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Proceso organizacional (concepto e importancia)

1. Datos Generales
2. Concepto de organizacin
3. Estructura organizacional
4. El organigrama

Gua N 03

Datos Generales
Unidad II FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACION
II Objetivos: - Analizar los fundamentos bsicos de la organizacin y su relacin con el proceso
administrativo.
- Comprender la importancia de un adecuado diseo de la estructura organizacional.
Contenidos:
A. La organizacin
B. Estructura organizacional.
C. Principios.
D. Organigrama.
Actividades:
1. Defina organizacin segn concepto, objetivo, fase mecnica y otros autores.
2. Mencione y defina la importancia que tiene la organizacin.
3. Defina de forma clara precisa y concisa la naturaleza de la organizacin.
4. Mencione y defina los elementos bsicos de organizacin.
5. defina estructura organizacional
6. mencione y defina los mecanismos coordinadores de la estructura organizacional
7. elabore un mapa conceptual de los principios de la organizacin.
8. Cules son los niveles de la organizacin?
9. Qu se pretende y que debe existir en los niveles de organizacin?
10. que es un sistema de organizacin?
11. Elabore un cuadro sinptico: defina y mencione la s ventajas y desventajas de los distintos
sistemas propuestos.
12. Elabore un cuadro sinptico sobre el concepto de organigrama desde el punto de vista de cada uno
de los autores.
13. Qu muestra un organigrama?
14. Que alcance tiene un organigrama?
15. Cmo debe ser un organigrama?
16. Mencione los requisitos para elaborar un organigrama
17. Mencione las tcnicas, finalidad, funciones, ventajas y desventajas de organigrama y defnalas.

Concepto de organizacin
1.1 Organizacin es la combinacin de los medios tcnicos, humanos y financieros que componen la
empresa: edificios, mquinas, materiales, personas, en funcin de la consecucin de un fin, segn las
distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que lo constituyen.
Para alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organizacin adecundola a esos objetivos y a la
situacin en las condiciones especficas en que se encuentre.
A partir de ahora, slo nos referiremos a la relacin que guardan las actividades de los hombres que
trabajan en la empresa.
El primer paso en la organizacin de la empresa ser la definicin o descripcin de los puestos de trabajo,
as como la asignacin de responsabilidades y posteriormente tendr lugar el establecimiento de las
relaciones de autoridad y coordinacin, mediante la determinacin de los niveles de jerarqua o escalas de
autoridad que es lo que se llama estructura.
De acuerdo a la fase mecnica La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs
de ella el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus

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principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las


funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas.
Segn otros autores consideran: Fayol (1972), define la organizacin diciendo que consiste en dotar al
organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a travs de operaciones tpicas a saber, las
funciones tcnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa.
Melinkoff (1987), con relacin al titulo del escrito la define como el proceso administrativo a travs del cual
se crea la estructura orgnica de la institucin, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad,
se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados
previamente en el proceso de planificacin u elaboracin del nivel corporativo estratgico( misin, visin,
objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u actuacin).
1.2 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
1.- Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos
estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), la que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
2.- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un
mnimo de esfuerzos.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado la productividad.
5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de
los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos sealados.
4.3 Naturaleza de la organizacin
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con
el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto
obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas,
sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos
quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma
se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
1.4 Elementos del concepto de Organizacin
Los elementos bsicos del concepto son:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de Operar el
grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades
necesarias para lograr los objetivos
Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de
agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de
responsabilidad dentro de la empresa
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos
ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un
grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el
mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organizacin
formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce
como: organizacin formal.

Estructura organizacional
Diseo de estructuras. Fundamentos del diseo: coordinacin y divisin del trabajo.

