Lvaluation stratgique: une dmarche qui

favorise la gestion dmocratique des projets

de territoire
The Strategic Evaluation: An Approach that Promotes
Democratic Management of Territorial Projects
La evaluacin estratgica: un enfoque que favorece
la gestin democrtica de proyectos territoriales
EDINA SOLDO CHARLNE ARNAUD,
Institut de Management Public et Universit de Versailles Saint Quentin-en-Yvelines
Gouvernance Territoriale (IMPGT) Institut Suprieur de Management (ISM)
Laboratoire CERGAM, EA4225 Laboratoire LAREQUOI, EA2452

RSUM ABSTRACT RESUMEN

Pour citer cet article: Soldo, E. & Arnaud, C. (2016). Lvaluation stratgique: une dmarche qui favorise la gestion dmocratique

Cette recherche vise questionner les
dmarches valuatives dans leur capacit
favoriser la gestion dmocratique de projets de
territoire. Deux conditions principales dune
telle gestion peuvent tre identifies. Elle pour-
suit des finalits dmocratisantes et garantit
dans le mme temps, des processus dcision-
nels et modalits de gouvernance dmocra-
tiss (1). Face la ncessit de dvelopper des
mthodes daccompagnement la mise en
uvre de projets de territoire, lvaluation
stratgique apparat comme une dmarche
opportune. Ses quatre caractristiques essen-
tielles: une temporalit chemin faisant,
des modalits de gouvernance pluralistes et
participatives, une posture de recherche-action
ainsi quun protocole mthodologique mixte
original, favorisent en effet, lenracinement
dmocratique de tels projets (2).
Mots cls: valuation stratgique; gestion
des projets de territoire. Management international, 20(4), 12-25.
This research aims to question the evaluative
approaches in their ability to promote demo-
cratic management of territorial projects. Two
main conditions of such management can be
identified. It pursues democratizing purposes
and ensures at the same time, democratic
processes of decision-making and governance
(1). Faced with the need to develop methods
to support the implementation of territorial
projects, the strategic evaluation appears as a
relevant approach. Its four key characteristics:
a temporality along the way, a pluralist and
participatory governance, an action research
posture and an original mixed methodologi- de gobernanza pluralistas y participativas,
cal protocol, promote indeed the democratic
roots of such projects (2).
Keywords: Strategic Evaluation; Democratic
Management; Pluralism; Participation;
Action-Research
Esta investigacin cuestionas los enfoques
evaluativos en su capacidad para favorecer la
gestin democrtica de los proyectos de terri-
torio. Dos condiciones principales pueden ser
identificadas: buscar finalidades democrticas
y garantizar, al mismo tiempo, procesos deci-
sivos y modalidades de gobernanza democr-
ticos (1). Frente a la necesidad de desarrollar
los mtodos de acompaamiento de la puesta
en marcha de proyectos territoriales, la evalua-
cin estratgica aparece como una actividad
oportuna. Sus cuatro caractersticas esencia-
les - temporalidad "progresiva", modalidades
postura de investigacin-accin y protocolo
metodolgico mixto original- promueven,
en efecto, el enraizamiento democrtico de
tales proyectos.(2).
Palabras clave: Evaluacin estrat-
gica; Gestin democrtica; Pluralismo;

dmocratique; pluralisme; participation; Participacin; Bsqueda-accin.

recherche-action.

partir des annes 1970, lEtat Providence ainsi que la notion

de service public vivent une crise qui implique la redfinition
de leurs contours ainsi que de leurs principes dorganisation. Cela
sexplique par de grandes tendances institutionnelles, historiques,
culturelles ou encore conomiques qui soumettent les organisa-
tions publiques de multiples tensions renforant la question
des fins et moyens du management public (Serval et al., 2014).
Mais il sagit galement dun glissement paradigmatique qui a
men lavnement du nouveau management public (NMP),
sinscrivant dans une critique idologique lencontre dune
gestion publique juge inefficace voire liberticide (Basl, 2010). En
consquence, sur fond de scepticisme lgard du rle de ltat
dans la socit (Emery et Giauque, 2005), depuis une vingtaine
dannes, lensemble des pays de lOCDE procde des rformes
profondes des administrations publiques (Basl, 2014). Cela se
traduit par lintroduction de mcanismes et valeurs propres au
march (la gestion par rsultat, les partenariats publics privs),
ainsi que des mthodes et outils de gestion issus directement
des entreprises prives (modles danalyse stratgique, outils de
planification et dorganisation, outils de suivi et de contrle). Ces
rformes du NMP, portes par lidologie technicienne, matrice
du programme no-libral (Bertolucci et Peignot, 2014, p. 9)
rvlent ce que Lascoumes et Le Gals voquent, savoir que la
cration dinstruments daction publique peut servir de rvlateur
de transformations plus profondes de laction publique, de son sens,
de son cadre cognitif et normatif et de ses rsultats (2005, p. 25).
Lvaluation stratgique: une dmarche qui favorise la gestion dmocratique des projets de territoire
Les tensions, entendues comme des conflits dides et de
principes ou dactions provoquant un inconfort (Michaud, 2013),
sont consubstantielles toutes organisations (Guedri Zied et al.,
2014). Cependant, ce glissement paradigmatique accrot claire-
ment la tension entre les missions des organisations publiques et
leur contrainte de performance conomique. Si cet tat de fait est
notable au niveau international comme national, il est dautant
plus prgnant au niveau local, chelon administratif en charge
des politiques publiques de proximit lgard des citoyens. Force
est de constater en effet, que toute politique a aujourdhui pour
vocation dtre territorialise, cest--dire mise en uvre dans
un contexte territorial spcifique. Lavnement du management
territorial stratgique, nouveau paradigme de laction publique
locale, modifie notablement lapprhension du territoire, ce
dernier cessant de ntre quun support et devenant lobjet de
vritables dmarches stratgiques (Arnaud et Soldo, 2015). Ces
dernires ncessitent de prendre en compte la complexit de cet
objet territoire1 et dintgrer les finalits, enjeux et besoins de
multiples parties prenantes nappartenant pas une seule et mme
organisation (Divay et Mazouz, 2008, p.342). Le management
territorial sinscrit donc clairement dans une dimension collective
du fait de louverture croissante des organisations publiques aux
autres parties prenantes du territoire et aux relations de proxi-
mit qui sy exercent. La gouvernance territoriale, alternative aux
dmarches descendantes classiques, sinscrit dans cette recherche
de nouveaux modes dorganisation et de gestion territoriale
(Arnaud et Soldo, 2015, p.178). Elle relve dune approche plura-
liste et interactive de laction collective (Chevallier, 2003), dans
une double logique horizontale et verticale.
Lessor de la logique projet incarne ce changement para-
digmatique (contrats de projet Etat-Rgion, projets urbains,
projets Agenda 21, projets politiques, appels projet, subventions
par projet, etc.). Le projet, lment stratgique du manage-
ment, participe de la construction du territoire et du systme de
gouvernance locale. Ce terme recouvre deux ralits: la fois
lbauche dune ide ou dune action (le dessin), et un objectif
pour le futur (le dessein). Essentiellement, un projet se dfinit
comme une action spcifique, nouvelle, qui structure mthodi-
quement et progressivement une ralit venir pour laquelle on
na pas encore dquivalent exact (Le Bissonnais, 2000, p. 2). Il
canalise alors les risques de dispersion et dincohrence globale
en se posant comme lment fdrateur et reprsente lambition
stratgique et culturelle de lorganisation. Ces lments sont
encore plus prgnants lchelle dun territoire. En effet, ds
lors que la focale danalyse est territoriale, les projets se dfi-
nissent par des finalits multiples, de long terme et spcifiques,
censes inflchir la trajectoire de dveloppement du territoire
concern. Leur mise en uvre sinscrit donc ncessairement
dans un cadre de gouvernance multi-niveaux et multipartite
impliquant la fdration et la mobilisation de nombreuses par-
ties prenantes. Dailleurs, le management territorial prend de
plus en plus la forme dun management par projet qui intgre
lexistence, au niveau sectoriel ou local, dinstitutions ou de
rseaux, permettant dassurer la reproduction des comptences,
la dfinition des qualifications, la faisabilit mme de projets par
1. Des travaux antrieurs ont montr la complexit de cet objet territoire qui ncessite de mobiliser une pluralit dapproches disciplinaires (gographie, socio-
logie, sciences politiques, conomiques et gestionnaires). Si de nombreuses acceptions du territoire existent, celle retenue ici dpasse une simple dfinition
administrative ou institutionnelle, trop restrictive. Bien plus quun espace conu (par les planificateurs, les urbanistes ou encore les technocrates), il sagit
dun espace peru et vcu par un ensemble de parties prenantes. Cf. Arnaud et Soldo, 2015; Soldo et Arnaud, 2015; Arnaud, 2014.
13
nature phmres (Benghozi, 2006, p. 6). Les projets, vritables
continuums spatio-temporels oprationnels dont les acteurs
territoriaux peuvent se saisir, constituent un cadre gnrique
privilgi pour laction publique locale (Arnaud, 2012, p. 150).
Cest dans ce contexte territorial complexe que sont inter-
roges ici, les dmarches dvaluation des politiques publiques,
censes rpondre au besoin des acteurs locaux dvaluer et
daccompagner leur action (Berthet, 2008) tout en sinscrivant
dans les principes dmocratiques fondateurs du management
public. Affiche dans le champ public, depuis les annes 1960,
comme une ncessit, la dmarche valuative sest en effet
vue fortement raffirme depuis le dbut des annes 2000. En
France, le thme de la crise de ltat-providence constitue
incontestablement la matrice porteuse du thme de lvaluation
(Duran et Monnier, 1992, p. 255). Elle est en effet prsente
comme un moyen de remdier la perte defficacit et surtout de
lgitimit de lEtat. Grce sa finalit gestionnaire, elle permet
une meilleure gestion des ressources publiques, notamment en
identifiant les domaines dintervention o laction de lEtat est
efficiente. Grce sa finalit dontologique elle permet de rendre
des comptes aux responsables des politiques mais galement
lensemble des citoyens (Soldo, 2007, p. 105). Lhistoire de lva-
luation des politiques publiques relve ainsi, dans tous les pays,
dune succession de tentatives plus ou moins abouties de ratio-
nalisation de la gestion publique (Chanut, 2010, p.54). Mme si
le dveloppement de la pratique valuative fait lobjet dun dbat
prolixe sur ses finalits ainsi que sur les critres garantissant sa
qualit et son utilit, son caractre protiforme en fait loutil
idal afin de procder un tat des lieux des actions mises en
uvre. Ce phnomne sest donc vu renforc par le dvelop-
pement des dmarches valuatives dans nombre de territoires,
tmoignant dun champ dexprimentation cratif (Basl, 2010;
Berthet, 2008). Pourtant, les diffrents bilans semblent plutt
mitigs, notamment au regard des rpercussions effectives de
cette pratique sur la gestion des politiques publiques et le rle
mme de lvaluation se voit frquemment discut (Chanut,
2010, p.56). Celle-ci, trop souvent perue par les acteurs poli-
tiques comme un contrle sanctionnant leurs actions, revt
pour eux un caractre ngatif. Or, mme si lvaluation aboutit
presque ncessairement un jugement de valeur, elle est avant
tout destine amliorer linformation de ceux qui laborent et
mettent en uvre laction publique (Werquin, 2006, p. 121).
Elle na de sens quau service de laction publique (Trosa, 2004).
Lobjet de cette recherche conceptuelle est donc de question-
ner les dmarches valuatives dans leur capacit favoriser la
gestion dmocratique de projets de territoire. Afin de rpondre
ce questionnement, cet article explore tout dabord le contexte
dtude, savoir le projet de territoire et sa gestion dmocratique.
Il ressort quune telle gestion doit respecter deux conditions
principales, savoir la poursuite de finalits dmocratisantes
et la garantie de processus dcisionnels et modalits de gou-
vernance dmocratiss (1). Par la suite, les quatre caractris-
tiques essentielles de lvaluation stratgique une temporalit
chemin faisant, des modalits de gouvernance pluraliste et
14 Management international / International Management / Gestin Internacional

