CONCEPTO

Auditoria.- Es el proceso que efecta un contador pblico independiente, al examinar

los estados financieros preparados por una identidad econmica, para reunir

elementos de juicio suficiente, con el propsito de emitir una opinin profesional, sobre

la credibilidad de dichos estados financieros, opinin que se expresa en un documento

formal denominado dictamen.

IMPORTANCIA
Es el elemento importante para la toma de decisiones por el administrador y el inversionista para
conocer la situacin financiera que administran o en la que desean invertir y tener la certeza de
que tal situacin financiera corresponde a la realidad que vive en el negocio.

Auditoria es una importante actividad que permite a las organizaciones mejorar sus funciones en forma

continua. La auditoria puede ser tanto interna o externa a la organizacin. Auditora Interna: Tiene como

propsito verificar si las actividades relacionadas con la calidad estn conformes con las especificadas en el

sistema de asegurados y control de la calidad estas actividades las desarrolla personal de la empresa. Las

acciones conectivas despus de una auditora interna deben documentarse. Auditoria Externa: Tiene el

mismo propsito de la auditora interna pero con la diferencia que es realizada por miembros que no

pertenecen a la organizacin

Tipos de auditora

Principales tipos de auditora

Contable.- Es el tipo de revisin y verificacin de las cuentas y de la situacin

econmica de una empresa, realizada por un experto, que es independiente a dicha
entidad contable, (comercio, empresa, etc.).

Financiera.- La auditora financiera se encarga de examinar los estados financieros

de la entidad contable, para que a travs de ellos, las operaciones financieras
realizadas por la entidad contable, queden claros con la finalidad de emitir una
opinin tcnica y profesional, respecto a los manejos econmicos que ha realizado
dicha entidad durante un determinado periodo.

Auditora fiscal.- La auditora fiscal, es aquella que se encarga de la examinacin de

los hechos de carcter tributario. Este tipo de auditora puede tener un carcter
privado, (empresas, comercios, etc.), o gubernamental, (dependencias
gubernamentales, instituciones pblicas gubernamentales, o instituciones de
gobierno).

Operacional.- Es la examinacin que se realiza de manera independiente, de todas

las operaciones de una empresa, hacindose en forma analtica, objetiva y
sistemtica, para determinar si se llevan a cabo, procedimientos y operaciones
adecuadas, si hay uso eficaz de los recursos, (entendindose dentro del marco de
alcanzar un resultado favorable, que conlleve a la meta de fortalecer a la empresa y
su desarrollo). Mediante esta auditora se evalan los procesos, para determinar
cules son ineficaces y en su caso cambiarlos por otros de mayor eficacia. Por
ejemplo en una fbrica en la que se realicen ciertos procesos de transformacin,
luego de la evaluacin (auditora operacional), se determina si algunos de dichos
procesos son innecesarios para la terminacin ptima del producto.

Auditora de sistemas (informtica).- Es el conjunto de tcnicas, actividades y

procedimientos, destinados a analizar, evaluar, verificar y hacer recomendaciones, en
asuntos relativos a la planificacin, eficacia, seguridad, y control, del servicio
informtico dentro de una empresa, comprendiendo un examen metdico y puntual,
del servicio informtico de la empresa, en vistas al mejoramiento, de la seguridad,
rentabilidad y eficacia de dichos servicios informticos.

Auditora ambiental.- Son aquellas cuyos procesos de examinacin estn

encaminados, hacia la deteccin de posibles problemas medioambientales, lugares
contaminados, y diversos procesos que pudieran perjudicar al medio ambiente, as
como tambin evala oportunidades en materias como nuevas energas, ahorro de
recursos naturales (como por ejemplo el agua), el mejor aprovechamiento de los
recursos hdricos, forestales y marinos, evaluando el impacto que pudiera obtener el
medio ambiente, por ejemplo al tratarse de un proyecto de urbanizacin.

Para este tipo de evaluaciones, se utilizan a personas que conozcan de diversos

campos, como la economa, expertos en impacto ambiental, etc. Es decir, personas
que posean la capacidad y conocimiento para evaluar, y determinar qu efectos
tendra en el medioambiente y en lo econmico.

Por ejemplo respecto de una empresa, que inicie la explotacin de algn recurso
natural, as como tambin para evaluar el impacto econmico que pudiera generar en
una determinada zona.

Auditora medica.- Es una evaluacin crtica y peridica, de la calidad de la atencin

mdica que reciben los pacientes, mediante la revisin y el estudio de las historias
clnicas y las estadsticas hospitalarias.