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Definicin de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas
maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la
coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos.
Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras
fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.
Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a la comunicacin
y al control.
1) A juste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control y el
poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms
simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones ms complejas (equipo de trabajo
interdisciplinario)
2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo
de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
3. Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los
otros mecanismos coordinadores.
4. Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos
del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades)
5. estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que
regulan el producto final de un trabajo o actividad.
6. estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o
habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.
a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN.
Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al dirigente en el acto de construir una
organizacin. Desde el periodo clsico de la administracin se han establecido quince principios que deben
observarse al organizar una empresa o institucin segn Melinkoff, se pueden enumerar en orden
jerrquico de la siguiente manera.
1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organizacin debe establecer los fines
permanentes o (teologa) hacia los cuales se encamina la organizacin. Estos fines ayudaran a
estructurar en forma adecuada a la empresa o institucin. En la actualidad, diversos enfoques de la
administracin denominan misin a esta constelacin a fines ms generales y permanentes. As se
habla de la misin de la universidad, de la misin del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, etc.
2. Principios de los canales de Supervisin bien definida: segn este principio, en el organismo debe
existir una serie de canales de supervisin que deben estar conectados por canales de comunicacin.
Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarqua mayor.
3. Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se debe establecer el nmero de
personas que deben depender de otra directamente. Se aconseja que el numero de personas este entre
7 y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparacin de los
subordinados, el medio ambiente fsico.
4. Principio del equilibrio direccin-control: este principio establece que, a medida que el directivo o
jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para s el control de funcionamiento de la
organizacin sea total o de la parte de sta que delegue.
5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo con este principio, la delegacin de
autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien definida,
pero el jefe mximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.
6. Principio de fijacin de responsabilidades: este principio establece que la responsabilidad por las
acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada, ni debera ser menor.
7. Principio de la seleccin y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo que el personal debe
ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.
8. Principio de la excepcin: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los
problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerrquico
correspondiente.
9. Principio de identificacin: este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o
que sea susceptibles de suceder en la institucin y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener
su identificacin adecuada, para evitar confusiones con otras hechos o cosas semejantes.
10. Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo slo deben establecerse las
funciones que sean indispensables para los fines del organismo.

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11. Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber responsabilidad, colaboracin y
compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa,
tanto directivo como subalterno.
12. Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir rdenes de ms de un
jefe sobre la misma materia.
13. Principio de jerarqua o de escala jerrquica: establece que debe existir una cadena de relaciones
directas de autoridad desde en directivo superior hasta el ltimo subordinado y que sta debe
funcionar claramente a travs de toda organizacin.
14. Principio de especializacin: establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica, debe
crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o rea de
actividades.
15. Principio de centralizacin descentralizacin: se enuncia diciendo que hay centralizacin cuando la
adopcin de decisiones y la responsabilidad estn centradas en la direccin superior de la institucin y
que hay descentralizacin cuando, por delegacin de autoridad, la adopcin de decisiones y la
responsabilidad se distribuyen en instancias de direccin intermedias. Una buena descentralizacin
distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucin y concentra en la direccin
superior las decisiones de poltica y de orden normativo.
b) LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN.
NIVELES DE ORGANIZACIN
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organizacin segn la dimensin de la empresa y
segn el mbito de supervisin de subordinados que pueda controlar el jefe. Si sta es pequea y tiene
pocos empleados podrn ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo ms
trabajadores se tendrn que ir constituyendo mandos intermedios, que irn aumentando conforme se
incrementa el nmero de subordinados.

Estructura organizativa piramidal.

La base de la pirmide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Segn se van subiendo
escalones las tareas ejecutivas van reducindose en cada nivel, a medida que se amplan las tareas
directivas.
Los grupos de personas comprendidas en este tringulo pueden estar entrelazadas entre s de distintas
formas lo que da lugar a distintas estructuras.
Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan problemas, pero si se exige la
participacin de varias personas es necesario organizarla.
Con este sistema de relaciones se pretende que:
a) Cada individuo conozca lo que hacen los dems.
b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo.