participative, une posture de recherche-action et son protocole
mthodologique mixte original sont discuts au regard de ces
deux conditions (2).
Pour clarifier la dmarche dvaluation stratgique et incar-
ner le propos thorique, les auteurs ont fait le choix dappuyer
leur raisonnement sur le rcit dune exprience engage entre
2011 et 2014 sur le territoire du Pays dAix 2. Cette dmarche
valuative indite, ayant impliqu de multiples parties-prenantes,
avait pour objectif de raliser un diagnostic des ressources
territoriales existantes dans le champ des musiques actuelles
(acteurs et activits), mais galement daccompagner la mise en
place dune relle politique de soutien lmergence et la struc-
turation dune filire socio-conomique de musiques actuelles.
Des encadrs relatifs cette dmarche maillent ici le propos
thorique et servent de support sa discussion3.
La gestion dmocratique des projets de territoire
comme finalit
Le dveloppement capitaliste privilgie un modle de ratio-
nalisation qui tend la rationalit cognitive-instrumentale
bien au-del de lconomie et de lEtat, jusqu pntrer
des sphres de vie dans lesquelles il ne peut prvaloir quau
dtriment de la rationalit morale-pratique et esthtique-
pratique (Habermas, 1987, p. 320).
Des caractristiques spcifiques du management public
Les grandes mutations voques en introduction remettent
en cause les caractristiques fondamentales des organisations
publiques en France. En premier lieu, ces rformes menacent
leur raison dtre, qui tient en leur double fonction de production
(Emery et Giauque, 2005), en crant une tension continue entre
leur mission dintrt gnral et la contrainte de performance
conomique. En effet, si la fonction de production dite primaire
des organisations publiques est de fournir un bien ou un service
au mme titre que nimporte quel type dorganisation (outputs),
leur fonction de production secondaire consiste mettre lagenda
politique les problmatiques publiques qui relvent de lintrt
gnral, savoir du vivre ensemble et du bien-tre des citoyens
(outcomes). Au-del, il sagit de fournir aux hommes le maxi-
mum de moyens dinventer ensemble leurs propres fins. Il sagit en
somme de rveiller, au cur de nos cits la fonction civilisatrice:
celle qui postule, dans le plus simple habitant de quelque village
ou quartier que ce soit, un citoyen part entire (Jeanson, 1973,
p.24). La vie sociale apparat aujourdhui comme un ensemble
disparate, dsordonn, form de rseaux fluctuants, dinstitutions
instables, de groupes sociaux, tribus, communauts composites,
aux frontires floues, o les liens sociaux (famille, travail, poli-
tiques) se sont fragiliss (Dortier, 2001). Lenjeu est de construire
lunit de la cit en cessant dignorer sa diversit, en en faisant un
atout et mme un point dappui du vivre ensemble (Saez, 2009,
p. 92). Les diffrentes actions publiques doivent donc permettre
daccrotre le lien social sur le territoire (au niveau individuel et
collectif), et permettre, terme, un mieux vivre ensemble, et
ainsi, un accroissement du bien-tre sur le territoire.
En second lieu, le management public sinscrit dans des
principes dmocratiques ncessitant de replacer les citoyens-
usagers au cur du processus (Calanda et Palau, 2005), non
pas uniquement dans u ne posture passive, mais en tant que
citoyens actifs et coproducteurs. En cela, les organisations

ENCADR 1
Un territoire en qute dune identit culturelle
Un besoin dancrage populaire pour la stratgie culturelle du Pays dAix
Une offre culturelle du territoire internationalement reconnue...
Institutionnalisation progressive de ples dexcellence spcialiss dans la formation et la diffusion artistiques. Effets tangibles:
reconnaissance internationale;
Professionnalisation du milieu artistique local. Effets tangibles: accroissement du nombre de porteurs de projets culturels sur le
territoire, accroissement du bassin demploi culturel....
Mais une prdominance des esthtiques savantes limage litiste
Structuration de la stratgie culturelle du territoire autour de formes artistiques classiques: patrimoine, livre, Beaux-Arts, danse
classique et contemporaine, musique savante et art lyrique;
Manque dancrage populaire de la stratgie, perue comme principalement oriente vers le dveloppement de lattractivit
territoriale externe au dtriment de lattractivit interne.
Les musiques actuelles comme projet de territoire
Des inflexions rcentes de la stratgie...
Elargissement des objectifs: dvelopper l'accessibilit des quipements d'excellence la population locale;
Elargissement des domaines prioritaires d'intervention: structuration d'un nouveau ple artistique autour du numrique.
Des enjeux conomiques et sociaux favorables au dveloppement dun axe stratgique musiques actuelles
Demande sociale forte (population jeune dominante tudiante), mais faiblesse de loffre dquipements ou de manifestations
culturels adquats;
Viviers doprateurs et dartistes de qualit prsents sur le territoire: succs dartistes locaux et dveloppement dune activit
support de production localise.
Source. Auteurs

