Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Primeros Pasos
Caractersticas Emprendedoras
Disee su Misin y Visin
Cmo elaborar un Plan de negocios
Financiamiento
Conceptos
Bancos Nacionales e Internacionales
Cooperativas
ONGs
Organismos Internacionales
Clasificacin de empresas
Inscripciones
Comerciante individual
Empresa Individual
Sociedades mercantiles
El diagnstico de mercadeo
El plan de mercadeo
Fijacin de precios y mrgenes en la distribucin
Finanzas
La promocin en la mercadotecnia
Las bonificaciones en el mercadeo
Mercadeo Proceso de administracin de mercadeo
Obligaciones Tributarias
Pasivo Laboral
Recursos humanos
Planeacin
Tipos de planeacin
Herramientas y Tcnicas
Anlisis FODA
Anlisis de ciclo de vida del producto
Anlisis del entorno
Factores claves de xito FCE
Grados estratgicos de xito
Mapeo estratgico
Organizacin
Direccin
Coaching
Comunicacin
Liderazgo
Motivacin
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Control
Cmo iniciar mi Empresa
Cese de Actividades
2
Produccin
Diseo de Productos
Procesos productivos
Ventas
Producto
Atencin al cliente
Plan de Mercadeo
Utilizando Internet
Correo Electrnico
Pgina Web
Acceso a Mercados
Cmo iniciar mi Empresa
Referencia Bibliogrfica
3
1.- Como crear mi empresa
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Registro/registro.html
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/cuentetener.htm
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/elegir.htm
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/ideaneg.htm
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/descubrirooportunidadnegocios.html
http://www.mentat.com.ar/proceso_creativo.htm
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/habilidad.htm
http://www.sbaonline.sba.gov/espanol/Primeros_Pasos/encuentre_un_nicho.html
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/creatividad.htm
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/recursos.htm
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/brainstormi.htm
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/COMIENCE.HTM
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/armarplan.htm
Cmo iniciar mi Empresa
CAPITULO I 4
1. LA IDEA
Todo proyecto de creacin de una nueva empresa nace en torno a una idea. Una idea ms o
menos precisa, ms cuantificada o ms intuitiva. Una idea bien sea de un producto o un
servicio nuevo, o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar un servicio.
Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayora de las ideas de las que
surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos tcnicos sino de
la observacin atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen en la
economa y en la sociedad que nos rodea.
Un estudiante de arquitectura espaol realiza un viaje a los Estados Unidos y observa que en
los campus universitarios todos los estudiantes norteamericanos utilizan mochilas "urbanas"
para llevar sus libros. De vuelta a Espaa, observa que la introduccin de estas mochilas en
nuestro pas es muy reducida, est concentrada en unas pocas marcas y su diseo es bastante
deficiente. Decide disear un nuevo tipo de mochila, resistente y con colores y dibujos nuevos
y vivos. Antes de un ao consigue una implantacin seria en el mercado y empieza a exportar
al extranjero.
De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportunidades de
negocio son muy diversas y suelen hallarse ms cerca de nosotros de lo que suele pensarse.
Cmo iniciar mi Empresa
Una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto o servicio se puede vender en
suficiente volumen para cubrir todos los costos y generar el beneficio deseado. Una nueva 5
oportunidad de negocio ocurre cuando:
La clave al usar cualquiera de estos tres enfoques es preguntarse, "Hay aqu una oportunidad
de negocio ?"
Veamos, como ejemplo, una clasificacin sobre fuentes de ideas para nuevos negocios de un
autor americano con larga experiencia: Arthur Kuriloff
Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill ponen el acento en que las oportunidades se hallan a
menudo cerca del propio emprendedor. Para estos autores las principales fuentes de ideas
para nuevos negocios son las siguientes:
Una vez que haya desarrollado su sentido para descubrir oportunidades de negocios estar
usted ms sensible a las sugerencias, frustraciones y comentarios de otra gente sobre las
necesidades potenciales del mercado. Cmo mencionamos antes, entrnese a usted mismo a
preguntarse continuamente, "Hay aqu alguna oportunidad de negocio?"
Una segunda conclusin es que puede ser una mejor oportunidad de negocio una idea
modesta surgida de la observacin social que un aparentemente brillante invento tcnico. Y, lo
que es muy importante, la primera opcin es mucho menos arriesgado que la segunda. Pues
no hay que olvidar, que el emprendedor no es un jugador de ruleta, sino que asume riesgos
moderados.
Si realizamos este ejercicio de observacin de los factores de cambio social, obtendremos con
bastante rapidez una lista de posibles oportunidades de negocio, basndose en las nuevas
necesidades que tales cambios generan. Veamos algunas de ellas, a ttulo de ejemplo.
Una vez que identific una situacin capaz de brindarle una slida oportunidad de negocio
necesitar usted determinar alguna oportunidad especfica, si la hubiera. Adems, deber
evaluar su potencial antes de llevar a cabo un plan de negocio detallado. Es muy posible que
usted identifique y descarte muchas ideas antes de adoptar aqulla que le parezca
comercialmente ms viable. Hay una serie de interrogantes que usted puede responder y que
le ayudarn a determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento empresarial.
Estas son:
Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la comercializacin,
funcionamiento y financiamiento del inicio de la empresa; pero pueden ayudarle a decidir si se
justifica o no emprender un estudio detallado de la propuesta. Una manera de responder a las
diferentes preguntas que surgen de este enfoque es tener una reunin para aportar nuevas
ideas (brainstorming session) con asociados o amigos.
Supongamos que ya tenemos una idea inicial de nueva empresa. Cmo podemos realizar una
primera evaluacin rpida acerca de la viabilidad y consistencia de la misma?
Podemos decir que para evaluar con detenimiento la idea debera realizarse un "plan de
empresa" completo. Pero, antes de entrar en este detalle, podemos avanzar algunos criterios
para tener una primera orientacin. Criterios estos que nos ayuden a evitar algunos de los
errores ms frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser la clave del xito del
nuevo negocio.
A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores
que causan el fracaso de muchos nuevos negocios. Estos factores pueden ser controlados por
el empresario.
a. Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o
servicio.
b. Familiarizarse con la situacin del segmento de mercado al que se desea concurrir.
c. Entender bien los requerimientos tcnicos del producto o del proceso.
d. Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la produccin del producto. En
general se es optimista respecto a las ventas y no se prevn los requerimientos de
equipos especiales o formacin especial.
e. Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio.
f. Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas nicas de modo que se diferencien
de la competencia.
g. Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas
reglamentaciones legales en el sector.
h. Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para la
creacin de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas nicas. El precio no es el nico
diferenciador del producto.
Uno de los errores ms frecuentes entre las personas que quieren establecer su propio
negocio es el de enamorarse del producto o servicio sin saber cmo producirlo y sin conocer
sus posibilidades reales de ser vendido con xito.
La orientacin hacia el mercado es la primera condicin necesaria para obtener xito. El nuevo
empresario debe trabajar desde el exterior hacia el interior en lugar de hacerlo del interior
hacia afuera. Debe identificar con claridad las necesidades del consumidor y desarrollar un
producto o servicio que le satisfaga.
A la hora de acotar una idea de nueva empresa, es preciso pensar en adecuar el producto o
servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. Debe escoger un
Cmo iniciar mi Empresa
segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamao pequeo.
Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el cliente para completar su 12
propio producto. El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo
suficientemente pequeo en volumen para que no le interese hacerlo a l mismo.
Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor aadido. Asimismo, el producto o
proceso debe tener un tiempo de duracin acorde con las disponibilidades financieras de la
empresa. El producto ideal puede ser, as, suministrar un producto o servicio necesario para
una gran organizacin para que sta pueda completar su propio producto.
Cmo iniciar mi Empresa
Existen muchos motivos para desear tener su propio negocio. Algunos de ellos son:
Son todas razones valederas para desear comenzar un pequeo negocio. De hecho, no existen
otras. Hay, sin embargo, motivos que reflejan una falta de realismo o compromiso insuficiente
con el difcil camino que tiene por delante. Conseguir montar y hacer funcionar exitosamente
una empresa puede ser muy gratificante. A continuacin se mencionan algunas de las ventajas
y desventajas que implica poseer una pequea empresa.
Ventajas Desventajas
Riesgo de fracasar
Menor seguridad
Desafo Mayor dedicacin
Independencia horaria
Mayores ingresos Se necesita una
Autoestima mayor variedad de
Satisfaccin habilidades y
personal procedimientos
Seguridad laboral Presiones
financieras
Compromiso total
Existen tres maneras bsicas de iniciar una empresa. En primer trmino puede usted comenzar
con una idea, un sueo, y preferiblemente algo de dinero, e iniciar su empresa desde cero.
Puede hacer esto solo o con un socio. El segundo enfoque es aprovechar la experiencia de otro
y comprar una concesin (franchise). Finalmente, puede usted comprar una empresa existente
y utilizarla de trampoln desde donde lanzar sus propias ideas.
Desventajas
Preguntas a hacer
Ventajas
Desventajas
Cmo iniciar mi Empresa
La ubicacin o las condiciones contractuales pueden no resultarle convenientes al
nuevo propietario 15
El equipamiento puede no ser el apropiado para la clientela propuesta
Puede que la empresa tenga mala reputacin en plaza
Las instalaciones pueden estar transgrediendo las reglamentaciones vigentes
Empleados clave pueden abandonar la empresa
El precio de venta puede ser demasiado elevado
Preguntas a hacer
Una concesin (Franchise) es un contrato mediante el cual una empresa obtiene los derechos
exclusivos para comercializar productos o servicios especficos o una marca comercial en un
rea determinada.
Ventajas
Desventajas
Preguntas a hacer
Cmo iniciar mi Empresa
Se tuvo en cuenta al mercado local en las proyecciones comerciales que hizo el
propietario del producto? 16
Son razonables sus clculos de ventas y ganancias?
Posee el producto una imagen nacional conocida/favorable?
Cuntos concesionarios hay y qu xito tienen?
Beneficiar a este sitio la publicidad nacional o regional?
Es razonable el precio del equipo que provee el propietario del producto? Es
razonable el valor de los derechos apagar (royalties)? Hay libertad para comprar
localmente o para adaptarse a los mercados locales?
Son buenos los sistemas de control que provee el propietario del producto? Cul es
la ayuda para capacitacin de personal que ofrece?
Cmo iniciar mi Empresa
Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una nueva idea para un producto o
servicio. Sin embargo a la mayora de las personas se le hace difcil crear nuevos conceptos.
Algunas de las formas posibles se detallan a continuacin:
Es una de las tantas tcnicas que se utilizan para la generacin de ideas de negocios.
El objetivo de esta tcnica es estimular a un grupo de personas para que produzcan ideas
originales y con rapidez.
Se puede emplear tambin para resolver otro tipo de temas. Por ejemplo: un problema de
marketing (desarrollar un nuevo producto), de diseo (cmo hacer ms funcional un envase) o
administrativo (como mejorar el sistema de facturacin y cobranza). Tambin se puede utilizar
Cmo iniciar mi Empresa
para cuestiones ms especficas como la marca de un producto, el texto de un aviso
publicitario, etc. 18
Se rene un grupo de personas que pueden ser los socios potenciales, amigos o familiares. Se
les informa el propsito de la reunin, que en este caso consiste en aportar ideas para un
emprendimiento. Se puede acotar el marco de referencia en cuanto al sector de la actividad,
por ejemplo: industria, comercio, servicio, agricultura.
Hay que evitar que participen personas autoritarias o que pueden inhibir a los participantes. El
xito de esta tcnica depende principalmente de la libertad para expresar las ideas.
Los grupos generalmente no deben superar las seis personas. Cuanto ms heterogneo (en
edades, sexo, actividad, etc.) mejor.
Quin acta como moderador puede utilizar alguna lista de nombres que sirvan de
"disparadores" para que los participantes comiencen a soltar ideas.
Cada participante se toma unos diez minutos para anotar en una ficha o tarjeta las ideas que
se les ocurren. Luego se expresan y las ideas se anotan tratando de clasificarlas por rubro para
un mejor ordenamiento.
Decidir es optar por una alternativa para dejar de lado las dems. Aqu se corre el riesgo de
descartar ideas que pueden ser muy bien recibidas por el mercado o elegir aquella que no
tenga xito.
En el proceso de decantacin de ideas, se pueden tomar dos que sean las ms factibles de
realizar y cotejarlas entre si.
Mediante el siguiente ejemplo se puede ilustrar la forma de evaluar una alternativa de negocio
para alguien que desea realizar una actividad por cuenta propia y tiene que decidir entre un
negocio de "restaurante" y un "geritrico".
Los valores asignados a cada alternativa van de 0 (cero) a 10 (diez) y deben fijarse con la mayor
objetividad posible.
Cmo iniciar mi Empresa
El resultado de la evaluacin no implica una garanta de xito en el emprendimiento. Pero
constituye una herramienta interesante para tamizar las ideas de negocio y avanzar en la 20
definicin de un plan que contemple todos los aspectos de un proyecto de negocio y verificar
su factibilidad tcnico-econmica.
En el caso del ejemplo, se concluye que la idea ms atractiva es la del geritrico que obtuvo
mayor puntaje.
Para finalizar, podemos sealar algunos factores que favorecen o anulan la creatividad.
Por otra parte debemos apuntar que la innovacin es creatividad aplicada y tiene relacin
directa con la implementacin.
"Creatividad es pensar cosas nuevas. Las ideas son intiles a menos que sean usadas. La
prueba de su valor est en su implementacin".
Cmo iniciar mi Empresa
I.4.- Financiamiento 21
Instituciones Financieras
Financiamiento para el desarrollo
Qu es el crdito y dnde obtenerlo?
Crdito Bancario
o Prstamos de Bancos Estatales
o Prstamos de Bancos Privados
Crdito No Bancario
o Financiacin Propia: Ahorro Personal o Familiar
o Prstamos de Amigos Vecinos
o Prstamos Organizaciones No Gubernamentales
o Prstamos Proveedores De Maquinaria Y Equipo
o Crdito Comercial
o Otras Entidades Financieras
Crdito Alternativo
Requisitos para Obtener Crdito
Componentes de una Operacin Crdito
o Monto Del Crdito
o Los intereses
o Plazo De Repago
o Perodo De Gracia
o Amortizacin
o Garantas
o Garantas Reales
o Garanta Fiduciaria
Consideraciones Para Otorgar Un Crdito
Financiamiento
Como se ha visto anteriormente, las MYPE, necesitan de capital en efectivo para hacer frente
a los distintos gastos de inversin y de operaciones. Es importante asesorarlas para que sepan
escoger la mejor fuente de financiacin.
Generalmente, dentro de las MYPE existe un segmento que, por sus condiciones de
informalidad, no tiene acceso a las fuentes formales de crdito. Esto por no tener las garantas
suficientes lo cual las obliga a recurrir a fuentes informales que, en algunos casos, cobran tasas
de inters muy altas que les impiden salir adelante.
Cmo iniciar mi Empresa
En Amrica Central, 480.000 microempresas, Es decir el 80% del total, son atendidas con
servicios financieros, esencialmente crdito; alrededor de 90.000 (15%) recibe alguna forma de 22
capacitacin y otras 30.000 (5%) cuentan con algn tipo de asistencia tcnica. El segmento
atendido Es el de la microempresa y no los auto empleados, que representan la mayora.
El predominio de las instituciones financieras se explica, por un lado, por la necesidad del
capital de la microempresa y, por otro, por las ventajas que representa para este tipo de
instituciones prestar este servicios al poder llegar a ser sostenibles, ahora que la cooperacin
internacional ha disminuido las donaciones.
Las modalidades de crdito ms efectivas son las del crdito individual en funcin de la
capacidad de pago personal de los usuarios, como los bancos comunales.
Instituciones Financieras
Instituciones financieras pblicas : bancos del Estado, cajas rurales de instituciones estables.
Estas instituciones se rigen por sus propias leyes, pero estn sometidas a la legislacin
financiera de cada pas y al control de la superintendencia de bancos.
Entidades financieras: este Es el nombre que se le da a las organizaciones que mantiene lneas
de crdito para proyectos de desarrollo y pequeos proyectos productivos a favor de las
poblaciones pobres. Incluyen los organismos internacionales, los gobiernos y las ONG
internacionales o nacionales. Estas entidades se rigen por las polticas de cooperacin tcnica y
econmica internacional y han logrado indudables niveles de calificacin y experiencia que las
habilitan en la prestacin del crdito. Sin embargo, la mayora no son funcionales en el marco
de condiciones reales de mercado, Es decir si tuvieran que cobrar el crdito a la tasa de inters
que les permita pagar sus gastos para obtener una utilidad.
Cmo iniciar mi Empresa
Financiamiento para el desarrollo
23
El financiamiento para el desarrollo viene principalmente de recursos del Estado y de
organismos financieros internacionales: el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco
Mundial (BM), el Banco Centroamericano de Integracin Econmica (BCIE), el programa de
Naciones Unidad para el Desarrollo (PNUD), la Comunidad Econmica Europea, (CEE) entre
otros.
Por lo general, estos recursos de origen externo exigen, como contraparte, aportes de recursos
nacionales para proyectos de desarrollo. En los ltimos aos, el financiamiento para el
desarrollo a favor de la poblacin pobre y de grupos especficos como las mujeres a adquirido
una importancia significativa. Estos fondos se canalizan para proyectos productivos y otros
servicios no financieros, a travs de las ONG internacionales y nacionales.
El crdito es el dinero en efectivo que recibimos para hacer frente a una necesidad financiera
y que nos comprometemos a pagar en un plazo determinado, a un precio determinado
(inters), con o sin pagos parciales, y ofreciendo de nuestra parte garantas de satisfaccin de
la entidad financiera que le aseguren el cobro del mismo.
La respuesta a dnde obtener el crdito no Es difcil, pero s Es muy amplia y compleja por la
variedad de posibilidades que se ofrecen de acuerdo con el pas. Hay dos tipos de crdito: el
bancario y el no bancario.
Crdito Bancario
Son variadas las entidades pblicas que actan o han actuado en nuestros pases como
entidades financieras, entre ellas se destacan los bancos de desarrollo, de fomento,
comerciales, mixtos, agrario, industrial, de vivienda.
A este tipo de prstamos tienen acceso las MYPE que renan una serie de condiciones, entre
las cules estn: demostrar que han estado funcionando por un tiempo suficiente, que tienen
bienes propios como garanta, rentabilidad del proyecto, ser confiables en trminos de pago,
que lleven una contabilidad bsica, clientela establecida.
La mayora de los prstamos que se otorgan son de corto plazo, por lo cual se ven limitados a
adquirir activos fijos como tierra, local, maquinaria y quipos que son bienes que slo pueden
ser amortizados en el mediano y largo plazo, sin causar problemas de flujo.
Para obtener este tipo de prstamos la MYPE debe firmar un pagar, tener fiadores o activos
que puedan ponerse en garanta. El pago del capital y de los intereses lo establece el banco.