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c) Tener una informacin de todas las actividades que se desarrollan en el trabajo, con el fin de dar al
trabajador una visin ms clara y de conjunto que facilite la comprensin del objetivo final de la empresa.
Dentro del sistema deben existir:
a) Unas reglas de trabajo.
b) Una poltica de trabajo.
Ambas estarn implcitas o bien se pueden plasmar en un documento escrito.
c) Unos manuales de instruccin y capacitacin.
d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y maneras de actuar que de forma
explcita o implcita estn guiando y condicionando las decisiones de la empresa.
Todo ello marcar la estrategia a seguir.
Pero que es un sistema de organizacin?
Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los diversos elementos humanos y materiales de
un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos. A
continuacin se mencionan los sistemas de organizacin
Reyes Ponce y Jeener:
a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema lineal y de Staff.
Spriegel(Es la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, aprender
de ellas, superarlas e inclusive ser transformados por stas.)
a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema mixto (Lineal y Staff).
d) Sistema Comisional.
Agramonte:
a) Puros: Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema lineal y de asesora.
d) Mixtos: Lineal Funcional, de organizacin Comisional
Sistema de organizacin lineal o de lnea jerrquica (perspectiva fayoliana).
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972), el mismo
tiene como caracterstica particular que las funciones generales reposan en la autoridad superior al
establecer a partir de esta las lneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van desde la mxima
autoridad hasta el ltimo funcionario. Se califica de jerrquico porque establece relaciones determinadas por
ordenes que emanan desde un mismo departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical
porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organizacin. En este tipo
de sistema la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la escala
jerrquica.
Ventajas del sistema lineal:
a) La organizacin resulta sencilla de comprender.
b) Genera rapidez en la ejecucin de las ordenes.
c) Es de gran utilidad en las empresas pequeas.
d) Hay clara definicin de la autoridad responsabilidad
e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.
Desventajas del sistema lineal:
a) No hace uso de las ventajas de la especializacin.
b) Los jefes deben tener conocimientos diversos
c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa.
d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.
Sistema de organizacin funcional o Tayloriano.
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Frederick Taylor (1972). Este
enfoque organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en
diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan
en un organismo. Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las caractersticas y agrupa en unidades
especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las
funciones. En este sistema vale ms la especializacin que la posicin jerrquica de los hombres.
Ventajas del sistema funcional:

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a) Aprovecha las ventajas de la especializacin.


b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo.
c) Se facilita el control directo.
d) Se puede lograr la cooperacin de todos los funcionarios, unidades o dependencia que forman los
organismos.
Desventajas del sistema lineal:
a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta actividad.
b) La supervisin es mltiple.
c) Se descarta el principio de unidad de mando.
d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.
Sistema de organizacin lineal con staff, asesora o plana mayor.
Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran nmero de funciones de
cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organizacin lineal al cual se agregan funciones asesoras
o de dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesora o plana mayos. Las unidades de
asesoramiento slo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de lnea; solo
tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores.
Ventajas del sistema de lnea y de staff:
a) Se aprovechan las ventajas de la especializacin
b) Se mantiene la unidad de mando.
c) Se comenta la cooperacin entre los funcionarios de lnea y asesora
Desventaja del sistema de lnea y staff:
a) Puede generar confusin entre la autoridad de lnea y asesora.
b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad.
c) Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia asesora o
funcionarios asesores.
d) La asesora no es de obligatoria aceptacin por la unidad de lnea.
Organizacin comisional y tipos de comits o comisiones.
En este tipo de Organizacin, la autoridad superior que detenta el poder de decisin, descansa en un
consejo, comit o comisin, ubicado en el vrtice de la pirmide. En la prctica este modelo de organizacin
de autoridad superior colegiada es poco frecuente. En Venezuela ha sido adoptado por las Universidades
Nacionales u Oficiales. Ms frecuentemente existen consejos, comits o comisiones intermedios dentro de
una institucin, sea que sta se organice lineal o funcionalmente o en forma mixta.
Ventajas:
a) Los cometes fomentan la cooperacin entre los integrantes.
b) Se reciben aportes valiosos.
Desventajas:
a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones.
b) Dificultan la toma de decisiones.
c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticin de la autoridad.
Un consejo o comit en un grupo de personas encargado de ciertas funciones especificas o de resolver
un problema especifico. Debido a las considerables variaciones en la autoridad asignada a los consejos y
comits, ha surgido mucha confusin acerca de su naturaleza. Dependiendo de su autoridad pueden ser:
1. Consejos o comits de lnea: La autoridad que detentan es de lnea Pueden tomar decisiones
realizan una funcin determinada.
2. Consejos o comits de staff: Asesoran, no tienen autoridad de mando.
3. Comits formales: Estn establecidos explcitamente en la estructura organizativa, se les asignan
deberes y autoridad.
4. Comits informales: No estn establecidos en la estructura. Se organizan para estudiar y dar
opinin sobre un problema o tema especfico.
5. Comits permanentes: Pueden ser formales e informales pero son estables en la estructura,
duran un tiempo indefinido.
6. Comits temporales: Son informales y se crean por un tiempo determinado.
7. Comits consultivos: resuelven consultas formuladas por las instancias subordinadas, tienen
poder de decisin.
8. Comits ejecutivos: son los que ejecutan decisiones.