2. Territoire intercommunal du sud de la France, construit autour de la ville centre dAix-en-Provence et constitu de 36 communes (dont 6 de plus de 10 000
habitants).
3. Les chercheurs associs ltude ont produit un ouvrage intitul: Quand les musiques actuelles entrent en scne - Pour un ancrage territorial dune filire
musiques actuelles en Pays dAix (2015).
Lvaluation stratgique: une dmarche qui favorise la gestion dmocratique des projets de territoire
publiques se doivent de conjuguer efficacit administrative et
idal dmocratique (Brest, 2011, p. 336). La citoyennet ne se
dfinit en effet pas uniquement dun point de vue juridique par la
possession de la nationalit franaise et de ses droits civiques et
politiques. Elle se dfinit aussi comme une participation la vie
de la Cit. Ainsi, la citoyennet et la notion mme de dmocratie
trouvent-elles racine dans le comportement des individus: si la
libert de lindividu goste et utilitariste sarrte l o com-
mence la libert des autres, la libert du citoyen commence l
o commence la libert des autres (Castoriadis, 1975, p. 137).
En dehors des lections, les citoyens peuvent, de faon quoti-
dienne, jouer un rle important dans la socit. Par exemple,
ils peuvent adhrer une association, un syndicat ou un parti
politique et, ainsi, tenter de faire voluer la socit dans laquelle
ils vivent, de venir en aide aux autres ou dinfluencer la politique
nationale. Il est ncessaire de souligner ici le rle prpondrant
des organisations but non lucratif qui marque lirruption des
citoyens dans le processus de dcision et la part croissante quils
prtendent prendre au niveau local, quil sagisse de porter les
projets ou de les contester (Chia, Torre et Rey-Valette, 2008, p.
170). La rationalit managriale, lorsquelle devient publique,
perd ainsi ses caractristiques lies au contexte de comptition,
de rentabilit et de profit, pour acqurir celles de la rationalit
juridique dans laquelle elle sinsre (service public) (Payette,
1992, p. 8). Le management public incarne donc la tension
existant entre une rationalit gouvernementale qui prtend
exercer une influence sur le comportement des citoyens et ce qui
conduit ces derniers sassocier ou rsister ces prescriptions
(Dardot et Laval, 2009).
Qui impliquent une gestion dmocratique des projets
deterritoire
En thorie, le management public relve donc dune gestion dite
dmocratique. Dmocratiser consiste introduire ou dve-
lopper une logique, des pratiques, un esprit, propres au rgime
politique qualifi de dmocratie, rgime caractris par le fait
que le pouvoir souverain appartient au peuple (Guglielmi, 2009,
p.1). Dans une vision extensive de la dmocratie, Munck (2014)
considre que les organisations publiques sont dautant plus
dmocratiques que la majorit des citoyens est en capacit de
changer le statu quo dans un contexte socio-politique assu-
rant la libert et lgalit politiques (p. 3). En dautres, termes,
une gestion dmocratique correspond une participation active
des citoyens auxquels lon reconnat la capacit dlaborer, de
manire autonome, des choix en matire de politique publique
(Mackinnon, Pitre et Watling, 2006). Et pourtant, il est ais de
poser le constat dun gouvernement des affaires publiques [qui]
accorde une place plus que limite la participation du public
(Gourgues, 2013, p. 5). Dans une approche processuelle des
politiques publiques locales, ces dernires apparaissent comme
le rsultat dune multiplicit dinteractions, dchanges et de
rapports de force entre une multiplicit dacteurs (Massardier,
2003). A linstar de Chia, Torre et Rey-Valette, nous considrons
donc essentiel de replacer la question de la participation citoyenne
au cur mme de la gouvernance des projets de territoire. La
gouvernance apparat ainsi comme un point focal, cristallisant de
nombreux apports rcents sur les questions dinteraction, daction
collective, dempowerment et dapprentissage (Chia, Torre
et Rey-Valette, 2008, paragraphe 4).
15
Parce que lon conoit les limites de la dmocratie reprsen-
tative, la dmocratie participative apparat comme un nouveau
champ des possibles garantissant aux citoyens des droits et liber-
ts beaucoup plus tendus (Nativel, 2015, p. 8). Selon le rapport
du GRIDE (2005), cette participation constitue la composante
fondamentale de la dmocratie et se dfinit comme lensemble
des normes, des pratiques et des mcanismes qui permettent aux
citoyens de contribuer la vie dune organisation ou dexercer
une influence sur la marche des affaires dune communaut. Bien
que de nombreux outils ou dispositifs participatifs, associs
lessor des dmarches de dmocratie participative aient fleuri,
il nen reste pas moins que leurs caractristiques htrognes
et leurs conditions dexercice souvent lourdes et complexes,
nont pas encore permis lmergence dune dmarche optimale
daccompagnement la gestion dmocratique des politiques
publiques. Ainsi, bien quil semble y avoir un consensus autour
de limplication des citoyens dans les processus dlaboration,
de mise en uvre et dvaluation des projets de territoire, il y a
peu daccord sur la meilleure faon datteindre une participation
citoyenne optimale (Callahan, 2007) de par la complexit de
cetteparticipation, encastre dans des ralits politiques, mat-
rielles et institutionnelles multiples (Gourgues, 2013, p. 6). Pour
autant, la dmocratie participative serait le rgime dans lequel
le maximum de participation est requis et dans lequel les bn-
fices produits nincluent pas uniquement les politiques publiques
(dcisions) mais galement le dveloppement des capacits sociales
et politiques de chaque individu (Pateman, 1970, p.43).
De manire non exhaustive, il convient ici dincarner ce
propos en prsentant les diffrentes formes de participation.
Le tableau suivant sappuie sur les travaux fondateurs dArns-
tein (1969) qui interroge les diffrents niveaux de participation
citoyenne et les met en parallle de travaux plus rcents.
Les modalits de gouvernance dune gestion dmocratique
sincarnent donc dans un arsenal des diffrentes formes de
participation au dbat et la dcision publique des citoyens en
tant quindividu, mais associent galement des acteurs publics,
semi-publics et privs (Chia, Torre et Rey-Valette, 2008, para-
graphe 11). Cette approche participative peut prendre diverses
formes et permet, des degrs varis, de mnager les int-
rts, les identits et les perceptions de chacun: llaboration
collective dun projet est vise []. Il sagit dun processus de
co-laboration du projet o chacun se sent concern (Rozet,
2005, p.88). Cette nouvelle forme daction sinscrit donc dans
la dure, dans des processus itratifs, incrmentaux, qui restent
en partie dterminer et fonds sur la production permanente
de connaissance (Pinson, 2004). Lun des principaux enjeux des
projets de territoire tient donc en leur capacit de cration de
sens et de contenus partags, par un processus de participation
(Brodach et Goffi, 2005, Conclusion, paragraphe 87).
Mais au-del de ces premiers lments, pourquoi les dcideurs
publics locaux feraient-ils de la place la participation et pour-
quoi les citoyens sont en demande de participation? Autrement
dit, quelles sont les consquences de la participation citoyenne
sur le territoire, la socit et ses institutions?
Tout dabord, la participation citoyenne peut permettre aux
dcideurs de mieux connatre et comprendre les prfrences,
besoins et attentes des citoyens (Basl, 2010). En cela, les poli-
tiques publiques peuvent tre labores au regard de la demande
16 Management international / International Management / Gestin Internacional

TABLEAU 1
Mcanismes de gouvernance: des formes de participation plus ou moins dmocratiques
Arnstein (1969) in Anberre Prmont et Boisvert
Chia, Torre et Rey-Valette (2008) - Beuret (2006)
etKletz (2015) (2003)
Non-participation Communication Communication
Objectif rel des praticiens: Absence de pouvoir Faire passer un message et obtenir ladhsion du public une proposition
duquer, "gurir" les publics Consiste en de
d'une mauvaise interprtation l'information et de la Information
sensibilisation Mettre au courant un groupe dacteurs des intentions ou dcisions prises

Coopration symbolique Consultation Consultation

Les praticiens mettent en Pouvoir d'influence Collecter les avis des acteurs, sans garantie quant la prise en compte
place des mcanismes de Recueil d'informations des avis exprims
consultation des populations et d'opinions;
Dialogue
mais ne s'engagent pas tenir discussion et
Construire des interactions horizontales entre des acteurs mis sur un
compte de leur propos participation du public
pied dgalit
Pouvoir effectif Engagement Concertation
Les participants bnficient Engagement des Construire en commun des lments en vue dune solution
d'un pouvoir de ngociation citoyens et cration
avec les praticiens, ou de departenariats Co-construction
dcision autonome Construire de manire commune, collective une dcision

