INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE

CINTALAPA

ING. Taller de investigacin I

ING. Jos de Jess Zavala Zavala

Ing. Industrial

Carlos Cueto Ros

Carlos Augusto Velasco Arce

Luis Donaldo Prez Manuel

Edgar Heleria Luna

6 B

Cintalapa de Figueroa mayo del 2017

 ndice

CAPITULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO

1.1 Antecedentes del problema.4
1.2 Planteamiento del problema....5
1.3 Objetivos de la investigacin: general y especficos...6
1.4 Justificacin....7
1.4.1 Impacto social..,.7
1.4.2 Impacto tecnolgico......7
1.4.3 Impacto tico....7
1.4.4 Impacto econmico...7
1.4.5 Impacto ambiental..7
1.4.6 Viabilidad de la investigacin......7
1.5 Formulacin de hiptesis.....8

CAPITULO II MARCOTEORICO

2.1 Estandarizacin.....8

2.2 Control....9

2.3 Distribucin..10

2.4 Planeacin estratgica...11

2.4.1.- identificacin de misin, objetivo y estrategias.12

2.4.2.- anlisis del ambiente externo de las estrategias.19

2.4.3.- identificacin de oportunidades y limitaciones.24

2.4.4.- anlisis de los recursos de la organizacin..25

2.4.5.- identificacin de fortalezas y debilidades..28

2.4.6.-revaloracion de la misin y objetivos..30

2.4.7.- generacin de alternativas..30

2.4.8.- formulacin de estrategias......33

2
2.4.9.- implantacin de resultados.35

2.4.10.- evaluacin de resultados..36

2.4.11.- retroalimentacin36

CAPTULO III: METOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1 Bosquejo del mtodo..40
3.2 identificacin de misin, objetivo y estrategias..40

3.3 anlisis del ambiente externo de las estrategias...42

3.4 identificacin de oportunidades y limitaciones...43

3.5 anlisis de los recursos de la organizacin44

3.6 identificacin de fortalezas y debilidades47

3.7revaloracion de la misin y objetivos48

3.8 generacin de alternativas.48

3.9 formulacin de estrategias.51

3.10 implantacin de resultados..53

3.11evaluacin de resultados..55

3.12 retroalimentacin..59

Referencias....64

3
CAPITULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

En la empresa purificadora cristalina de la baha de paredn, municipio de Tonal,

Chiapas tiene problema en la mala calidad del servicio, al no tener el cuidado de
los garrafones tanto en la empresa como en los clientes de igual manera no existe
una estandarizacin de llenado no cuentan con un almacn de producto terminado
un punto fundamental en la atencin al cliente.

En la ruta de distribucin no haba tantos problemas ya que a sus clientes se les

ofrece buenos garrafones, pero en la otra ruta no pasa lo mismo porque cuentan
con garrafones parchados y unos que otros nuevos. Surgi la idea de hacer
promociones para el cuidado de los garrafones cambiando tapaderas nuevas por
garrafones nuevos, pero eso no ha beneficiado ya que sigue el mismo problema
por lo mismo no se le da la calidad deseada. Algunos garrafones se han utilizado
con parches se compraron garrafones nuevos, pero, as como entraron se fueron
por el trabajador que no ha sabido distribuirlos en los clientes.

4
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

En la empresa purificadora cristalina de la baha de paredn municipio de Tonal

Chiapas se encontr que existe mala calidad del servicio por el cuidado de los
garrafones tanto en la empresa como en los clientes las estandarizaciones de
llenado no cuentan con un almacn de produccin terminado un punto
fundamental es la atencin al cliente.

En la ruta de distribucin 2 hay problema con el servicio deseado por los clientes
cuentan con garrafones parchados y unos que, a otros nuevos, pero en la ruta 1
ofrecen buenos garrafones a sus clientes. Implementaron una estrategia de cuidar
los garrafones de promocionar garrafones nuevos por tapaderas buenas, pero
sigue el mismo problema en la calidad deseada de algunos garrafones, sean
utilizados con parches, se compraron garrafones nuevos, pero, as como entraron
salieron por la mala administracin de un trabajador al distribuirlos.

Hoy en da para cuidar el estado de los garrafones se le da a la clientela diferentes

tipos a los cuales hay 3 factores diferentes:

1.- Los preferenciales: estos son las escuelas primarias, secundarias y

preparatorias en los cuales se entregan los nuevos estos son utilizados por su
cuidado.

2.- Habituales: los cuales compran a diario este producto a ellos se les entregan
en buen estado.

3.- No habituales: aquellas personas que no consumen el agua a diario a los

cuales le otorgan los viejos.

Concientizar a los trabajadores y clientelas para cuidar a los garrafones.

Implementar una bocina por cada ruta para darse a conocer con los clientes y las
dems personas para identificarse de las dems empresas competentes, la
amabilidad de los clientes donde tengan estructurada la estrategia o protocolo a
aplicar, disear un croquis en el cual puedan ver la necesidad del cliente al
adquirir el producto, en la uta 1 a mejorado por la cantidad de garrafones nuevos,

5
pero en la ruta 2 no sea logrado nada por el cuidado de los clientes hacia los
garrafones es malo, por eso en esa ruta se sigue manejando los mismos
garrafones.

1.3 OBJETIVO GENERAL:

Implementar la planeacin estratgica para el mejoramiento de la calidad del

servicio al cliente en la purificadora cristalina

1.3.1 OBJETIVOS ESPECFICOS:

1.- Conocer los diferentes tipos de clientes para el mejoramiento de su servicio al

cliente en la purificadora cristalina

2.- Implementar la planeacin estratgica para el mejoramiento de la atencin al

cliente en la purificadora cristalina

3.- Analizar la estandarizacin de la atencin al cliente en la purificadora cristalina

en la purificadora cristalina

4.- Evaluar la implementacin de la planeacin estratgica en la purificadora

cristalina en la purificadora cristalina.

1.4 JUSTIFICACIN:

En la empresa purificadora cristalina de la baha de paredn, se busca conocer las

rutas de distribucin del producto para obtener el estudio de tiempo y movimientos
e identificar con exactitud cul ruta proporciona ms problemas durante este
tiempo sea estado laborando.

El propsito de tener conocimiento sobre la estandarizacin del rellenado de los

garrafones, el conocer las rutas ms viables para la distribucin de los mismos, as
mismo mejorar la llegada del producto al cliente para satisfacer la demanda, en
tiempo y forma obteniendo as una mejor reputacin entre las otras empresas de
la misma gama de produccin.

Viabilidad de la investigacin

Si bien en los mercados es comn encontrar productos que se complementan con

servicios, como en el caso de la industria automotriz, y servicios con el soporte

6
material de un producto, como los de telefona, es importante reconocer las
siguientes tres caractersticas inherentes a los servicios, las cuales generan que
su gestin, apegada a criterios de alta calidad, sea ms compleja que en el caso
de los productos. Primero, los servicios son intangibles. Esto genera que sea ms
complicado establecer especificaciones respecto a la manera de generar su
produccin y poder estandarizar su calidad. Asimismo, los parmetros que los
clientes utilicen para evaluarlos pueden ser difciles de definir y pueden variar de
persona a persona. Segundo, los servicios son heterogneos. Dada la naturaleza
humana de sus participantes, oferentes y consumidores, la prestacin de un
servicio puede ser diferente de un da a otro o de un usuario a otro. Tercero, en los
servicios, la produccin y consumo son simultneos, es decir, sin importar la
naturaleza del servicio, su produccin se presenta en el mismo momento de su
consumo.

Se presentar como propuesta de implementar los datos obtenidos para una

buena distribucin, as los clientes estn satisfechos con el servicio de parte de la
empresa como tambin la empresa va obteniendo buena presentacin de
reconocer el cambio en el servicio a los clientes, puedan ser de la calidad
esperada, estos los utilizaran en donde se han estado cometiendo errores, as
mejorar el servicio, en el cual puedan incrementar las ventas e ir tomando un nivel
alto en el mercado de la zona.

Impacto tico

Con esto los beneficiados son los clientes, donde ellos puedan estar satisfechos
del servicio otorgado y tomen conciencia de cuidar su garrafn.

Impacto econmico

La empresa se sentir ms segura de su venta del cuidado de los garrafones para

ir determinando el avance de una manera satisfactoria en el proceso de llenado de
los garrafones y acaparar una buena parte del mercado donde se ofrece el
producto, este resultado ayudar a las dems empresas con este mismo nivel de
produccin de acuerdo con los datos obtenidos encontrar el problema ms rpido

7
en su tipo de produccin y distribucin del producto, para ser competitivo adquirir
de una manera ms fiable.

Impacto social

La empresa servir de ejemplo para las dems de la localidad, as el poblado ser

reconocido a nivel estatal por la calidad ofertada en los diferentes tipos de
procesos de produccin, as en un tiempo no lejano reciban apoyos de gobiernos
para modernizar la infraestructura o crear centros de recreacin en el poblado.

Formulacin de hiptesis

El aumento de las ventas de los garrafones de agua bebible ocasionara un

aumento en la productividad de la purificadora cristalina.

El aumento de garrafones de agua ocasionara el incremento de la produccin de

la purificadora cristalina.

La concientizacin a los clientes en el cuidado de los garrafones ayudar a ofrecer

un servicio de calidad y el aumento de la productividad del agua de la purificadora.

El incremento de las ventas ocasionara mayor productividad y ganancias a la

purificadora cristalina

CAPITULO II MARCOTEORICO

2.1 ESTANDARIZACIN

La secretaria de economa (2015) Estandarizacin es el proceso de ajustar o

adaptar caractersticas en un producto, servicio o procedimiento con el objetivo de
que estos se asemejen a un tipo de modelo o norma comn. La estandarizacin
permite la creacin de normas o estndares que establecen las caractersticas
comunes con las que debe cumplir los productos que son respetadas en diferentes
partes del mundo.

La INEGI (2014) Estandarizacin es el proceso mediante el cual se realiza una

actividad de manera estndar o previa mente establecida.

