virtual de la situacin, para evitar resultados inesperados y
poco efectivos, provocando recorte masivo de personal o en su caso el declive de una empresa.

Un ejemplo claro de sta situacin fue la de la empresa WonderTech.

En el primer ao las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge que deciden
construir una nueva fbrica, y las ventas comenzaron a declinar, por lo que idearon un plan de plan
de marketing con nuevas estrategias de venta, el resultado fue que las ventas comenzaron
nuevamente a crecer, hubo acumulacin de pedidos, y los directivos deciden aperturar una nueva
planta para satisfacer las demandas del mercado., y de pronto, hubo una recada en las ventas de
la cual ya no se pudieron levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.