Source. Auteurs

sociale et tenir compte des rfrences et besoins des citoyens, y
compris les plus difficiles rejoindre. En cela, la participation
citoyenne permet une amlioration des dcisions publiques en y
incorporant les connaissances citoyennes (Innes et Booher, 2004).
Par ailleurs, lun des principaux enjeux tient dans le renfor-
cement de la lgitimit des institutions et dcisions(Blondiaux,
2004; Innes et Booher, 2004) dans un contexte o ces dernires
sont en crise. Comme le souligne Nativel (2015, p. 7), cette crise
se caractrise par un dsengagement du citoyen lencontre des
institutions et des lus politiques, par un cynisme des citoyens
face lappareil politico-administratif et par une insatisfaction
croissante face la lourdeur et linefficacit de lappareil bureau-
cratique. Par ailleurs, les populations des territoires sont de plus
en plus htrognes (Torre et Beuret, 2012, p. 3) et souhaitent
tre impliques dans les dcisions et projets de territoire. Ainsi,
la lgitimit et le leadership des dcideurs publics, provenant
avant tout du processus de dmocratie reprsentative, peut-elle
tre renforce par une association plus directe des citoyens et
des parties prenantes, comme le montrent plusieurs expriences
tant nationales (concertation sur la refondation de lcole) que
locales (budgets participatifs) (Bureau et Naves, 2015). Ces
dmarches participatives peuvent donc renforcer lacceptation
et lappropriation des dcisions par la population (Michels et
De Graaf, 2010; Blondiaux, 2004).
Enfin, Irvin et Stansbury (2004) notent que la participation
est un vecteur dducation des citoyens mais galement des
dcideurs qui ont ainsi un accs direct la parole citoyenne. En
cela, elle peut tre une solution lapathie de la population qui ne
doit plus tre considre comme une donne de base des rgimes
dmocratiques. Le lien se fait ici entre les dimensions dmocrati-
se et dmocratisante de la gestion publique autour, notamment,
des thories de lempowerment qui considrent la participation
active de la socit civile comme un vecteur de capacitation
qui permet laccumulation de ressources par les individus (self-
development) et, ainsi, leur mancipation conomique et politique
(Warren, 1993). De mme, les thories de la gestion des problmes
publics mettent en exergue la capacit de la participation agir
comme un levier potentiel de rsolution de conflits lis au vivre-
ensemble (Callon, Lascoumes et Barthes, 2001).
Cependant, au-del de ces nombreux avantages, il convient
de souligner limportance du processus afin datteindre ces fins
bnfiques. Le risque est fort que les avantages de la participation
soient contrebalancs par un cart entre les attentes des participants
et le rsultat final du processus (Michels et Graaf, 2010). Lune des
conditions tient dans la temporalit de la participation qui doit
commencer en amont de limplmentation des dcisions (Michels
et De Graaf, 2010). Ainsi, comme le soulignent Prmont et Boisvert
(2003), les consultations publiques sont souvent mal mises en uvre
dans le sens o la dcision finale est dj prise avant damorcer
le processus. Cela contribue la perte de confiance des citoyens
envers leurs institutions, tandis que les dcideurs les voient comme
une perte de temps considrable puisque les citoyens nont pas la
capacit et les connaissances ncessaires pour discuter de certains
sujets avec des spcialistes (Prmont et Boisvert, 2003, p.7). De
mme, il est indispensable de souligner la difficult de la mise en
place de ces dispositifs participatifs et de leur appropriation par
les citoyens. Une gouvernance dite dmocratise travers la par-
ticipation citoyenne doit permettre la socit civile de sexprimer
en dehors des dispositifs institutionnaliss et sinscrit aussi dans
une logique bottom up. Enfin, Blondiaux (2004) relve la difficult
prendre en compte les comptences des citoyens, dune toute
autre nature que celles habituellement valorises dans les sphres
politico-administratives. Cela peut engendrer des difficults en
termes de temps, de conflits ou encore de mauvaises dcisions
et peut constituer une barrire la participation. Il semble donc
quune organisation souhaitant dvelopper des processus participa-
tifs doive sinterroger sur les comptences ncessaires pour y prendre
part et sur les faons dont elle peut accompagner ces comptences
au sein mme du processus (Anberre, 2015, p. 103).
Il convient donc dtre particulirement attentif au processus
do le questionnement autour des dmarches valuatives et des
conditions de leur mise en uvre afin quelles favorisent la gestion
Lvaluation stratgique: une dmarche qui favorise la gestion dmocratique des projets de territoire 17

dmocratique des projets de territoire en permettant dassurer
des finalits dmocratisantes correspondant aux valeurs des
organisations publiques et des modalits dmocratises travers
la participation citoyenne.
Le choix de lvaluation comme levier
departicipationcitoyenne
Parmi le foisonnement de dmarches visant associer les citoyens
la dcision et la mise en uvre des actions publiques, la
dmarche valuative semble aujourdhui raffirme, puisquelle
revient en force dans le dbat public sous les influences conver-
gentes de dcisions gouvernementales depuis 2007 et de mthodes
mdiatises dvaluation des impacts (Fouquet, 2013, p.836).
Lvaluation y est perue comme visant produire des connais-
sances en vue, pour les citoyens, dapprcier la valeur dune
politique (dun programme, dun dispositif), notamment quant
ses effets, et, pour les dcideurs, de les aider en amliorer sa
pertinence, son efficience, sa cohrence et ses impacts (Charte de
la socit franaise de lvaluation, daprs les dcrets de 1990 et
1998). Jugement de valeur qui est construit sur la base de critres
dvaluation spcifiques, en rfrence une situation donne et
partir dinformations ad-hoc collectes cet effet (Monnier,
1990, p.117), lvaluation dun processus, dun projet, dune
politique, dune organisation ou dune simple action, consiste
donc dans leur expertise et leur confrontation un rfrentiel,
bti autour dun certain nombre de critres, indicatifs de leur
valeur (objectifs, cahier des charges, volution, etc.).
Lvaluation stratgique comme dmarche
daccompagnement la gestion dmocratique
deprojets de territoire
Apprhender la notion dvaluation nest pas simple, et lon constate
quil existe autant de dfinitions que dexpriences menes, diverses,
tant par leurs objets, leurs finalits que leurs contextes de mise en
uvre. La varit de leurs mthodes, plus ou moins adquates,
conditionnent fortement la qualit des valuations et rvlent
dans le mme temps les orientations ou postures thoriques des
valuateurs. Il sagit donc prsent, de questionner les principes
et modalits de mise en uvre des dmarches valuatives afin
de proposer un processus qui agisse comme un levier de gestion
dmocratique lchelle des projets de territoire. Ainsi conu, ce
processus relve dune dmarche dvaluation stratgique (Soldo,
2015, 2010, 2007, Soldo et Arnaud, 2014) dont les quatre caract-
ristiques essentielles ncessitent dtre explicites.
Si la dnomination dvaluation stratgique a t retenue
pour caractriser la dmarche prsente, cest parce que cette
dernire poursuit clairement une finalit daide au pilotage
dans le cadre de la mise en uvre dune stratgie territoriale.
Or, le management stratgique semble viser la construction
de son chemin pas pas en rfrence certaines finalits,
mais galement en tirant parti des situations qui mergent
progressivement (Avenier, 1999). En rfrence aux travaux
de Mintzberg (1994, 1990, 1989) ainsi qu ceux dAvenier
(1999, 1997), nous considrons que les choix stratgiques dune
organisation (prive comme publique) sont le plus souvent un
compromis entre des intentions affiches et des facteurs plus
ou moins incontrls. Encore plus que par le pass, la ralit
stratgique dun projet de territoire correspond ainsi un
processus continu dquilibrage volutif entre les dcisions et
les comportements contingents de tous les acteurs impliqus.
Aussi, toute dmarche stratgique mise en uvre rsulte dune
stratgie projete ou dlibre, combine gnralement
une ou plusieurs stratgies mergentes. Or, comme le sou-
ligne Mintzberg (1990), stratgie mergente signifie littrale-
ment ordre non intentionnel (p. 152). En cela, une dmarche
stratgique implique ncessairement la mise en acte effective
de ttonnements (Avenier 1997).