8
La universidad del valle de Mxico (2014) Estandarizacin es garantizar que los
procesos que desarrollan una organizacin sern desarrollados de una manera
uniforme por todos los involucrados en l para asegurarla calidad de los productos
y servicios. Para ellos se tiene que definir unos estndares y su sistema de
administracin

2.2 CONTROL

El tecnolgico de aguas calientes (2014) Control puede ser muy general y

emplersele como punto central para el Sistema Administrativo. Por ejemplo, la
planeacin puede ser imaginada, como medio para lograr el control del
comportamiento individual u organizacional. En forma similar, la tarea de
organizacin puede ser, constituida de manera que proporcione un medio para el
control de las actividades.

La palabra "Control" tiene varios significados y, ms especficamente, varios

sentidos, que son significativos para el anlisis, por ejemplo, significa:

Verificar.

Regular.

Comparar con una norma.

Ejercer autoridad sobre (dirigir y ordenar)

. Limitar o restringir.

Jara (2009) Control sugiere la idea de comprobacin, inspeccin, verificacin,

revisin, supervisin, etc. El control es la funcin de administracin que cierra el
proceso administrativo, es la consecuencia lgica del acto de administrar, es una
funcin indelegable de todo cargo con responsabilidad de conduccin, ya que
ambos conceptos estn unidos.

Rivera Chacn (2014) Control es una de las principales actividades administrativas

dentro de las organizaciones. El control es el proceso de verificar el desempeo

9
de distintas reas o funciones de una organizacin. Usualmente implica una
comparacin entre un rendimiento esperado y un rendimiento observado, para
verificar si se estn cumpliendo los objetivos de forma eficiente y eficaz y tomar
acciones correctivas cuando sea necesario. La funcin de control se relaciona con
la funcin de planificacin, porque el control busca que el desempeo se ajuste a
los planes. El proceso administrativo, desde el punto de vista tradicional, es un
proceso circular que se retroalimenta. Es por esto que en la gestin, el control
permite tomar medidas correctivas.

2.3 DISTRIBUCIN:

Diccionario of Marketing 2007. La distribucin es una herramienta de la

mercadotecnia que incluye un conjunto de estrategias, procesos y actividades
necesarios para llevar los productos desde el punto de fabricacin hasta el lugar
en el que est disponible para el cliente final (consumidor o usuario industrial) en
las cantidades precisas, en condiciones ptimas de consumo o uso y en el
momento y lugar en el que los clientes lo necesitan y/o desean.

Segn Andrade Simn, 2005, Pg. 258. Distribucin es una de las subsunciones
del marketing, que se encarga de la organizacin de todos los elementos incluidos
en la va que une el fabricante con el usuario final

Segn Oviedo (2014) Distribucin se le permitir ser competitiva en el mercado

estas estrategias de ven ir de la mano de la misin y la visin de la compaa y
contribuirn con sus intereses econmicos, pus la manera en que se llegue al
consumidor final har la diferencia en materia de costo.

2.4 PLANEACIN ESTRATGICA

10
Segn Snchez y de la Luz (2010). La estrategia para la planeacin es una accin
fundamental. Constituye un orden gerencial cuyo sentido se ubica en el
cumplimiento de objetivos a travs de estrategias; es decir, la construccin de una
estrategia para resolver los cuestionamientos qu lograr? y cmo hacerlo?

Segn FIFOMI (2014-2018). Planeacin estratgica debe ser una herramienta

primordial en la toma de decisiones. La construccin de indicadores slidos
permite dar seguimiento puntual al avance en el logro de las metas. Los
indicadores deben representar la realidad del entorno que evalan, deben ser
fcilmente medibles y permitir tomar decisiones para mejorar los procesos.

Segn Fisher (2011) es el proceso de crear y mantener una congruencia

estratgica entre las metas y capacidades de la organizacin y sus oportunidades
de mercadotecnia cambiantes. 1 La planeacin estratgica es nica pues se
determina con base en la naturaleza del producto, el tipo de empresa y la rama
industrial a la cual pertenece.

Algunos autores la definen como un proceso que se inicia con el establecimiento

de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que
tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de
realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin
estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida.

Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera
una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de
definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para aprovechar, en
funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.

Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin

estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos
pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a continuacin. Todo proceso

11
necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo
as se lograr en las empresas.

1.- identificacin de misin, objetivo y estrategias

2.- anlisis del ambiente externo de las estrategias

3.- identificacin de oportunidades y limitaciones

4.- anlisis de los recursos de la organizacin

5.- identificacin de fortalezas y debilidades

6.-revaloracion de la misin y objetivos

7.- generacin de alternativas

8.- formulacin de estrategias

9.- implantacin de resultados

10.- evaluacin de resultados

11.- retroalimentacin

2.4.1 IDENTIFICACION DE MISIN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Misin. El primer componente del proceso de administracin estratgica es llegar

a la declaracin de misin de la organizacin, es decir a una descripcin o
afirmacin del por qu una empresa en operacin.

La Misiones la expresin conceptual de lo que es y hace una organizacin,

destacando su identidad institucional como un todo que provee de servicios o
productos a un definido grupo de clientes o usuarios, resaltando la relacin
establecida entre ambos, de Insumos/ Producto-Cliente. Viene a ser la
declaracin, que trata de distinguir a una organizacin de las dems, por eso
mismo tambin llega a contener la descripcin de los servicios/ productos, el
cliente al que se dirige, la filosofa empresarial y an la tecnologa bsica utilizada
o que domina.

Misin es el propsito, la razn de ser; Justifica la existencia de la Institucin a los

ojos de los usuarios, representa cualidades y prioridades que la organizacin debe

12
considerar para satisfacer sus necesidades. Son los objetivos a largo plazo de la
Institucin, es el Norte que deben seguir todos sus miembros, nos da las pautas
que debe seguir la Institucin.

Es atemporal, es decir, va ms all del tiempo y de los intereses individuales que

se susciten en un determinado momento.

Por qu es importante la Misin?

Clarifica lo que la Institucin quiere ser, a quin y cmo servir.

Suministra a los directivos o lderes una unidad de direccin que trasciende

necesidades individuales, locales y transitorias, va ms all de los gobiernos.

Fomenta sntomas de expectativas compartidas en todos los niveles y

generaciones de empleados.

Consolida valores ms all del tiempo y de los grupos de inters.

Afirma el compromiso de la organizacin con las demandas de las personas

vinculadas a ella.

Requisitos mnimos para formular una Misin:

Definir lo que es y hace la organizacin y lo que aspira a ser y hacer.

Definir el producto en trminos del valor o beneficio que proporciona al
cliente.
Precisar y destacar el concepto de servicio hacia el cliente.
Conocer a nuestros clientes o usuarios, a quienes brindamos nuestros
servicios o productos finales, segn sea el rea de trabajo.

Ejemplos de Misin:

Laboratorio Farmacutico: Producir medicamentos a bajo costo y ser lder en la

industria con respecto a la calidad.

Hospital: Brindar atencin de calidad, oportuna, permanente y libre de riesgo

con criterio de prioridad a los grupos vulnerables, con buen trato, eficiencia,
personal con capacitacin, y medicamentos indispensables.
Servicio de Emergencia: Garantizar de forma inmediata la atencin y la salud
del paciente crtico.

Para elaborar la Misin de su organizacin se deben responder las siguientes

preguntas:

a. Cul es el Negocio o el rubro en el que trabaja nuestra organizacin?

13
b. Para qu existe nuestra Organizacin?

c. Cules son los productos?

d. Cul es su mercado?

e. Quines son nuestros Clientes?

f. Cul es la prioridad de nuestra organizacin?

Quines somos?
Todos los miembros de una organizacin deben conocer hacia donde se dirige la
organizacin y hacia donde est encaminado su trabajo, para lo que se debe
plantear la Visin, la Misin y los Objetivos institucionales.

Visin. Es la capacidad de ver ms all, en tiempo y espacio, pensar en un futuro

cmo debe ser la organizacin. Significa visualizar, ver con los ojos de la
imaginacin, de la proyeccin en trminos del resultado final que se pretende
alcanzar.

Visin: Es el sueo alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado. Se debe

incorporar tanto la Visin del usuario externo, como la del Interno. Debe ser
alcanzable y real. La visin: Es soar como ser nuestra organizacin. Este sueo
debe ser realizable, no una fantasa que no podamos hacer realidad.

Una Visin Estratgica, permite cumplir dos funciones vitales:

Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misin, la cual es

el criterio que prima en la Planificacin Estratgica. Inspirar, motivar, integrar o
mover a la gente para que acte y haga cumplir la razn de ser (Misin) de la
organizacin.

En la Visin Estratgica existe conocimiento del ambiente externo, capacidad

adaptativa, flexibilidad estructural y habilidad para convivir con ambigedades y
cambios rpidos.

Sin Visin Estratgica es difcil establecer un sentido de direccin futura y definir

objetivos adecuados a las circunstancias.

Ejemplo de Visiones:

Fundacin Ecolgica: Construir un espritu comunitario mediante la solucin de

problemas ambientales.

Institucin de enseanza: Bsqueda permanente del conocimiento y la excelencia

de su quehacer.

14
Instituto de Salud: Dar una atencin de ptima calidad, manteniendo la primaca y
liderazgo en la atencin especializada a nivel nacional e internacional.

Para elaborar la Visin de su organizacin, deben responderse las siguientes

preguntas (Segn el ejemplo de un Instituto de Salud):

a. Qu pretende ser la Organizacin para dentro de unos aos (5 a 10 aos)

en las distintas reas; Servicios, programas preventivos y seguros de salud?

b. Qu resultado final esperamos alcanzar con respecto a la salud de la

poblacin que atiende nuestro establecimiento? En qu forma obtendremos
estos resultados?

c. Qu pretende ser con respecto a su Organizacin y Gestin?

Los Objetivos son los resultados especficos a largo plazo, que una empresa
aspira a lograr mediante su Misin bsica, son cuantificables y se deben
alcanzar en un lmite de tiempo. Los directivos se basan en ellos para tomar
decisiones, puesto que sealan las actividades relevantes de la empresa, y
sirven como indicadores para la utilizacin de recursos.

Fijar el objetivo es como identificar la estrella polar, se pone el comps en ella y

luego se usa como medio para reorientarse cuando uno se extrava.

Los objetivos generales pueden establecerse a nivel del servicio, programa,

organizacin. Se elegirn aquellos objetivos que ms convengan a los intereses
de la organizacin o institucin. Los objetivos generales definen el impacto y los
logros que se esperan obtener mediante el Plan. Responden a la pregunta:
Qu intentamos lograr?