Es bueno, antes que nada, conocer bien la gama de posibilidades que se ofrecen y cules son
las ms convenientes.
Cmo iniciar mi Empresa
El prstamo personal es el ms sencillo y se concede en funcin de la solvencia del
solicitante y su capacidad de pago. 24
Las condiciones exigidas por los bancos privados, en trminos de tasas de inters, plazo y
garantas son ms duras que las de los bancos pblicos. De all que sea muy difcil para las
MYPE tener acceso a sus recursos, solo cuando estos bancos canalizan fondos internacionales
especficos para pequeas unidades productivas el o la duea de la MYPE pueden tener
acceso.
Crdito No Bancario
El crdito no bancario Es cualquier prstamo que no sea otorgado por los bancos del sistema
bancario del pas. En muchos casos, no Es supervisado por las autoridades monetarias del pas
(Banco Central o Superintendencia de Bancos u otra similar).
Las siguientes son las formas ms comunes que asume la oferta de crdito: Financiacin
propia: ahorro personal o familiar, Prstamos amigos, vecinos, Prstamos ONG, Prstamos
proveedores de maquinaria o quipo, Crdito comercial, otras entidades financieras.
Lo primero que debe hacer una empresa, cuando necesite financiacin, Es averiguar si ella
posee esos medios y si son utilizables. Un exceso de recursos financieros disponibles o un
capital de trabajo muy alto, as como inmovilizaciones excesivas (por ejemplo, mquinas en
desuso), pueden ser la fuente de financiacin propia, que la empresa esta buscando. Es la
financiacin ms econmica y la que origina menores dificultades de obtencin.
Las MYPES comnmente tienen una gran limitacin de dinero y, a veces, esto no les permite
realizar alguna inversin o pagar gastos de operacin. Esto se ve agravado por el hecho de que,
al carecer de bienes que puedan servir de garanta, no pueden acceder a otras fuentes de
financiamiento. Por lo anterior, las MYPE ms descapitalizadas inician sus operaciones con sus
bajos ahorros personales o familiares. De este modo no alcanzan el nivel de operacin
requerido para obtener un ingreso suficiente y cubrir as sus necesidades personales.
Cmo iniciar mi Empresa
Prstamos de Amigos Vecinos
25
Esta Es una fuente a la que recurren las MYPE, a pesar de que muchas veces cobran intereses
de usura. Sin embargo, son fuentes que no solicitan ningn tipo de garanta y brindan el dinero
de inmediato. El crdito oportuno y sin requisitos son aspectos fundamentales para la sobre
vivencia por lo que las altas tasas de inters no son un motivo para rechazar la oferta.
Desafortunadamente en muchos casos, por el tipo de relacin que se establece, los
prestamistas se sienten con el derecho de opinar sobre las decisiones que se deben tomar en
la empresa, lo que impide que el empresario se desenvuelva libremente.
Una de las pocas fuentes de financiamiento que ofrece a las MYPE condiciones adecuadas en
cuanto a tasas de inters y plazos son las organizaciones gubernamentales sin fines de lucro,
ONG, que tienen como parte de su misin organizacional el apoyar a las personas ms
desfavorecidas. Adems, la mayora de ellas brinda una asistencia tcnica que le permita al
futuro empresario mejorar sus mtodos de trabajo, de produccin, mercadeo de productos,
contabilidad, entre otros.
Poder comprar estos activos las MYPE recurren a empresas que les brinden las condiciones
adecuadas de plazo para poder pagarlos. Este equipo queda como garanta y no puede ser
utilizado como garanta en otro prstamo. Tambin existe empresas que alquilan maquinaria
con la posibilidad de compra (leasing).
Crdito Comercial
Segn su actividad, la MYPE puede negociar prrroga en el plazo de sus pagos (60 90 das,
por ejemplo), ante acreedores o proveedores. Las posibilidades de obtener financiamiento por
estas gestiones dependern en buena medida de la situacin del mercado, y de la capacidad
de gestin de la empresa ante las otras empresas que tratan con ella: los proveedores y los
propios clientes.
Esta Es una de las fuentes que ms utilizan las MYPE con mejores condiciones econmicas. El
prstamo que se otorga depende de los factores fundamentales: el conocimiento y confianza
que tenga el proveedor de la persona empresaria y del tipo de negocio al que se dedique. El
prstamo que se otorga Es de corta duracin; en general, 30 das.
Este tipo de prstamo le permite a la MYPE contar con los insumos y materiales necesarios
para producir y, por otra parte, tambin le permite dar crdito a sus clientes al financiarles sus
ventas.
Segn cada pas de la regin, se las puede identificar por ser reconocidas formalmente, o bien
porque estn actuando de hecho, sin control ni registro de la autoridad bancaria. Son similares
a los bancos pero suelen cambiar la flexibilidad y agilidad, por intereses y comisiones ms
elevados, cuando "facilitan" el financiamiento.
Las empresas de seguros, que buscan rentabilidad y exigen garantas de alta liquidez.
Las sociedades de capital de riesgo que buscan colocar capital en proyectos con buenas
perspectivas. Utilizan variadas formas de asociacin.
Crdito Alternativo
El crdito alternativo es un concepto menos preciso y que contrasta con el crdito tradicional
de los bancos, financieras y cooperativas de ahorro y crdito. Se refiere a cualquier institucin
financiera "que se sale del crdito tradicional, que atiende a una clientela que normalmente no
Es sujeto de crdito, o que desarrolla servicios financieros innovativos.... Tiene un enfoque de
desarrollo atendiendo a segmentos de poblacin que no participan de manera plena en los
procesos de desarrollo econmico.
Las instituciones que manejan crdito alternativo son: grande proyectos de cooperacin
internacional como los del Fondo para el Desarrollo, FIDA, la Agencia para el Desarrollo
Internacional de los Estados Unidos de Norteamrica, AID y la Comunidad Econmica Europea,
CEE; dependencias del gobierno con lneas especiales de financiamiento de agencias
internacionales no gubernamentales y las cooperativas y asociaciones gremiales con
financiamiento propio e internacional.
Este tipo de crdito ha cobrado vigencia porque tiene caractersticas diferentes al crdito
bancario: son formas de financiamiento ms cercanas y, por lo tanto, seleccionan mejor a su
clientela; son ms respetados en al comunidad, brindan asistencia tcnica, son menos
burocrticos, piden garantas adaptadas a la situacin de la persona, sus costos son ms bajos
que en la banca y, generalmente, la tasa de inters Es ms baja.
A pesar de las ventajas anteriores, las carteras de crdito alternativo sufren problemas:
prdidas por morosidad, los sistemas contables no permiten dar seguimiento, la flexibilidad de
los tcnicos en cunto a la mora hace que la institucin pierda prestigio y la gente no le pague,
costos administrativos altos, bajas tasas de inters que no les permiten cubrir costos.
Este tipo de crditos llega poco a las mujeres por diferentes motivos: por que los productos
financieros no se adaptan a su situacin, o su rol en la familia y en la comunidad y a su
capacidad de respaldo ya que los bines no estn a su nombre; las actividades productivas que
Cmo iniciar mi Empresa
realizan son ms diversas, y por lo tanto, los financiadores no tienen el conocimiento de cmo
ellas manejan el dinero, cmo priorizan los gastos de la familia. A pesar de lo anterior, 27
numerosos estudios han demostrado que las mujeres son mejores pagadoras que los hombres.
Los requisitos para acceder al crdito dependen del tipo de institucin financiera (banco
privado, cooperativa, ONG). Tambin dependen de la lnea de financiamiento que se vaya a
usas. Sin embargo, se pueden identificar aspectos comunes como los siguientes:
Normalmente el monto del crdito Es la suma del capital propiamente dicho, o sea el dinero
que no entrega la institucin, ms los intereses calculados por anticipado, los cuales
deberemos pagar al vencimiento.
Si le pedimos a la entidad financiera un crdito a tres meses de plazo, por 5.000 quetzalespara
pagar la madera de las mesas, y 3.000 para el pago de los otros materiales y la mano de obra,
el monto va a ser 8.000 Quetzales. A esta suma deben sumrsele los intereses, que se calculan
as:
Los intereses
El inters en el precio que cobran por prestar el dinero por un plazo determinado. Estos
intereses se miden en un por ciento anual (10%, como ya se vio, por ejemplo). Las formas de
cobrar los intereses ms corrientes en la regin son:
Tasa Lineal: Es una frmula de inters simple que calcula la tasa establecida sobre el capital
del crdito hasta el vencimiento del plazo fijado.
Cmo iniciar mi Empresa
La tasa de inters ms utilizada Es la TEA, y hay tablas de clculo que son de fcil manejo. Esto
le permitir a la persona asesora y a la empresaria de la MYPE hacer los clculos, lo cual facilita 28
la toma de decisiones.
Plazo De Repago
Es el tiempo expresado en das, meses o aos, que otorga la entidad financiera o que se pacta
con sta para la devolucin del capital del crdito. Puede ser un plazo nico, determinado o
fijo. Por ejemplo: 30 das, 180 das o un ao. Puede tambin ser un plazo determinado, pero
con pagos parciales, mensuales o trimestrales por ejemplo: plazo de 1 ao con pagos
mensuales; o plazo de 2 aos por gagos trimestrales.
Perodo De Gracia
Es el tiempo, dentro del plazo principal, que se otorga o pacta para no pagar el capital o bien el
capital e intereses del crdito.
La gracia Es un instrumento muy til para los tomadores de crdito. Un desahogo inicial de
obligaciones financieras, en momentos en que la inversin realiza con el crdito an no genera
los ingresos esperados, Es un buen apoyo, que facilitar el cumplimiento de los pagos.
Normalmente la gracia Es utilizada en los crditos a mediano y largo plazo para la financiacin
de inversiones en las empresas. Segn sea el proyecto a financiar, y segn sean los plazos de
los crditos, las gracias que se otorguen sern de seis meses o ms. Si va a ser de ms de seis
meses, la gracia que se otorgue ser solo de capital y en ese perodo habr que pagar los
intereses.
Amortizacin
La amortizacin, pagos parciales o cuotas son formas de cancelacin o pago de los crditos.
Los crditos a plazo fijo, generalmente, tienen una nica amortizacin al vencimiento. Los
crditos en cuotas o amortizables son los que se pactan con pagos parciales, mensuales por
ejemplo, en general en cuotas iguales.
Los crditos a plazo fijo, segn se acuerde con la entidad financiera, pueden renovarse por un
plazo mayor que el inicial. Seguramente se le exigir el deudor el pago de los intereses y parte
del capital.
Garantas
Las garantas consisten en el respaldo real o patrimonial, que se solicitan para asegurarse el
cobro final del crdito que nos otorgan. Para las mujeres Es ms difcil contar con las prendas y
garantas requeridas, no tanto por incapacidad econmica, sino por las condiciones de
desigualdad de gnero.
Existen diversos tipos de garantas que varan de acuerdo al monto, tipo, plazo que se otorgue.
Entre ellas estn las garantas reales y la fiduciaria.
Cmo iniciar mi Empresa
Garantas Reales
29
Este tipo de garanta de muy frecuente uso, consiste en afectar un bien inmobiliario de
propiedad del solicitante de crdito, en forma de prenda o hipoteca.
Garanta Fiduciaria
Este tipo de garanta Es personal y consiste en que el solicitante del crdito presente una o
varias personas fiadores que deben tener ciertos requisitos, como un monto mnimo de
ingreso que pueda responder por el crdito, en caso que no se pague el prstamo por parte de
la persona que lo solicite.
Los antecedentes bancarios o con otras entidades financieras de la empresa son datos
fundamentales cuando se va a resolver una solicitud de crdito.
La empresa, adems de las garantas propias que puede ofrecer, puede prometer garantas
complementarias de distinto tipo. Es bastante comn, en algunos crditos, la garanta solidaria
aportada en forma conjunta por otras MYPE.
Cmo iniciar mi Empresa
CAPITULO II 30
El Anlisis Rpido del Mercado es una metodologa mediante la cual los empresarios de PyMEs
pueden recolectar informacin del mercado para identificar y desarrollar nuevos productos o
llegar a nuevos clientes. Los clientes son la principal fuente de informacin; ellos le ayudarn a
determinar cul es la demanda de los productos en el mercado. La demanda est representada
por la cantidad de gente que est dispuesta a comprar su producto a un precio
determinado.
Muchas PyMEs no buscan estudiar del todo su mercado. Continan haciendo los mismos
productos como sus colegas, por lo que cada una compite por una porcin cada vez ms
reducida del mercado. Algunas PyMEs inclusive no conversan con sus clientes, y se dedican
solamente a vender sus productos por medio de gente intermediaria. Los clientes les pueden
dar ideas valiosas para hacer mejores productos o desarrollar otros nuevos. Cuanto ms
satisfechos estn los clientes con sus productos, ms acudirn a Ud. para adquirirlos.
El Anlisis Rpido del Mercado le ayuda a reconocer cun valiosa es la informacin del
mercado. Ud. aprender a desarrollar nuevas ideas y podr probar su xito en el mercado
preguntando a sus clientes qu es lo que piensan de estos nuevos productos. Al final, Ud.
podr ofrecer un nuevo producto con una buena probabilidad de darle ganancias. Ud.
Cmo iniciar mi Empresa
empezar a ver por qu es importante escuchar a los clientes e investigar cuidadosamente su
mercado. 31
FIT y sus asociados han estado desarrollando la capacitacin ARM para empresarios de PyMEs
como Ud. durante los ltimos cinco aos, especialmente en Kenya, Uganda y Tanzania. En
algunos casos, despus de la capacitacin los capacitadores han vuelto a visitar a los
participantes para constatar si la capacitacin ARM les fue til o no. A continuacin
presentamos algunos resultados.
Todos aquellos que recibieron la capacitacin ARM reportaron haber mejorado sus destrezas.
Despus de la capacitacin, ellos estuvieron en la capacidad de llevar a cabo su propia
investigacin de mercado y desarrollar nuevos productos.
Aprendieron lo valioso que es hablar con los clientes aprender qu productos elaborar,
conocer cmo mejorar sus productos, valorar a sus clientes y considerar sus necesidades. Los
clientes satisfechos traen ms clientes, y los empresarios que recibieron la capacitacin ARM
reconocieron lo importante que es el cliente.
Adems, empezaron a buscar nuevos clientes, en vez de esperar a que ellos vinieran
simplemente.
Despus de la capacitacin ARM, visit Kisumu y Homa Bay, donde yo crea que podra hallar
ms clientes. Tambin estuve buscando probables clientes en Nairobi, especialmente durante
los eventos y actividades sociales. (Margaret A Nyatieno, Asociacin Kamukunji).
Todos los que fueron al curso afirmaron una mejora en sus relaciones con los clientes,
atrayendo nuevos clientes y obteniendo cada vez mayores ventas y utilidades. Esto significa
que sus negocios lograron un cierto nivel de crecimiento. En una encuesta, los participantes
reportaron que contrataron de dos a cinco nuevos empleados como resultado del incremento
de las utilidades y de las ventas, ambas originadas del aprendizaje del ARM.
Otro beneficio del ARM es hallar nuevos contactos de negocios, incluyendo proveedores,
ONGs e informacin de nuevos mercados. Adems de conversar con los clientes, ARM busca
contactar al empresario PyME con gente que es especialmente conocedora de su producto y
de su mercado. Todos los que fueron encuestados despus de la capacitacin ARM reportaron
obtener nuevos contactos de negocios. Todas reportaron tambin mejoras en la confianza
personal y expansin de horizontes. Unos pocos hallaron soluciones a problemas especficos.
Los siguientes estudios de caso de Philip Omondi y la sra. Wambuya son ejemplos de ARM en
sus negocios.
Cmo iniciar mi Empresa
Caso 1: Philip Omondi, fabricante de lmparas
32
Philip Omondi trabaja en Kisauni, donde hace pequeas lmparas de parafina en base a
hojalata. Hay una buena demanda de sus lmparas ya que su fabricacin no es costosa y son
fciles de vender. Sin embargo, algunos clientes dicen que las lmparas son muy sencillas.
El propio Philip tiene una lmpara china que compr de una tienda de la localidad. Si bien esta
es mucho ms cara, l prefiere usarla ya que puede sacarla fuera de su casa. Tambin le
permite alterar el tamao de la flama.
La sra. Wambuya hace kiondos (un tipo de canasta) y las vende por medio de su amiga Martha,
quien administra una tienda de turistas en Mombasa. Martha tiene una seleccin de
sombreros de safari hechos de lona los cuales tienen buena demanda, pero sus clientes a
menudo le preguntan si es que ella tiene algo un poco diferente. Ella tambin vende kiondos,
pero hay muchos vendedores de kiondo en la localidad y la competencia es bastante fuerte.
Ella le dice a las sra. Wambuya que sus clientes quieren algo nuevo.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. En el caso de estudio 2 (la sra. Wambuya y el kiondo) qu es lo que Martha est tratando
de decirle a la sra. Wambuya?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3. Qu rol pueden jugar los minoristas en su negocio?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
4. Qu es lo que Philip Omondi y la sra. Wambuya deben hacer para satisfacer las
necesidades y gustos de sus clientes?Como una persona de negocios, Ud. debe preguntarse
cada da:
Una buena idea de negocios es aquellas que satisface las necesidades de los clientes. Esta le
brinda a la gente lo que ellos quieren, ofreciendo un producto o servicio que la gente estn
dispuestos a pagar. Debe existir una cantidad suficiente de personas que sean capaces de
pagar la cantidad suficiente de dinero suficiente para que el negocio sobreviva y as, obtener
una utilidad. Una vez que Ud. haya encontrado un producto o servicio solicitado por la gente,
Ud. an necesita conocer si tiene las habilidades, equipo y destrezas necesarias para ofrecerlo.
Si no es el caso, necesitar saber cunto dinero requiere y cmo obtenerlo.
Un negocio tambin puede brindar un servicio. Un servicio es algo que Ud. hace por las
personas y por lo que stas le pagan; un servicio viene a ser, por ejemplo, la actividad que
desempea:
un sastre
un mecnico
un servicio de envo
Ud. necesitar saber si es que puede obtener una utilidad o ganancia de su nuevo producto o
idea de servicio. Tambin necesita saber si la gente est dispuesta a pagar lo suficiente para
cubrir sus costos y finalmente, necesita obtener un margen de utilidad suficiente para hacer
que su negocio crezca.
Cmo sabe si su idea es algo que Ud. puede hacer en su rea?. Ud. puede chequear su idea
conversando con la gente que necesita para que su idea funcione: clientes, proveedores, o
gente con un buen conocimiento de cmo opera dicho negocio.
Por qu tomarse el trabajo de buscar nuevas ideas?, Por qu no simplemente copiar lo que
otros ya estn haciendo?
El problema de producir productos similares para el mismo entorno comercial es que Ud. va a
enfrentar una alta competicin, generando bajos ingresos para su negocio. Para superar este
problema, la investigacin de mercado (por medio de una encuesta) es necesaria para conocer
las razones e identificar los nuevos productos que incrementarn sus utilidades e ingreso.