ENCADR 2
Pour une dmarche daccompagnement la gestion dmocratique du projet
Musiques Actuelles en Pays dAix
Un projet musiques actuelles en Pays dAix: Une volont partage par les parties prenantes territoriales
De la pertinence du projet sa lgitimit: Une prise de conscience politique des enjeux territoriaux:
Dcouverte du vivier dartistes et oprateurs locaux de musiques actuelles;
Soutien financier rcent des communes et autres organisations publiques ces artistes, oprateurs ou manifestations (soutien
ponctuel et non coordonn).
La volont dune dmarche concerte :
En 2011: cration de la mission Musiques Actuelles en Pays dAix (MAPA) de la CPA afin dengager une dmarche de concertation
territoriale auprs de lensemble des parties-prenantes concernes;
Rsultats de la 1re phase de la concertation (enqute auprs des communes) mene par la Commission Culture de la CPA: 70% des
communes interroges considre comme ncessaire voire essentiel dengager une dmarche coordonne dans le secteur des
musiques actuelles.
Dune dmarche impulse par la CPA la gestion dmocratique du projet: la ncessit dune mthode transversale
Concevoir un projet de territoire pour les musiques actuelles implique de:
Formaliser des finalits dmocratisantes et des objectifs co-construits par les parties-prenantes (en valorisant les ressources
locales: vivier doprateurs et dartistes existants, demande sociale identifie);
Dterminer des modalits de mise en uvre du projet garantissant des processus de dcision et de gouvernance dmocratiss.
Favoriser la gestion dmocratique du projet implique de:
Dployer une mthode daccompagnement garantissant la participation des parties-prenantes concernes: cest dans ce contexte
de rflexion-action que lquipe de recherche a t sollicite pour concevoir une dmarche;
Co-construire une dmarche dvaluation stratgique ayant vocation fournir des outils daide la dcision et au pilotage de laction
(CPA - AMU, 2012, p.16).
Source. Auteurs
18 Management international / International Management / Gestin Internacional
En sinscrivant dans une dimension temporelle chemin-
faisant (1) et dans des principes de gouvernance participatifs
et pluralistes (2), lvaluation stratgique permet la coopration
dun ensemble de parties prenantes sur une temporalit longue
et continue et favorise ainsi lappropriation de la dmarche et
de ses rsultats. Ancrer cette valuation dans une posture de
recherche-action, au-del dun positionnement pistmologique,
relve donc dune dmarche pragmatique (Chanut, 2010, p.64),
en adquation avec ces finalits (3). Un tel processus valuatif ne
peut se cantonner la rplication dun modle gnrique ex-nihilo.
Ds lors, il doit se traduire par la co-construction dun protocole
mthodologique original, fond sur la mixit des mthodes de
recherche mobilises afin de garantir limplication des diffrentes
parties-prenantes ainsi que la rvlation de leurs systmes de
valeurs (4). Combinant ces quatre caractristiques, lvaluation
stratgique peut alors constituer une relle dmarche daccom-
pagnement la gestion dmocratique dun projet de territoire.
Dune logique occasionnelle et squentielle une logique
systmatique et continue: lvaluationchemin-faisant
Parmi les diffrentes dmarches valuatives menes sur les territoires
depuis les annes 1980, trois grands types dvaluation ex ante,
mi-parcours et ex post se sont progressivement structurs
au regard du moment dintervention et des objectifs valuatifs
qui leur sont assigns (approche squentielle delvaluation).
Malgr leurs qualits et la varit des pratiques qui leur sont
associes, ces trois formes dvaluation, issues de lapproche
squentielle de lanalyse des politiques publiques, font lobjet
dun bilan mitig quant leur capacit dinflexion de laction
publique et semblent jouer un rle assez limit daide au pilotage
des actions (Chanut, 2010, p. 51). Elles se heurtent tout particu-
lirement aux effets de lenvironnement mouvant qui impose
aux porteurs de projets des stratgies de ttonnements au
sens dAvenier (1997). Aussi, mme si certaines dentre-elles
reprsentent des temps dapprentissage, de rapprochement des
parties-prenantes, fondant parfois des dcisions importantes au
sein des organisations, les dmarches dvaluation ponctuelles
des phases distinctes du cycle de gestion de projet apparaissent
insuffisantes dans une dmarche stratgique. Chanut (2010)
considre notamment que lvaluation sinscrit dans une
approche dynamique et turbulente de laction publique, loppos
dune vision abusivement linaire, squentielle et balistique
(p.52). Elle souligne notamment le principal cueil des valua-
tions ex-post, irrmdiablement la trane de laction publique.
FIGURE 1
L'valuation stratgique : une combinaison de quatre caractristiques essentielles
VALUATION STRATGIQUE
valuation endoformative qui permet de poursuivre 3 finalits: cognitive, dcisionnelle et dapprentissage organisationnel
MODALITES DE
TEMPORALIT
GOUVERNANCE
Une dmarche Une dmarche pluraliste
chemin-faisant et participative
Continue et systmatique # Logique processus #
squentielle et occasionnelle rsultat
Source. Auteurs
Autant de raisons qui expliquent que nombre dvaluations ne
parviennent pas rellement embrayer sur laction (p. 56).
Face au besoin de renouvellement de ces dmarches, lva-
luation chemin faisant (Couix, 1997) semble une voie intres-
sante. En effet, une stratgie chemin faisant est fonde tout la
fois sur une vision stratgique qui, bien que susceptible dvo-
luer dans le temps garantit une cohrence, et sur un principe
dintervention intentionnelle sans cesse reconsidre la lueur
des phnomnes qui surviennent au cours de laction (Avenier,
1999). Il sagit, tout au long du processus de conception et mise
en uvre de laction, de conduire un diagnostic continu interne
et externe. Dmarche hermneutique, fonde sur des allers et
retours entre laction et la rflexion, cette forme dvaluation
correspond un processus dlaboration dinformations afin
dattribuer des valeurs une action, valeurs pouvant tre dordre
politique, conomique, philosophique, culturel, moral, etc. Il
ne sagit plus l de comparer le phnomne considr une
quelconque norme prexistante et extrieure (audit, contrle),
mais de construire une apprciation du phnomne, de produire
du sens pour les acteurs impliqus dans la mise en uvre du
projet (Couix, 1997). Lvaluation se caractrise alors par un
questionnement en termes de signification, dinterprtation
des actions menes, mais aussi, des consquences inattendues,
imprvues. Elle ncessite llaboration de critres, quantitatifs
etqualitatifs, au regard desquels la valeur de laction sera attri-
bue. La construction dun outil permanent, telle une grille
dvaluation, peut permettre de lister et dorganiser ces critres
ainsi que les indicateurs de suivi. Dans un processus dvaluation
chemin faisant les critres et indicateurs peuvent de surcrot
tre ajuster en fonction de lvolution des objectifs et de la
vision stratgique des porteurs de projets, des interprtations
nouvelles, des transformations dactions, etc. (Couix, 1997).
Dune logique rsultat une logique processus:
lvaluationpluraliste et participative
Telle que conue ici, lvaluation ne prdispose pas dune
dmarche gnrique applicable tout projet ou toute orga-
nisation. Le dispositif dvaluation reste conditionn par les
finalits mmes de cette dmarche et, l encore, le contexte
complexe de mise en uvre des projets de territoire (objec-
tifs multidimensionnels, pluralisme des acteurs impliqus et
impacts) vient questionner la dmarche dans les mthodes
et outils quelle dploie. Outre les rsultats propres au diagnos-
tic lui-mme, le processus dvaluation envisag est essentiel
POSTURE DESIGN MIXTE ORIGINAL
Une posture de Un protocole
recherche-action mthodologique mixte
Interprtativiste # Triangulation des donnes et des
positiviste mthodes # Unicit de la mthode
Lvaluation stratgique: une dmarche qui favorise la gestion dmocratique des projets de territoire 19

TABLEAU 2
Les trois types d'valuation institutionnaliss4

Type dvaluation Phase du projet Objectifs Limites

Ex-ante
Pertinence de laction?
Cohrence de laction?
Mi-parcours
Analyse des premiers
rsultats
Ex-post
Efficacit de laction
Efficience de laction
Source. Auteurs, adapt de Soldo, 2007, pp. 27-28.
Conception de laction Analyser le contexte, le contenu de laction Pas de rajustements de
(phase de diagnostic) Anticiper les conditions de succs laction dans le temps
Concevoir les rsultats et effets attendus
En cours de projet Donner une premire lecture des initiatives Photo un instant t
tape intermdiaire engages etnon pas sur lensemble
Expliquer les succs / checs duprocessus
Rajuster laction
En fin de processus valuer lefficacit de laction (carts Difficult isoler limpact
objectifs attendus / rsultats observs) de laction (tablir un lien de
valuer lefficience (moyens engags) causalit entre laction, sa
valuer limpact de laction (rsultats mise en uvre et les effets
attendus ou non) observs)