Pueden incluir beneficios a la poblacin (objetivos de servicios), cambios o

mejoras en los procesos o estructura de la organizacin para lograr sus
objetivos de manera racional. Los Objetivos de servicio definen en trminos
generales el impacto que la organizacin desea alcanzar en determinada
poblacin al final del perodo especificado del plan.

Ejemplo:

15
Planificacin Familiar: Disminuir los niveles de segundo no deseado en
adolescentes atendidos por la institucin durante los prximos aos.

Los objetivos organizacionales definen los cambios internos y mejoras en su

estructura, o los procesos de la organizacin, o de los programas para obtener
el impacto deseado.

Ejemplo de Objetivos Organizacionales:

"Asegurar el uso de informacin ejecutiva en la planeacin y evaluacin del

programa mediante mejoras en la capacitacin y desarrollo del sistema de
informacin gerencial durante los prximos tres aos".

Al plantear nuestros Objetivos, debemos asegurarnos niveles de factibilidad y

viabilidad, no excedernos de recursos disponibles y previsibles, de disponer de
apoyo poltico y social, y capacidad organizativa requerida. Los objetivos no
deben forzar a la organizacin ms all de sus capacidades y posibilidades.

Importancia de los Objetivos:

Identificar los objetivos organizacionales es una funcin bsica de quien la

dirige. El sistema de objetivos hace hincapi en las condiciones futuras
deseadas que la organizacin trata de alcanzar.

Beneficios que nos brindan los objetivos:

- Suministran direccin y energa.

- Revelan prioridades.
- Son esenciales para las actividades de control, manutencin, organizacin y
planificacin efectiva.

Utilidad de establecer Objetivos:

- Saber de manera consciente lo que se quiere lograr.
- Cundo lo debe lograr.
- Cmo lo debe lograr.
- Cundo sabr que lo ha logrado.

La misin o propsito normalmente se queda en "un rincn de la mente", como

un lineamiento general para las metas operacionales, el objetivo
constantemente nos recuerda lo que queremos lograr.

Una vez que se tienen los objetivos la labor administrativa es planear los medios
de alcanzarlos, decidir de antemano qu se va hacer y cmo. Implica el
desarrollo de una estrategia global, polticas en general, programas especficos
y procedimientos.

16
Ejemplo de grandes objetivos generales:

Instituto de Salud

Desarrollar un sistema de vigilancia epidemiolgica a nivel nacional.

Monitorear y evaluar el desempeo de los Programas de Salud mediante
indicadores operacionales y epidemiolgicos (capital humano, nivel de educacin,
salud, nutricin.) de eficiencia, efectividad, eficacia e impacto en la situacin de
salud.
El grupo de trabajo, debe plantear los Objetivos de su organizacin de acuerdo a
la Visin y Misin enunciadas. Para esto se deben responder las siguientes
preguntas:
a) Cul es el problema a atender?

b) Cul es la poblacin objetivo? (por sexo, edad, distribucin geogrfica, grupos

sociales).
c) Qu cambiar? De qu manera? (El Objetivo debe incluir la naturaleza de las
intervenciones a realizar, sobre los sujetos, a fin de cambiar la situacin actual).

ESTRATEGIAS

Las estrategias son los mtodos que utilizamos para hacer algo. Si tengo que, por
ejemplo, tirar una pared, puedo utilizar distintos sistemas: darle golpes con la
cabeza, o darle golpes con un martillo, o llamar a un albail profesional, por
mencionar unos pocos.

No se tarda lo mismo en tirar una pared a cabezazos que con un martillo

neumtico. Los resultados que obtenga, e incluso mi bienestar, dependern en
gran medida de que sepa elegir el mtodo ms eficaz para cada tarea. Un martillo
neumtico puede ser muy eficaz para tirar una pared, y un desastre si lo que
quiero es hacer un agujero para colgar un cuadro.

Dependiendo de lo que queramos aprender nos interesar utilizar unas estrategias

y no otras. No existen estrategias buenas y malas en s mismas, pero s
estrategias adecuadas o inadecuadas para un contexto determinado. Los
resultados que obtenemos, lo bien o rpido que aprendemos dependen en gran
medida de saber elegir la estrategia adecuada para cada tarea.

La mayora de las veces el trabajo en el aula consiste en explicar conceptos, en

dar informacin, y en hacer ejercicios para comprobar si esos conceptos se
entendieron. Muchas veces lo que no se explica ni se trabaja son las distintas
estrategias o mtodos que los alumnos pueden emplear para realizar un ejercicio
o absorber una determinada informacin.

Cuando las estrategias no se explican en clase cada alumno se ve obligado a

descubrirlas por su cuenta. Lo que suele suceder es que algunos alumnos, por si

17
solos y sin necesidad de ayuda, desarrollan las estrategias adecuadas. De esos
alumnos decimos que son brillantes. Pero habr otro grupo de alumnos que
desarrollarn mtodos de trabajo inadecuados. Esos alumnos que trabajan y se
esfuerzan y, sin embargo, no consiguen resultados son casos tpicos de alumnos
con estrategias inadecuadas. Son como esquiadores intentando esquiar sin esqus
o con unos esqus rotos, y compitiendo con otros esquiadores equipados, por
mucho que se esfuercen los ms equipados siempre podrn ganar la carrera.

Muchas veces esos alumnos (y los mismos profesores) no son conscientes de que
el problema radica en la utilizacin de unas inadecuadas estrategias y lo atribuyen
a falta de inteligencia.

Pero los mtodos de trabajo se pueden cambiar, las estrategias se pueden

aprender. De hecho nos pasamos la vida aprendiendo nuevas maneras de hacer
las cosas. Quiere decir esto que cualquiera alumno puede pasar de 'inadecuado'
a 'brillante? O, dicho de otro modo, puedo yo, que no he jugado al ftbol en mi
vida, llegar a ser Pele si aprendo las estrategias adecuadas?

No est claro que es lo que hace que unos alumnos desarrollen unas estrategias
adecuadas y otros no, lo que s est claro es que las estrategias se aprenden, y
que un alumno con estrategias inadecuadas puede cambiarlas si se le dan las
indicaciones necesarias.

Luego de definir las metas en la organizacin, los objetivos y la estrategia actual

se indicarn que aspectos del ambiente ejercern influencia para poder lograr
nuestros objetivos.

La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes econmicos, demogrficos, tecnolgicos, ambiental,
sociocultural y poltico legal, de una organizacin la afectarn indirectamente y las
formas en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes,
organismos gubernamentales y otros factores.

Asimismo, este anlisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la

organizacin y las amenazas que enfrentan.

Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel
fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una
organizacin.

Clasificaremos al anlisis del ambiente en dos tipos:

Anlisis Externo

Anlisis Interno

18
2.4.2 ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el

ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn,
en gran medida, fuera del control de una organizacin; de ah el trmino
"externas."

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o

de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macro
ambiente ms amplio.

Anlisis del ambiente de la empresa: Exige una valoracin de la estructura

competitiva de la industria a la que pertenece la organizacin especifica o focal y
la de sus principales competidores, requiere el estudio de la naturaleza y los
antecedentes de la industria, debido a que muchos mercados son globales,
tambin se necesita evaluar el impacto de la globalizacin en el impacto de la
industria.

Ambiente nacional: Se necesita valorar si el contexto nacional, la configuracin

particular de las fuerzas nacionales especificas dentro de las que opera una
empresa, facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global, de no
ser as la compaa considera mover una parte importante de sus operaciones a
pases en donde el contexto nacional facilite la obtencin de la ventaja
competitiva.

Microambiente: Consiste en examinar los factores macroeconmicos, sociales,

gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que pueden afectar a la
organizacin.

Factores del ambiente externo:

Econmico
Demogrfico
Ambiental
Tecnolgico
Poltico-legal
Socio-cultural
Suministradores
Intermediarios
Clientes
Competencia

Ambiente econmico:

19
Est constituido por factores que afectan el poder de compra y los patrones de
gasto de los consumidores. En el ambiente econmico se analizan aspectos
como: tasas de inters, oferta de dinero, inflacin de precios y disponibilidad de
crditos, desempleo, sector a la que se dedica la poblacin y afecta a la empresa
ya sea primario, secundario o terciario.

Ambiente demogrfico:

La demografa es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a

dimensiones, densidad, ubicacin, raza, sexo, edad, ocupacin, cambios
geogrficos, crecimiento de la poblacin, natalidad, mortalidad, emigracin,
migracin y otras muchas variables.

Entorno medioambiental:

En l se incluyen los recursos naturales que afectan a las actividades de la

empresa. Principalmente son cuatro las tendencias a tener en cuenta respecto al
ambiente natural.

Escasez de materia de prima. Para las empresas que utilizan recursos que son
escasos los costos se incrementan sin remedio, pero habra problemas en
traspasar estos costos al consumidor.

Incremento en los costos de energa. Como ejemplo de la problemtica que

representa est la crisis del petrleo de los aos 70.

Incremento en los niveles de contaminacin. En una situacin que trasciende a la

opinin pblica que se siente preocupada por lo que puede suponer una
oportunidad para las empresas vigilantes.

Intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales. Las

empresas pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y grupos de
presin que reglamenten la utilizacin de los recursos.

Ambiente tecnolgico:

La tecnologa es el conocimiento de cmo llevar a cabo tareas y lograr metas. El

ambiente tecnolgico est formado por fuerzas que influyen en las nuevas
tecnolgicas y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de mercado. Las
tecnologas son elementos de cambio que pueden suponer tanto el xito como el
fracaso de una empresa, por el simple hecho de que las tecnologas nuevas
desplazan a las viejas.

Es tal vez la fuerza que ms drsticamente esta moldeando nuestro mundo. La

tecnologa ha producido maravillas como antibiticos y trasplantes de rganos, ha

20
liberado horrores como las armas nucleares, y artculos tan tiles como
automviles, tarjetas de crdito, computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la
tecnologa depende de si nos impresionan ms sus logros que sus tropiezos.

Con frecuencia este conocimiento proviene de la investigacin cientfica. A la

tecnologa se le debe el haber aportado maquinas, edificios, materiales y procesos
que han permitido alcanzar un alto nivel de vida; pero tambin se le atribuye la
contaminacin, desempleo, el crimen y otros problemas sociales y del medio
ambiente.