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El organigrama
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan
de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura
de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la
autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva."
A Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin,
poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y
nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin.
En conclusin: El organigrama empresarial es la representacin grfica de la estructura organizativa de la
empresa. Es como una fotocopia de la estructura de la empresa, captada en un momento de su vida.
Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:
"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales
formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo
de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa en cada departamento o seccin de la misma."
B Segn el concepto de organigrama, este muestra:
- Un elemento (figuras)
- La estructura de la organizacin
- Los aspectos ms importantes de la organizacin
- Las funciones
- Las relaciones entre las unidades estructurales
- Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
- Las comunicaciones y sus vas
- Las vas de supervisin
- Los niveles y los estratos jerrquicos
- Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
- Las unidades de categora especial.
C El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones pblicas, para
formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura,
reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
D Todo organigrama debe de ser flexible y adaptable, de forma que si hay cambios en su empresa, este
organigrama se pueda adaptar, por ejemplo para que se pueda incluir un nuevo puesto o servicio; debe
ajustarse a la realidad; deben ser claros, precisos y comprensibles para las personas a las que se debe
informar.
La estructura de organizacin es como una red de comunicacin a travs de la cual se transmite
informacin. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos sentidos:
1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura jerrquica.
2) Vertical, entre rangos diferentes, bien de informacin o ascendente, o de mando o control o descendente.
4.1 REQUISITOS DE UN ORGANIGRAMA: 1. Deben ser muy claros; por ello se recomienda que no
contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, puede producir confusiones. Los cuadros deben
quedar separados entre s por espacios separados.
2. No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. El ms frecuente es hacerlos
arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel.
3. Deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren,
conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el
nombre de la persona. 5. Pueden presentar un nmero muy grande de elementos de organizacin. De
ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho.
4.2 TCNICAS PARA LA CREACIN DE UN ORGANIGRAMA:
Las casillas deben ser rectangulares.
Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a
recibir las rdenes del anterior.
Las lneas de nivel son siempre horizontales.
A las unidades de mando, las lneas de mando les caen siempre en forma vertical y por el lado
superior del rectngulo.