Auditora administrativa.- Este tipo se encarga de evaluar y revisar si los mtodos,

procedimientos y sistemas que se siguen en todas las fases del proceso
administrativo de una empresa, institucin o entidad gubernamental, aseguran el
cumplimiento de las polticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones, y si estos
pueden tener un impacto significativo en la estructura orgnica de la organizacin, y
sus efectos en la produccin y eficacia de esta.

Auditoras social.- Es el tipo de examinacin que se encarga de evaluar el

comportamiento tico, en relacin a los objetivos de la empresa, de manera que
pueda mejorar sus resultados sociales.
Los quince objetivos de la Misin Nio Jess
As las cosas, se pretende asegurar que las mujeres tengan un parto digno en unas
condiciones apropiadas, con una mejora de la atencin tanto de madres como de
los recin nacidos. En total, son quince los objetivos concretos que promueve la
Misin Nio Jess.

1 Aumentar la educacin para la salud materno infantil con participacin

comunitaria.

2 Identificar riesgos durante la concepcin y hacer que se creen conductas que

los disminuyan.

3 Aumentar la calidad de la atencin prenatal y perinatal.

4 Fomentar un correcto estado nutricional de las mujeres en edad frtiles,
embarazas y nios.

5 Disminuir la mortalidad materna, indirecta o directa.

6 Reducir la mortalidad perinatal.

7 Fomentar la lactancia materna.

8 Mejorar el seguimiento al nio sano hasta los cinco aos de edad con
acciones de prevencin de salud y deteccin temprana de anomalas.

9 Aumentar la calidad de atencin a los nios y adolescentes enfermos y

fomentar una correcta rehabilitacin.

10 Alcanzar niveles adecuados de inmunizacin materna e infantil, hasta la

adolescencia.

11 Disminuir la mortalidad en nios con menos de cinco aos.

12 Crear un sistema de informacin estadstica sanitaria.

13 Implantar sistemas de control que aseguren que el programa se cumple, se

pueda evaluar y se haga una vigilancia epidemiolgica.

14 Fortalecer la actividad docente en formacin y capacitacin de las personas

de atencin a la salud en este campo.

15 Impulsar la investigacin en salud materno infantil, respetanto en todo

momento la cultura, religin y costumbres de las personas y comunidades que
formen parte de este proceso.

Caracas, 09 Ago. AVN .- El acto de nacimiento del beb y la conexin que en ese momento debe tener
con su madre es fundamental en la determinacin de lo que ser el futuro desarrollo de ese ser humano
que est llegando la mundo, por lo que mediante la Misin Nio Jess se procura hacer de ese momento,
para la madre y el nio, un acto totalmente hermoso, y ms llevadero.
El sealamiento lo hizo la neonatloga Mara Jos Castro, quien fue entrevistada este lunes en el
programa Contrastes, que transmite Venezolana de Televisin.

En esta ocasin, el tema central de la conversacin fue la Misin Nio Jess, que fue activada en el pas
en diciembre de 2009, con el objetivo de que toda mujer embarazada tenga un parto digno y en
condiciones adecuadas.

La galeno Castro mencion algunas recomendaciones en cuanto a lo que debe ser el manejo del beb y
la importancia que le dan a estimular la lactancia materna desde el mismo momento de su nacimiento.

Lo que procuramos es que una vez que nace el beb sea colocado en el vientre y seno de la madre, an
siendo el nacimiento por cesrea, porque lo ideal es que ese beb comience a lactar lo ms pronto
posible tras su nacimiento, lo cual le procurar mayor sensacin de seguridad a ese nio, explic la
galeno.

Asimismo, destac la induccin que dan a la madre en cuanto a masajes relajantes para el beb, sobre
todo al momento del bao, entre otras recomendaciones para una mejor atencin del beb en sus
primeros das de vida.

La Misin Nio Jess incluye la construccin de Casas de Abrigo Maternal, que adems cuenta con un
manual de metodologa y reglamento en todo el territorio nacional, para brindar atencin pre-parto a las
mujeres en proceso de gestacin.

Este programa social consta de 15 objetivos fundamentales para el desarrollo y cumplimento de esta
labor: incrementar la educacin para la salud materno infantil con participacin comunitaria; identificar
el riesgo materno preconcepcional y establecer conductas que lo reviertan o lo aminoren; elevar la
calidad de la atencin prenatal y perinatal para garantizar la adecuada calificacin del recurso humano
acorde a las necesidades de la misin y del programa, adems de crear las estructuras funcionales
necesarias para ello.