Las decisiones y actividades de la mercadotecnia estn influidas por la tecnologa,

esta afectada en forma directa al desarrollo del producto, el envase, las
promociones, la fijacin de precios y los sistemas de distribucin, la innovacin de
procesos sin embargo no todas las empresas resultan afectadas en el mismo
grado, este depende de cmo se utiliza la tecnologa.

Ambiente poltico-legal:

El entorno poltico est formado por las leyes, las agencias gubernamentales, las
leyes sobre la capacitacin laboral, leyes antimonopolio, las Normas Oficiales
Mexicanas (NOM) de la Secretaria del trabajo y Previsin Social (STPS) y los
grupos de presin que influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad
determinada. Dentro de este ambiente poltico cabe destacar las siguientes
fuerzas que influyen en el entorno de la empresa:

Legislacin para las empresas. Estas leyes suelen ser de diversas caractersticas:
de proteccin a las empresas unas de otras (leyes de competencia desleal); de
proteccin de los consumidores de las prcticas comerciales desleales o con el
objetivo de proteger los interese de la sociedad en contra del comportamiento
comercial si restricciones.

Ambiente socio-cultural:

Est constituido por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores
bsicos, percepciones, preferencias y comportamientos de la sociedad.

Las sociedades no quieren productores defectuosos e inseguros, publicidad

engaosa, procedimientos fraudulentos de ventas o precios injustos y
explotadores. En este ambiente se analizan los cambios en las preferencias
laborales, los cambios en las preferencias de productos y servicios y las mujeres
en la fuerza laboral.

Suministradores:

21
Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la empresa para producir los
bienes y servicios. Las variables que afectan de una manera ms directa son:
nmero de proveedores, tamao del proveedor, poder renegociacin y poder de
mercado.

Para poder lograr el poder renegociacin de los proveedores ser necesario:

Que la compaa no sea un cliente importante

La industria no tenga productos sustitutos
Los bienes del proveedor sean importantes para xito del comprador
Cuando resulte que el cambiar de proveedor sea mas costoso.
Para poder lograr el poder de negociacin de los compradores ser necesario:

Comprar gran parte de la produccin total de una industria.

La industria puede cambiar a otro producto a un costo muy bajo.
Pueden cambiar de proveedor muy fcilmente.

Intermediarios de mercado:

Son las empresas que ayudan a la promocin, distribucin y venta de los bienes y
servicios de la organizacin hacia un pblico objetivo. Hay que estudiar el nmero,
el tamao, poder de mercado y condiciones de negociacin y poder de mercado.

Clientes:

Toda persona que rena las siguientes tres condiciones se puede considerar
cliente de un producto o servicio determinado:

a.) Que necesite el producto o servicio que estamos vendiendo, tenga o no

conciencia de su necesidad.

b.) Que tenga poder adquisitivo, es decir que est en condiciones econmicas de
adquirir el producto.

c.) Que tenga poder decisorio para realizar la compra (legalmente existen
impedimentos para que ciertas personas que an reuniendo las dos anteriores no
pueden comprar lo que le estamos ofreciendo.

Los clientes pueden estudiarse por:

Sus tendencias
Su temperamento
Su actitud mental
Sus conocimientos
Su nivel de receptibilidad.
Lo que parece ser respecto al vendedor

22
 Por el impulso de compra.
Competencia:

Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de aquellas empresas que

desde un punto de vista amplio compiten con los bienes y servicios de nuestra
empresa.

Los competidores influyen activamente en la eleccin de mercados de una

empresa, en los intermediarios, en los proveedores, en la mezcla de productos.

Es importante conocer a nuestra competencia casi tanto como se conoce la

empresa propia; la competencia en la actualidad es mucho ms agresiva y es
difcil subsistir sin lucha contra ella.

En este factor es necesario analizar variables como:

1. La competencia actual y potencial

2. Estrategias pasadas y actuales
3. Productos sustitutos de los nuestros.

El anlisis de la industria: la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una
Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados
en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte
factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la
empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus
las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que
no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para

el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una

23
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As
pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso
2 se basan en la industria.

Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin
ponderada.
Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar
el total ponderado de la organizacin.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas

en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin
es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio
ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en
su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando
con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que
las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando
las amenazas externas.

2.4.3 - IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a
una organizacin representan significativas amenazas u oportunidades para una
organizacin. La planeacin estratgica toma en cuenta estas amenazas y
oportunidades en el desarrollo de la misin, las metas y las estrategias.

Amenaza de nuevos competidores

Amenaza de bienes o servicios sustitutos
Rivalidad entre las empresas existentes

Para identificar las oportunidades y amenazas es necesario analizar cada uno de

los factores del ambiente externo.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor
ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores
estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el
peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que
capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total
ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en
su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y
eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan

24
en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las
calificaciones.

Tabla 2.4.1 Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos

Calificaci Peso
Factores determinantes del xito Peso
n Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24
Canad est fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 1 .11
4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por .14 4 .56
empaques biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36
producto

Amenazas
1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos .10 2 .20
productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3. La repblica de Rusia no es polticamente estable .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas est .13 2 .26
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 =
la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

2.4.4- ANALISIS DE LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIN

El anlisis del ambiente Interno o tambin anlisis de los recursos de la

organizacin, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar
la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las
actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,

25
produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado
de informacin de un negocio.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la

medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y
promedios de la industria.

Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de

escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia
de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin

en este caso se analizar por medio del anlisis de en las reas funcionales de un
negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones
luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las
debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las compaas logran una
ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas, los
recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva
de una firma.

El anlisis funcional tiene por objeto estudiar lo que la empresa est realizando en
cada una de sus funciones a fin de llegar a determinar los puntos fuertes o dbiles.
Para cada rea funcional habr que identificar qu aspectos claves de las mismas
han de ser objeto de anlisis, es decir, habr que establecer una relacin de sus
funciones y, dentro de stas, actividades a someter a estudio.

reas funcionales y aspectos claves a analizar:

Mercadotecnia.

Marca
Producto (diseo, innovacin, etiqueta, embalaje)
Promocin
Publicidad

Los aspectos como tamao de mercado, precio y distribucin del producto se

analizan en el ambiente externo

Produccin.

Anlisis de costos
Proceso productivo
Productividad
Control de la calidad

26
Finanzas.

Estructura financiera
Rentabilidad de las inversiones
Relacin beneficio/ costo
Posibles endeudamientos
Recursos humanos.

Incentivos
Recompensas
Eficiencia de los recursos humanos
Reclutamiento, seleccin y capacitacin

Direccin.

Estructura organizativa
Sistemas de informacin
Delegacin de autoridad

La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin

estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular
estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de
las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario
aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia
de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo
contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos
que las cifras reales.

La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi
anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la

auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las
debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia

27
relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de
que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que
se consideren que repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben
llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor
(calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor
(calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para

determinar una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza.

La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave.
La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque
los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy
ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista,
pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

2.4.5.- IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una

organizacin y determinar en qu debe mejorar esta.

Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una
compaa y que presumiblemente la hacen ms competitiva gracias a su

28
capacidad para ofrecer a sus clientes un valor nico. Casi toda la gente considera
ms sencillo el diagnstico de las fortalezas que de las debilidades.

La comparacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

normalmente se conoce como anlisis FODA. El propsito de las alternativas
estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las
fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades.

Al terminar de identificar las fortalezas y debilidades se hace la matriz del FODA.

La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas
ms importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad
y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades
mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento
del gasto y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de
2.8 indica que la posicin estratgica interna general de la empresa esta arriba de
la media.

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad
estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se
integran para crear una matriz EFI general para la corporacin.

Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos tabla 2.4.5

Factores crticos para el xito Peso Calificacin Total

ponderado
Fuerzas
1. Razn presente que subi a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subi a 6.94 .16 4 .64
3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72
4. Sistema nuevo de informtica .08 3 .24
5. La participacin del mercado ha .12 3 .36
subido a 24%
Debilidades
1. demandas legales sin resolver .05 2 .10
2. Capacidad de la planta ha bajado a .15 2 .30
74%
3. Falta de sistema para la .06 1 .08
administracin estratgica
4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08

29
5. Los incentivos para distribuidores no .06 1 .06
han sido eficaces
Total 1.00 2.80

2.4.6.-REVALORACION DE LA MISION Y OBJETIVOS

El objetivo de la revaloracin de la misin y los objetivos es para no olvidar la

direccin o el curso a la que la empresa debe de dirigirse.

Consiste en verificar nuevamente, pero de una manera ms generalizada en

primer paso de la planeacin estratgica.

2.4. 7.- GENERACION DE ALTERNATIVAS

Las estrategias alternativas son la respuesta a una problemtica o caminos que

nos conducen a la solucin de un problema que se est dando dentro de la
organizacin, es decir, las estrategias que se utilizarn en la empresa sern la
solucin a las amenazas y debilidades que se presentan en el anlisis FODA.

El xito de hoy no asegura el xito del maana por ello la planeacin estratgica
deber ser flexible para poder enfrentar los diferentes cambios que se presentan
durante el desarrollo de una actividad.

El surgimiento de las estrategias sale comnmente del anlisis FODA. Por lo

general las amenazas y debilidades son consecuencia de las malas estrategias
aplicadas en la empresa y seran las de mayor prioridad para su solucin y en
cuanto a las oportunidades y fortalezas de la empresa, significa que podremos
seguir aplicando las mismas estrategias sin olvidar que siempre deben estar
mejorndose.

Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores

se formulan preguntas como las siguientes:

Cul es nuestro negocio y cul debera ser?

Quines son nuestros clientes y quines deberan ser?

Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas
que tenemos?

En qu reas de competencia sobresalimos?

30
De la matriz FODA que se obtuvo del anlisis de los ambientes internos e externos
surgirn las estrategias para mejorar a la empresa. La tabla siguiente muestra un
ejemplo del resultado de un FODA.