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Para los organigramas consultivos la lnea que indica su relacin de dependencia, es horizontal,
tocndose por los lados menores del rectngulo.
Al construir un organigrama se debe tener presente:
Delimitar con precisin las unidades o Dependencias.
Sealar de la forma ms completa las relaciones existentes.
Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar
abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico.
Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de:
o Lnea o Ejecucin: Lnea de mando debe caer verticalmente.
o Estado Mayor o Staff: La lnea que indica su relacin es horizontal.
o Lnea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinacin.
o Lnea Quebrada: Representa discontinuidades.
Las unidades que no tienen claramente definidas su ubicacin administrativa, pueden colocarse en
el nivel especial.
Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin en forma
horizontal, pueden presentarse verticalmente.
Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad est en revisarlo y
actualizarlo peridicamente.
4.4 FINALIDAD
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente
asignados por rea de responsabilidad o funcin.
3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compaa.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
4.5 FUNCIONES
- Para la ciencia de la administracin:
Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
- Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas
pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a
toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.
- Para el rea de administracin de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos,
los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
- Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
4.6 Cules son las ventajas que ofrece su utilizacin?
* Al ser una representacin grfica, de un vistazo podemos ver cmo est compuesta la organizacin, los
distintos niveles de jerarqua que existen en ella y las maneras en que se relacionan formalmente. Esta
informacin debe ser compartida con todo el equipo de trabajo.
* Se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin: un partido poltico, un pequeo grupo de personas que
desarrolla un proyecto comunitario, una pyme, una multinacional, entre otras cosas.
* Al hacer el primer diagrama y comparar "lo que es" con "lo que debera ser" se notan a primera vista los
errores e incongruencias y pueden ser tomadas decisiones importantes al mismo tiempo que se va
dibujando el diagrama.
* Permite establecer cierto orden dentro de la organizacin, sobre todo relacionado con las lneas de mando,
es decir, a quin cada persona debera rendir cuentas y sobre quines puede influir.
* Adems, permite definir mejor las funciones de cada miembro de la organizacin. Facilita el trabajo en
equipo y evita la duplicacin de tareas o la "mltiple jefatura" (una persona que debe rendir cuentas a
muchos jefes a la vez), entre otras cosas.

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* Unida a la planificacin estratgica (misin, visin, valores y objetivos a largo plazo), sirve para llevar a la
prctica los planes y obtener resultados.
Y cules son las desventajas?
* Cuando una persona o grupo disea un organigrama, tiene la tendencia de disear "lo que es" o "cmo
funcionan las cosas" y no cmo "debera ser o funcionar" la organizacin.
* Se representan las relaciones formales entre las distintas funciones y departamentos, no as las relaciones
informales que existen entre ellas y que afectan tambin a la eficiencia, nivel de pertenencia, adhesin y
compromiso de los miembros de la organizacin.
* Las dimensiones que puede tener la organizacin pueden dificultar la representacin grfica de la misma.
Por ejemplo, a una empresa pequea, le es difcil disear su organigrama, porque solamente ve reflejadas
las personas que trabajan en ella y no las funciones que se desarrollan en la misma. * Cuando la
organizacin es chica, muchas veces una persona realiza dos a cuatro funciones ella misma. Por otro lado,
una organizacin grande presenta diseos complejos que, a menudo, deben ser simplificados o
fraccionados para ser mejor entendidos visualmente.
* No indica cunta autoridad tiene cada cargo. Por ejemplo, dentro de una misma lnea de jerarqua
(gerencia de produccin, gerencia de comercializacin, gerencia administrativa y gerencia de recursos
humanos), pueden existir ciertos puestos que gozan de mayor autoridad frente a otros y, por lo tanto, de
mayor poder.
* Si bien es una herramienta flexible, muchas veces se diagrama el organigrama y este queda all.
* Se realizan cambios en la planificacin estratgica de la empresa y en su estructura, y el organigrama
queda olvidado como herramienta. No se actualiza y pierde su vigencia y efectividad de reflejar cmo debe
funcionar la organizacin. Algunos lo utilizan como un elemento decorativo o lo diagraman porque es un
requisito para cumplir con cierta norma o solicitud.
* Si la persona que diagrama el organigrama no conoce el mecanismo para hacerlo y el lenguaje simblico
que tiene el mismo, puede representar un diseo equivocado de la realidad. Adems, como la mayora de
las personas que miran un organigrama no conocen este "lenguaje", no pueden apreciar la diferencia entre
un organigrama bien hecho y uno que contiene errores de formato.
VIVE PARA SERVIR Y SIRVE PARA VIVIR

Autor:
Jose Adan Kuant Lopez
josekuanlopez@gmail.com

UNIVERSIDAD DEL NORTE DE NICARAGUA


UNN-Matagalpa
Administracin de Empresa II

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