El Anlisis Rpido del Mercado le ayuda a transformar una situacin negativa en una positiva,
como se esboza a continuacin:
Cmo iniciar mi Empresa
Situacin indeseable: Situacin deseable:
34
Produccin masiva de productos Investigacin de mercado
similares. Esto genera una (encuesta) para identificar nuevos
competicin muy alta, con un productos que aumenten sus
ingreso ms bajo para su negocio ingresos y utilidades
La razn para que Ud. haga nuevos productos es satisfacer las necesidades de su mercado
objetivo en forma permanente. Los nuevos productos pueden ayudarlo a:
Pero primero, Ud. necesita buenas ideas. De dnde vienen estas ideas?
Las ideas estn en todos lados, pero es Ud. quien tiene que buscarlas. Ud. puede buscar
nuevas ideas por su cuenta o puede preguntar a sus amigos, vecinos y clientes. Quizs Ud.
haya escuchado las quejas de sus vecinos por no poder hallar un determinado artculo en
ningn lugar esa es una idea!. Quizs Ud. mismo ha tenido una mala experiencia cuando
hizo reparar su techo un servicio de reparadores confiables de techos puede ser una
probable opcin de negocio. De repente, Ud. ya vende algunos productos u ofrece algn
servicio, de modo que ya tiene una rea en la que puede explorar algunas ideas. Cmo puede
Ud. mejorar lo que ofrece?, Qu otras cosas quieren sus clientes?.
Es til empezar con lo que Ud. ya produce o con lo que Ud. ya sabe como hacer. No es
adecuado elegir una gran idea de negocios cuando no se cuenta con las destrezas o equipo
necesario para hacer el producto. Y elegir una idea de un producto o servicio que no le
entusiasma especialmente tampoco es una buena opcin. Quizs muchas personas en su
localidad se estn quejando de que no existe lugar para recolectar la basura y que adems, los
ciudadanos nunca la recogen. Un carro recolector de basura puede ser una buena idea, pero
no si es que Ud. no est dispuesto a hacer el trabajo requerido. Ud. puede demorarse u olvidar
ir a todas las casas, y eventualmente sus clientes se quejaran de su servicio y dejaran de
usarlo.
Una buena idea tambin requiere que sea algo que la gente de su rea est dispuesta a pagar.
Quizs Ud. observa que muchas personas compran jikos (ollas de carbn) en su rea, por lo
que piensa tambin en elaborar jikos. Ud. monta una tienda de venta de jikos, pero casi nadie
le compra. Por qu?. Quizs porque el mercado ya se halla repleto ya existan suficientes
personas vendiendo jikos a todas aquellas personas que las solicitaban, y con lo cual la
demanda estaba siendo ya cubierta. Quizs en una localidad reciente no hay nadie que venda
jikos. En ese caso, sera muy conveniente que Ud. vendiera ste producto. Una buena idea de
Cmo iniciar mi Empresa
producto debe corresponder a lo que Ud. puede y quiere hacer con lo que la gente en su rea
quiere comprar. 35
Cmo encuentra ideas de negocios?. Las ideas estn en cualquier lugar, pero stas deben
corresponder a lo que los clientes quieren y con lo que pueden pagar. Estas tambin deben
corresponder con lo que Ud. puede hacer. Ud. puede buscar ideas en su rea, o puede hacer
un viaje a otra localidad. Puede revisar revistas y libros, y puede conversar con expertos.
Tambin puede empezar usando su propio conocimiento, experiencia de mercado y su
creatividad. A continuacin presentamos algunas de las formas en las que Ud. puede buscar
ideas de negocios. Un buen empresario(a) nunca deja de buscar ideas.
Lluvia de ideas
Una de las formas para pensar en ideas es la llamada lluvia de ideas. Este es un mtodo que
le ayuda a usar su creatividad. Solo deje a su mente pensar libremente. Empiece con una
palabra u oracin, y escriba todo lo que se le ocurra, sin importar qu es y si tiene o no
sentido. Ud. puede empezar con cualquier palabra o esta puede ser una que corresponda a sus
productos o el material que Ud. quisiera usar. La lluvia de ideas trabaja mejor cuando se realiza
junto a un grupo u con otra persona, pero tambin puede tratar de hacerla en forma
individual. Unas cuantas reglas de la lluvia de ideas son:
Vale todo no importa lo loco que pueda sonar, escrbalo. La meta es cantidad (tantas
ideas como sea posible), no calidad. Ud. decidir despus si cada una es o no una
buena idea. Lo primero que se debe buscar es tener la mayor cantidad posible de
ideas.
Si Ud. est en un grupo, no critique ninguna idea, incluyendo la suya.
Las ideas divertidas y originales son bienvenidas. Todos deben rer.
Quizs hay gente en su rea que hace cosas empleando mucho tiempo, como llevar agua.
Quizs Ud. puede hacer algo que le ahorre tiempo a esas personas (como fabricar una
carretilla de agua) o ahorrarles dinero (como disear una olla que use menos carbn).
Hallando nuevas formas de hacer las cosas viejas es un fuente de ideas de productos. Otra
fuente es pensar en formas de mejorar los productos existentes. En nuestro primer caso de
estudio, por ejemplo, el Sr. Omondi poda simplificar el diseo de su lmparas y hacer con ello
un mejor producto.
Quizs su localidad tiene deficiencias de hospedaje. Sus visitas se quejan de que no existe un
lugar limpio y seguro para hospedarse. Quizs la gente tiene que viajar todo el camino a la
ciudad capital para comprar fertilizantes. Quizs existen muchos sastres, pero ninguno vende
ropa. Si Ud. puede hallar algo que la gente quiere y por lo que est dispuesta a pagar y que no
puede conseguir en su rea, probablemente ha hallado una idea de negocios. Piense en lo que
ya se halla disponible en su localidad o vecindario, y en aquello que hace falta.
Cmo iniciar mi Empresa
Publicaciones
36
Material impreso como catlogos, revistas comerciales y peridicos pueden ayudarlo a
encontrar ideas. Pueden existir dibujos de productos que no se hallan disponibles en su
localidad. Estos les pueden dar ideas. Los peridicos estn llenos de ideas. Estos le informan
sobre negocios o desarrollo de productos recientes en su rea. Los avisos clasificados y los
artculos sobre tendencias actuales tambin pueden darle algunas ideas.
Habilidades y Pasatiempos
Quizs a Ud. le gusta cocinar. Quizs Ud. puede hacer un nuevo tipo de mermelada para su
mercado local, o podra empezar un restaurante. Quizs Ud. es muy bueno dibujando, por lo
que podra aadir adornos al moblaje de su negocio. Quizs las mujeres en su rea son muy
buenas en hacer tejidos; Ud. podra organizarlas para empezar un negocio de mantas y chales.
Usar sus destrezas e intereses es otra forma de hallar buenas ideas de negocios.
Recursos naturales
Productos de desecho
Usualmente, existe algo sobrante de las cosas que hacemos y que las desechamos. Estos
desechos pueden provenir de productos agrcolas y animales, desperdicios de las casas, de
carros, otras mquinas y de industrias. Los vecindarios desechan comida que puede ser usada
para hacer abono o alimento para animales. Se arroja papel, vidrio y aluminio que puede ser
reciclado. Incluso los plsticos pueden ser reciclados. De un paseo por la parte ms pobre de la
localidad. Ud. puede hallar cosas interesantes hechas a partir de cosas que otros han
desechado.
Las industrias a menudo producen desperdicios muy tiles. Una empresa de ropa puede
desechar pequeas piezas de ropa que pueden ser usadas para hacer alguna otra cosa ms.
Las empresas de plsticos usualmente tiene materiales desechados que pueden ser usados,
por ejemplo, para encender hogueras o como un nuevo tipo de combustible.
Es posible reciclar algo que exista en abundancia?, Existe alguna forma de usar recursos en
forma ms eficiente?. Quizs Ud. puede ofrecer un servicio para ayudar a las personas o
instituciones a disponer de sus desechos o hacer algo nuevo a partir de estos.
Las ferias comerciales y exhibiciones estn especialmente diseadas para brindar ideas de
negocios a gente como ustedes. Investigue qu ferias y exhibiciones se estn efectuando en su
rea y vistelas.
Cmo iniciar mi Empresa
Haga un paseo
37
Vaya a un pueblo distante o incluso a otro pas si es que le es posible. Qu es lo que sus
competidores ofrecen a sus clientes?, Qu productos son los ms populares?. Las nuevas
ideas a menudo esperan por Ud. en nuevos lugares. Ud. puede buscar tambin ideas frescas
alrededor de su pueblo. Por qu hay gente que compra de sus competidores?, Qu es lo que
falta en su localidad?.
Institutos de investigacin
Los institutos de investigacin gastan mucho tiempo y dinero en buscar ideas de negocios para
que las usen otras personas. Si existe alguno en su rea, Ud. puede hacerles una visita. A
menudo, estos institutos tienen nuevas ideas que les interesara probar.
Ud. ahora tiene ilustraciones hechas de sus tres nuevas ideas de productos. Regrese a cada
una y vea si es realmente una nueva idea. Es un producto que no se halla del todo disponible
en su rea?.
Ahora revise cada una de las ideas y verifique que Ud. en realidad pueda hacerlas. Si tiene
algn dinero extra para equipo y materiales, tendra Ud. la destreza para hacer estos
productos?, Son prcticos?.
Si las tres ideas son prcticas, revselas nuevamente y escriba por qu le gustan y qu
problemas pueden surgir. Escriba los puntos positivos de cada idea. Por ejemplo, si el producto
puede ser elaborado con materiales que no son costosos, este es un punto positivo. Si esto
ayuda a los clientes a ahorrar tiempo o dinero, es tambin un aspecto positivo.
Una vez que Ud. haya enumerado los aspectos positivos, considere los negativos. Quizs no
cuenta con el equipo para hacer este producto. Quizs resulte difcil producirlo en forma que
no sea muy costosa. Quizs nadie en su rea ha escuchado anteriormente sobre este producto
de modo que nadie lo comprara si es que primero no lo prueban. Conforme va escribiendo los
aspectos negativos, piense en cmo podra superarlos. Quizs Ud. puede alquilar el equipo de
alguno de sus vecinos. Quizs Ud. pueda obtener lo necesario para hacer su producto de un
proveedor si hace un pedido de considerable cantidad. Quiz pueda ofrecer unas pocas
muestras gratuitas de su producto hasta que la gente se familiarice con ellos. Cada aspecto
negativo es un desafo para Ud. Cmo puede superarlo?.
Cmo iniciar mi Empresa
Cuando analice los aspectos positivos y negativos de sus ideas de productos, decida cul de
ellos valdra la pena probar. Cul tiene en mayor medida los aspectos positivos y cul tiene 38
menos aspectos negativos?, Cul es el ms prctico y el que tiene mayores probabilidades de
brindarle una utilidad?.
Durante su anlisis de mercado, Ud. podr preguntar a los clientes potenciales y expertos
sobre su producto. Ellos le ayudarn a determinar exactamente cunto hacer, vender, ofrecer
al mercado y a qu precio. Pero primero, Ud. mismo debe analizar su producto. Considere las
siguientes preguntas para su primer anlisis del producto:
Anlisis Inicial
Si Ud. es capaz de responder a estas preguntas, piense con mayor profundidad en el producto.
Si Ud. halla que existiran muchos problemas con su producto, regrese a cualquiera de sus tres
ideas y observe si una idea diferente le da un mejor resultado.
Anlisis en profundidad
Cuando Ud. efecta su anlisis de mercado, Ud. conversar con personas que pueden ser
clientes potenciales de su producto. Quin exactamente es un cliente?
Los clientes son la razn de su negocio. Sin ellos, Ud. no puede obtener dinero.
Recuerde:
Ud. necesitar tener un buen registro de la informacin que obtiene de sus clientes y expertos;
para ello deber escribir lo que ellos le dicen. Si Ud. no sabe cmo escribir, halle a alguien que
pueda ayudarlo, por ejemplo: un estudiante o algn amigo. Si es necesario, puede contratar a
alguien para escribir lo que la gente le dice. No trate de recordar todo. Es ms fcil escribir las
cosas.
Quines son los clientes de su producto?, Son jvenes, mayores, varones o mujeres?, Se
est dirigiendo a algn grupo en particular, tal como agricultores o amas de casa?. Piense
sobre quines podran ser sus clientes potenciales. Si existen diferentes tipos de personas que
pueden comprar el producto, o si no es claro quin comprar el producto, es importante
buscar un segmento de clientes potenciales. Entreviste a alguien mayor, a alguien joven, a un
varn y a una mujer. Vare el grupo de clientes potenciales entrevistados. Si la mayora de los
clientes son de un grupo, tal como mujeres adultas, ser importante tratar de hallar algunas
diferencias, tales como diferentes lugares de vivienda, grupotnico o niveles de ingresos. Lo
ideal sera que entreviste por lo menos a diez clientes y nunca a menos de seis.
Qu preguntas quisiera hacer a sus clientes?. Existen tres reas en las que Ud. debe buscar
informacin. Estas incluyen:
Necesidad:
Los clientes potenciales querrn comprar productos que satisfagan sus necesidades, deseos o
que puedan resolverles un determinado problema. Ud. debe saber por qu sus clientes
podran o no comprar su producto. Quizs la necesidad que satisface el producto ya est
siendo satisfecha por otro producto. Tambin debe saber qu otra cosa compra el cliente
potencial y por qu.
Calidad
Cuando Ud. habla con sus clientes, Ud. les est vendiendo cierta imagen suya adems de su
producto; por ello, es muy importante generar una buena impresin. Sea corts. Descrbales el
producto dicindoles cmo les ser til y qu beneficios les ofrece. Formule preguntas que le
brinden una informacin adecuada, usando palabras como Quin?, Qu?, Por qu?,
Dnde?, Cundo?, Cmo? . Por ejemplo, Cun satisfecho(a) se halla con este
producto?, y no: Est satisfecho(a) con este producto?. No haga preguntas que puedan
ser contestadas con un simple s o no. No tema hacer una pregunta tras otra. Haga una
pregunta a la vez, por ejemplo: Dnde compra este producto? y no: Dnde compra este
producto, cun a menudo lo compra y cunto paga por ste?. Las personas le respondern
mejor si es que contestan solo una pregunta a la vez. Repita lo que la gente le va diciendo de
modo que Ud. se halle seguro de entender lo que le estn diciendo. No olvide agradecer a la
gente por su tiempo cuando haya terminado. Explique cmo usar esta informacin para hacer
un producto que se ajuste mejor a sus necesidades.
Algunas de las preguntas que Ud. puede hacer a sus clientes pueden incluir:
Ud. puede usar una lista de chequeo (una lista del tipo de preguntas que Ud. quisiera
hacer)conforme Ud. va haciendo las preguntas. Pero no tema hacer otras preguntas que no
estn incluidas en su lista. Cada cliente tiene informacin especfica novedosa para Ud., por lo
que debe mostrarse abierto a todo aquello que sus clientes puedan ensearle.
Adems de sus clientes, Ud. querr obtener informacin de informantes clave. Los informantes
clave son personas que tienen un conocimiento especial de su producto en el mercado. Ellos
pueden ser proveedores, minoristas, gente que trabaja para el gobierno, institutos de
investigacin o ONGs. Quin puede ser un informante clave para su producto?, Quin sabe
sobre su elaboracin la tecnologa o materiales que seran necesarios?, Quin sabe sobre su
Cmo iniciar mi Empresa
venta?, Quin es proveedor?, Quin es minorista?, Hay alguien que conozca sobre el
mercado en general qu tipo de gente compra el producto y a qu precio?. 41
Una vez que Ud. ha pensado en por lo menos dos o tres informantes clave, deber hacer una
lista de las preguntas que les puede hacer. Las misma reglas para entrevistar a los clientes
tambin se aplican a los informantes clave. Pero el tipo de preguntas que Ud. les har
depender del tipo de conocimiento experto que tengan. Quizs sus informantes clave
conocen todo sobre la elaboracin del producto que Ud. quiere vender. Ud. querr
preguntarles en gran detalle la mejor forma de producirlo, usando qu equipo y qu
materiales, en qu cantidad y cunto es el costo total. A continuacin tiene otro tipo de
preguntas que pueden hacerse a los informantes clave:
Esta idea ayudar a la gente en ____________. Piensa Ud. que la gente realmente
necesita este producto o servicio?.
Qu es lo que sera ms importante para alentar que las personas compren (ej:
calidad, estilo, precio, garanta, entre otros).
Piensa que es un negocio que puede crecer con el transcurrir del tiempo?
Cules son las tendencias?
La gente necesita este producto en forma permanente o la demanda cambia a lo
largo del ao?
Existen aspectos del producto busca la gente y les resultan difciles de obtener?
Qu otra cosa piensa Ud. que le gustara tener a la gente?
Se espera que cuando haga las preguntas, escriba la informacin que va obteniendo. Lea toda
la informacin que ha obtenido. Existen probablemente ciertas respuestas que se repiten. Ud.
debe anotar estas. Existe una serie de reas que Ud. debe cubrir. Estas incluyen las siguientes:
Despus de leer toda la informacin que ha obtenido, observe si puede responder las
siguientes preguntas. Si Ud. est asistiendo al curso de ARM, Ud. deber hacer una
presentacin a su clase que les indique esta informacin:
Con el fin de hacer un plan de trabajo, vea si Ud. puede responder a las siguientes preguntas:
Una de las reas que Ud. deber cubrir es cunto cuesta hacer su producto y cunto debe
cobrar por el producto final. Su encuesta de clientes debe darle alguna idea de cunto estn
dispuestas a pagar las personas; luego, Ud., necesita estimar cunto le costar a Ud. hacer su
producto. Para hacer esto, necesitar conocer las respuestas a las siguientes preguntas:
Ud. puede volver a hablar con el informante clave para obtener estos detalles. Ahora que Ud.
sabe cunto le costar su producto y cmo hacerlo, as como quin lo comprar y por qu, Ud.
necesitar contar con el dinero para iniciar el producto. Quizs sea capaz de ahorrar el dinero
suficiente para invertir en el producto por su cuenta. Si Ud. ha hecho sus clculos
cuidadosamente, y si los resultados de su encuesta son positivos, Ud. tiene una buena idea de
cmo puede recuperar pronto su inversin. Si Ud. no tiene una forma de ahorrar para los
costos de inversin iniciales, escriba cuidadosamente su plan de trabajo junto con las cifras
que muestren los costos y la ganancia potencial de su producto y trate de hallar
Cmo iniciar mi Empresa
financiamiento. Las ONGs, bancos, prestamistas y conocidos son posibles fuentes de
financiamiento. Con su plan de trabajo, Ud. puede tener un fuerte argumento y mostrar cun 43
pronto ser capaz de devolver el prstamo.