Evaluacin de factores externos tabla 2.4.7

Total
Factores crticos para el xito Peso Calificacin
ponderado
FUERZAS (Fortaleza)
1 Gran solides econmica 0.07 4 0.28
2 Prestigio por precio y calidad 0.10 4 0.40
3 Servir de la manera ms cercana posible 0.10 4 0.40
para su total satisfaccin
4 Buenas estrategia de precios y ventas 0.09 4 0.36
5 Buen conocimiento de la empresa por 0.06 3 0.18
parte del capital humano (capacitados)
6 Excelente ubicacin de las tiendas 0.06 3 0.18
7 Instalaciones ms amplias y lujosas y 0.05 3 0.15
de mejor tecnologa
8 Mantener los estndares ms altos de 0.06 3 0.18
honestidad, moral y tica.
9 Lder en el mercado 0.08 3 0.24
10 Horarios prolongados y un servicio 0.05 3 0.15
cordial
DEBILIDADES
1 Lnea de productos limitados 0.06 2 0.12
2 Venda productos equivocados 0.05 2 0.10
3 Costos de inversin altos 0.03 2 0.06
4 Mnima promocin 0.02 2 0.04
5 Alta rotacin de mercanca 0.02 2 0.04
6 No todas las propuestas son 0.02 1 0.02
escuchadas
7 Mala distribucin y tamao insuficiente 0.03 1 0.03
de los estacionamientos
8 Perdidas econmicas de la empresa 0.03 1 0.03
debido a diferencia de ndole
administrativa.
9 Descuida al empleado por satisfacer al 0.01 1 0.01
cliente
10 Polticas de ventas muy rgidas 0.01 1 0.01
Total 1.00 2.98

Evaluacin de factores externos

31
 Peso Calificacin Total
Factores crticos para el xito
ponderado
OPORTUNIDADES
1 Gran crecimiento del mercado
0.07 4 0.28
(Consumidores)
2 Sears cambio sus objetivos (vender
0.10 2 0.20
prendas femeninas)
3 Kmart se haban concentrado en
atraer clientes profesionistas (mercado 0.10 2 0.20
especifico)
4 China Ingresa en la Organizacin
0.09 3 0.27
Mundial de Comercio
5 Target se concentro en clientes de un
0.06 2 0.12
nivel socioeconmico ms alto
6 Toma en cuenta la opinin de los
0.06 3 0.18
clientes
7 Regreso de una fuerte economa de
0.05 4 0.20
EU
8 Grandes empresas entraron en
0.06 3 0.18
quiebra de la competencia
9 Los intereses de los asociados son
0.08 3 0.24
primero
10 Gran mercado sin explotar 0.05 3 0.15
AMENAZAS
1 Reduccin de los gastos de los
0.06 4 0.24
consumidores
2 Resistencia al cambio por producto
0.05 2 0.10
nacional
3 Competencia con instalaciones ms
0.03 2 0.06
atractivas
4 Ventas de mercanca acorde con la
0.02 2 0.04
moda y al tiempo de la competencia
5 Nuevas reas de venta de la
0.02 1 0.02
competencia
6 Falta de inflacin estancaba los
0.02 2 0.04
incrementos de productividad
7 Alto endeudamiento de los
0.03 3 0.09
consumidores
8 Remodelacin de empresas de la
0.03 1 0.03
competencia
9 Familiarizacin con las compaas
0.01 2 0.02
locales
10 Restriccin del libre comercio en
0.01 3 0.03
diversos pases
Total 2.69

32
El surgimiento de una estrategia es escoger el curso de accin que va a permitir
alcanzar los objetivos al menor costo y al mayor beneficio.

El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA,

debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el fin de explotar
oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

2.4.8.- FORMULACION DE ESTRATEGIAS

La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa,

detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn.

Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu

nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si
es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable
ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir
una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.

La tabla siguiente muestra un ejemplo de como determinar estrategias

dependiendo del DOFA realizado en los pasos anteriores.

33
Existen criterios para evaluar las opciones estratgicas:

Las estrategias y sus partes componentes deben tener metas, polticas y

objetivos congruentes.
Deben centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos
durante el proceso de formulacin de estrategias.
Deben ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en
cuenta los recursos y capacidades de la organizacin
Las estrategias deben ser capaz de producir resultados que se esperan.

Las estrategias son los medios por los cuales una organizacin busca alcanzar
sus objetivos.

34
2.4.9.- IMPLANTACION DE RESULTADOS

Para implementar las estrategias, la empresa debe establecer objetivos anuales,

idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas.

Con frecuencia se dice que la implementacin de las estrategias es la etapa activa

de la administracin estratgica.

Una vez que se ha elegido un conjunto de estrategias para alcanzar una ventaja
competitiva y mejorar el desempeo, los gerentes deben poner en prctica esa
estrategia, es decir tienen que implementarla.

Puesta en prctica la ejecucin de la estrategia

La tarea administrativa de poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida implica

una evaluacin de lo que se necesitar para que la estrategia de resultado y as
llegar el momento oportuno al desempeo programado: aqu la habilidad
administrativa consiste en idear lo necesario para establecer la estrategia,
ejecutarla en forma eficiente y producir buenos resultados, la ejecucin de la
estrategia es principalmente una tarea administrativa prctica y sus aspectos
principales son:

Crear una organizacin capaz de llevar a cabo con xito la estrategia

Desarrollar presupuestos que guen los recursos hacia aquellas actividades
internas que son decisivas para el xito estratgico.
Establecer polticas y procedimientos de operacin que respalden la
estrategia
Motivar a las personas para que aspiren con energa a los objetivos que se
han fijado, y de ser necesario modificar las obligaciones y su conducta en el
trabajo con el fin de que se ajusten mejor a los requerimientos de una
ejecucin exitosa de la estrategia.
Vincular la estructura de recompensas con el logro de resultados que se
han fijado como objetivos.
Crear una cultura de compaerismo y un ambiente de trabajo conducentes
a la puesta en prctica y ejecucin exitosa de las estrategias.
Instalar sistemas de informacin que permitan al personal desempear sus
funciones de manera efectiva cotidianamente.
Ejercer liderazgo interno para impulsar la puesta en prctica de la estrategia
y seguir mejorndola.

Pasos para la implantacin de la estrategia

Convencimiento y liderazgo
Definir y querer hacer la estratgica

35
 Traducir las estrategias en un tablero de control
Transferir la estrategia a otras reas vitales
Estableces metas y objetivos
Vincular metas con recompensas
Incorporar metas en la organizacin
Incorporar al proceso de planes y presupuestos nuevos esquemas

2.4.10.- EVALUACION DE RESULTADOS

Una vez implementada las estrategias los gerentes definitivamente deben saber
cundo no est funcionando; para esto es necesario realizar un monitoreo de su
ejecucin.

Las actividades fundamentales para evaluar las estrategias son:

Revisin de los factores internos y externos que son la base de las

estrategias presentes
Medicin del desempeo
En esta parte se analiza dos preguntas:

Se estn efectuando las estrategias tal como fueron planeadas?

Se estn logrando los resultados deseados?

Aplicacin de acciones correctivas

Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza
el de maana. Adems, el xito siempre crea problemas nuevos y
diferentes, es decir, las empresas complacientes caen en
decadencia.

Tomar decisiones que permitan resolver dificultades que se presenten durante la

intervencin en las instituciones beneficiarias

Si los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos

quizs deban hacer cambios en los controles, misin, metas o estrategias, o
incluso en los planes mismos.

2.4.11.- RETROALIMETACION

Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio permanente, los
administradores deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la
repeticin del proceso de planeacin.

36
El ciclo de retroalimentacin es el proceso constante, que nunca termina. Una vez
que la estrategia se ha puesto en prctica, debe monitorearse su ejecucin para
determinar el grado hasta el cual las metas y los objetivos estratgicos se han
alcanzado realmente y hasta que grado se ha creado.

En esta etapa los gerentes pueden decidir si reafirmar las metas y estrategias
existentes, o bien sugerir cambios para el futuro.

En ocasiones la retroalimentacin revela que las estrategias eran obtenibles pero

que la puesta en prctica fue mala, en tal caso, la siguiente ronda en la planeacin
estratgica quiz se centre ms en este ltimo.

Para elaborar una correcta planeacin es necesario analizar diferentes aspectos.

La siguiente clasificacin comprende el estudio de diferentes factores en dos
grandes etapas que son:

a) Etapa primaria o de preparacin.

b) Etapa secundaria o de operacin.

Etapa primaria o de preparacin Est diseada para establecer las bases sobre
las cuales puede partir la empresa, se subdivide en:

Definicin de la misin.

Anlisis de posicin de la empresa.

Creacin de escenarios.

Definicin de los objetivos estratgicos

Cada uno de estos puntos debe resolverse antes de poder elaborar el siguiente;
adems, en esta etapa la planeacin estratgica no slo se enfoca a la cuestin
mercadolgica, sino que tambin se utiliza para la elaboracin de planes
financieros, de produccin, de recursos humanos, etctera

Etapa secundaria o de operacin

37
Aqu la empresa estar en condiciones de proseguir con el plan de mercadotecnia
que ms le ajuste; para ello deben considerarse los siguientes puntos:

a) Establecimiento de las metas de venta deseadas por la empresa.

b) Elaboracin y asignacin del presupuesto total de mercadotecnia.

c) Diseo de la orientacin estratgica, que comprende:

Estrategias de crecimiento

Estrategias competitivas.

Estrategias de mercadotecnia.

Plan estratgico

Segn Mster Oficial turismo (2014) Planificacin estratgica sirve

fundamentalmente para crear futuro a partir del presente, es decir tiene la
pretensin de buscar estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se
deduce que el plan estratgico hace que se puedan tomar decisiones hoy para
fundamentar el xito del futuro.

La definicin ms real para describir la planificacin estratgica es la de configurar

una lista de hechos que se programan para alcanzar un objetivo a un plazo
prefijado.

Dichos hechos o acciones se entroncan en una metodologa que sigue la siguiente

secuencia:

1. Establecimiento de objetivos para un perodo determinado.

2. El anlisis de la situacin tanto presente como futura.

3. Estudio de las previsiones para el futuro.

38
4. Aproximacin y comparacin entre los objetivos y las previsiones a travs de
acciones estratgicas.

5. Estudio y anlisis de los medios y recursos financieros, humanos y tcnicos que

han de permitir construir las acciones estratgicas en el tiempo por medio de
programas.