(Chanut, 2010, p.59). Chaque dmarche dvaluation fait ainsi
lobjet dun protocole mthodologique original, co-construit
avec les parties prenantes impliques dans le projet valu.
Lvaluation ne se rsume pas, en effet, une simple tude
ou une procdure de contrle mais doit tre conue comme
un travail de nature participative au cours duquel un processus
de dialogue et dapprentissage heuristique se dveloppe entre les
acteurs [], de sorte que reprsentations et valeurs voluent
mesure que lvaluation progresse (Trosa, 2004, p. 13). Elle
sinscrit ainsi dans une dmarche participative, propice la mise
en place ultrieure de concertations publiques sur les problma-
tiques concernes par le projet. Cette approche de lvaluation
dcrite par Monnier (1992), dimension pluraliste et partici-
pative, est avant tout fonde sur la reconnaissance des acteurs.
Elle postule que leur comportement nest pas ncessairement
passif et neutre, que leur savoir-faire, leurs modes de relation,
dchange et dinterdpendance ont un effet sur le droulement
de laction sur le terrain et sur ses rsultats (Soldo, 2007). Elle
vise ainsi identifier les acteurs susceptibles de contribuer la
russite ou lchec du projet, comprendre en quoi leur mode
de fonctionnement peut influencer son cours et son rsultat et
dans le mme temps, identifier les informations qui leur sont
utiles pour amliorer leur comprhension des effets et permettre
une amlioration de laction elle-mme. Elle se fonde ainsi sur
lacception dun pluralisme de valeurs au sein de la socit, et
par l mme dun pluralisme de jugements sur la valeur dune
action (Duran et Monnier, 1992). La prise en compte de la
pluralit de ces systmes de rfrence, en associant les acteurs
concerns, constitue ainsi un gage de qualit de cette dmarche.
Cette approche pluraliste constitue un lieu de ngociation,
permettant la rvlation des systmes de croyances de chacun
et la recherche dun compromis entre eux. Par valuation plu-
raliste nous entendons une dmarche dvaluation qui associe
deux catgories dacteurs: les destinataires de lvaluation, cest
dire souvent les dcideurs dune politique publique, mais aussi
les acteurs affects par la mise en uvre de laction quils y aient

ENCADR 3
Une dmarche chemin-faisant dans une logique daccompagnement
de la concertation territoriale en Pays dAix
Une dmarche valuative conue comme mthode daccompagnement la gestion du projet de territoire:
Associe ds le dpart la concertation territoriale engage par la CPA, lvaluation envisage ici aurait pu correspondre une
dmarche ex-ante, de diagnostic des besoins et de formulation de recommandations propres la conception dune politique publique.
Volont exprime par lEPCI5 de mettre en place un vritable dispositif daccompagnement et daide lmergence et la
structuration dune filire musiques actuelles en Pays dAix.
La ncessit dune dmarche systmatique et continue:
Accompagner un projet en train de se faire, ncessite de fdrer lensemble des parties prenantes. Cela rclame de travailler
avec elles sur un temps long, de dvelopper leur confiance, librer la parole et faciliter dans le mme temps lappropriation et la
co-construction du projet.
Une valuation ponctuelle, dans un temps court et une phase prcise du cycle de gestion de projet, est apparue insuffisante.
Le processus valuatif adopt sest inscrit dans une logique systmatique et continue, sur deux ans et demi, ancr dans une
dmarche chemin-faisant.
Source. Auteurs adapt de Soldo, 2015, p. 31.

4. La typologie prsente ici ne vise pas prsenter de manire exhaustive lensemble des pratiques valuatives existantes. Elle se focalise sur la temporalit de
la majorit des dmarches mises en uvre, afin den discuter la porte stratgique. La 1re caractristique spcifique de lvaluation stratgique, son caractre
chemin-faisant, la distingue en effet de dmarches occasionnelles. Afin dapprhender la varit des dmarches valuatives existantes, plusieurs typologies
pourraient tre cites. Se reporter pour exemple aux travaux de Nioche (1982), Monnier (1992), Souhami Gasquet (2001), Soldo (2007)
5. tablissement Public de Coopration Intercommunale.
20 Management international / International Management / Gestin Internacional

particip activement (les oprateurs) ou passivement (bnfi-
ciaires ou assujettis) (Monnier, 1990, p. 124). La prise en compte
de la pluralit des systmes de valeurs apparat ainsi comme le
gage essentiel de lappropriation par les parties prenantes de la
dmarche valuative ainsi que de ses rsultats. Dans le mme
temps, elle en lgitime les conclusions contribuant aux prises
de dcision venir (Couix, 1997). Ds lors, lvaluation telle que
conue par Monnier, apparat comme un outil courant, ncessaire
la formulation de laction, sa mise en uvre ainsi qu son
amlioration. Elle ne reprsente donc pas une procdure excep-
tionnelle, utile uniquement pour fonder un jugement a posteriori
(Monnier, 1992). La principale finalit de cette valuation relve
ds lors de sa dimension formative et mme, endoformative6,
notamment dans le fait dassocier les destinataires de lvaluation
tout au long de la dmarche (Soldo, 2007, p. 94).
Dune logique positiviste une logique interprtativiste:
larecherche-action comme posture
Des recherches qui ne produisent rien dautre que des livres
ne suffisent pas. Cela nimplique en aucune faon que la
recherche ncessaire soit moins scientifique ni moins noble
que ce qui serait demand pour la science pure dans le champ
des vnements sociaux (Lewin, 1964, p. 164)
La recherche-action renvoie des orientations pistmologiques
et mthodologiquesqui ont conduit une pratique nouvelle de
rechercheprenant en compte la complexit sociale. Propose par
Lewin en 1946, la recherche-action simpose face la ncessit
dune exprimentation dans le domaine social. Il sagit donc de
passer de lexprience en laboratoire de lexprimentation relle
dans des groupes existant naturellement (Liu, 1997, p. 27). En
cela, et en concordance avec le projet initial de Lewin, la recherche-
action peut tre dfinie comme une recherche comparative sur les
conditions et les effets de diffrentes formes daction sociale et une
recherche qui mne laction sociale. (Lewin, 1964, p. 164). Bien
que cette posture ne corresponde pas lorthodoxie valuative
elle semble, plus que nimporte quelle autre, rpondre aux exi-
gences des principes et finalits dune valuation (Chanut, 2010,
p. 63). En effet, lvaluation en tant que processus dinteractions
complexes dans lequel se construit le jugement social (Conan,
1998), ne peut se rsoudre une technologie ou une proc-
dure distancie, mais colle laction (Chanut, 2010, p. 63).
Evaluer laction en train de se faire interdit donc de sparer les
rsultats des processus. Il sagit en fait de passer de lvaluation
de laction lvaluation dans laction (Chanut, 2010, p. 63).
Or, la recherche-action, comme approche gnrale, sappuie sur
cette ide centrale de la production dun savoir qui se dveloppe
dans et par laction ralise par des groupes sociaux. Elle implique
galement un mode dinteraction rciproque entre les chercheurs,
les praticiens et les diverses clientles vise dans le changement.
Elle comporte enfin une dimension ducative ou rducative
(Rhaume, 1982, p. 44).
Bien entendu, si lon fait varier les chelles de temps et ltendue
de lespace social concern, il nest pas de recherche scientifique qui
napparaisse comme intrinsquement lie laction. Cependant
toute recherche ne se dfinit pas demble par rapport laction
(Albaladejo et Casabianca, 1997b, p. 128). Lorsquil y a un dcalage
temporel entre une action et la recherche mene, il ne sagit plus
de recherche-action. La finalit dune telle recherche ne peut pas
uniquement consister apprendre des acteurs, expliciter des
savoirs et recueillir ces lments dans un corpus de connaissances
scientifiques (Liu, 1997, p. 20). Certes, les sciences humaines ne
sont pas trangres aux volutions sociales. Elles en portent la
marque et en font partie. Cependant [...] les recherches-Actions
ny participent pas partir dune position de Savoir, fournissant
aux dcideurs des repres pour laborer leurs politiques, tablir
des valuations ou des diagnostics, faire des prvisions, proposer
des explications a posteriori..., cest--dire en aval ou en amont du
changement, mais dans le moment et le lieu o il se fait (Lvy,
1985). Ainsi, les recherches en sciences sociales ont-elles entre-
pris, depuis Lewin, dlaborer des processus, de thoriser des
pratiques qui permettent dassocier les acteurs la conduite des
dispositifs de recherche (Chia, 2004).
La recherche-action consiste ainsi exprimenter avec
des acteurs conscients de lexistence de la recherche, mais pour-
suivant des finalits autres que celles de la recherche (Liu, 1997,
p. 41). Cest en cela quelle questionne les manires de faire de

ENCADR 4
Une dmarche pluraliste et participative dans une logique dimplication des parties-prenantes
La prise en compte du pluralisme de valeurs relatives la problmatique de structuration dune filire musiques actuelles en Pays dAix:
Varit des parties-prenantes associes au projet: oprateurs publics, privs, artistes et publics;
Le dispositif valuatif a fait le choix de prendre en compte la pluralit de ces systmes de rfrence en associant lensemble des
acteurs concerns la dmarche de recherche.
Un dispositif de recherche appuy sur une mutualisation dexpertises:
Collaboration entre lquipe de recherche, la mission MAPA de la CPA (principal partenaire de la dmarche, en charge de la
concertation territoriale) ainsi que lArcade PACA (oprateur support du champ, expert associ en appui de la dmarche).
Des instances de gouvernance valuative qui favorisent le pluralisme et la participation:
Mise en place dun comit de pilotage, amen se positionner sur les questions relatives la mthodologie, la conduite du
travail, sur la validation des diffrentes tapes, ainsi que sur la diffusion des rsultats obtenus dans le cadre de la concertation;
Mise en place dun comit technique de travail se runissant rgulirement pour faciliter les changes et la mutualisation
dexpertise entre lquipe de recherche, la CPA et lArcade PACA;
Participation de lquipe de recherche aux runions de concertation publique afin dchanger rgulirement autour de la dmarche
valuative et de ses principaux rsultats.
Source. Auteurs adapt de Soldo, 2015, p. 31.