Ahora que ya sabe cmo hacer un Anlisis Rpido del Mercado, no lo olvide. Trate de hacerlo
por lo menos una o dos veces al ao, de modo que pueda continuar mejorando y expandiendo
su negocio.
Reconocimientos
Este manual ha sido escrito por Ituka Katendwa y Milena Hileman. El manual sigue los mtodos
empleados por el sr. Katendwa en el curso de Anlisis Rpido del Mercado (ARM), el cual dura
tres das y est dirigido a capacitadores. El sr. Katendwa ha desarrollado el material a lo largo
de los ltimos cinco aos, con insumos y participacin de los capacitadores y empresarios de
Kenya, Uganda y Tanzania. El material fue compilado originalmente en un manual por Kas
Burger, Hans Haan e Ituka Katendwa. Este manual incorpora mucho del original, sin embargo,
lo que busca es integrar la experiencia y lecciones adquiridas durante los aos. Mucha
personas han brindado algunos comentarios sobre el esbozo del manual, y sus contribuciones
son, por supuesto, muy apreciadas.
Este manual se dirige a gente que dirige y opera pequeos negocios. Los negocios
probablemente no tienen ms de 10 empleados e incluso hasta pueden no tener empleados.
Las empresas grandes gastan considerable tiempo en efectuar investigacin de mercado. A
menudo emplean agencias de anlisis de mercados para desarrollar y hacer el mercadeo de los
nuevos productos. Los negocios a pequea y micro escala, en cambio, pueden incluso ni
considerar la posibilidad de llevar a cabo investigacin de mercado, siendo sus negocios los
que sufren los resultados. Este manual le ayudar a Ud., el propietario de una PyME, a efectuar
investigacin de mercado por su cuenta. Lo ideal es que Ud. pueda usar este manual mientras
asiste a los tres das de capacitacin en Anlisis
Rpido del mercado (ARM), junto con otros 10 o 15 empresarios. El manual est diseado para
que Ud. pueda seguir el curso sin asistir a clase en caso de que no tenga la oportunidad de
llevar un curso de ARM. Este manual asume que Ud. tenga ciertos conocimientos de escritura.
Si no es el caso, trate de buscar a alguien que le pueda ayudar a escribir sus respuestas. Es til
Cmo iniciar mi Empresa
tener un registro de sus respuestas, y cuando tenga que entrevistar a las personas en el
mercado es importante que haga un registro por escrito de sus respuestas. 44
Cmo iniciar mi Empresa
I. Introduccin
II. Antecedentes. Por qu es necesario tener un plan de negocios?
III. Las partes del plan de negocios
3.1. Resumen ejecutivo
3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios
3.2. Descripcin del negocio
3.3. Mercadeo
3.4. Desarrollo y produccin del bien o servicio
3.5. Direccin y organizacin de la empresa
3.6. Finanzas
IV. Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan
V. Bibliografa
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
Anexo 4. Desarrollo de la produccin de un bien o servicio
Anexo 5. Direccin y organizacin de la empresa
Anexo 6. Finanzas
I. Introduccin
Todos los planes actan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos,
misin y visin, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Cmo iniciar mi Empresa
Est centrado en la Resuelve asuntos del Busca resolver los cuellos de botella,
visin, misin, perodo, como organiza sus aprovecha las oportunidades,
propsitos y los planes fuerzas y como las financia. selecciona los pasos a realizar en forma
de largo plazo para El "business plan" atiende el inmediata.
conseguir los objetivos campo de maniobras, las Puede cambiar de un momento a otro.
operaciones. Cambia ms
rpido que el plan
estratgico
Resumen ejecutivo
Descripcin del negocio
Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
Desarrollo y produccin del bien o servicio
Direccin y organizacin de la empresa.
Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero
Como el prlogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero
en el texto pero se escribe al final, es una sntesis. Es el primer esfuerzo de venta para
uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este
plan de negocios.
Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recin se inicia:
Liderar S.A.
Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer ao de funcionamiento, para
utilizarlo en gastos de instalacin, costos fijos, gastos indirectos, de comercializacin y
conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido
hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los prximos cuatro
meses.
Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este
primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite
actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120
empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos
corresponden al Banco Sociedad y a la Corporacin Nosotros respectivamente.
Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta
enero del 2002. Las dos corporaciones estn comprometidas para duplicar la
operacin en el prximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados
abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de
licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las
primeras ventas de franquicias en Latinoamrica. La inversin que se est
solicitando permitir doblar la oferta en el pas para 2002. Ingresar con tres
equipos en el mbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputacin de
nuestros socios y su trabajo en 7 pases se espera una respuesta positiva en cuatro
pases en el 2004. Liderar S.A. considera que el ao 2005 ser una de las
principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.
Sus respuestas le ayudarn a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que
servir como marco de ejecucin.
Seleccione las tareas ms importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad.
Dentro del plan existirn tareas de corto, mediano y largo plazo.
Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y
respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan
expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como
probables.
Una vez haya completado su plan de negocio, repselo con su personal, con amigos
empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio
PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consltelo.
Una buena preparacin no est reida con la confidencialidad que el plan requiera, debe
hacerse una evaluacin serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en
ningn caso debe tratarse los detalles especficos, que distingue, hacen diferente las
Cmo iniciar mi Empresa
operaciones de la empresa con personas extraas o el personal que no le concierna
54
directamente.
Cuando usted se sienta cmodo con su contenido y estructura, haga una cita para
repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los
accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la
cual est concursando a integrar.
Es preferible que el plan sea expuesto por el lder del negocio, acompaado de su
equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que
har realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definicin. Un plan
excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difcilmente lo harn
hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados.
V. Bibliografa
American Express Creating an effective business plan
Motivaciones
1. Quiere hacer lo
mismo que haca
antes pero en un
espacio propio,
acumulando su
trabajo
2. Quiere hacer lo
mismo pero
especializando un
producto o
servicio
3. No existe un
negocio similar,
quiere generar
una nueva
actividad
4. Crear un espacio
para el desarrollo
Cmo iniciar mi Empresa
de su habilidad,
56
ideas, iniciativa,
experiencia,
potencialidad
5. Independencia
econmica,
compara su sueldo
fijo con
potencialidad de
ganancias
superiores
6. Otros argumentos
Talentos
Intereses y talentos del
empresario o los Detalle
emprendedores
3. Estoy acostumbrado a
tomar decisiones?
4. Estoy acostumbrado a
trabajar bajo presin?
5. Qu es lo que me gusta
hacer con mi tiempo?
6. Qu habilidades
tcnicas he aprendido o
desarrollado?
7. Qu dicen otras
personas acerca de lo
que hago bien?
8. Cmo afectar el
negocio a mi familia?
Cmo iniciar mi Empresa
Tengo apoyo de mi
57
familia?
11. Otros
1. En qu consiste, cmo se
define el negocio que le
interesa empezar o que se est
desarrollando ya?
3. Cul es la visin de la
empresa? En que quiere
convertirse o ser?
5. Qu habilidades y experiencia
trae usted o sus socios al
negocio?
8. Qu servicios o productos se
ofrece?
Cmo iniciar mi Empresa
9. A qu sector del mercado 58
estarn dirigidos los servicios o
productos? Tipos de clientes
24. Qu financiamiento
necesitar?
6. Cmo segmentar su
Cmo iniciar mi Empresa
mercado? Por nivel de
60
ingresos, edad, gnero,
consumo final e industrial y
otros
8. Cul es el estimado de
ventas a un ao? al segundo
ao?
a tres aos?
3. Mtodo de ventas
Ventas consumidor industrial
Ventas mayoristas
Ventas minoristas
Al consumidor final
4. Promocin
Edicin de catlogo, brochure,
carpeta
Publicidad en medios de
comunicacin
Publicity (publicidad no pagada)
Venta personalizada
Eventos de lanzamiento
Ferias, exposiciones
5. Distribucin
Colocaciones por lugar o espacio
fsico
Cmo iniciar mi Empresa
Colocaciones por tipo de cliente
62
4. Describa el proceso de
produccin del bien o servicio
6. Descripcin de las
caractersticas de los principales
ejecutivos y asesores (anexar
curriculum)
Anexo 6. Finanzas
4. Cul es el costo de la
seleccin, capacitacin y
entrenamiento de personal
que se requiere invertir?
6. Investigacin de mercado,
gastos de promocin y
distribucin
7. Otras inversiones
Plan financiero
1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y ajenos Se adjunta
(1)
USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros aos, en 30 aos de poltica
de fomento a Pymes y provisin de herramientas bsicas de gestin empresarial a travs de
redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se
usan desde la microempresa.
(2)
"Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y Mara Laura Lecuona
(Mercado/DINERO) DINERO es una publicacin del Grupo Editorial Producto. Caracas,
Venezuela.
(3)
El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cmo
armar un plan de negocios. Obra citada, parte II.
(4)
Tomado de "Cmo armar un plan de negocios", obra citada Volver
A.- INTRODUCCIN
Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestin empresarial. La
empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el
mdulo 1 se estudi lo relativo al plan de mejoramiento, en el mdulo 3 se trabajaron los
planes estratgicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de
plan. A menudo suele haber confusin sobre el tipo de planificacin que corresponde a cada
situacin, por esa razn antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una
breve diferenciacin entre estos tres tipos de planes:
Todos los planes actan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos,
misin y visin, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Est centrado en la Resuelve asuntos del Busca resolver los cuellos de botella,
visin, misin, perodo, como organiza sus aprovecha las oportunidades,
propsitos y los planes fuerzas y como las financia. selecciona los pasos a realizar en forma
de largo plazo para El "business plan" atiende el inmediata.
conseguir los objetivos campo de maniobras, las Puede cambiar de un momento a otro.
operaciones. Cambia ms
rpido que el plan
estratgico
Cmo iniciar mi Empresa
B.- Por qu razones es necesario tener un plan de negocios?
67
2. Un plan de negocios tiene una estructura bsica, pero su diseo y ejecucin depende
de la complejidad del negocio, del nivel de inversin comprometida y del objetivo del
perodo, ciclo de vida o caractersticas del entorno. El plan de negocios puede ser
diseado para cumplir propsitos generales o especficos:
Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable
antes de poner en marcha una empresa, que el gerente gue sus acciones por
un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecucin una
lista de chequeo a revisar cotidianamente.
Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el
equipo de gestin, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobacin del
directorio o el dueo.
Proponer la generacin de una nueva empresa.
Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
Cmo iniciar mi Empresa
Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de
fondos. 68
Para promover fusiones, adquisiciones.
Para conseguir una licencia, franquicia, representacin, corresponsala o
distribucin
4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificacin
necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes:
Vocacin de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A
menudo el pequeo productor est inmerso en tareas directas de producir un
bien o servicio y su tiempo total est ocupado en el da a da y no planifica. A la
base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar,
cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastar
mucho ms recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos
simplemente el negocio cerrar. No se repara que ser empresario significa
tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una
situacin que no exista antes, agrupar al personal para conseguir los
resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente
calculados y lograr actuar en diversos escenarios.
El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no
est registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de anlisis y
utilizacin potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento.
Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base.
Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las
dificultades del camino. Una prdida brusca de liquidez, de mercado, de
colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal
cliente pueden llevar a la empresa a una situacin de insolvencia. Recin en
ese momento el empresario descubre que no puso en los justos trminos de
evaluacin sus puntos fuertes. La primera razn de hacer un plan de negocios
es reconocer esa inversin inicial o acumulada, en forma de intangible. Se
requiere desarrollar un mnimo de detalle de las caractersticas de esa fuerza,
de sus puntos de arranque y de sus lmites, esa caracterizacin debe rematar
en un plan inmediato de utilizacin de esas ventajas.
Muchos empresarios creen que la nica razn de elaborar un plan de negocio
es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen
aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brjula para
dirigir. Quizs la explicacin reside en que muchas empresas se inician con sus
propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros
no hacen un anlisis de los fondos que necesitarn, si realmente necesitan
socios, crdito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos
preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de
fondos.
Muchas empresas han revisado manuales de elaboracin de plan de negocios
demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor
preparacin o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha
contado con una asesora que les permita seleccionar los puntos ms
importantes.
Otros piensan que un plan de negocios es nicamente para una empresa que
empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es as, en cada etapa
Cmo iniciar mi Empresa
del ciclo vital de una empresa ste es necesario y vara en cuanto a los
objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentracin de la tctica de 71
la empresa.
(2)
Ciclo vital Nombre del Plan Objetivo de la empresa Variable clave
Resumen ejecutivo
Descripcin del negocio
Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
Desarrollo y produccin del bien o servicio
Direccin y organizacin de la empresa.
Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero
Como el prlogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el
texto pero se escribe al final, es una sntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios
interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.
Cmo iniciar mi Empresa
Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recin se inicia:
Liderar S.A. 72
Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer ao de funcionamiento, para
utilizarlo en gastos de instalacin, costos fijos, gastos indirectos, de comercializacin y
conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido
hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los prximos cuatro
meses.
Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna
empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros
competidores estn especializados en reas diversas, que se aplican en forma
independiente, aumentando costos de identificacin de oportunidades, problemas y de
aplicacin. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clnicos generalistas" que
resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia
los servicios de nuestro surtido registro de consultores.
El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. Jos Pakatnamu Silva, socio
fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto
internacional reconocido en el rea de Pymes. Ha agrupado un equipo de lderes
conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 aos en
esta rea. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido
con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporacin "Nosotros", quienes nos han
encargado la seleccin, calificacin y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas
dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro
Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, as
como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el rea
de comunicaciones para PYMEs.
Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer
mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente
estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas
en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y
a la Corporacin Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los
primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones estn
Cmo iniciar mi Empresa
comprometidas para duplicar la operacin en el prximo semestre, a iniciarse en febrero
73
del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se
suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado
las primeras ventas de franquicias en Latinoamrica. La inversin que se est solicitando
permitir doblar la oferta en el pas para 2002. Ingresar con tres equipos en el mbito
latinoamericano en el 2003. Debido a la reputacin de nuestros socios y su trabajo en 7
pases se espera una respuesta positiva en cuatro pases en el 2004. Liderar S.A. considera
que el ao 2005 ser una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el
terreno de las PYMEs.
Luego pase a realizar la indagacin o investigacin necesaria para responder a las preguntas
que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las
preguntas que pueda o tenga la informacin para hacerlo y luego organice a las personas que
pueden colaborar en el diseo del plan de negocios. No todas las preguntas tienen
necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los
recursos con los que cuenta.
Sus respuestas le ayudarn a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que
servir como marco de ejecucin.
Seleccione las tareas ms importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro
del plan existirn tareas de corto, mediano y largo plazo.
Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y
respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan
expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables.
Cmo iniciar mi Empresa
Una vez haya completado su plan de negocio, repselo con su personal, con amigos
empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs 74
o un consultor, con experiencia y cercano, consltelo.
El plan sufrir modificaciones, se concretar ms, las fallas sern apreciadas y lo obligar a
usted a presentar los temas con ms claridad, con argumentos slidos.
Una buena preparacin no est reida con la confidencialidad que el plan requiera, debe
hacerse una evaluacin serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningn
caso debe tratarse los detalles especficos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la
empresa con personas extraas o el personal que no le concierna directamente.
Cuando usted se sienta cmodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y
discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas
potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual est
concursando a integrar.
Es preferible que el plan sea expuesto por el lder del negocio, acompaado de su equipo
principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que har realidad
el plan. Este es un argumento muy importante de definicin. Un plan excelente dirigido por
personas que no convencen hacia fuera, difcilmente lo harn hacia dentro de la empresa, que
es el espacio donde se hacen los resultados.
Bibliografa
American Express Creating an effective business plan
Anexos
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
Motivaciones
Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la
suya, desarrolle en unos prrafos los puntos que le permiten reconocer cul es el impulso que lo (s) lleva a
desarrollar su negocio.
5. Independencia
econmica, compara
su sueldo fijo con
potencialidad de
ganancias superiores
6. Otros argumentos
Talentos
Intereses y talentos del empresario o los
Detalle
emprendedores
6. Qu habilidades tcnicas he
aprendido o desarrollado?
11. Otros
Cmo iniciar mi Empresa
Anexo 2. Formato para describir el negocio
77
Preguntas Respuestas
3. Mtodo de ventas
Ventas consumidor industrial
Ventas mayoristas
Ventas minoristas
Al consumidor final
4. Promocin
Edicin de catlogo, brochure, carpeta
Publicidad en medios de comunicacin
Publicity (publicidad no pagada)
Venta personalizada
Eventos de lanzamiento
Ferias, exposiciones
5. Distribucin
Colocaciones por lugar o espacio fsico
Colocaciones por tipo de cliente
7. Adjunte a este documento un dibujo simple Dibujo simple que se adjunta a este
del rea que requiere ocupar la planta o la documento
oficina del negocio
Anexo 6. Finanzas
7. Otras inversiones
Plan financiero
(1)
USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros aos, en 30 aos de poltica de fomento a Pymes y provisin de
herramientas bsicas de gestin empresarial a travs de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son
Cmo iniciar mi Empresa
herramientas que se usan desde la microempresa. Volver
(2)
"Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y Mara Laura Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicacin 83
del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. Volver
(3)
El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cmo armar un plan de negocios. Obra
citada, parte II. Volver
(4)
Tomado de "Cmo armar un plan de negocios", obra citada Volver
Tcnicas
1
Tcnicas Microempresas
Desde esos das de la pre - guerra cuando Osborn practic el "Brainstorming" en su propia
empresa, se han realizado amplias inversiones de la tcnica y los principios que la apoyan en
varias universidades norteamericanas, incluyendo la de Harvard y el Massachusetts Institute of
Technology, y esta tcnica ha llegado a formar parte de los programas de estudio de la
mayora de esos centros de estudio que cuentan con cursos de pensamiento creativo.
La prohibicin de toda crtica durante la sesin es la regla primordial para la aplicacin de esta
2
tcnica. La necesidad de separar el proceso creativo del proceso de evaluacin fue uno de los
discernimientos ms brillantes de Osborn. El haba asistido a demasiadas reuniones de
negocios y conferencias como para no haberse fijado en que slo faltaba que un individuo
hiciera una sugerencia para que otro se saltara a decir: "Eso no se puede hacer", o "Nos
costar el cielo", o "No funcionar". Las ideas inusuales siempre eran responsables con una
burla o una mirada fra. Osborn not que estas reacciones inhiban fuertemente la produccin
de ideas, y que la mayora de la gente que asista a las reuniones prefera guardar silencio y no
exponerse.
Por lo tanto, Osborn concluy en que se deba realizar una reunin con el propsito exclusivo
de generar ideas y otra posterior para evaluar esas ideas recolectadas.
Desde el momento en que se controla la crtica, las ideas fluyen rpidamente, como se ha
comprobado una y otra vez. Varias razones explican este fenmeno, ms all de la
desinhibicin que provoca la ausencia de la crtica.