6. Cuantificacin monetaria de los programas antes citados por medio de los

presupuestos que se desarrollarn en el tiempo (plazos mensuales, trimestrales,
semestrales, anuales o plurianuales).

7. Correccin de todas las previsiones determinadas en funcin de los objetivos

del Plan por medio de un control de las acciones estratgicas fijadas.

gua de la calidad (2014) El plan estratgico es un programa de actuacin que

consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos
conseguirlo. Esta programacin se plasma en un documento de consenso donde
concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la
gestin excelente.

Objetivo del plan estratgico. Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale
los pasos para alcanzar nuestra visin. Convertir los proyectos en acciones
(tendencias, metas, objetivos, reglas, verificacin y resultados)

gua OSC (2013) Planificacin estratgica es un proceso de anlisis, definiciones y

llamado a la accin, realizado al interior de la organizacin de manera
consensuada con la participacin de la direccin y todo su equipo de coordinacin,
en el que se construye lo que se conoce como plan estratgico y que se refiere a
un documento en el que se plasman las metas y objetivos de la organizacin junto
con las directrices del camino a seguir para alcanzarlas. Un plan estratgico debe
definirse para un periodo de entre tres y cinco aos, pues se trata ms de una
visin a futuro y no algo puntual a corto plazo.

39
Entre las ventajas que la planificacin estratgica brinda a una organizacin de la
sociedad civil estn:

* Descubrir lo mejor de la organizacin, en cuanto a capacidades, fortalezas y

acciones;

* Identificar los cambios que se deben realizar o que quieren alcanzarse;

* Mejorar la coordinacin y la comunicacin en la organizacin, al trabajar de

manera colaborativa en su diseo;

* Anticiparse a lo que vendr, planteando temas y acciones de manera proactiva;

* Reducir los conflictos, al alinear a toda la organizacin en torno a metas y

objetivos comunes.

El proceso para definir una planificacin estratgica se puede resumir de la

siguiente manera:

1.-Definir la misin.

2.-Definir la visin:

3.- Definir los objetivos estratgicos.

4.- Adicionalmente, se pueden definir los siguientes temas como parte de la

planificacin estratgica.

40
CAPTULO III: METOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1BOSQUEJO DEL MTODO

(Como se muestra en la figura3.1)

IDENTIFICACION DE
FORMULACION DE IMPLANTACION DE
MISION, OBJETIVO Y
ESTRATEGIAS RESULTADOS
ESTRATEGIAS

ANLISIS DEL
GENERACION DE EVALUACION DE
AMBIENTE EXTERNO
ALTERNATIVAS RESULTADOS
DE LAS ESTRATEGIAS

IDENTIFICACION DE REVALORACION DE
OPORTUNIDADES Y LA MISION Y RETROALIMETACION
LIMITACIONES OBJETIVOS

ANALISIS DE LOS IDENTIFICACION DE

RECURSOS DE LA FORTALEZAS Y
ORGANIZACIN DEBILIDADES

3.2 DEFINICION DE MISION, OBJETIVO Y ESTRATEGIAS

Misin. Proporcionar al cliente un producto de calidad con un valor agregado y un

costo relativa mente bajo con todo esto especificado el proceso de produccin y
distribucin adems de la atencin personalizada al cliente. Para logar esto se
necita el apoyo de todo el personal comprometido teniendo programas de
capacitacin constante.

41
Visin. Ser lderes en el embotellado de agua gracias a nuestro producto de
calidad estando a vanguardia de nuestro equipo de purificacin, produccin,
distribucin que nos permita ser competitivos en el mercado.

Objetivo. Asegurar el uso de informacin en la planeacin y evaluacin del

programa de reparto de garrafones de agua mediante mejoras en la
capacitacin del personal para desarrollo del sistema de distribucin durante los
prximos tres aos.

Estrategias. Las estrategias serian una mejor capacitacin hacia el repartidor

como tambin una ruta ya trazada para evitarlas demoras a la hora de distribuir
los garrafones a los distintos clientes.

3.3.- ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ESTRATEGIAS

Impacto tico

Con esto los beneficiados son los clientes, donde ellos puedan estar satisfechos
del servicio otorgado y tomen conciencia de cuidar su garrafn.

Impacto econmico

La empresa se sentir ms segura de su venta del cuidado de los garrafones para

ir determinando el avance de una manera satisfactoria en el proceso de llenado de
los garrafones y acaparar una buena parte del mercado donde se ofrece el
producto, este resultado ayudar a las dems empresas con este mismo nivel de
produccin de acuerdo con los datos obtenidos encontrar el problema ms rpido
en su tipo de produccin y distribucin del producto, para ser competitivo adquirir
de una manera ms fiable.

Impacto social

La empresa servir de ejemplo para las dems de la localidad, as el poblado ser

reconocido a nivel estatal por la calidad ofertada en los diferentes tipos de
procesos de produccin, as en un tiempo no lejano reciban apoyos de gobiernos
para modernizar la infraestructura o crear centros de recreacin en el poblado.

42
3.4- IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y LIMITACIONES

Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a
una organizacin representan significativas amenazas u oportunidades para una
organizacin. La planeacin estratgica toma en cuenta estas amenazas y
oportunidades en el desarrollo de la misin, las metas y las estrategias.

Amenaza de nuevos competidores

Amenaza de bienes o servicios sustitutos
Rivalidad entre las empresas existentes

Para identificar las oportunidades y amenazas es necesario analizar cada uno de

los factores del ambiente externo.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor
ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores
estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el
peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que
capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total
ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en
su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y
eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan
en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las
calificaciones.

Tabla 3.4. Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos

Calificaci Peso
Factores determinantes del xito Peso
n Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24
Canad est fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 1 .11
4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por .14 4 .56
empaques biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36
producto

Amenazas
1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos .10 2 .20
productos de Estados Unidos

43
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3. La repblica de Rusia no es polticamente estable .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas est .13 2 .26
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 =
la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

3.5.- ANLISIS DE LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIN

El anlisis del ambiente Interno o tambin anlisis de los recursos de la

organizacin, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar
la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las
actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado
de informacin de un negocio.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la

medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y
promedios de la industria.

Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de

escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia
de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin

en este caso se analizar por medio del anlisis de en las reas funcionales de un
negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones
luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las
debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las compaas logran una
ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas, los
recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva
de una firma.

44
El anlisis funcional tiene por objeto estudiar lo que la empresa est realizando en
cada una de sus funciones a fin de llegar a determinar los puntos fuertes o dbiles.
Para cada rea funcional habr que identificar qu aspectos claves de las mismas
han de ser objeto de anlisis, es decir, habr que establecer una relacin de sus
funciones y, dentro de stas, actividades a someter a estudio.

reas funcionales y aspectos claves a analizar:

Mercadotecnia.

Marca
Producto (diseo, innovacin, etiqueta, embalaje)
Promocin
Publicidad

Los aspectos como tamao de mercado, precio y distribucin del producto se

analizan en el ambiente externo

Produccin.

Anlisis de costos
Proceso productivo
Productividad
Control de la calidad

Finanzas.

Estructura financiera
Rentabilidad de las inversiones
Relacin beneficio/ costo
Posibles endeudamientos
Recursos humanos.

Incentivos
Recompensas
Eficiencia de los recursos humanos
Reclutamiento, seleccin y capacitacin

Direccin.

Estructura organizativa
Sistemas de informacin
Delegacin de autoridad

45
La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin

estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular
estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de
las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario
aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia
de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo
contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos
que las cifras reales.

La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi
anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la

auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las
debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de
que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que
se consideren que repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben
llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor
(calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor
(calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para

determinar una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5

46
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza.

La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave.
La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque
los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy
ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista,
pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

3.6.- IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Fortalezas Debilidades
Precio econmico del Mala organizacin
garrafn de agua Mala distribucin de
Calidad en el proceso de garrafones
purificacin. Poco capital propio para
Amplio segmento de mercado compra de nuevos garrafones
a donde va dirigido el
producto

Oportunidades Amenazas

47
 El acuerdo cumplimiento de Los altos niveles de
los lineamientos para contaminacin
permanecer en el mercado Los precios de purificacin en
La creacin de un plan de un futuro podran ser ms
publicidad para podernos dar elevados
a conocer. La preferencia de los
Creacin de nuevos consumidores por otro
productos producto similar
La nueva tecnologa de
purificacin que cada da es
ms accesible para los
consumidores potenciales

3.7.-REVALORACION DE LA MISIN Y OBJETIVOS

El objetivo de la revaloracin de la misin y los objetivos es para no olvidar la

direccin o el curso a la que la empresa debe de dirigirse.

Consiste en verificar nuevamente, pero de una manera ms generalizada en

primer paso de la planeacin estratgica.

3.8.- GENERACIN DE ALTERNATIVAS

Las estrategias alternativas son la respuesta a una problemtica o caminos que

nos conducen a la solucin de un problema que se est dando dentro de la
organizacin, es decir, las estrategias que se utilizarn en la empresa sern la
solucin a las amenazas y debilidades que se presentan en el anlisis FODA.

El xito de hoy no asegura el xito del maana por ello la planeacin estratgica
deber ser flexible para poder enfrentar los diferentes cambios que se presentan
durante el desarrollo de una actividad.

El surgimiento de las estrategias sale comnmente del anlisis FODA. Por lo

general las amenazas y debilidades son consecuencia de las malas estrategias
aplicadas en la empresa y seran las de mayor prioridad para su solucin y en
cuanto a las oportunidades y fortalezas de la empresa, significa que podremos

48
seguir aplicando las mismas estrategias sin olvidar que siempre deben estar
mejorndose.

Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores

se formulan preguntas como las siguientes:

Cul es nuestro negocio y cul debera ser?

Quines son nuestros clientes y quines deberan ser?

Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas
que tenemos?

En qu reas de competencia sobresalimos?

De la matriz FODA que se obtuvo del anlisis de los ambientes internos e externos
surgirn las estrategias para mejorar a la empresa. La tabla siguiente muestra un
ejemplo del resultado de un FODA.