Asimismo, promover un adecuado estado nutricional de la mujer en edad frtil, en especial a la gestante
y al nio; reducir la mortalidad materna directa e indirecta; reducir la mortalidad perinatal con nfasis en
su componente neonatal; incrementar la lactancia materna; mejorar el seguimiento al nio sano hasta los
5 aos de edad, mediante el desarrollo de acciones de promocin, prevencin de salud y deteccin
temprana de las desviaciones de la normalidad.

Incrementar la calidad de atencin a los nios, nias y adolescentes enfermos, adems de promover una
adecuada y oportuna rehabilitacin; lograr niveles adecuados de inmunizacin materna e infantil con
extensin a la adolescencia; reducir la mortalidad en nios menores de 5 aos; desarrollar un sistema de
informacin estadstica sanitaria que responda a las exigencias del programa.
Establecer los sistemas de control que garanticen el cumplimiento y evaluacin del programa, as como
su vigilancia epidemiolgica; fortalecer la actividad docente dirigida a la formacin y capacitacin de
los recursos humanos involucrados en el programa de atencin a la salud materno infantil y promover el
desarrollo de las investigaciones en salud en el rea materno infantil con el debido respeto a las
costumbres, culturas y religiones de las poblaciones involucradas.

Ausentismo
El ausentismo o absentismo es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada
Por enfermedad , o licencia legal. En sntesis, se dice que ausentismo es la suma de
los periodos en que los empleados de una organizacin que no estn en el trabajo.

El ausentismo se refiere a ausencia en momentos en que los empleados deberan

estar trabajando normalmente y no incluye las vacaciones regulares , ausencias
debidas accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de la propia
organizacin . Otro aspecto que es muy importante y que se debe considerar es que
no siempre las causas de ausentismo estn en el propio empleado, sino en la
organizacin , en el empobrecimiento de las tareas, en la falta de motivacin y
estimulo, en las condiciones desagradables de trabajo.
Entre las principales causas de ausentismo estn:
1. Enfermedades efectivamente comprobadas;
2. Enfermedad no comprobada;
3. Razones diversas de carcter familiar;
4. Retrasos involuntarios; y
5. Faltas voluntarias por diversos motivos.

Otras causas que tambin pueden citarse:

1. Fallecimiento del empleado;
2. Jubilacin;
3. Desvinculacin de la empresa;
4. Licencias por diversos motivos;
5. Abandono voluntario del empleo.

Algunos especialistas incluyen el accidente de trabajo entre las causas de ausentismo,

lo cual puede crear confusin cuando se pretenda comparar los ndices de ausentismo
de diversas organizaciones.

Factores intrnsecos del ausentismo

Benhrend ( en el mercado de los recursos humanos primer curso de administracin)
anota algunos factores muy frecuentes en los casos de ausentismo. Los principales
factores intrnsecos del ausentismo son:
1. Nivel de empleo. Cuando el rgimen de pleno empleo ocurre una tendencia hacia
el aumento del ausentismo, probablemente sea porque los empleados no temen
ausentarse en el puesto de que no sern despedidos y de que si esto llegara a ocurrir,
otras oportunidades de empleo estaran a su disposicin. Cuando en rgimen de oferta
de recursos humanos la tendencia es hacia le reduccin del ausentismo,
probablemente sea porque los empleados temen ser despedido o castigados.

2. Salarios. Algunos autores opinan que los salarios altos constituyen un estimulo
para obtener un mejor nivel de asistencia . Sin embargo otros observaron lo contrario,
o sea una relacin directa entre los buenos salarios y el ausentismo.
Algunos autores tratan de explicar esta paradoja alegando que los trabajadores
que tienen un nivel de vida fijo estn satisfechos con sus ganancias, por que esas
ganancias son suficientes para mantener ese nivel . Es as como el ausentismo
aumenta siempre que las ganancias aumentan.

Sin embargo, cualquier toma de decisin respecto al salario debe estar basada en dos
tipos fundamentales de verificacin: 1) si el aumento de salarios provoca fluctuaciones
de ausentismo; y 2) si los registros de los empleados con diferentes salarios causan
eventuales diferencias en los respectivos ndices de ausentismo.

3. Sexo y situacin familiar. Todos los estudios demuestran mayor ndice de

Ausentismo Entre las mujeres que entre los hombres. Sin embargo lo que concierne al
ausentismo por responsabilidad, el ndice mayor pertenece a los hombres.