En primer lugar, el poder de la asociacin es una corriente de doble va. Cuando un integrante
del panel dice en voz alta, automticamente remueve su propia imaginacin, fomentando la
produccin de otras ideas. Al mismo tiempo, su idea estimula la imaginacin de los otros
Tcnicas Microempresas
Como dijo muy grficamente un individuo: "la chispa de una mente iluminar toda una
cantidad de ideas ajenas, al igual que un cohete prende toda la tira". El fenmeno tambin ha
sido descrito como una reaccin en cadena. En el lenguaje del "Brainstorming", las ideas
desencadenadas por las sugerencias ajenas se llaman "hitch-hikes", o sea, ideas que "viajan a
dedo". Una organizacin analiz la fertilizacin cruzada que ocurri en 88 sesiones de
"Brainstorming". Las conclusiones indicaron que 1400 entre las 4856 ideas producidas podan
identificarse como "hitch-hikes".
Un tercer estmulo es el incentivo conocido por los siclogos como el "refuerzo". El Dr. B. F.
Skinner de la Universidad de Harvard, una autoridad en el tema de la enseanza mediante
mquinas, considera que este estmulo es de importancia especial. l y la mayora de los
educadores estn de acuerdo en que el proceso de aprendizaje es mucho ms efectivo cuando
las respuestas "correctas" son "reforzadas" por "premios" en la forma de una corroboracin
inmediata. El "Brainstorming" da ese "refuerzo" el premiar todas las sugerencias con
receptividad. Aplicar la evaluacin constituye un "refuerzo positivo", mientras la crtica
prematura, como suele ocurrir en las conferencias de tipo convencional, es un "refuerzo
3
negativo".
Slo ciertos problemas son aptos para un tratamiento de "Brainstorming" y entre ellos, slo los
que requieren la bsqueda de ideas. Los problemas que dependen del juicio o que tienen slo
dos o tres soluciones alternativas no se adaptan a esta tcnica. Los problemas generales deben
dividirse en unidades ms pequeas para que el panel los trate uno por uno.
En cambio, responder una pregunta como "Nos servira abrir una sucursal en Escocia" es el
tipo de problema que no se puede manejar mediante el "Brainstorming".
como el ideal.
No hay reglas sobre quin debe integrar un panel de "Brainstorming". Tanto los paneles
constituidos totalmente por personas que participan por primera vez en esta tcnica, como los
compuestos por gente experimentada en ella, han tenido buenos resultados. La presencia de
la gerencia superior a menudo inhibe la produccin de ideas entre otros panelistas, pero no
siempre es el caso y algunas empresas, en especial la empresa norteamericana de General
Electric, han logrado sesiones muy exitosas con paneles de personas provenientes de todos los
niveles.
No se debe cometer el error de pensar que el mejor panel es el compuesto por ejecutivos de la
empresa. Nada podra estar ms lejos de la verdad. Osborn ha encontrado que el ejecutivo,
excesivamente familiarizado con las habituales conferencias no creativas, es el peor
participante en las sesiones de "Brainstorming", ya que no est acostumbrado a expresar
libremente sus ideas y se le ha enseado a aplicar un juicio inmediato. En los hechos, a muchas
4
personas de negocios les resulta difcil aceptar la idea de soltar la imaginacin creativa,
librndola del juicio.
Duracin de la sesin
Se ha comprobado que las mejores ideas son producidas ms adelante en la sesin, y sta es
demasiada corta, es posible que las ideas se corten. Por ejemplo, la empresa Armstrong Cork
encontr, al tratar mediante "Brainstorming" un problema de empleo en una de sus plantas en
el estado norteamericano de Georgia, que en los primeros 10 minutos se produjeron 27 ideas,
y en los prximos 15 minutos se lograron 56.
La segunda tanda de ideas por lo general no slo es ms generosa, son tambin ms original y
con mayor potencialidad de uso, puesto que la gente tiende a pensar ms profundamente una
vez que se han sacado a luz las respuestas ms obvias para el problema.
1. No se permite la crtica. Todo comentario, crtica y discusin de las ideas expresadas debe
Tcnicas Microempresas
2. Se fomenta la desinhibicin. Entre ms estrafalaria la idea, mejor. Como deca Osborn, "es
ms fcil domar que inventar".
3. Se busca cantidad. La cantidad ayuda a encontrar la calidad. En caso tras caso, las ltimas
cincuenta ideas generadas tuvieron una calidad promedio superior a las primeras cincuenta.
El procedimiento
5
Segn el Manual de Brainstorming en Grupos publicados por la Universidad de Chicago, una
vez convocada la reunin, el presidente debe proceder como sigue:
7. A veces los panelistas se entusiasman tanto con las ideas ajenas que se olvidan de las
propias antes de decirlas. Por lo tanto es conveniente que apunten sus ideas hasta que
les toque el turno.
8. Al aproximarse el final de la sesin, el lder puede presionar un poco para exprimir las
ltimas ideas del grupo. Puede decir, por ejemplo, "Saquemos slo diez ms", o
"Generemos cada uno slo una idea ms".
Si, mirando los apuntes del secretario, el lder viera que hay 98 ideas en la lista, podra animar
a los panelistas diciendo: "Son 98 ideas, vamos a pasar las cien!".
Cuando se acaba el tiempo especificado, el presidente debe agradecerles a los penalistas sus
esfuerzos y dar por terminada la reunin.
Despus de la sesin, el secretario pasa a mquina las ideas, a triple espacio, en el orden en
que fueron apuntadas, y le presenta la lista al presidente. Este la revisa, asegurando que cada
idea est en la forma ms clara y concisa posible. Luego las clasifica por categoras lgicas, 6
generalmente entre cinco y diez, las ubica en el nivel correspondiente.
A continuacin se enva la lista preliminar a los penalistas, en primer lugar para permitirles ver
todas las ideas expresadas y, en segundo lugar, para que agreguen cualquier cosa que se les
halla ocurrido despus de la reunin.
Cuando las listas son devueltas por los penalistas, se prepara una lista maestra y se seleccionan
las ideas ms prometedoras. Existen dos tendencias en el pensamiento sobre quin debera
hacer esa eleccin final. Una, liderada por el profesor Leo B. Moor del Masachusetts Intitute of
Techology, una de las principales autoridades norteamericanas en el tema del seguimiento
creativo, opina firmemente que el mismo panel que gener las ideas debe evaluarlas. Alex
Osborn, en cambio sostena que "por lo general es conveniente que la evaluacin final sea
realizada por las personas que sean directamente responsables del problema". Estas pueden o
no ser el grupo que hizo el "Brainstorming". Los dos pensadores estn de acuerdo en la
necesidad de informarles a los penalistas de la determinacin respecto de sus ideas.
Tcnicas Microempresas
Estas categoras se acostumbra designarlas por las "6 M's" que seran las siguientes:
o Miembros de la organizacin
o
o
Materiales
Mtodos
7
o Maquinarias y equipos
o Medioambiente
o Miscelneos
2. Para comenzar a identificar los factores causales para formar este diagrama, hay que
tener claro el problema y es frecuente que los participantes del equipo que van a
emplear esta herramienta, comiencen con una sesin de BRAINSTORMING, para
identificar el problema, y despus otra seccin que les sirve para anotar los diferentes
factores causales del problema.
Una vez identificadas las causas, hay que agruparlas por categoras, empleando la 6 M's (o
cinco o cuatro u otras), las que pueden ampliarse o modificarse, segn sea necesario.
Hay que asegurarse que todos los participantes comprenden cada causa en el momento en
que se apuntaba en el diagrama.
Por qu?
Qu?
Dnde?
Cundo?
Tcnicas Microempresas
Quin?
Cmo?
8
Tcnicas Microempresas
El Diagrama de Gantt consiste en una matriz de doble entrada en la que se anotan en las
lneas, las diferentes actividades que componen un programa o un proyecto y en las columnas,
el tiempo durante el cual se desarrollarn esas actividades.
Una barra horizontal frente a cada actividad, representa el perodo de duracin de la misma.
La longitud de la barra indica las unidades de tiempo, sealando la fecha de inicio y la fecha de
finalizacin de la actividad.
El primer paso consiste en establecer la lista de actividades ordenadas segn han de ser 9
ejecutadas.
Deber estimarse el perodo que lleva cada actividad para su realizacin. Como la ejecucin de
las actividades incluye dos variables estrechamente ligadas: tiempo y recursos, se debe tener
presente la real disponibilidad de recursos humanos, materiales, financieros, etc. y la
posibilidad de desarrollar la actividad en el tiempo previsto; por lo que se estara construyendo
un calendario operativo.
En este tercer paso la tarea principal es la construccin del grfico teniendo presente el
calendario operativo, construyendo barras horizontales cuya longitud representa la duracin
en el tiempo de cada actividad indicada.
Tiempo
Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
Actividades
10
Tcnicas Microempresas
Consiste en elaborar una red causal del problema, cuyos diferentes nudos explicativos, se
ubican en distintos planos de la realidad.
El plano causal ms inmediato al problema es el de los hechos o de las causas fcticas, que son
aquellas circunstancias que pertenecen al devenir de los hechos y que contribuyen a producir
el problema.
Por detrs de este plano fctico, hay un plano de causas estructurales manifiestas, observables
por el analista.
Dicho plano comprende los recursos fsicos, institucionales, valores, creencias, costumbres,
normas y otras estructuras que condicionan el devenir de los hechos y que tienen mayor
estabilidad que stos en la sociedad.
A medida que se pasa de los hechos a las estructuras manifiestas y de stas a las latentes,
avanzamos hacia causas de mayor complejidad y rigidez y por tanto ms difciles de modificar.
Por otro lado, las modificaciones en el plano de los hechos son en general ms fciles de
lograr, pero su duracin es efmera en tanto se mantengan las estructuras que los condicionan.
El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la
que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o
proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y
que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar
contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada
para poder sortearla.
12
En sntesis:
MATRIZ FODA
Controlables No Controlables
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
(+) (+)
DEBILIDADES AMENAZAS
(-) (-)
La FODA Sistmica
Gua para realizar un diagnostico FODA en formato pdf.
Ejemplos
o Anlisis FODA de las artesanas en San Miguel Chicaj y Rabinal
o Anlisis FODA realizado para las Tour Operadoras en Nicaragua en formato
pdf.
o Como usar FODA para el Anlisis estratgico de la Microempresas Rurales.
13
Tcnicas Microempresas
Role playing ser entonces representar una situacin con el objeto de que se torne real,
visible, vivida, de modo que se comprenda mejor por parte de quin o quines deben
intervenir en ella en la vida real.
Este objetivo es logrado no slo por quienes representan los roles, sino por todo el grupo que
acta como observador participante del proceso.
14
un planteo comn.
El problema o situacin puede ser previsto de antemano o surgir en un momento dado de una
reunin de grupo. Debe delimitarse lo que se expondr y para qu, con toda precisin.
Los/las participantes aportarn todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena a
representar, imaginando la situacin, el momento, la conducta de los personajes, etc. sto
ayudar al encuadre de la escena y servir como material para que los/las intrpretes
improvisen un contexto significativo y lo ms aproximado posible a la realidad. El grupo
decidir si desea dar una estructura bien definida a la escenificacin o prefiere dejarla librada
en mayor medida a la improvisacin de los/las intrpretes
Se elegirn los/las intrpretes a los/las que se les darn nombres ficticios lo cual ayuda a
posesionarse del papel y reduce la implicancia personal del/la intrprete.
De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario de la accin, utilizando slo los
elementos indispensables, por lo comn una mesa y sillas. Todo lo dems puede ser imaginado
con una breve descripcin.
Tcnicas Microempresas
Conviene dar a los/las intrpretes unos minutos para colocarse en la situacin mental, ponerse
en "su papel", lograr clima y si lo desean explicar someramente cmo proyectan actuar.
El desarrollo de la accin no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza mayor. El grupo
mantendr una atmsfera propicia siguiendo la accin con inters y participando de ella
emocionalmente. La actitud de los/las espectadores/as suele ser de algn modo "captada" por
los/las intrpretes.
El/la facilitador/a podr interrumpir la accin cuando considere que se ha logrado suficiente
informacin o material ilustrativo para proceder a la discusin del problema. El final, no es
importante, como en el teatro y la duracin total suele ser de cinco a quince minutos.
En todo el desarrollo de esta tcnica ser til la colaboracin de un/a facilitador/a que posea
experiencia, coordine la accin y estimule al grupo.
Comentarios y discusin
Actividad que dirigida por el/la facilitador/a, permite a los/las intrpretes dar sus impresiones,
15
explicar su desempeo, describir su estado de nimo en la accin, es decir, qu sintieron al
representar su rol.
Luego, todo el grupo expone sus impresiones, interroga a los/las intrpretes, discute el
desarrollo, propone otras formas de jugar la escena, etc.
Los/las intrpretes pueden invertir sus papeles (quien hizo de padre / madre hace de hijo/a y
viceversa), o nuevos/as intrpretes pueden hacerse cargo de los personajes.
Luego, dar tiempo suficiente para lo principal, es decir, las conclusiones sobre el problema
planteado.
Sugerencias
Debe comenzarse por situaciones simples y eligiendo bien los/las intrpretes entre los/las ms
seguros/as y habilidosos/as, comunicativos/as y espontneos/as.
Comenzar con situaciones que den lugar a la hilaridad, con escenas bien estructuradas para
luego derivar en el planteo serio.
Los roles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de s, apreciadas, que
no puedan verse eventualmente afectadas por el papel.
En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos, es decir, una
escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda o hallar la solucin ms
adecuada.
Procurar que la escenificacin se realice en un lugar bien visible para los/las espectadores/as.
Tcnicas Microempresas
Ventajas
Desventajas
16
contenido.
A menos que la representacin sea eficaz puede ocurrir que el grupo encare esta
tcnica como una manera informal de analizar un problema grave.
Una pregunta directa o un problema colocado en sus justos trminos puede ser ms
eficaz y llevar menos tiempo.
Si los roles no son bien distribuidos puede ocurrir que las personas que no deseen
intervenir se sientan incmodas.
Algunos/as pueden adoptar una actitud de antagonismo con quien represente un
papel antiptico.
Tcnicas Microempresas
Desarrollo:
Se pide a los/las participantes que se dividan en grupos de seis personas. ( En el caso de estar en
un auditorio con asientos que no se pueden mover, tres personas de la fila de adelante se dan
vuelta para formar grupo con las tres que estn atrs).
Cada grupo nombra un/a coordinador/a que dirija la discusin y si es necesario a un/a relator/a.
Se plantea una pregunta o un tema de discusin sobre el que cada grupo deber discutir y llegar
a una conclusin en 6 minutos.
Variantes:
Puede modificarse el nmero de personas por grupo y el tiempo, pero teniendo como mximo
grupos de ocho personas y un tiempo mximo de diez minutos.
Puede tambin entregarse una hoja a cada grupo para que escriba su conclusin, lo que permite
17
irlas agrupando y ordenando en el plenario.
Recomendaciones:
Esta tcnica es muy til cuando se va a hacer una exposicin ante un grupo grande y se quiere
saber las inquietudes que ste tiene sobre el tema en cuestin o para sondear el conocimiento
que se tiene sobre el tema.
Puede utilizarse tambin para que el grupo formule preguntas despus de una exposicin.
No debe utilizarse cuando se quiere que los/las mismos/as participantes profundicen en un tema,
porque el tiempo de discusin es breve. Las preguntas o temas en discusin deben ser concretos
y precisos.
Tcnicas Microempresas
El objetivo del mtodo de escenarios es formular conjeturas con mayores fundamentos sobre:
Futuros alternativos
Situaciones futuras para posibles acciones
Consecuencias de las posibles acciones
18
Matus llama "opcin" a una alternativa de produccin social o de cambio situacional, en que
un actor tiene la capacidad o la posibilidad de decidir o de escoger una trayectoria.
Llama "variante" a una alternativa de produccin social o de cambio situacional, donde el actor
no tiene la capacidad de decidir o escoger una trayectoria, existiendo la posibilidad de que esa
alternativa est en control de otro actor o de nadie.
Para estas variantes de peso es que se usan las tcnicas de escenarios que consisten, en
sntesis, en preparar una trayectoria basada en un "si" condicional, algo as como reflexionar
acerca de "qu haramos si..."
Ref.:
Estudio de Mercado
Introduccin
Todo estudio de mercado plantea una serie de interrogantes sobre aspectos bsicos como son:
cules son sus objetivos?, qu mtodos utilizar?, qu es el anlisis de la oferta y la demanda?,
cules son los mtodos de proyeccin de la oferta y demanda?, cmo determinar el precio de un
servicio?, cmo presentar un estudio de mercado?. A stas y otras interrogantes se les da
respuesta en este captulo enfocado al estudio de mercado en la micro, pequea y mediana
empresa.
Definicin
La oferta
La demanda
Mtodos de proyeccin
Canales de distribucin
Anlisis de precios
El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales. Por una
parte se trata de un lugar fsico especializado en las actividades de vender y comprar productos y
en algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer
diversos productos o servicios, en tanto que ah concurren los compradores con el fin de adquirir
dichos bienes o servicios. Aqu el mercado es un lugar fsico.
Por otra parte, el mercado tambin se refiere a las transacciones de un cierto tipo de bien o
servicio, en cuanto a la relacin existente entre la oferta y la demanda de dichos bienes o servicios.
La concepcin de ese mercado es entonces la evolucin de un conjunto de movimientos a la alza y
a la baja que se dan en torno a los intercambios de mercancas especficas o servicios y adems en
funcin del tiempo o lugar. Aparece as la delimitacin de un mercado de productos, un mercado
regional, o un mercado sectorial. Esta referencia ya es abstracta pero analizable, pues se puede
cuantificar, delimitar e inclusive influir en ella.
El mercado visto as puede presentar un conjunto de rasgos que es necesario tener presente para
poder participar en l y, con un buen conocimiento, incidir de manera tal que los empresarios no
pierdan esfuerzos ni recursos.
Visto lo anterior, cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estudio de mercado
que le permita saber en qu medio habr de moverse, pero sobre todo si las posibilidades de venta
son reales y si los bienes o servicios podrn colocarse en las cantidades pensadas, de modo tal que
se cumplan los propsitos del empresario.
Un estudio de mercado debe servir para tener una nocin clara de la cantidad de consumidores
que habrn de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un espacio definido,
durante un periodo de mediano plazo y a qu precio estn dispuestos a obtenerlo.
Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las caractersticas y especificaciones del
servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente. Nos dir igualmente qu
tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual servir para orientar la produccin
del negocio. Finalmente, el estudio de mercado nos dar la informacin acerca del precio
apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado, o bien imponer un
nuevo precio por alguna razn justificada.
Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propsito de inversin, ayuda a
conocer el tamao indicado del negocio por instalar, con las previsiones correspondientes para las
ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado de la empresa.
Como resultado de un proyecto, se debe obtener una visin clara de las caractersticas del bien o
servicio que se piensa colocar en el mercado. El producto de este trabajo es una de las primeras
guas para seguir los pasos que lleven a cumplir con las exigencias del consumo, en ese momento.