Evaluacin de factores externos tabla 2.4.7

Total
Factores crticos para el xito Peso Calificacin
ponderado
FUERZAS (Fortaleza)
1 Gran solides econmica 0.07 4 0.28
2 Prestigio por precio y calidad 0.10 4 0.40
3 Servir de la manera ms cercana posible 0.10 4 0.40
para su total satisfaccin
4 Buenas estrategia de precios y ventas 0.09 4 0.36
5 Buen conocimiento de la empresa por 0.06 3 0.18
parte del capital humano (capacitados)
6 Excelente ubicacin de las tiendas 0.06 3 0.18
7 Instalaciones ms amplias y lujosas y 0.05 3 0.15
de mejor tecnologa
8 Mantener los estndares ms altos de 0.06 3 0.18
honestidad, moral y tica.
9 Lder en el mercado 0.08 3 0.24
10 Horarios prolongados y un servicio 0.05 3 0.15
cordial
DEBILIDADES
1 Lnea de productos limitados 0.06 2 0.12
2 Venda productos equivocados 0.05 2 0.10
3 Costos de inversin altos 0.03 2 0.06

49
4 Mnima promocin 0.02 2 0.04
5 Alta rotacin de mercanca 0.02 2 0.04
6 No todas las propuestas son 0.02 1 0.02
escuchadas
7 Mala distribucin y tamao insuficiente 0.03 1 0.03
de los estacionamientos
8 Perdidas econmicas de la empresa 0.03 1 0.03
debido a diferencia de ndole
administrativa.
9 Descuida al empleado por satisfacer al 0.01 1 0.01
cliente
10 Polticas de ventas muy rgidas 0.01 1 0.01
Total 1.00 2.98

Evaluacin de factores externos

Peso Calificacin Total

Factores crticos para el xito
ponderado
OPORTUNIDADES
1 Gran crecimiento del mercado
0.07 4 0.28
(Consumidores)
2 Sears cambio sus objetivos (vender
0.10 2 0.20
prendas femeninas)
3 Kmart se haban concentrado en
atraer clientes profesionistas (mercado 0.10 2 0.20
especifico)
4 China Ingresa en la Organizacin
0.09 3 0.27
Mundial de Comercio
5 Target se concentro en clientes de un
0.06 2 0.12
nivel socioeconmico ms alto
6 Toma en cuenta la opinin de los
0.06 3 0.18
clientes
7 Regreso de una fuerte economa de
0.05 4 0.20
EU
8 Grandes empresas entraron en
0.06 3 0.18
quiebra de la competencia
9 Los intereses de los asociados son
0.08 3 0.24
primero
10 Gran mercado sin explotar 0.05 3 0.15
AMENAZAS
1 Reduccin de los gastos de los
0.06 4 0.24
consumidores
2 Resistencia al cambio por producto
0.05 2 0.10
nacional
3 Competencia con instalaciones ms 0.03 2 0.06

50
 atractivas
4 Ventas de mercanca acorde con la
0.02 2 0.04
moda y al tiempo de la competencia
5 Nuevas reas de venta de la
0.02 1 0.02
competencia
6 Falta de inflacin estancaba los
0.02 2 0.04
incrementos de productividad
7 Alto endeudamiento de los
0.03 3 0.09
consumidores
8 Remodelacin de empresas de la
0.03 1 0.03
competencia
9 Familiarizacin con las compaas
0.01 2 0.02
locales
10 Restriccin del libre comercio en
0.01 3 0.03
diversos pases
Total 2.69

El surgimiento de una estrategia es escoger el curso de accin que va a permitir

alcanzar los objetivos al menor costo y al mayor beneficio.

El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA,

debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el fin de explotar
oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

3.9.- FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

Fortalezas Debilidades
Factores internos Precio econmico Mala organizacin
del garrafn de Mala distribucin
agua de garrafones
Calidad en el Poco capital propio
proceso de para compra de
purificacin. nuevos garrafones
Amplio segmento
de mercado a
donde va dirigido
el producto
Factores externos

51
 Amenazas Estrategia fo Estrategia do
Los altos niveles Consolidar a los Incrementar otra
de contaminacin empleados y con ruta de distribucin
Los precios de ellos lograr el para la distribucin
purificacin en un incremento de las final
futuro podran ser ventas de forma
ms elevados significativa.
La preferencia de
los consumidores
por otro producto
similar
La nueva
tecnologa de
purificacin que
cada da es ms
accesible para los
consumidores
potenciales
Oportunidades Estrategia fa Estrategia da
El acuerdo Realizar la Recolectar nuevos
cumplimiento de inversin empleados para la
los lineamientos necesaria para la facilitacin de la
para permanecer ejecucin de la nueva ruta
en el mercado nueva ruta
La creacin de un
plan de publicidad
para podernos dar
a conocer.
Creacin de
nuevos productos

52
 3.10.- IMPLANTACIN DE RESULTADOS

1.- Cmo es el servicio que le otorga a sus clientes?

a) Excelente b) Muy bueno c) bueno d) regular e) malo

2.- Con que frecuencia se quejan los clientes del servicio de entrega del
agua?

a) Nada b) poco c) bastante d) mucho

3.- Da a conocer a sus clientes la calidad respectiva del agua ofrecida?

a) Si b) no

53
4.- Del 1 al 5 que porcentaje le da usted a la calidad del agua tomando en
cuenta que 5 es excelente y 1 es muy malo?

a)1 b)2 c)3 d)4 e)5

5.- Toma en cuenta el cuidado de los garrafones para sus clientes?

Si b) no

6.- Cambia con frecuencia los garrafones de los clientes?

a) Si b) no

54
7.- Toma en cuenta el mantenimiento que se le da a la purificadora para la
calidad del agua?

a) Si b) no

8.- El tipo de sustancia que usa en los filtros afecta a la calidad del agua?

a) Si b) no

3.11.- EVALUACIN DE RESULTADOS

1.- En los datos obtenidos de las encuestas y reflejado en la grfica 2.1 se observa
que el servicio otorgado a los clientes est dividido en excelencia y bueno en un
porcentaje de 40% para cada uno y con un porcentaje del 10% regular y muy
bueno para cada uno. Por qu nos damos cuenta que el servicio otorgado a los
clientes no es ni muy bueno ni tan malo pero que hay un poco d descuido con el
servicio.

55
 Grafica 2.1

grafica 2.1

2.- En la grfica 2.2 se muestra la frecuencia en que se quejan los clientes del
servicio de entrega de agua con un porcentaje del 60% en nada y con un 40% en
poco. En conclusin, los clientes si se quejan, pero no seguido ya que con la
grfica se refleja que solo muy poca gente los hace.

Grafica 2.2

3.- De las encuestas que se hicieron y los datos reflejados en la grfica 2.3
podemos observar que las empresas dan a conocer a sus clientes la calidad
respectiva del agua ofrecida con un 100% de afirmacin, por lo que nos da a
entender es que a los dueos de las purificadoras les interesa que sus clientes
tomen agua de excelente calidad y tengan la confianza de ellos.

Grafica 2.3

56
4.- De acuerdo con la grfica 2.4 podemos observar que habla sobre la calidad del
agua de las purificadoras de paredn y que el 70% de los dueos dice que el agua
es de excelente calidad mientras que un 30% de los dueos encuestados dijo que
su agua es muy buena calidad, por lo tanto, llegamos a la conclusin que el agua
que se vende en paredones de excelente calidad por como se demuestra en las
grficas.

Grafica 2.4

5.- En la encuesta realizada a los encargados de las purificadoras y reflejado en la

grfica 2.5 nos damos cuenta que todas la purificadoras toman en cuenta el
cuidado de los garrafones ya que un 100% de las purificadoras los cuida para que
no haya percances. Llegamos a la conclusin que totas las purificadoras cuidan
sus garrafones.

6.- En la
Grafica 2.5 grfica
2.6 se
puede
observar
que los
dueos de las purificadoras que hay en paredn el 90% de ellos cambian con
frecuencia los garrafones de agua dado a roturas, estn muy viejos etc. y en
cambio el 10% no hacen los cambios con frecuencia. En conclusin, las diversas

57
purificadoras deben cambiarse los garrafones con frecuencia porque si no se
cambian darn una mala impresin de sus productos a los clientes.

Grafica 2.6

7.- Podemos observar que en la grfica 2.7 anterior que el 100% toma muy en
cuenta el mantenimiento en las purificadoras para darles una buena calidad al
agua que se les vende a los clientes. Por lo tanto, esto es muy bueno que lo
tomen muy en cuenta debido a que si no se le da el mantenimiento necesario
podra daar la salud de los clientes.

Grafica 2.7

8.- Con los datos adquiridos de la encuesta y mostrado en la grfica 2.8 se puede
observar que la sustancia utilizada en los filtros no afecta la calidad del agua con
un 100% de no afectacin. Entonces damos por entendido que las purificadoras
cuidan en ese aspecto la calidad del agua vendida Asia los clientes.

58
 Grafica 2.8

3.12.- RETROALIMENTACIN

Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio permanente, los
administradores deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la
repeticin del proceso de planeacin.

El ciclo de retroalimentacin es el proceso constante, que nunca termina. Una vez

que la estrategia se ha puesto en prctica, debe monitorearse su ejecucin para
determinar el grado hasta el cual las metas y los objetivos estratgicos se han
alcanzado realmente y hasta que grado se ha creado.

En esta etapa los gerentes pueden decidir si reafirmar las metas y estrategias
existentes, o bien sugerir cambios para el futuro.

En ocasiones la retroalimentacin revela que las estrategias eran obtenibles pero

que la puesta en prctica fue mala, en tal caso, la siguiente ronda en la planeacin
estratgica quiz se centre ms en este ltimo.

Para elaborar una correcta planeacin es necesario analizar diferentes aspectos.

La siguiente clasificacin comprende el estudio de diferentes factores en dos
grandes etapas que son:

a) Etapa primaria o de preparacin.

b) Etapa secundaria o de operacin.

59
Etapa primaria o de preparacin Est diseada para establecer las bases sobre
las cuales puede partir la empresa, se subdivide en:

Definicin de la misin.

Anlisis de posicin de la empresa.

Creacin de escenarios.