4. Edad. Hay muchas divergencias en cuanto ala influencia de la edad en los ndices
de ausentismo. Algunos autores notan mayor ndice entre los empleados que tienen
menos de veinte de aos de edad.

Estrategia para disminuir el ausentismo laboral

La ausencia laboral o ausentismo consiste en que un trabajador no se presente fsicamente

en el lugar de trabajo durante las horas correspondientes a la jornada laboral. Existen
distintas formas de ausentismo segn sus causas:

Previsible y justificado. Sucede cuando el empleado avisa previamente a la empresa de

su ausencia. Por ejemplo, cuando se trata de permisos por enfermedad o accidentes de
trabajo con baja de incapacidad laboral, permisos legales retribuidos o permisos no
retribuidos por asuntos personales.

No previsible y sin justificacin. En este caso, el trabajador abandona el puesto sin

autorizacin, ni aviso expreso ya sea por causas personales o por alguna enfermedad
repentina o accidente.
 Virtual. Este tipo de ausentismo se presenta cuando el empleado s acude al lugar de
trabajo pero dedica su tiempo a elaborar tareas ajenas a su actividad laboral.

Las causas
Segn la Encuesta Mundial de Ausentismo de Kronos, del grupo de trabajadores de 18 a 24
aos que cuestion, el 51% admite haber mentido en el motivo de su ausencia. En cambio
en el grupo de trabajadores de 45 a 64 aos slo el 20% minti para faltar a su trabajo.
Estos nmeros evidencian que la edad, la madurez y por lo tanto la experiencia estn
ligadas al ausentismo.

El 38% de los casos de ausentismo son no previsibles y sin justificacin, la mayora de las
veces el empleado avisa el mismo da que faltar o en otras ocasiones ni avisa.

Los pretextos ms utilizados para ausentarse son los dolores de cabeza, problemas
estomacales, accidentes viales e incluso la muerte de algn familiar o amigo.

Las principales causas de ausentismo son la falta de motivacin, la inconformidad y el

estrs. El trato del jefe al trabajador es un tema en el que las empresas deben tener ms
cuidado, ya que la exigencia laboral, en muchas ocasiones no se lleva a cabo con respeto.
Pese a lo anterior, es necesario que ambas partes muestren inters por sus nimos, ya que
despus de todo, la convivencia es necesaria.

Un mexicano trabaja en promedio 10 horas, esto sumado a contrataciones con pocas o

ninguna prestacin, sin incentivos y con malos tratos, son causas que promueven que los
trabajadores se ausenten cada vez ms.

Cuando existe un gran ndice de ausentismo, el error no es precisamente de los empleados,

quiz est reflejando la mala organizacin de la empresa. Si no se acta a tiempo, este
problema puede incrementarse de tal manera que genere gastos fijos muy altos, reduciendo,
por lo tanto, la competitividad en el mercado empresarial.

Cmo reducir y evitar el ausentismo laboral

Las empresas no pueden controlar al cien por ciento a sus empleados, pero s pueden llevar
a cabo medidas que reduzcan el problema de ausentismo.

Transmite claramente tus objetivos. Si tomas en cuenta a tu fuerza laboral en decisiones

relacionadas con las estrategias del negocio, se sentirn ms valorados y por lo tanto
motivados. As tendrs ms oportunidades de tomar la decisin correcta y la seguridad de
que tus empleados participen en su realizacin.
 Conoce a tus empleados. Cuando un empleado comienza a ausentarse, pon atencin en
las causas, est o no justificada su falta. Analiza el problema y conversa con l para
proponer soluciones.

Alinear objetivos. Toma las consideraciones necesarias para que tu talento humano
aumente su nivel de responsabilidad, tiempo y pasin para con la empresa, procurando
alinear recprocamente sus objetivos, para finalmente alcanzar el xito en ambos lados.

Motiva. Hay gran escepticismo en la mayora de los trabajadores en Mxico,

pues consideran que hay muy malas condiciones laborales. Dales las bases para que crean
nuevamente en que s existen empresas que se preocupan por la salud y el bienestar de su
fuerza laboral. Implementa programas que fomenten el cuidado de la salud fsica y mental,
tus empleados respondern con agradecimiento y compromiso.

Reconocer sus logros. Reconocer los xitos laborales de tus empleados har que se
sientan motivados para continuar esforzndose a lograr cada vez ms.

Concilia. Todos tenemos derecho a una vida equilibrada, hay casos particulares en los
que ser necesaria cierta flexibilidad, tanto en los horarios como en las responsabilidades de
tal manera que, el lder y el trabajador estn satisfechos con su mutuo desempeo sin
sacrificar su vida personal. Algunos estudios han reconocido que esta medida reducen en un
30% el ausentismo.