Pero tambin es la primera parte de un sistema de trabajos de actualizacin con el fin de
permanecer dentro de la competencia. Lo anterior significa el inicio del proceso de planeacin en
la empresa.
Ahora bien, la manera de integrar un estudio de mercado puede hacerse con distintos medios
documentales. Por una parte, es necesario recopilar informacin existente sobre el tema, desde el
punto de vista del mercado. A esto se le llama informacin de fuentes secundarias y proviene,
generalmente de instituciones abocadas a recopilar documentos, datos e informacin sobre cada
uno de los sectores de su inters. Las Cmaras Industriales o de Comercio de cada ramo son las que
reciben informacin directa de sus agremiados y publican informes y estadsticas sobre los sectores
productivos de su competencia. A la par, rganos oficiales como el Instituto Nacional de Estadstica,
Geografa e Informtica, los bancos de desarrollo como Banco Nacional de Comercio Exterior,
S.N.C., Nacional Financiera, S.N.C. y la propia banca comercial publican regularmente informacin
estadstica y estudios sobre diversos sectores de la economa en donde se puede obtener las
Estudio de Mercado
Por otra parte, la informacin primaria es aqulla investigada precisamente por el interesado o por
personal contratado por l, y se obtiene mediante entrevistas o encuestas a los clientes potenciales
o existentes o bien a travs de la facturacin, para los negocios ya en operacin, con el fin de
detectar algunos rasgos de inters para una investigacin especfica. A travs de un ordenamiento
de preguntas debidamente encauzadas con el fin de abarcar una visin clara de algunos puntos
precisos de su inters, se recibe una respuesta concreta sobre determinados temas que ayuden a
conocer ciertas caractersticas indispensables de los bienes o servicios por vender.
Con la combinacin de estos dos medios, es como se conjunta la informacin necesaria para el
procesamiento, anlisis de los datos recabados y con ello elaborar un estudio de mercado.
Adicionalmente, se debe tener presente que los productos y los servicios atraviesan un ciclo
ocasionado por la respuesta del consumidor. Este ciclo consta de cinco partes que son las
siguientes:
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Saturacin y
Abandono
Es evidente que cierto tipo de servicios no entra obligatoriamente en el ciclo antes descrito, no
obstante s debe tenerse en cuenta el comportamiento del consumidor.
En la grfica siguiente se ilustra el ciclo que vara en funcin de los productos y de su exposicin a
los dictados de la moda.
La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposicin del pblico
consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo y lugar para que, en funcin de stos,
aqul los adquiera. As, se habla de una oferta individual, una de mercado o una total.
En el anlisis de mercado, lo que interesa es saber cul es la oferta existente del bien o servicio que
se desea introducir al circuito comercial, para determinar si los que se proponen colocar en el
mercado cumplen con las caractersticas deseadas por el pblico.
Estudio de Mercado
Dada la evolucin de los mercados, existen diversas modalidades de oferta, determinadas por
factores geogrficos o por cuestiones de especializacin. Algunos pueden ser productores o
prestadores de servicios nicos, otros pueden estar agrupados o bien, lo ms frecuente, es ofrecer
un servicio o un producto como uno ms de los muchos participantes en el mercado.
En el primer caso referido como el de especializacin, se trata de monopolios, donde uno solo es
oferente en una localidad, regin o pas, lo cual le permite imponer los precios en funcin de su
exclusivo inters, sin tener que preocuparse por la competencia. A ello, el pblico consumidor slo
puede responder con un mayor o menor consumo, limitado por sus ingresos.
Para los casos de un cierto nmero restringido de oferentes, que se ponen de acuerdo entre ellos
para determinar el precio de mercado, se les conoce como el oligopolio. Muy similar al caso
anterior, el consumidor no afecta el mercado, pues su participacin igualmente se ve restringida
por su capacidad de compra.
El ltimo caso, el de mercado libre es aqul donde s interviene la actuacin del pblico que puede
decidir si compra o no un bien o servicio por cuestin de precio, calidad, volumen o lugar. Bajo esta
presin, el conjunto de oferentes de un mismo bien o servicio, inclusive de un producto sucedneo
o sustituto, debe estar atento en poder vender, de conformidad con las reacciones de los clientes
quienes, por su parte, tienen la posibilidad de cambiar de producto o de canal de distribucin como
les convenga. De ese modo, los compradores influyen sobre el precio y la calidad de los bienes o
servicios. Esta doble actuacin supone una regulacin automtica de los mercados, por ello, los
oferentes deben velar permanentemente por su actualizacin a modo de no quedar rezagados en
calidad, oportunidad, volumen o precio.
El hablar de estas caractersticas tiene por objeto que el empresario, deseoso de poner un negocio
en este giro, pueda calibrar el tipo de mercado existente en cuanto a la oferta y as determinar si le
conviene o no aventurarse.
Es igualmente posible que al iniciar esta parte del trabajo, el futuro inversionista advierta la
inconveniencia de proseguir y el estudio le habr servido para no arriesgar en una empresa que
fuera a resultar improductiva. La decisin que tome no depender exclusivamente de la
participacin en un mercado libre, sino que puede proponerse romper un monopolio o un
oligopolio locales, lo cual tendr su grado de dificultad, pero puede lograrse. No as, si deseara
competir con un gran monopolio de Estado cuya actuacin frecuentemente es social y que no
obedece a una dinmica del mercado.
En lo relativo al estudio de la oferta, para este giro, se debe conocer quines estn ofreciendo ese
mismo bien o servicio, an los sustitutos en la plaza donde se desea participar, con el objeto de
determinar qu tanto se entrega al mercado, qu tanto ms puede aceptar ste, cules son las
caractersticas de lo suministrado y el precio de venta prevaleciente. El estudio debe contener la
cantidad de empresas participantes, los volmenes ofrecidos en la zona y el precio promedio al que
se vende. En este punto, es conveniente realizar un cuadro comparativo entre los distintos tipos de
oferentes con sus diversos bienes o servicios, comparar sus precios y la calidad ofrecidos, de
preferencia investigar acerca de los potenciales de produccin, o sea saber si pueden ofrecer en
mayores volmenes y hacer un mapeo de la distribucin en la zona de inters, respecto del giro
que se propone instalar.
Para el anlisis comparativo se propone el siguiente cuadro, slo compltelo con la informacin
que pueda obtener de la regin:
Capacidad al cliente
instalada
(%)
Los bienes y servicios de lujo no son necesarios para el cliente, pero su demanda obedece a la
satisfaccin de un gusto, lo cual generalmente los coloca en un costo ms elevado, en este caso el
beneficio que deja la produccin o comercializacin de los mismos es proporcionalmente mucho
mayor que en la produccin.
Por otra parte, en funcin del tipo de consumidor, los bienes y servicios que se demandan pueden
ser de tres tipos: los bienes de capital, los bienes intermedios y los bienes de consumo final. Por
bienes de capital se entiende las maquinarias y equipos utilizados en la fabricacin de otros bienes
o servicios: Esta es la demanda de la industria y de otras empresas.
Los bienes intermedios o insumos son aquellos productos que todava se van a transformar y que
han de servir para la produccin de otros bienes o servicios.
Por ltimo, los bienes finales son los consumidos por el cliente quien har uso de ellos
directamente, tal como los entrega el productor o comercializador al usuario final.
Los productos o servicios tambin se pueden analizar, desde el punto de vista de la demanda, por
su temporalidad. Es as que ciertos bienes o servicios se demandan durante todo el ao, como el
caso de los alimentos bsicos: pan, tortillas, leche etc. Se dice que stos tienen una demanda
continua. Bajo este mismo ejemplo, se tienen los productos cuya demanda es estacional y depende
de cuestiones culturales, comerciales o climticas, como las frutas de estacin, los regalos de
pocas navideas o los impermeables en pocas de lluvia. Aunque existen otros productos cuya
demanda es irregular y no obedecen a ninguno de los factores antes descritos.
Conocer la demanda es uno de los requisitos de un estudio de mercado, pues se debe saber
cuntos compradores estn dispuestos a adquirir los bienes o servicios y a qu precio. La
investigacin va aparejada con los ingresos de la poblacin objetivo (sta es la franja de la
poblacin a quien se desea venderle) y con el consumo de bienes sustitutos o complementarios,
Estudio de Mercado
En el anlisis de la demanda, se deben estudiar aspectos tales como los tipos de consumidores a los
que se quiere vender los productos o servicios. Esto es saber qu niveles de ingreso tienen, para
considerar sus posibilidades de consumo. Se habla, en ese caso, de estratos de consumo o de una
estratificacin por niveles de ingreso, para saber quines sern los clientes o demandantes de los
bienes o servicios que se piensa ofrecer. Aparte de ello, se deben conocer los gustos y modas, pues
los intereses de los grupos de consumidores menores de edad, no siempre responden a un nivel de
ingresos que les permita consumir como lo pueden hacer estratos econmicos con un mayor poder
adquisitivo, pero con gustos distintos. Adems, en muchos casos, influye la moda, que debe
tomarse en cuenta para la oferta de bienes o servicios, pues de manera general los intereses del
consumidor cambian muy rpidamente y es necesario adaptarse a sus gustos.
Esto ltimo lleva al anlisis del comercio exterior que se ver en su momento.
Los cambios futuros, no slo de la demanda, sino tambin de la oferta y de los precios, pueden ser
conocidos con exactitud si son usadas las tcnicas estadsticas adecuadas para analizar el entorno
aqu y ahora. Para ello se usan las llamadas series de tiempo, ya que lo que se desea observar es el
comportamiento de un fenmeno con relacin al tiempo.
Existen cuatro elementos bsicos que pueden explicar el comportamiento del fenmeno con
relacin al tiempo: la tendencia secular surge cuando el fenmeno tiene poca variacin durante
perodos largos, y puede representarse grficamente por una lnea recta o por una curva suave; la
variacin estacional, surge por los hbitos y las tradiciones de la gente y, a veces, por las
condiciones climatolgicas; las fluctuaciones cclicas, surgen principalmente por razones de tipo
econmico, y los movimientos irregulares, que surgen por causas aleatorias o imprevistas que
afectan al fenmeno.
La tendencia es la ms comn en los fenmenos del tipo que se estudian como oferta y demanda.
Para calcular las tendencias de este tipo se pueden usar el mtodo grfico y el mtodo de las
medias mviles.
En Mxico existe la tradicin de ofrecer al mercado bienes o servicios que dejen cien por ciento de
ganancia, lo que duplica de manera mecnica los costos, debido a que en la etapa de
comercializacin del producto, este pasa por varias etapas o intermediarios y cada uno de ellos le
incorpora un cierto valor, sea porque clasific productos de diversas tallas y calidades, sea porque
los destina a distinto tipo de consumidor, sea porque los transporta desde lugares remotos a una
plaza ms comercial. En cualquier caso, con un mayor o menor nivel de justificacin, los productos
se desplazan por varios medios que deben obtener un beneficio por su participacin o riesgo.
Es costumbre, entre los comerciantes, hablar de porcentajes calculados a partir de los precios a los
cuales venden. As, cuando un vendedor coloca un producto en $125.00 y lo adquiri en $100.00
est obteniendo un margen de 20% para su ganancia incluido el importe del costo de operacin. Lo
anterior implica que con tres intermediarios y un vendedor final, con un margen de 20% cada uno,
el producto llega 2.44 veces ms caro que el precio al que lo vendi el productor. Si el margen sube
a 25% el producto llega a su destino 4.21 veces ms caro que en el origen.
Lo anterior lleva a conocer bien los costos para establecer un razonable margen de ganancia y as
determinar, en un estudio de mercado los niveles de precio que puedan ser competitivos, o sea
conocer bien los montos prevalecientes que ofrece la competencia, en las distintas instancias de
intermediacin, para ajustar todos los gastos de manera competitiva.
Al igual que en el caso anterior, la calidad desempea un papel de primordial importancia. Bajo las
nuevas costumbres que tienden a imperar en el mundo, la calidad se relaciona directamente con
los materiales utilizados en la elaboracin de los bienes o servicios. As mismo, la calidad se refleja
en el nivel de satisfaccin que se le da al consumidor por lo cual estar dispuesto a pagar un poco
ms por ella. La calidad tambin se destaca en la presentacin y con los servicios post-venta, esto
es el servicio o atencin complementarios ofrecidos, despus de haber vendido el producto o el
servicio.
La obtencin de la calidad debe comenzar desde las materias primas y continuar hasta la entrega
del producto al cliente, por lo que es necesario el compromiso de todos los que participan dentro
de la cadena productiva, para poder ofrecer bienes o servicios de calidad, de lo contrario no se
puede garantizar alcanzar los estndares internacionales de calidad en caso de que se est
buscando la participacin en el mercado internacional.
En cada nivel, hay una tendencia a perder el control de las polticas de precio, de promocin, de
conocimiento de los deseos del pblico, pero permite, por otra parte, que cada uno de ellos ample
los volmenes de ventas.
Lo anterior, va ligado con la capacidad productiva, la cual se vuelve ms compleja cuando se trata
de atender montos cada vez mayores de bienes y servicios demandados. En el siguiente cuadro, se
presentan las instancias por las cuales pueden pasar los bienes y servicios entre los productores y
los consumidores finales o industriales. Como se puede ver, no todas las etapas son obligatorias,
sino que dependen del tipo de bien o servicio ofrecidos.
Estudio de Mercado
El conjunto de elementos vistos en este captulo, son los que permiten formarse una idea de los
componentes de un estudio de mercado, que el empresario puede hacer o mandar a hacer. Con
esto se pretende dejar claro los aspectos indispensables para formar una visin panormica, en un
momento determinado, sobre un mercado especfico en una localidad, zona, regin o pas.
El establecimiento del precio es de suma importancia, pues ste influye ms en la percepcin que
tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. Nunca se debe olvidar a qu tipo de mercado
se orienta el producto o servicio. Debe conocerse si lo que busca el consumidor es la calidad, sin
importar mucho el precio o si el precio es una de las variables de decisin principales. En muchas
ocasiones una errnea fijacin del precio es la responsable de la mnima demanda de un producto
o servicio.
Las polticas de precios de una empresa determinan la forma en que se comportar la demanda. Es
importante considerar el precio de introduccin en el mercado, los descuentos por compra en
volumen o pronto pago, las promociones, comisiones, los ajustes de acuerdo con la demanda,
entre otras.
Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introduccin e ingresar con un
precio bajo en comparacin con la competencia o bien no buscar mediante el precio una
diferenciacin del producto o servicio y, por lo tanto, entrar con un precio cercano al de la
competencia.
Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones, cubrindose en
todos los casos los costos en los que incurre la empresa, no se pueden olvidar los mrgenes de
Estudio de Mercado
ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribucin.
Precio - producto
Ventajas Desventajas
de introduccin
Alto respecto a la
competencia
Menor respecto a la
competencia
Igual respecto a la
competencia
El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la
mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto.
Por otra parte, es recomendable establecer polticas claras con relacin a los descuentos por
pronto pago o por volumen, as como las promociones, puesto que stas constituyen parte
importante de la negociacin con los clientes potenciales y/o distribuidores. Otro aspecto
importante a considerar, es si la empresa pagar a sus vendedores alguna comisin por el volumen
de ventas, y qu proporcin representarn stas del ingreso total del vendedor?. Los mecanismos
detallados para fijar los precios se revisan en el captulo 7 sobre Costos de operacin y
administracin de inventarios.
Quien decida realizar una investigacin de mercado, deber seguir los siguientes pasos:
Definicin del alcance de la investigacin. Tal vez sta es la tarea ms difcil, ya que implica que se
tenga un conocimiento completo de los problemas a resolver. Si no es as, el planteamiento de
solucin ser incorrecto. Debe tomarse en cuenta que siempre existe ms de una alternativa de
solucin y cada alternativa produce una consecuencia especfica, por lo que el investigador debe
decidir el curso de accin y medir sus posibles consecuencias.
Necesidades y fuentes de informacin. Existen dos tipos de fuentes de informacin: las fuentes
primarias, que consisten bsicamente en investigacin de campo por medio de encuestas, y las
fuentes secundarias, que se integran con toda la informacin escrita existente sobre el tema, ya
sea en estadsticas gubernamentales (fuentes secundarias ajenas a la empresa) y estadsticas de la
propia empresa (fuentes secundarias provenientes de la empresa). El investigador debe saber con
exactitud cul es la informacin existente con el fin de poder decidir la base de investigacin ms
adecuada?.
Diseo de recopilacin y tratamiento estadstico de los datos. Si se obtiene informacin por medio
de encuestas habr que disearlas de acuerdo con el procedimiento en la obtencin de
informacin de fuentes secundarias.
Procesamiento y anlisis de los datos. Una vez que se cuenta con toda la informacin necesaria
proveniente de cualquier tipo de fuente, se procede a su procesamiento y anlisis. Recurdese
que los datos recopilados deben convertirse en informacin til que sirva como base en la toma
de decisiones, por lo que un adecuado procesamiento, de tales datos, es vital para cumplir ese
objetivo.
Informe. Una vez procesada la informacin adecuadamente, slo faltar que el investigador rinda
Estudio de Mercado
Mercadotecnia
Introduccin
En este captulo se consideran los fundamentos esenciales de la mercadotecnia que dan respuesta
a preguntas como las siguientes: cmo elegir el nombre, logotipo y crear la imagen de la
empresa?, qu es la promocin y qu aspectos considera?, qu es la publicidad, la promocin
de ventas y que medios utilizan?, cul es la importancia de la marcas, la etiqueta y el empaque?,
qu debe contener un anuncio publicitario?, cmo se define la misin de la empresa?, cmo
se determinan los objetivos del negocio?, cmo conocer las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de la empresa?, cmo se realiza una auditoria de mercadotecnia?, cmo se
determinan las estrategias de comercializacin? y qu aspectos administrativos involucra la
mercadotecnia?.
Misin de la empresa
Auditoria de mercadotecnia
Formulacin de estrategias
Estudio de Mercado
Nombre de la empresa
El nombre de la empresa es su tarjeta de presentacin, su sello distintivo y, por tanto, debe reunir
una serie de caractersticas especficas; entre otras cosas debe ser:
Realice una lluvia de ideas y determine cinco posibles nombres, segn los atributos especificados
Atributo y calificiacin
Nombre
de la Descriptivo Original Atractivo Claro Significativo Agradable Total
empresa
XX 2 3 2 3 2 3 15
YY 3 3 3 4 4 5 25
ZZ 4 3 3 4 4 3 24
PP 3 3 2 3 3 3 17
Nota: calificar en una escala de 1 al 5
Logotipo
Imagen
La imagen es la forma en que la empresa es vista por el pblico. Algunos negocios pueden dirigir la
mayor parte de su publicidad y promocin a la buena imagen de la compaa. Usted va a tener que
decidir el monto que puede destinar al gastar para establecer, mejorar y mantener su imagen.