Definicin de los objetivos estratgicos

Cada uno de estos puntos debe resolverse antes de poder elaborar el siguiente;
adems, en esta etapa la planeacin estratgica no slo se enfoca a la cuestin
mercadolgica, sino que tambin se utiliza para la elaboracin de planes
financieros, de produccin, de recursos humanos, etctera

Etapa secundaria o de operacin

Aqu la empresa estar en condiciones de proseguir con el plan de mercadotecnia

que ms le ajuste; para ello deben considerarse los siguientes puntos:

a) Establecimiento de las metas de venta deseadas por la empresa.

b) Elaboracin y asignacin del presupuesto total de mercadotecnia.

c) Diseo de la orientacin estratgica, que comprende:

Estrategias de crecimiento

Estrategias competitivas.

Estrategias de mercadotecnia.

Plan estratgico

60
Segn Mster Oficial turismo (2014) Planificacin estratgica sirve
fundamentalmente para crear futuro a partir del presente, es decir tiene la
pretensin de buscar estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se
deduce que el plan estratgico hace que se puedan tomar decisiones hoy para
fundamentar el xito del futuro.

La definicin ms real para describir la planificacin estratgica es la de configurar

una lista de hechos que se programan para alcanzar un objetivo a un plazo
prefijado.

Dichos hechos o acciones se entroncan en una metodologa que sigue la siguiente

secuencia:

1. Establecimiento de objetivos para un perodo determinado.

2. El anlisis de la situacin tanto presente como futura.

3. Estudio de las previsiones para el futuro.

4. Aproximacin y comparacin entre los objetivos y las previsiones a travs de

acciones estratgicas.

5. Estudio y anlisis de los medios y recursos financieros, humanos y tcnicos que

han de permitir construir las acciones estratgicas en el tiempo por medio de
programas.

6. Cuantificacin monetaria de los programas antes citados por medio de los

presupuestos que se desarrollarn en el tiempo (plazos mensuales, trimestrales,
semestrales, anuales o plurianuales).

7. Correccin de todas las previsiones determinadas en funcin de los objetivos

del Plan por medio de un control de las acciones estratgicas fijadas.

61
gua de la calidad (2014) El plan estratgico es un programa de actuacin que
consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos
conseguirlo. Esta programacin se plasma en un documento de consenso donde
concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la
gestin excelente.

Objetivo del plan estratgico. Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale
los pasos para alcanzar nuestra visin. Convertir los proyectos en acciones
(tendencias, metas, objetivos, reglas, verificacin y resultados)

gua OSC (2013) Planificacin estratgica es un proceso de anlisis, definiciones y

llamado a la accin, realizado al interior de la organizacin de manera
consensuada con la participacin de la direccin y todo su equipo de coordinacin,
en el que se construye lo que se conoce como plan estratgico y que se refiere a

un documento en el que se plasman las metas y objetivos de la organizacin junto

con las directrices del camino a seguir para alcanzarlas. Un plan estratgico debe
definirse para un periodo de entre tres y cinco aos, pues se trata ms de una
visin a futuro y no algo puntual a corto plazo.

Entre las ventajas que la planificacin estratgica brinda a una organizacin de la

sociedad civil estn:

* Descubrir lo mejor de la organizacin, en cuanto a capacidades, fortalezas y

acciones;

* Identificar los cambios que se deben realizar o que quieren alcanzarse;

* Mejorar la coordinacin y la comunicacin en la organizacin, al trabajar de

manera colaborativa en su diseo;

* Anticiparse a lo que vendr, planteando temas y acciones de manera proactiva;

62
* Reducir los conflictos, al alinear a toda la organizacin en torno a metas y
objetivos comunes.

El proceso para definir una planificacin estratgica se puede resumir de la

siguiente manera:

1.-Definir la misin.

2.-Definir la visin:

3.- Definir los objetivos estratgicos.

4.- Adicionalmente, se pueden definir los siguientes temas como parte de la

planificacin estratgica.

63
Referencias

www.gob.mx/se/articulos/que-es-la-estandarizacion

Sistema nacional de informacin (2014) estadstica y geogrfica

Universidad del valle de Mxico (2014)

Tecnolgico de aguas calientes 2014

Ing. Ernesto Jara V. UTA (15/08/2009)

Juan Carlos Rivera Chacn Contador pblico (2014)

Diccionario of Marketing Termas, de MarketingPower.com, de la American

Marketing Asociacin, en obtenido en abril del 2007.

Diccionario de Marketing de Cultural S.A. Tercera Edicin, de Andrade Simn,

Editorial Andrade, (2005), Pg. 258

Clara Patricia Sanabria Oviedo (2014) estrategias de distribucin

Jos Snchez y Mara de la Luz "PLANEACIN ESTRATGICA: BREVE

REVISIN TERICA. (2010). La estrategia para la planeacin es una accin
fundamental

FIFOMI (Fideicomiso de Fomento Minero) PLANEACIN ESTRATGICA 2014-

2018.

Laura Fisher mercadotecnia (2011) pag.250 edicin 2011

http://guiaosc.org/que-es-plan-estrategico-como-se-define/

http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico

Segn Mster Oficial en Turismo (2014)

Segn la gua OSC (2013)

64
 RECOMENDACIONES DE FUENTES DE INFORMACIN

TESIS.

1.- PLAN ESTRATGICO PARA EL RESTAURANTE LUNA BRUJA EN LA PAZ, B.C.S.

EXCELNTE PARA MARCO TERICO Y METODOLOGIA.

2.- LA PLANEACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA PARA LA

MODERNIZACION DEL SERVICIO PBLICO MUNICIPAL. SIRVE UN POCO EN EL
MARCO TERCIO.

3.- PLANEACIN ESTRATGICA COMO HERRAMIENTA PARA INCREMENTAR LA

COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS PANIFICADORAS DE LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO. EL METODO ES BUENO DE ESTA TESIS

4.- PLANEACIN ESTRATGICA COMO HERRAMIENTA PARA INCREMENTAR LA

COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS PANIFICADORAS DE LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO. EL MARCO TERICO Y METODOLOGIA ES BUENA

5.- PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS. TESIS REGULAR

CON INFORMACION POCO RELEVANTE.

6.- APLICACIN DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIN ESTRATEGICA Y CONTROL

DE GESTIN EN UNA ORGANIZACIN SIN FINES DE LUCRO: CASO ONG
PSICOLOGOS VOLUNTARIOS. SIRVE PARA MARCO TERICO.

7.- LA INCORPORACIN DE INSTRUMENTOS DE CONTROL EN LA PLANEACIN

ESTRATGICA MEDIADA POR COMPUTADORA. EL PUNTO 4 DE LA TESIS ES DE
GRAN AYUDA.

8.- PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO UNA HERRAMIENTA DE GESTIN PARA

PROMOVER LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA KAWA MOTORS. ES
EXCELENTE DE GUIA PARA EL PROYECTO.

9.- PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO UNA HERRAMIENTA DE GESTIN PARA

PROMOVER LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA KAWA MOTORS. EL CAPITULO
4 Y 5 SON BSICOS EN SU TEMA DEL PROYECTO.

ARTICULOS EN ESPAOL

1.- PLANEACIN ESTRATGICA LOGISTICA PARA UN HOLDING EMPRESARIAL.

MUY APLICABLE ESTE ARTICULO A SU PROYECTO LES SERVIRADE MARCO
TERICO Y PARA SU METODOLOGA.

2.- LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES. ES BUENA

PARA EL MARCO. ES BUENO COMO GUIA PERO EN LA METODOLOGIA LE HACE
MAS EVIDENCIA DE INGENIERA INDUSTRIAL.

65
3.- La necesidad de la planeacin estratgica en las organizaciones industriales
modernas. MUY BUENA PARA EL MARCO TERICO.

5.- LA PLANEACIN ESTRATGICA EN EL MBITO DE LA MERCADOTECNIA. TEMA

ENFOCADO A SU TEMA.

6.- PLANEACIN ESTRATGICA CON ENFOQUE PROSPECTIVO PARA LA

EDITORIAL UNIVERSO SUR. ESTE ARTCULO TIENE UNA BUENA METODOLOGA

LIBRO

PLANEACION ESTRATEGICA DE IDALBERTO CHIAVENATO. INFORMACION

ADECUADA A SU TEMA DE PROYECTO.

LOS LIBROS PRESENTADOS SON EXCELENTES. SOLO CITAR CUANDO SAQUEN

CIERTA INFORMACIN DE CADA LIBRO

ARTCULOS EN INGLES

1.- ORGANISATIONAL CHARACTERISTICS AND THE PRACTICE OF STRATEGIC

PLANNING IN JORDANIAN HOTELS EL ARCULO ES BUENO EN LA PARTE DE
RESEARCH METHODS.

3.- STRATEGIC PLANNING IN BRAZILIAN PROTECTED AREAS: USES AND

ADJUSTMENTS. ES UN TRABAJO QUE APORTA EL DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS PARA UN FUTURO ALTERNATIVO.

5.- LINKING THE FORMAL STRATEGIC PLANNING PROCESS, PLANNING

FLEXIBILITY, AND INNOVATIVENESS TO FIRM PERFORMANCE. VERIFICAR EL
METODO DE ESTE ARTCULO.

6.- MANAGERS' AUTONOMY, STRATEGIC CONTROL, ORGANIZATIONAL POLITICS

AND STRATEGIC PLANNING EFFECTIVENESS. AL IGUAL QUE EL ANTERIOR
ARTCULO SU METODO ES DE IMPORTANCIA PARA SU PROYECTO.

7.- THE APPLICATION STRATEGIC PLANNING AND BALANCE SCORECARD

MODELLING IN ENHANCE OF HIGHER EDUCATION. NO APORTA NADA AL
PROYECTO

8.- STRATEGIC PLANNING AND THE STRATIFICATION OF CHINESE HIGHER

EDUCATION INSTITUTIONS. SOLO SIRVE PARA VER COMO APLICO LAS
ENCUESTAS A UN SECTOR EN ESPECFCO.

66
10. CRITICAL REVIEW OF STRATEGIC PLANNING RESEARCH IN HOSPITALITY AND
TOURISM. APORTA EL TIPO DE INVESTIGACION A UTILIZAR CUANDO SE USARA
PLANEACION ESTRATGICA.

11.- THE IMPORTANCE OF PERCEIVED LEADERSHIP ELEMENTS IN STRATEGIC

PLANNING AT PUBLIC UNIVERSITY USA ESCALA DE LIKER PARA REALIZAR UN
ESTUDIO DE PLANEACIN ESTRATGICA LO MENCIONA EN SU METODOLOGA.

67