En resumen tu estrategia para disminucin de ausentismo debe poseer en primer lugar una
comunicacin adecuada, objetivos alineados, incentivos y la creacin de una cultura
saludable en todos los niveles.

Manejo de quejas

1. Afronta rpidamente el problema

Ante una queja o reclamo por parte del cliente lo primero que debes hacer es afrontar el problema y
atender la queja o reclamo lo ms pronto posible.

Si un cliente se te acerca con una queja o reclamo procura dejar de hacer lo que ests haciendo y
atindelo, si te enva una queja o reclamo a travs de un correo electrnico, no dejes pasar mucho tiempo
para responderlo an cuando no tengas una solucin para el problema, y si has cometido un error, no
esperes a que el cliente te lo haga saber, sino anticpate a su queja o reclamo, y acrcate o comuncate
con l.

Afrontar rpidamente el problema te permitir demostrarle al cliente tu inters por ayudarlo, y as

apaciguarlo, y evitar que este se pueda enojar ms al tener que esperar para ser atendido, y as que se
empeore la situacin.
. Escucha atentamente
Una vez que has afrontado rpidamente el problema, escucha atentamente al cliente manifestar su queja
o reclamo sin interrumpirlo o cortarlo.

Escuchar atentamente al cliente sin interrumpirlo o cortarlo hasta que termine de manifestar su queja o
reclamo, no solo te permitir entender bien el problema, sino tambin saber en qu ests fallando o
puedes mejorar, y sobretodo demostrar tu inters por su situacin y por ayudarlo, y as tambin
apaciguarlo.

En cambio, si ests distrado mirando a otro lado o lo interrumpes o cortas antes de que termine de
manifestar su queja o reclamo, no solo no entenders bien el problema, sino que tambin lo hars enojar
ms ya que ver que no le ests prestando atencin.

3. Muestra aprobacin
Una vez que has escuchado atentamente al cliente manifestar su queja o reclamo, muestra aprobacin
por lo que te acaba de decir.

Evita hacer gestos de fastidio o de desaprobacin an cuando consideres que no tiene la razn, y limtate
a asentir con la cabeza y a hacer las preguntas que, adems de permitirte asegurarte de que has
comprendido bien el problema, te permitan demostrar tu inters por su caso y por ayudarlo, y as
tambin calmarlo.

Mostrar aprobacin te permitir hacerle saber al cliente que has comprendido el motivo de su queja o
reclamo y que la consideras vlida; sin embargo, ten en cuenta que todas las quejas o reclamos no
siempre sern vlidas, y que en ocasiones tendrs que hacerle saber amablemente que esta vez no tiene
la razn.

4. Ofrece disculpas
Una vez que has mostrado aprobacin por la queja o reclamo que te ha manifestado el cliente, ofrcele
las disculpas del caso.

Para ofrecerle disculpas al cliente podras usar frases como le ruego que nos disculpe o le agradezco
que nos haya manifestado su queja, y a continuacin, de ser necesario, darle una breve excusa por lo
sucedido y prometerle que nunca ms volver a pasar.

Ofrecer disculpas te permitir hacerle saber al cliente que aceptas tu error y que lo lamentas; sin
embargo, ten en cuenta que en caso de que el problema haya sido solo un malentendido, basta con que le
des las explicaciones del caso.

5. Comunica cmo vas a solucionar el

problema
Una vez que has ofrecido disculpas, comuncale al cliente las medidas inmediatas que vas a tomar para
solucionar el problema.

Por ejemplo, si su queja fue por un producto defectuoso, podras decirle que se lo vas a cambiar por uno
nuevo o que le vas a devolver su dinero, si fue por un trabajo o servicio por el que no qued satisfecho,
podras decirle que se lo vas a volver a hacer, y si fue por una mala atencin por parte de uno de tus
trabajadores, podras decirle que vas a hacer las investigaciones del caso.

En caso de que el cliente se muestre insatisfecho con tu propuesta de solucin, podras optar por
preguntarle cmo es que l quisiera que resolvieras el problema, y si te pide otra solucin, procura en lo
posible satisfacerlo y aceptar lo que te pida.

6. Resuelve el problema
Una vez que le has comunicado al cliente las medidas inmediatas que vas a tomar para solucionar el
problema, procede a hacerlas efectivas.