Estos gastos pueden estar compensados por un incremento en sus ingresos.
La misin de una empresa es su razn de ser. Es el propsito o motivo por el cual existe y, por
tanto, da sentido y gua a las actividades de la empresa.
La misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo, por
ejemplo:
Por otra parte, la misin debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la misin
debe ser, por ejemplo:
Amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otros
productos, servicios o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser de tal
magnitud que pierda la naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confunda su
mercado y el tipo de necesidad a satisfacer.
Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa
que se perciba como inalcanzable.
Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la dirigen y
trabajan en ella. La misin no es slo una descripcin de lo que es o pretende ser la
empresa, sino tambin su esquema de valores (tico y moral).
La misin de una empresa es la tarjeta de presentacin de la misma, por lo que exige una constante
revisin y autoevaluacin de su funcionamiento para estimar si es congruente con los objetivos
trazados. Los objetivos de la empresa son los puntos intermedios de la misin.
Fortalezas: Todas aquellas actividades que realiza Debilidades: Todas aquellas actividades que
con un alto grado de eficiencia. realiza con un bajo grado de eficiencia.
1. ___________________________________ 1. ___________________________________
2. ___________________________________ 2. ___________________________________
3. ___________________________________ 3. ___________________________________
Amenazas: Todos aquellos eventos del medio Oportunidades: Todos aquellos eventos del
ambiente externo que de presentarse, medio ambiente externo que de presentarse,
complicaran o evitaran el logro de los objetivos. facilitaran el logro de los objetivos.
1. ___________________________________ 1. ___________________________________
2. ___________________________________ 2. ___________________________________
Estudio de Mercado
3. ___________________________________ 3. ___________________________________
La amenaza de ingreso es reducida, si las barreras son altas y si el recin llegado espera una fuerte
respuesta de los competidores establecidos.
Diferenciacin del producto o servicio. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin
de marca y lealtad entre los clientes debido a la publicidad del pasado, servicio al cliente,
diferencias del producto o por ser el primero en el sector.
Obliga a los que desean ingresar a realizar elevados gastos para superar la lealtad existente del
cliente con la competencia, lo que implica prdidas de iniciacin y abarca un largo perodo de
tiempo. Estas inversiones son peligrosas, ya que no existe valor de rescate si falla el ingreso.
Requisitos de capital. Se necesitan grandes recursos financieros para ingresar y competir. Hay que
evaluar si los requerimientos de capital se aplicarn a publicidad peligrosa, agresiva e
irrecuperable; en investigacin y desarrollo, instalaciones operativas, crdito al cliente, inventarios
o para cubrir las prdidas iniciales.
Costos cambiantes. Los costos que tiene que realizar el comprador al cambiar de un proveedor a
otro, generan una barrera para el ingreso a un sector. Los costos cambiantes pueden incluir costos
de:
Si estos costos de cambio son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una
gran mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie a la propuesta actual.
Acceso a los canales de distribucin. Para los que desean ingresar, se puede crear una barrera, por
la necesidad de asegurar la distribucin de su producto o servicio, debido al grado en que los
canales lgicos de distribucin para el artculo, han sido previamente utilizados por las empresas
establecidas, por lo que la nueva empresa deber persuadir a los canales de que acepten su
producto o servicio mediante la reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y
similares, lo cual reduce las utilidades.
pueden tener ventajas de costo no igualables respecto a las de sus competidores de nuevo ingreso,
independientes de las economas de escala. Tales ventajas son:
Patentar experiencia (cambios tecnolgicos). Si los costos disminuyen con la experiencia (cambio
tecnolgico) en un sector industrial, y si las empresas establecidas pueden patentar la experiencia,
entonces el efecto es una barrera al ingreso.
Las empresas de nuevo ingreso, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las
empresas establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden
ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas
establecidas que cuentan con un flujo de efectivo elevado debido a sus costos ms bajos, lo que a
su vez le permitira invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo.
Las normas para la aprobacin del producto pueden imponer sustanciales plazos crticos, que no
slo elevan el costo del capital de ingreso; sino que dan a las empresas establecidas informacin
anticipada del ingreso inminente y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor,
lo cual les concede la formulacin estratgica de respuesta.
Reaccin esperada. Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los
competidores tambin influirn como una amenaza de ingreso. Las posibilidades de represalias
para el ingreso son:
calidad superior o ms servicios, haciendo que los competidores concursen entre ellos y buscando
sobre todo la rentabilidad de la industria.
Concepto S No
1. Sus costos son reducidos respecto a la competencia?
2. Tiene identificacin su producto o servicio (es distintivo)?
3. Tiene solvencia econmica?
4. Sus costos al cambiar de proveedor son elevados?
5. Su producto o servicio es distribuido adecuadamente?
6. Tiene patente su producto o servicio?
7. Se abastece sin problemas de materias primas?
8. Recibe algn apoyo gubernamental?
9. Tiene procedimientos eficientes ?
10. Tiene problemas con las aprobaciones del gobierno?
11. Contempla elevada competencia?
12. El producto o servicio tiene sustitutos competitivos ?
13. Tiene calidad y es competitivo su producto o servicio?
14. La calidad y precio de su proveedor es satisfactoria?
Anlisis ambiental
La participacin de la competencia en el mercado que se pretende atacar, tiene una gran influencia
en las decisiones que tomar la empresa para determinar sus actividades de mercadotecnia, ya que
es posible tomar varias rutas de accin una vez que se conoce este aspecto. As la mercadotecnia se
enfocara en alguna de las siguientes actividades:
Para conocer esta participacin, es recomendable que la empresa identifique a sus principales
competidores, el rea geogrfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar
mercado, ya que con esta informacin podr determinarse con mayor facilidad la estrategia de
posicionamiento que deber seguir la empresa, no slo para ingresar sino desarrollarse con eficacia
dentro del mercado.
Aspectos econmicos
La poltica de precios de una empresa determina la manera en que se comportar, en cuanto a
precio introductorio en el mercado, descuentos por compra en volumen o pronto pago,
promociones, comisiones, ajustes de acuerdo con la demanda, entre otros.
Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introduccin, entrar con un
Estudio de Mercado
precio bajo en comparacin con la competencia; o bien, no buscar segn el precio una
diferenciacin del producto o servicio y, por tanto, entrar con un precio similar al de la
competencia. Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones,
debindose cubrir en todos los casos los costos en los que incurre la empresa, sin olvidar los
mrgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribucin.
El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la
mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto.
Asimismo, es recomendable establecer polticas claras en cuanto a descuentos por pronto pago o
por volumen, as como las promociones, puesto que constituyen parte importante de la
negociacin con los clientes potenciales y/o distribuidores.
Anlisis Competitivo
Todo producto o servicio de una empresa, debe ir encaminado a la satisfaccin de una necesidad o
a la solucin de un problema, para un segmento de mercado definido. Lo anterior es la base del
posible xito de una empresa, por lo que se deben establecer correcta y concretamente estos
elementos. Si se cumple con ello, los productos y/o servicios de la empresa, deben poseer ciertas
caractersticas particulares, distintivas, que los diferencien de otros similares, presentes en el
mercado.
Existen dos trminos encaminados a describir las caractersticas antes sealadas, stos son:
Ventajas competitivas. Son peculiaridades que posee el producto o servicio, que lo hacen
especial, garantizando su aceptacin en el mercado; casi siempre, estas caractersticas son
aspectos que hacen nicos a los productos o servicios de la empresa, en comparacin con
otros ya existentes en el mercado. Algunos ejemplos de ventajas competitivas, pueden
ser: un nuevo saborizante para dulces, un sistema innovador de calentamiento automtico
de bebidas, un nuevo servicio de comunicacin va buzn de voz, entre otros.
Como se puede observar, en este caso se trata de productos o servicios innovadores, con
caractersticas excepcionales o fuera de lo comn, que los productos o servicios en el
mercado no poseen an.
Distinciones competitivas. Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa,
que le dan imagen a la misma y que inclinaran, en un momento dado, las preferencias del
consumidor por los productos o servicios de la empresa que los presenta; normalmente,
son elementos comunes, que existen ya en el mercado; pero a los que se les dar atencin
especial, para que la empresa se distinga por poseerlos. Algunos ejemplos de distintivos
competitivos, pueden ser: servicio posventa, sistema de distribucin, garanta.
Anlisis de mercado La investigacin de mercados tiene una aplicacin muy amplia, como en las
investigaciones sobre publicidad, ventas, precios, diseo y aceptacin de envases, segmentacin y
potencialidad del mercado, entre otros. Sin embargo, en los estudios de mercado para una
producto o servicio nuevo, algunos de ellos no son aplicables, ya que el producto o servicio an no
existe. A cambio de eso, las investigaciones se realizan sobre productos o servicios similares ya
existentes, para tomarlos como referencia en las siguientes decisiones aplicables a la evolucin del
nuevo producto o servicio:
Anlisis de la empresa
Es necesario establecer las condiciones actuales de la industria o sector en que se encontrar
involucrada la empresa, as como las condiciones futuras que se pueden prever para la misma
segn el reciente desarrollo que haya presentado. Asimismo, deber tratar de ubicar y destacar los
principales riesgos y oportunidades que esta industria ofrece, de acuerdo con las caractersticas de
su medio actual y futuro. Es muy importante justificar toda informacin y proyecciones que se
presenten, citando las fuentes adonde fue obtenida la informacin.
Mercado Producto
Antiguo Nuevo
Penetracin en el
Antiguo Desarrollo del Mercado
Mercado
Desarrollo de Productos o
Nuevo Diversificacin
Servicios
Estrategia de desarrollo del mercado. Con los productos o servicios existentes, la empresa se dirige
a nuevos mbitos geogrficos, nuevos segmentos de clientes, a un aumento de las ventas por
medio de los canales de distribucin.
concepto de comercializacin.
Estrategia de ampliacin del mercado. La estrategia de desarrollo del mercado significa que los
medios de la gama de comercializacin de la empresa se orientan en su mayor parte a la creacin
de un nuevo mercado o a la ampliacin del volumen del mercado ya existente. La idea principal de
esta estrategia consiste en obtener una posicin ventajosa respecto a la competencia durante la
primera fase del desarrollo de un nuevo mercado.
Estrategia del hueco. La estrategia del hueco se basa en la peculiaridad de que concentrarse en una
meta estrictamente limitada, resulta ms eficiente que intentar actuar en una esfera amplia de
competencia. Se podr hacer hincapi en un grupo limitado de compradores, en parte de la gama
de productos o servicios, o en un mbito geogrfico limitado. Las aptitudes que suelen necesitarse
se derivan del objetivo estratgico en que se haga hincapi. No se les puede dar una definicin
general.
Para lograr una concentracin de fuerzas, suele resultar necesario optar por uno de tres tipos
genricos de estrategia. Esta eleccin entraa siempre una cierta posicin en el mercado (cuota de
mercado) y la determinacin preliminar del nivel de precios. La estrategia del liderazgo en costo se
orientar hacia precios de venta bajos en el mercado de un determinado producto o servicio. La
estrategia de diferenciacin tendr por meta unos precios de venta de categora mediana o un
Estudio de Mercado
tanto altos. Un nivel de precios altos slo puede lograrse con la estrategia de los huecos, porque el
segmento del mercado correspondiente a un precio elevado es pequeo.
Determinacin de la estrategia
Al determinar la estrategia deben abordarse los siguientes problemas:
Las tres cuestiones conceptuales bsicas que se han de analizar para determinar la estrategia del
proyecto estn mutuamente vinculadas. El punto de partida para formular el marco de la estrategia
del proyecto consiste en la definicin y segmentacin del mercado.
Para preparar el concepto de comercializacin es fundamental definir los grupos objetivo de los
productos o servicios porque la decisin en favor de ciertos grupos determina no slo la relacin
entre el proyecto y el mercado sino tambin el diseo tcnico y la eleccin de tecnologa. De ah
que sea importante la evaluacin de la relacin entre tipos de productos y grupos de clientes.
Adems de las estimaciones preliminares de los costos que supone penetrar en el mercado y actuar
en el mismo, los factores que a continuacin se citan revisten un inters particular y deben
definirse para cada grupo objetivo.
Cifra de negocios
Cuota de mercado
Imagen
Beneficios
Estudio de Mercado
Es importante que se eviten los objetivos poco acordes con la realidad y las extrapolaciones
carentes de elementos crticos. La posicin de los productos en los mbitos de producto o servicio y
de grupo objetivo se puede determinar en funcin de los competidores o de los usuarios. Si se
desea disponer de una base para determinar los objetivos y las estrategias de comercializacin, se
requiere informacin sobre los siguientes aspectos:
sentido, vender no significa slo hacer llegar el producto al intermediario o consumidor, sino que
implica una actividad ms amplia. Mercadotecnia puede abarcar, entre otras actividades, la
investigacin y el desarrollo de nuevos mercados o servicios, productos o servicios adaptados a los
gustos y necesidades de los consumidores: el estudio de la estratificacin del mercado, las cuotas y
el porcentaje de participacin de la competencia en el mercado, la adecuacin de la publicidad que
realiza la empresa, la tendencia de las ventas, entre otros. Como se observa, un departamento de
mercadotecnia puede constar no slo de un gerente, una secretaria, vendedores y chofer; sino
tambin de personal altamente capacitado y especializado, cuya funcin no es slo vender. La
magnitud del costo de ventas depende tanto del tamao de la empresa, como del tipo de
actividades que los promotores del proyecto quieran que desarrolle este departamento.
Plan de mercadotecnia
Calidad
Sistema de calidad
Se entiende por sistema de calidad el conjunto de directrices, polticas y requisitos que se deben
satisfacer en una empresa con el fin de dar cumplimiento a los estndares de calidad definidos o
acordados con el cliente para un producto o proceso.
Los sistemas de calidad se disean para establecer y facilitar las tareas productivas de la empresa,
mediante mtodos relacionados con la actividad; que permiten controlar, evaluar y resolver de
manera permanente el proceso operativo y los problemas inherentes, tomando en cuenta los
aspectos directos e indirectos respecto de la calidad.
Aseguramiento de la calidad
necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los
requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfaccin de las
expectativas de los clientes.
Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de
trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servicio.
El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada por innumerables
empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios.
Sistema documental
La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y
documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos operativos que logran los
estndares de calidad deseados.
La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura
oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las
responsabilidades de cada rea, los compromisos de calidad, las especificaciones tcnicas que
deben cubrir los productos o servicios, los mtodos de verificacin y prueba, as como los registros
de atencin y servicio que se brinda al cliente.
De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para evaluar y controlar el
sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua; que
evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa hacia afuera, trayendo por
consecuencia un crculo virtuoso en el que cada vez se encadenan ms empresas y mejoran la
calidad de sus productos o servicios.
El mtodo ms aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en da, es el sistema de
aseguramiento de calidad.
Sistema documental.
La entrega de especificaciones tcnicas de los procesos o servicios son el modo en que el cliente
indica al proveedor qu tipo de servicios o procesos necesita, definiendo tolerancias, y dems
especificaciones que servirn de gua para el proveedor.
Este requisito tiene el propsito de asegurar que los bienes o servicios que son propiedad del
cliente o que son suministrados por l para incorporarse a los servicios o procesos, se manejen con
base en un acuerdo previo de las condiciones de recepcin, manipulacin y aprovechamiento
ptimo. De esa manera se garantiza para ambas partes que no habr desorden, desperdicio,
prdidas innecesarias, negligencia o desinformacin respecto del manejo de los bienes o servicios
que se estn entregando al proveedor.
Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de capacitacin para
sus empleados, es un hecho que el grado de capacitacin y experiencia que tenga el personal del
proveedor asegura al cliente la confiabilidad de los procesos requeridos.
La inspeccin y prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos realizados cumplen
con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su beneficio ms claro es garantizar para
ambas partes que la prestacin del servicio est cumpliendo con los requerimientos acordados,
pero adems de ello el proveedor puede obtener informacin valiosa sobre la eficiencia de su
operacin.
Pruebas
Estudio de Mercado
En primer lugar, debe establecerse en el contrato las mediciones a realizar, los mtodos que se
seguirn, y el equipo y parmetros que se utilizarn.
Quien est interesado en desprenderse de una parte de sus procesos operativos, ya sea que le
resulte ms rentable o le ofrezca alguna ventaja en particular, debe buscar un proveedor confiable
con quien establecer una relacin de negocios de largo plazo, asegurando los niveles de calidad
requeridos.
Dentro del proceso de aseguramiento de calidad, muchas empresas tienen programas de desarrollo
de proveedores, mediante los cuales se aporta tecnologa, conocimientos e informacin para que
stos se vuelvan cada vez ms competitivos y sean capaces de ofrecer los insumos, productos o
servicios que las grandes empresas demandan.
Esto se realiza a partir de dos mecanismos, por una parte, una revisin permanente de los
productos o servicios que el proveedor entrega al cliente y, por otra, un programa de auditoras
que el cliente realiza al proveedor en sus propias instalaciones.
Las auditoras son una revisin al sistema de calidad y no tan slo al producto o servicio, por lo que
pasar las evaluaciones de los clientes, significa un gran xito para la empresa auditada, toda vez
que los grandes clientes pueden tener la seguridad de contar con un proveedor confiable.
Estudio de Mercado
No todas las empresas proveedoras pueden decir que tienen sistemas de calidad debidamente
implantados, por lo que slo aquellas que cuentan con el reconocimiento expreso del cliente, son
las que tienen mayores oportunidades de hacer negocios.
Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo una serie de
actividades que involucran a la organizacin y que van desde la definicin de la poltica de la
empresa, hasta la aplicacin de los controles de calidad que exige el sistema. A continuacin se
presentan los aspectos ms relevantes que se deben considerar para la implantacin:
1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin debe establecer con
claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, y las directrices generales
para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo
que es la calidad e indicar constantemente la importancia que para la empresa tienen sus clientes.
Es indispensable que se informe al personal que los productos o servicios proporcionados o
fabricados con mala calidad, redundan en altos costos econmicos y de imagen empresarial.
2. Ejercer la calidad.- La alta direccin debe establecer las funciones de mando y de gestin que
correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los trabajadores apliquen la poltica de
calidad que ha sido determinada.
4. Certificacin.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empresa deber buscar la
certificacin de algn rgano acreditado para ello; esto le permitir dar muestra a sus clientes, que
sus productos o servicios renen las condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor
necesita.
Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario considere:
En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de la direccin con el fin
de impulsar las prcticas de calidad en toda organizacin. Nace la poltica de calidad.
Estudio de Mercado
Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las auditoras de implantacin que
demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la
certificacin ISO-9000.
Planificacin Estratgica
1 Planificacin Estratgica
Herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.