6. Lvaluation pluraliste endoformative vise lamlioration de laction, en impulsant une volution, une transformation des pratiques des diffrents acteurs.
Lvaluation stratgique: une dmarche qui favorise la gestion dmocratique des projets de territoire 21

la recherche dans les temps et les lieux de laction (Albaladejo
et Casabianca, 1997a, p. 7). Liu considre alors quil existe deux
types de recherche-action (1997, p. 20):
La recherche-action associe, qui correspond une volont de
changement porte par une institution et une intention de
recherche porte par une quipe de recherche(dissociation
commanditaires / valuateurs);
La recherche-action interne, dans laquelle la volont de
changement et lintention de recherche sont portes par une
mme quipe au sein dune institution unique (amalgame
commanditaires / valuateurs).
Quelle que soit la nature de la recherche-action, elle vise
ncessairement la participation des parties prenantes dans les
processus de recherche. Dans le cadre dune recherche-action
associe, plusieurs questionnementsmergent (Casabianca et
Albaladejo, 1997a):
La responsabilit sociale du chercheur et les relations de
pouvoir dans les situations o il simplique;
Les notions de dispositif de travail et de chronique de la
recherche, notions orientes par les besoins de changement
et la constitution de savoir;
Les processus dapprentissage de rsolution collective de
problmes aussi bien de la part des acteurs sociaux que des
chercheurs eux-mmes;
La lgitimit scientifique des connaissances produites.
Si cette dmarche scientifique participe du renouvellement de
lanalyse des situations managriales lors dun processus stra-
tgique, la lgitimit de la recherche-action reste controverse.
Ainsi, deux domaines de lgitimit doivent tre questionns
et intgrs au cahier des charges (Casabianca et Albaladejo,
1997a). Tout dabord, la co-construction des objets et la formu-
lation des problmatiques avec les partenaires. Cette tape va,
en effet, largement contribuer lorientation des hypothses
daction et donc du processus de recherche et des rsultats.
Ensuite, les critres de validation des connaissances produites
doivent porter sur la qualit du processus de recherche plus
que sur les rsultats. Car enfin, ce type de recherche relve
dune dmarche processuelle. Cela conduit lmergence de
critres tels que la pertinence de la recherche, sa fcondit,
son oprationnalit, ou encore lapprentissage organisationnel
quelle peut permettre.
La posture de la recherche-action sinscrit donc clairement dans
les mthodes de recherche de terrain. Cette dernire correspond
ltude dorganisations relles ou de situations sociales in situ.
Mobilisant notamment la technique de lentretien, celle de lobser-
vation, ainsi que les techniques denqute, les questionnaires et les
mthodes danalyse de donnes qualitatives, cette approche vise
comprendre et interprter plutt que mesurer (Soldo, 2007). Elle
soppose donc aux mthodes exprimentales ou quasi-exprimen-
tales en ce quelle admet le principe de contingence et ne recherche
pas la reproductibilit des rsultats. Elle ne fait pas de la mesure
sa finalit essentielle (rsultat), mais participe la comprhension
dune ralit organisationnelle (processus). Enfin, elle met en dbat
le positionnement positiviste du chercheur en sinscrivant dans une
posture pistmologique interprtativiste. En plaant les acteurs
au cur du dispositif valuatif mis en uvre, la recherche-action
favorise donc non seulement les effets dapprentissage, mais peut
galement constituer un levier dappropriation des rsultats de la
dmarche engage (Barbut et Bechler, 2015).
La ncessit dun protocole mthodologique mixte et original
Lvaluation, comme tout processus cognitif, suppose une
organisation mthodologique rigoureuse et transparente, per-
mettant de transformer la question valuative en une stratgie
de recherche empirique. Cependant, vu le contexte relative-
ment contraint dans lequel les dmarches dvaluation sont
menes, il sagit de construire un savoir qui fasse sens pour les
destinataires de lvaluation, et qui puisse tre traduit par eux
en termes daction (Perret, 1995, p. 19). Les diffrentes options
mthodologiques ne sont donc pas choisies au hasard. Le choix
se fait en fonction des caractristiques de laction value mais
surtout, des croyances des parties prenantes impliques. Si
les mthodes, au sens des techniques de collecte et de traite-
ment de linformation, ne sont en dfinitive pas diffrentes de
celles de la recherche, les conditions dans lesquelles elles sont
mises en uvre, diffrent donc dans le cas dune valuation
(Monnier, 1990, p. 119).

ENCADR 5
La recherche-action comme posture de lvaluation stratgique ralise en Pays dAix
Lvaluation stratgique mise en uvre sur le territoire du Pays dAix, sinscrit dans un processus de recherche action associe
(Liu,1997). De manire oprationnelle, elle sest droule en respectant les trois phases identifiables dans un processus de recherche-
action (Chia, 2004) :
1. La phase initiale de mise en route, sous-tendue par un cadre thique ngoci (Liu, 1997), qui va se traduire par la coconstruction
dun cahier des charges et dun rfrentiel valuatif. La dmarche valuative en Pays dAix a donc fait lobjet dune co-construction
de ses objectifs, mthodes et indicateurs avec la CPA, partenaire principal du programme de recherche, ainsi quavec lArcade
PACA, oprateur support du champ, dont lexpertise a t mobilise tout au long du programme;
2. La phase de ralisation o il est important dassocier les parties prenantes organisationnelles et territoriales et dimaginer les
modalits et instances de gouvernance du processus valuatif (comit de pilotage, comit technique etc.);
3. La phase de dsengagement ou de rengociation, lors de laquelle il convient de questionner le degr dappropriation des acteurs
ainsi que lapprentissage organisationnel et territorial qui dcoule du processus valuatif. La dmarche dvaluation mene en
Pays dAix a donn lieu diffrentes formes de valorisation du processus et des rsultats ainsi qu diffrentes nouvelles formes
de collaboration, pour certaines encore en cours : organisation dun rendu public suivi dun dbat avec les parties prenantes;
autres formes daccompagnement (modules pdagogiques indits, participation diffrents colloques organiss par les parties
prenantes), publication dun ouvrage largement diffus.
Source. Auteurs
22 Management international / International Management / Gestin Internacional