Por ejemplo, procede a cambiarle un producto, a devolverle su dinero, a hacerle nuevamente un trabajo o
servicio, o a hacer las investigaciones internas sobre un trabajador que supuestamente lo atendi mal
(por ejemplo, consultando con sus superiores, investigando si antes han habido otras quejas sobre l,
ponindole una mayor supervisin, etc.).

En caso de que se trate de un problema que tome tiempo en resolver, podras optar por comunicarle al
cliente que ya has empezado con las gestiones necesarias para resolverlo y que te estars comunicando
con l tan pronto como te sea posible.

7. Ofrece algo ms
Una vez que has resuelto el problema, ofrcele algo ms al cliente como compensacin por su tiempo
perdido y por las molestias que pudo haber tenido.

Por ejemplo, si su queja fue por un producto defectuoso, una vez que se lo has cambiado por uno nuevo,
podras optar por brindarle un bono de descuento para su prxima compra, o si su queja fue por un
trabajo o servicio por el que no qued satisfecho, una vez que se lo has vuelto a hacer, podras optar por
no cobrrselo y adems ofrecerle un trabajo o servicio adicional de manera gratuita.

Ofrecer algo ms te permitir ir ms all de las expectativas del cliente, lo que muy probablemente
har que recuerde tu proceder mucho ms que el problema original y que, adems, se lleve una buena
impresin de ti ms de la que podra haberse llevado si es que no hubiera habido complicacin alguna.

8. Haz seguimiento
Finalmente, una vez que le has ofrecido algo ms al cliente, hazle seguimiento a su caso para
asegurarte de que esta vez s haya quedado satisfecho y que el problema no se vuelva a repetir.

Por ejemplo, si su queja fue por un producto defectuoso, una vez que se lo has cambiado por uno nuevo
y le has ofrecido no cobrrselo, llmalo por telfono para preguntarle si esta vez s ha quedado
satisfecho, o si su queja fue por una mala atencin, una vez que te has asegurado de que sea bien
atendido y le has ofrecido una compensacin por el mal rato pasado, ponle un mayor control a tus
trabajadores para asegurarte de que no vuelvan a cometer el mismo error.

Hacer seguimiento te permitir asegurarte de que el problema se haya resuelto y no se vuelva a repetir,
seguir demostrando tu inters por el cliente, y tener la oportunidad de mantener comunicacin con l, y
as, por ejemplo, poder ofrecerle nuevos productos o servicios que podran ser de su inters.

Consejos para un mejor manejo de las

quejas o reclamos
Adems de los pasos que te acabamos de presentar, los siguientes son algunos consejos que tambin te
ayudarn a manejar las quejas o reclamos del cliente:

Mantn la calma: la regla general para el manejo de las quejas o reclamos es mantener la calma en
todo momento. Ante una queja o reclamo debes ser consciente que te encuentras en una situacin
difcil, pero antes de preocuparte por perder al cliente, toma la situacin como una oportunidad
para saber en qu ests fallando y fidelizarlo.
Acta con rapidez: otro requisito importante en el manejo de las quejas o reclamos es actuar con
rapidez. Mientras menos tiempo tenga que esperar un cliente para que su queja o reclamo sea
atendida y resuelta, mayores posibilidades tendrs de tranquilizarlo y satisfacerlo; pero mientras
mayor sea el tiempo que tenga que esperar, mayor ser su enfado.
Muestra actitud: en el manejo de las quejas o reclamos lo que realmente importa es la actitud. Un
cliente se enojar menos y hasta perdonar un error si ve que se le ha atendido con actitud, si ve
que uno se ha esforzado por resolver su problema, incluso si por algn motivo este no llegara a
solucionarse.
Delega autoridad: para una mejor y ms rpida atencin de las quejas o reclamos, delega suficiente
autoridad a tus trabajadores como para que ellos mismos sean capaces de atender estas, y as no
tengan que estar remitiendo al cliente a otros trabajadores o a otras reas, o estar consultando con
sus superiores cmo deben proceder.
Ten cuidado con las redes sociales: finalmente, ten especial cuidado con las quejas o reclamos que
los clientes publican en las redes sociales, ya que hoy en da con la popularizacin de estas, una
queja o reclamo no contestada a tiempo o mal contestada, podra llegar a ser rpidamente del
conocimiento de una gran cantidad de consumidores.

Disciplina
Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que g
resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones p
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
Al considerar la disciplina como respeto por acuerdos que estn dirigidos a obtener obedienc
caractersticas exteriores de respeto, Fayol declara que la disciplina requiere buenos superiores