Misin de la organizacin
o Oportunidades y amenazas
o Fortalezas y debilidades de la organizacin
Beneficios Del Plan Estratgico
Etapas De Un Plan Estratgico
Definicin de la Misin
o Ejemplo de Misin
El anlisis externo
El Anlisis Interno
Determinacin de Objetivos Estratgicos
Matriz De Anlisis FODA
o Ejemplos de Objetivos Estratgicos
o Determinacin de Metas y Proyectos
o Las Metas de Produccin
o Las Metas de Gestin
o Los Proyectos
Limitaciones y Recomendaciones
Planificar
Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro
deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.
Estrategia
Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia el logro de
sus objetivos. Es decir, involucra su propsito general y establece un marco conceptual bsico
por medio del cual, sta se transforma y se adapta al dinmico medio en que se encuentra
inserta.
Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin dinmico.
Debe comprometer a todos los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y grado
de adhesin, depender del nivel de participacin con que se implemente.
Proceso
Instrumento
Marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios
que se hagan necesarios.
Una funcin instrumental de la planificacin estratgica es hacer un balance entre tres tipos de
fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:
Misin de la organizacin:
Oportunidades y amenazas:
Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades
y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos.
Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificacin estratgica:
Enfocar la planificacin hacia los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una
organizacin
Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos como el
abastecimiento de materias primas o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor
demanda.
Definicin de la Misin
Mientras mejor lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus potencialidades, el
trazado hacia el futuro ser ms efectivo y las probabilidades de mejorar la gestin sern
crecientes.
Conviene explorar un conjunto de preguntas:
La misin impone una frontera al accionar de la organizacin, es decir, hace explcito para
todos los involucrados, aquello que la organizacin no debe hacer.
Muchas empresas destinan grandes recursos a actividades que no estn comprendidas entre
sus objetivos. Como por ejemplo: el desarrollo de sistemas de informacin, la provisin de
servicios de mantencin, aseo, transporte o vigilancia, etc.
Ejemplo de Misin
El anlisis externo
Planificacin Estratgica
La evolucin econmica del pas, su crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, los
tratados de comercio.
El Anlisis Interno
Comprende aspectos de la organizacin, tales como sus leyes orgnicas, los recursos humanos
de que dispone, la tecnologa a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicacin, su
capacidad financiera, etc.
Se trata de identificar dnde estn realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio
acelerado, en el que la tradicin es un valor rescatable, en tanto se le de espacio a la
creatividad.
Esta revisin y reflexin de todo lo que est dentro de las fronteras de la organizacin, debe
cubrir:
Son los logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado. Deben guardar
coherencia con la misin y con el anlisis externo e interno.
Planificacin Estratgica
Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institucin, junto con las
6 oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis combinado puede entregar un
adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratgicos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS Potencialidades Riesgos
DEBILIDADES Desafos Limitaciones
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una
seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafos, determinados por su
correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de
marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.
Existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organizacin, por lo
que la determinacin de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas
de sus reas, y estabilizacin o consolidacin para otras.
La orientacin estratgica
Da cuenta de los distintos nfasis que pueden tener las propuestas de transformacin, por
ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar
recursos, a mejorar la gestin, u otros.
Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el
entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin presente. En este caso influye su
"condicin cultural" con respecto al cambio.
La amplitud estratgica
Contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de los niveles de actividad o
8 estndares de productividad.
Se refieren a las preguntas qu? y cunto?.
Se proyectan a plazos ms cortos (un ao).
Pueden ser de tipo cuantitativo.
Tambin pueden ser cualitativas, como por ejemplo:
o Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la
regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores;
o
o Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un
marco tico-poltico a la accin de la organizacin.
Los Proyectos
Limitaciones y Recomendaciones
Previamente es bueno preguntarse, cules son los beneficios y cules son los costos del
proceso especfico que se quiere implementar?
Est asociada con procesos de desarrollo a mediano y largo plazo. Las organizaciones en crisis
deberan primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de
este tipo.
No es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en las publicaciones, ya que han sido
desarrollados en circunstancias particulares.
Este puede resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a un mbito particular, sin
verdadera interaccin con toda la organizacin, se corre el riesgo de obtener un bonito
documento, que no aporte mucho al desarrollo organizacional.
Los propios miembros de la organizacin son quienes generalmente mejor saben lo que se
debe hacer. Un consultor puede desempear el rol de facilitador del proceso.
Mdulo 1
Qu es Investigacin de Mercados?
Mantener en mente
Hombres Mujeres
Qu es Informacin?
Informacin es un recurso que gua la seleccin y asignacin de otros recursos tales como la
tecnologa, capital humano y capacidad de produccin.
La pequea y mediana empresa (PYME) es muy vulnerable a los cambios del entorno
econmico, los cuales repercuten en su competitividad y en consecuencia en sus
utilidades, llevndolas frecuentemente a situaciones no deseadas de sobrevivencia y
an de bancarrota.
Los problemas centrales de las PYMEs son: competencia excesiva, falta de clientes y la
morosidad de sus clientes para el pago.
La PYME representa el estrato de mayor vulnerabilidad en el cambio de condiciones
del ambiente de negocios.
Por lo tanto, este curso tutorial es un esfuerzo para poner a disposicin del pequeo y
mediano empresario las herramientas de investigacin de mercados que le ayudarn a
manejar el cambio en forma efectiva, a tomar decisiones de negocios mejor sustentadas y
a disminuir el riesgo-costo asociado a una mala decisin.
Qu nuevos
Qu nuevos productos mercados
Cul debe ser el precio
podemos desarrollar son posibles para un
para este producto?
rentablemente? producto ya
existente?
Dnde estn las reas Medicin del Cmo lo estamos Medir el desempeo de
de los mayores desempeo haciendo? ventas para lneas de
problemas en ventas? productos clav
Har alguna diferencia con respecto a las decisiones o acciones o estrategias a tomar?
El impacto de tomar una mala decisin es lo suficiente grande para justificar el costo
de la investigacin?
Mdulo 2
A pesar del rpido crecimiento de la investigacin de mercados, muchas compaas siguen fracasando
usndola incorectamente por varias razones:
Algunos administradores ven a la investigacin de mercados como algo ms que una simple
actividad. Investigadores de mercados poco competentes son contratados, y su dbil
entrenamiento y deficiente creatividad los lleva a resultados imprecisos.
Los resultados alientan los prejuicios que tienen los administradores acerca de la investigacin
de mercados. La adminisracin continua pagando bajos salarios a sus investigadores, por lo
tanto el problema sigue latente.
A pesar del rpido crecimiento de la investigacin de mercados, muchas compaas siguen fracasando
usndola incorectamente por varias razones:
Qu marca es
Qu est haciendo nuestra
apropiada para este
competencia en el mercado?
nuevo producto?
Qu canales de distribucin
Quin est
Qu tan satisfechos estn ofrecen
comprando nuestros
nuestros clientes? el mejor potencial para este
productos?
producto?
Qu nuevos mercados
Cul debe ser el precio Qu nuevos productos podemos
son posibles para un
para este producto? desarrollar rentablemente?
producto ya existente?
Compradores
Qu tipo de gente compra nuestros
productos? Est el cliente consciente de la marca o ms
bien consciente (sensible) sobre el precio?
Dnde viven?
Cunto gastan en productos similares? Qu necesidadmo problema se resuelve con
Porqu compran estos productos? nuestro producto?
La compra se hace por impulso o en
forma racional?
Las compras se hacen por temporada o en
forma continua a lo largo del ao?
Demanda
Producto
11
La Investigacin de Mercados en la PYME
Precio
Cunto debo de cobrar por cada uno de nuestros productos?
Es conveniente fijar nuestros precios por debajo, al nivel o por arriba de la competencia?
Distribucin
Son los canales de distribucin actuales los ms apropiados para llegar al cliente objetivo?
Venta Personal
Etapas Bsicas
Preguntas de Confirmacin
Palabras Clave
Propsito:
Siempre preguntar en tiempo presente:
Verificar:Lo que pienso que s. Permanecer, Continuar, Como siempre, Ahora,
Resultados necesitados o problemas. Actualmente.
Datos precisos; actualizados. Usadas cuando...
Revelar discrepancias en tu informacin. Es generalmente seguro empezar una llamada
Ejemplos: de ventas con una pregunta de confirmacin.
Sigues teniendo problemas con el Pregunta antes de presentar cualquier dato de
horario de entrega? un producto o servicio nuevo; esto maximizar
Permamece Juan como tu jefe en la oportunidades para descubrir un producto que
organizacin? encaje con las necesidades del consumidor.
Cuando haya una necesidad de construir una
Sigues utilizando 2 unidades por
fundacin para cerrar.
ao?
Preguntas de Informacin
Palabras Clave
Propsito:
Actualizar y completar la informacin. Qu, Dnde, Cundo, Cmo, Cunto(s),
Resolver diferencias percibidas. Explicar, Decir, Ensear, Demostrar.
Usar Porqu como pregunta de
Obtener informacin de "Resultados". seguimiento/retroalimentacin.
Ejemplos: Usadas Cuando...
Preguntas de Actitud
Palabras Clave
Propsito:
Aprender cmo este individuo "Gana" o Qu, Porqu, Cmo, en conjuncin con
"Pierde". palabras que solicitan un jucio como:
Descubrir puntos crticos no identificados Opinin, Sentimientos, Actitudes y Reaccin.
previamente. Usadas Cuando...
Descubrir actitudes y valores.
Deseas conocer la forma de sentir del cliente
Ejemplos: o sentimientos de otros desde la perspectiva
Cul es su opinin? de esta persona.
Quieres entender que est atrs de los
Porqu es eso lo mejor? resultados que te demandan.
Cmo te sientes acerca de____?
Preguntas de Compromiso
Palabras Clave
Propsito:
Moverse hacia el cierre. Decidir, Planear, Intentar, Acordar, Dirigir,
Determinar en qu punto ests de la venta. Determinar, Desear, Proponer, Asegurar,
Comprometer, Recomendar.
Ejemplos:
Usadas Cuando...
Estas dispuesto, con la informacin que
Cuando el vendedor necesita determinar qu
tienes, a recomendar esta propuesta al
progreso ha logrado en generar consenso.
dueo?
Determinar qu falta por hacer.
Entiendo que est usted de acuerdo
con las especificaciones?
El "Circo"
Especificaciones de sus productos y servicios.
Catlogos completos.
Vendedor Competidor 1 Memorizacin de las Capacidades y Fortalezas
Vendedor Competidor 2 nicas de su empresa.
Ancdotas.
Vendedor Competidor 3
Argumentos y Contra-argumentos.
Folletera para aventar.
Grficas, diagramas y tablas para aventar.
Estas son mis razones por las cuales ustedes deben desear
comprar mi producto
17
La Investigacin de Mercados en la PYME
Soy Juan, entiendo que tienen problemas con los equipos y el servicio. Podran
comentarme cules son?
Entiendo que stas dos son las reas crticas, sto es lo que nosotros
podramos arreglar y as es como lo podemos hacer . . .
Qu Aprendi Juan?
Qu Aprendimos de Juan?
3. Estar juntos (socios) en la solucin del problema es diferente a llegar a venderte un equipo.
5. Cuando el cliente observa que el vendedor pasa ms tiempo preguntando que diciendo, se
siente comprendido, se abre y coopera en equipo.
Cuando no has alcanzado la cuota de venta del mes/semestre, continuas asumiendo que tus
tcnicas estan muy bien . . . Simplemente no le estoy hechando las ganas suficientes . . .
No tratas de analizar lo que podras estar haciendo mal en terminos de tu contacto con el
cliente, o en trminos de si existe realmente un match entre las necesidades del cliente y tu
producto.
Siempre habr un porcentaje de clientes que no cerrar, por lo tanto, entre ms clientes
busque, ms chance tendr de cerrar . . .
Mdulo 1
Qu es Investigacin de Mercados?
Mantener en mente
Hombres Mujeres
Qu es Informacin?
Informacin es un recurso que gua la seleccin y asignacin de otros recursos tales como la
tecnologa, capital humano y capacidad de produccin.
La pequea y mediana empresa (PYME) es muy vulnerable a los cambios del entorno
econmico, los cuales repercuten en su competitividad y en consecuencia en sus
utilidades, llevndolas frecuentemente a situaciones no deseadas de sobrevivencia y
an de bancarrota.
Los problemas centrales de las PYMEs son: competencia excesiva, falta de clientes y la
morosidad de sus clientes para el pago.
La PYME representa el estrato de mayor vulnerabilidad en el cambio de condiciones
del ambiente de negocios.
Por lo tanto, este curso tutorial es un esfuerzo para poner a disposicin del pequeo y
mediano empresario las herramientas de investigacin de mercados que le ayudarn a
manejar el cambio en forma efectiva, a tomar decisiones de negocios mejor sustentadas y
a disminuir el riesgo-costo asociado a una mala decisin.
Qu nuevos
Qu nuevos productos mercados
Cul debe ser el precio
podemos desarrollar son posibles para un
para este producto?
rentablemente? producto ya
existente?
Dnde estn las reas Medicin del Cmo lo estamos Medir el desempeo de
de los mayores desempeo haciendo? ventas para lneas de
problemas en ventas? productos clav
Har alguna diferencia con respecto a las decisiones o acciones o estrategias a tomar?
El impacto de tomar una mala decisin es lo suficiente grande para justificar el costo
de la investigacin?
Mdulo 2
A pesar del rpido crecimiento de la investigacin de mercados, muchas compaas siguen fracasando
usndola incorectamente por varias razones:
Algunos administradores ven a la investigacin de mercados como algo ms que una simple
actividad. Investigadores de mercados poco competentes son contratados, y su dbil
entrenamiento y deficiente creatividad los lleva a resultados imprecisos.
Los resultados alientan los prejuicios que tienen los administradores acerca de la investigacin
de mercados. La adminisracin continua pagando bajos salarios a sus investigadores, por lo
tanto el problema sigue latente.
A pesar del rpido crecimiento de la investigacin de mercados, muchas compaas siguen fracasando
usndola incorectamente por varias razones:
Qu marca es
Qu est haciendo nuestra
apropiada para este
competencia en el mercado?
nuevo producto?
Qu canales de distribucin
Quin est
Qu tan satisfechos estn ofrecen
comprando nuestros
nuestros clientes? el mejor potencial para este
productos?
producto?
Qu nuevos mercados
Cul debe ser el precio Qu nuevos productos podemos
son posibles para un
para este producto? desarrollar rentablemente?
producto ya existente?
Compradores
Qu tipo de gente compra nuestros
productos? Est el cliente consciente de la marca o ms
bien consciente (sensible) sobre el precio?
Dnde viven?
Cunto gastan en productos similares? Qu necesidadmo problema se resuelve con
Porqu compran estos productos? nuestro producto?
La compra se hace por impulso o en
forma racional?
Las compras se hacen por temporada o en
forma continua a lo largo del ao?
Demanda
Producto
11
La Investigacin de Mercados en la PYME
Precio
Cunto debo de cobrar por cada uno de nuestros productos?
Es conveniente fijar nuestros precios por debajo, al nivel o por arriba de la competencia?
Distribucin
Son los canales de distribucin actuales los ms apropiados para llegar al cliente objetivo?
Venta Personal
Etapas Bsicas
Preguntas de Confirmacin
Palabras Clave
Propsito:
Siempre preguntar en tiempo presente:
Verificar:Lo que pienso que s. Permanecer, Continuar, Como siempre, Ahora,
Resultados necesitados o problemas. Actualmente.
Datos precisos; actualizados. Usadas cuando...
Revelar discrepancias en tu informacin. Es generalmente seguro empezar una llamada
Ejemplos: de ventas con una pregunta de confirmacin.
Sigues teniendo problemas con el Pregunta antes de presentar cualquier dato de
horario de entrega? un producto o servicio nuevo; esto maximizar
Permamece Juan como tu jefe en la oportunidades para descubrir un producto que
organizacin? encaje con las necesidades del consumidor.
Cuando haya una necesidad de construir una
Sigues utilizando 2 unidades por
fundacin para cerrar.
ao?
Preguntas de Informacin
Palabras Clave
Propsito:
Actualizar y completar la informacin. Qu, Dnde, Cundo, Cmo, Cunto(s),
Resolver diferencias percibidas. Explicar, Decir, Ensear, Demostrar.
Usar Porqu como pregunta de
Obtener informacin de "Resultados". seguimiento/retroalimentacin.
Ejemplos: Usadas Cuando...
Preguntas de Actitud
Palabras Clave
Propsito:
Aprender cmo este individuo "Gana" o Qu, Porqu, Cmo, en conjuncin con
"Pierde". palabras que solicitan un jucio como:
Descubrir puntos crticos no identificados Opinin, Sentimientos, Actitudes y Reaccin.
previamente. Usadas Cuando...
Descubrir actitudes y valores.
Deseas conocer la forma de sentir del cliente
Ejemplos: o sentimientos de otros desde la perspectiva
Cul es su opinin? de esta persona.
Quieres entender que est atrs de los
Porqu es eso lo mejor? resultados que te demandan.
Cmo te sientes acerca de____?
Preguntas de Compromiso
Palabras Clave
Propsito:
Moverse hacia el cierre. Decidir, Planear, Intentar, Acordar, Dirigir,
Determinar en qu punto ests de la venta. Determinar, Desear, Proponer, Asegurar,
Comprometer, Recomendar.
Ejemplos:
Usadas Cuando...
Estas dispuesto, con la informacin que
Cuando el vendedor necesita determinar qu
tienes, a recomendar esta propuesta al
progreso ha logrado en generar consenso.
dueo?
Determinar qu falta por hacer.
Entiendo que est usted de acuerdo
con las especificaciones?
El "Circo"
Especificaciones de sus productos y servicios.
Catlogos completos.
Vendedor Competidor 1 Memorizacin de las Capacidades y Fortalezas
Vendedor Competidor 2 nicas de su empresa.
Ancdotas.
Vendedor Competidor 3
Argumentos y Contra-argumentos.
Folletera para aventar.
Grficas, diagramas y tablas para aventar.
Estas son mis razones por las cuales ustedes deben desear
comprar mi producto
17
La Investigacin de Mercados en la PYME
Soy Juan, entiendo que tienen problemas con los equipos y el servicio. Podran
comentarme cules son?
Entiendo que stas dos son las reas crticas, sto es lo que nosotros
podramos arreglar y as es como lo podemos hacer . . .
Qu Aprendi Juan?
Qu Aprendimos de Juan?
3. Estar juntos (socios) en la solucin del problema es diferente a llegar a venderte un equipo.
5. Cuando el cliente observa que el vendedor pasa ms tiempo preguntando que diciendo, se
siente comprendido, se abre y coopera en equipo.
Cuando no has alcanzado la cuota de venta del mes/semestre, continuas asumiendo que tus
tcnicas estan muy bien . . . Simplemente no le estoy hechando las ganas suficientes . . .
No tratas de analizar lo que podras estar haciendo mal en terminos de tu contacto con el
cliente, o en trminos de si existe realmente un match entre las necesidades del cliente y tu
producto.
Siempre habr un porcentaje de clientes que no cerrar, por lo tanto, entre ms clientes
busque, ms chance tendr de cerrar . . .