Dfinie par de nombreux auteurs comme la mthode stan-
dard pour tablir une relation causale entre laction mise en
uvre et les effets observs (Deleau, Nioche, Penz et Poinsard,
1986), lutilisation de la mthode exprimentale dans une
approche valuative se voit pourtant frquemment critique
(Fouquet, 2013, p.843). Lorsquon examine la mise en pratique
de cette mthode dans le cadre dune valuation des effets sociaux
dune politique publique de nombreux cueils apparaissent
(Monnier, 1990, p. 119). En premier lieu, la mthode valuative
exprimentale ne peut concerner que des mesures cibles sur
des individus, des entreprises ou des territoires particuliers. Or,
dans bien des cas, la nature mme de lintervention publique fait
que ses bnficiaires ne peuvent tre recruts de manire discr-
tionnaire. Cette approche exprimentale se heurte galement
la raret des cas o il est possible de raisonner toutes choses
gales par ailleurs ou en dautres termes, de comparer deux
situations sur lesquelles toutes les variables exognes agissent
de la mme manire. Ainsi, plus on prend de prcautions pour
liminer les biais de mesure et garantir la validit interne de
lexprimentation, moins ses conclusions seront gnralisables
un contexte non-exprimental (Fouquet, 2013, p.843).
Dans un tel contexte, deux constats simposent: linad-
quation des mthodes exprimentales trop distancies des
contingences territoriales (Monnier 1992: 34), ainsi que lina-
dquation du recours une mthode unique daccs au rel,
qui conduirait ne rvler quune petite partie de la ralit
(Weick 1979). Afin de dpasser les lancinants affrontements
pistmologiques (positivisme vs constructivisme) et afin de
mieux capter des objets multidimensionnels, les chercheurs
peuvent mixer la grande diversit de mthodologies, quelles
soient qualitatives ou quantitatives (Aldebert et Rouzies, 2014,
p. 44). On parle alors de recherche en mthodes mixtes, type
de recherche dans laquelle un chercheur ou une quipe de
chercheurs combinent des lments de mthodes qualitatives
et quantitatives (par exemple, lutilisation de points de vue
qualitatifs et quantitatifs, la collecte de donnes, lanalyse, les
techniques dinfrence) pour rpondre lampleur et la pro-
fondeur des besoins de comprhension et de corroboration de
ltude (Johnson et al., 2007, p. 123)
Bien que ce type de protocole mthodologique demeure
encore assez peu mobilis, du fait de son cot lev (en temps,
en ressources humaines ainsi quen comptences) de nombreux
auteurs ont dj soulign ses nombreux avantages (Aldebert et
Rouzies, 2014, p. 46). Les limites de chacune des mthodes se
voient compenses en tant utilises conjointement (Denzin,
1978), permettant aux chercheurs dtre plus confiants dans
leurs rsultats (Jick, 1979; Rossman et Wilson, 1985; Greene
et al., 1989). Par ailleurs, la combinaison de mthodes varies
stimule le dveloppement cratif de recueil des donnes (Jick,
1979) et fait merger des paradoxes provenant de sources de
donnes diffrentes (Rossman et Wilson, 1985; Greene et al.,
1989). Lutilisation des mthodes mixtes enrichit les donnes
collectes et limite les erreurs et risques de mesures (Sechrest
et Sidana, 1995). Enfin, la triangulation des mthodes et des
donnes permet dobtenir des donnes diffrentes sur un mme
sujet afin de mieux le comprendre (Morse, 1991). Elle permet
notamment de souligner la convergence des donnes, ce qui cor-
robore les rsultats obtenus et renforce dautant leur validit. En
outre, confronter des rsultats qualitatifs et quantitatifs parfois
contradictoires permet didentifier des paradoxes, conduisant
de nouvelles interprtations dun mme phnomne et la
cration potentielle de nouvelles connaissances. Cest ce que
Greene et al. (1989) nomment initiation.
Conclusion
Cette recherche permet de dessiner les contours dun processus
valuatif rpondant lobjectif assigndtre un levier pour
une gestion dmocratique des projets de territoire. En effet, une
gestion dite dmocratique doit permettre la participation active
des citoyens. Afin de favoriser cette dimension dmocratique, il
existe un arsenal de multiples formes de participation au dbat
et la dcision publique des parties prenantes territoriales - les
citoyens, mais galement les acteurs publics, semi-publics et
privs - (Chia, Torre et Rey-Valette, 2008). Or, dans sa dimen-
sion pluraliste et participative, la dmarche valuative propose,
permet la prise en compte dune pluralit de systmes et de
comptences des citoyens. Les modalits de gouvernance du
processus valuatif mettent notamment en avant limportance
des valeurs et perceptions de lensemble des parties prenantes,
favorisant lchange, le partage et lenrichissement de chacun,
cest--dire une appropriation et un apprentissage collectifs. Le
design mixte de recherche, au cur de lvaluation stratgique,
dans sa combinaison de mthodes varies, permet dassocier
ces diffrents systmes de croyance et favorise leur rvlation.

ENCADR 6
Le choix dun design mixte de recherche pour lvaluation stratgique en Pays dAix
Afin datteindre les objectifs spcifiques assigns lvaluation stratgique conduite en Pays dAix et, en vue de garantir une logique
pluraliste et participative au processus territorial quelle accompagne, lquipe de recherche, en concertation avec ses partenaires
a propos une mthode de collecte et de traitement de donnes indite:
Cette dmarche interprtativiste a adopt un design mthodologique mixte;
Des mthodes de conduite dentretiens (individuels et collectifs) fondes sur le recueil et lanalyse de donnes qualitatives ont t
combines des mthodes dinfrence statistique (questionnaire et traitement de donnes secondaires) fondes sur le recueil et
lanalyse de donnes quantitatives.
Afin denrichir leur interprtation, il a t fait le choix de trianguler les mthodes et les donnes collectes.
Outre le choix dun design mthodologique mixte, la dmarche valuative sest galement structure autour des trois parties
prenantes essentielles du projet de territoire, savoir les oprateurs (privs et publics du territoire), les publics (effectifs et/ou
potentiels) et les artistes locaux. Cette organisation de la recherche sest rapidement impose lors des travaux prparatoires du
comit technique, visant co-construire la mthodologie avec la CPA et lArcade PACA.
Source. Auteurs
Lvaluation stratgique: une dmarche qui favorise la gestion dmocratique des projets de territoire
Par ailleurs, une gestion dmocratique de projet de territoire
sinscrit dans la dure, dans des processus itratifs fonds sur
une production permanente de connaissance (Pinson, 2004).
Lune des conditions de russite des processus participatifstient
donc dans leur temporalit qui doit commencer en amont de
limplmentation des dcisions (Michels et De Graaf, 2010). Or,
le processus valuatif propos sinscrit dans une logique syst-
matique et continue. Il sagit dune dmarche chemin-faisant
qui favorise laide au pilotage grce des rajustements constants
et facilite lappropriation des acteurs dans le temps long. Enfin, il
est avr que la participation agit comme un levier potentiel de
rsolution de conflits lis au vivre-ensemble (Callon, Lascoumes
et Barthes, 2001). En cela, la dmarche propose, la fois dans
sa dimension pluraliste et participative ainsi que dans la posture
du chercheur, constitue un espace de ngociation et renforce la
recherche dun compromis entre lensemble des parties prenantes
concernes, favorisant ainsi un apprentissage du vivre ensemble.
A loppos du positionnement distanci et dominant de lquipe
de recherche produisant une valuation dont se saisissent avec plus
ou moins de facilit les acteurs concerns, la posture de recherche-
action favorise le dcloisonnement entre la sphre scientifique
et les parties prenantes et ainsi lappropriation des rsultats de
lvaluation engage et un apprentissage organisationnel.
En conclusion, quant la valeur ajoute dmocratique de
lvaluation stratgique, la combinaison de ses quatre caract-
ristiques permet laccumulation de ressources par les individus
et, ainsi, leur mancipation conomique et politique (thories
de lempowerment). En effet, elle favorise les changes et la coo-
pration dun ensemble de parties prenantes sur un temps long
et continu, dans une dmarche daccompagnement, sappuyant
sur une mthodologie comprhensive et adapte au projet de
territoire. En outre, lvaluation telle que dfinit ici reprsente
un vritable outil au service de la dimension stratgique du
projet de territoire. En effet, sa temporalit chemin faisant
permet daccompagner la formulation stratgique du projet de
territoire et sa mise en uvre pas pas. Le pluralisme favorise
lenrichissement de la pense stratgique. Enfin, en sappuyant
sur un protocole mthodologique mixte, co-construit et indit,
propre chaque dmarche engage, lvaluation stratgique
sancre dans les contingences territoriales de chaque projet et
en rvle plus facilement les spcificits managriales.
Lvaluation stratgique sinscrit donc clairement dans une
logique endo-formative et permet de poursuivre trois finalits:
cognitive (capitalisation des expriences et accumulation du savoir
dans le champ dintervention), dcisionnelle (rationalisation de
la prise de dcision) et dapprentissage organisationnel (volution
des pratiques) (Soldo, 2007, pp. 5-6). Lvaluation apparat ainsi
comme un outil essentiel au pilotage de projets de territoire, au
regard des diffrentes parties prenantes territoriales impliques
ou impactes par ces projets. Aussi, les pratiques valuatives
stratgiques, censes interroger et dcrypter laction, se doivent
dtre elles-mmes questionnes. De par leur caractre continu,
elles impliquent la mise en place doutils et de techniques ad-
quats. Mises en uvre tout au long de laction elles demeurent
limites dans leur capacit rendre compte deffets souvent diffus
et long-terme des projets de territoire. Par ailleurs, le succs de
ces processus valuatifs pluralistes et participatifs, dpend large-
ment de lappropriation de la dmarche et de ses rsultats par les
diffrentes parties prenantes organisationnelles et territoriales.
23
Enfin, la question de la diffusion et de la valorisation des rsultats
et des mthodes de lvaluation est centrale. Les impacts de la
dmarche en termes de rajustement de laction ou dvolution
des pratiques organisationnelles dpendent des modes de com-
munication interne et externe mobiliss.
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