INOVAO ESTRATGICA

FIGURA I.1

Dez caractersticas d e experincias inovadoras estratgicas

1. Alto potencial de crescimento e receita.

2. Foco em sectores emergentes ou indefinidos.
3. Teste de modelo de negcios no comprovado.
4. Afastamento radical do modelo de negcios existente.
5. Uso de alguns dos recursos e competncias existentes.
6. Desenvolvimento de novas capacidades e conhecimentos.
7. Criao de valor descontnuo, em vez de incremental.
8. Grande incerteza ao longo de mltiplas funes.
9. Ausncia de lucro durante vrios trimestres ou mais.
10. Inexistncia, no comeo, de imagem clara do desempenho.
 Nem todas as inovaes so iguais

QUADRO I.1

Definio das caractersticas dos quatro diferentes tipos de inovao

Despesa com uma Durao de cada Ambiguidade dos

Tipo de Inovao
nica experincia experincia resultados

Melhoria contnua dos Menor Mais curta Mais clara

processos (podem ser dias)

Revoluo dos processos

Inovao dos produtos/servios

Inovao estratgica Maior Mais longa Mais ambgua

(podem ser anos)
 O imperativo da inovao estratgica

FIGURA I.2
Opes de crescimento

Crescimento

Crescimento Crescimento
orgnico por aquisies

Crescimento com base Inovao estratgica (teste de

em definies de viabilidade de novos modelos
negcios comprovadas de negcios)

Preservao ou expanso da Conquista de fatias mais amplas em

participao em mercados em mercados maduros (geralmente por
crescimento meio de inovao dos processos ou
produtos)
O imperativo da inovao estratgica
O imperativo da inovao estratgica
 1
PORQUE QUE OS INOVADORES
ESTRATGICOS PRECISAM DE MTODOS DE
EXECUO DIFERENTES
 Os trs desafios

FIGURA 1.1
Qual a natureza da transio entre criatividade e eficincia?

Ideia Plano de Lanamento Crescimento Lucro

negcios

Criatividade Eficincia

?
Cdigo B Cdigo A

Cdigo X

Tomar
Esquecer Aprender
emprestado
 O desafio da aprendizagem

FIGURA 1.2
O melhor indicador de aprendizagem a melhoria das previses.

Previso

Ensaios Estimativas Projeces

grosseiros fundamentadas confiveis

Tempo
Aprendizagem
 DNA organizacional

FIGURA 1.3

Os quatro elementos do DNA organizacional

Pessoal

Cultura Estrutura

Sistema

Pessoal Traos de liderana, polticas de provimento de pessoal, competncias, normas de

promoo, carreiras funcionais.

Estrutura Relaes de subordinao formais, autoridade decisria, fluxos de informao, fluxos

de tarefas e processos.

Sistemas Sistemas de planeamento, oramentao e controlo; avaliao do desempenho da

empresa, sistemas de incentivos e remunerao.

Cultura Definio dos comportamentos valorizados pela organizao; pressupostos de negcios

implcitos; desvios no processo decisrio.
 Ex: NewCo e CoreCo Diferentes DNA

FIGURA 1.4
Todos os quatro elementos do DNA da NewCo devem diferir dos da CoreCo

CoreCo NewCo
Especialistas
Criadores, inspiradores
operacionais Pessoal

Hierarquia Horizontal
Estrutura

Foco na prestao de contas, maior Foco na inovao, maior parcela

parcela de remunerao fixa Sistema de remunerao varivel

Averso ao risco Tolerncia ao risco

Cultura
 Emprstimos e esquecimento

FIGURA 1.5
As experincias inovadoras exigem estrutura organizacional que possibilite emprstimos e esquecimento
Necessidade de esquecimento

Alto Novos negcios sem qualquer

Experincias inovadoras
relao com o negcio principal
estratgicas
(isolamento OK)

Mdio

Inovao dentro do modelo de

negcios existente
(duplicao OK)
Baixo

Baixo Mdio Alto

Necessidade de emprstimo

Cont.
Erros organizacionais

Cont.

QUADRO 1.1
Viso geral dos trs desafios
Desafio Objectivo
Esquecer A CoreCo tem respostas
comprovadas e constantes para as
perguntas qual o seu negcio e
como vencer em seus mercados. As
respostas da NewCo so diferentes. A
NewCo deve esquecer a frmula de
sucesso da CoreCo.
Tomar A NewCo tem acesso a recursos da
emprestado CoreCo que, para as empresas
emergentes independentes, no
passam de sonhos: capacidade de
fabricao, expertise, relacionamentos
de vendas, canais de distribuio e
muito mais. A NewCo pode
desenvolver importantes vantagens
competitivas se for capaz de explorar
esses recursos mediante
emprstimos.
Aprender Enquanto a frmula de sucesso da
CoreCo inquestionvel e estvel, a
da NewCo no passa de adivinhao.
A NewCo precisa aprender.
Especificamente, a NewCo deve
eliminar as lacunas de conhecimento
fundamentais no seu plano de
negcios e acertar no alvo de um
modelo de negcios e acertar no alvo
de um modelo de negcios eficaz to
rapidamente quanto possvel.
Viso dos trs desafios
Mtodo
Ter conscincia das diferenas
apenas da boca para fora no
suficiente. As conversas so
efmeras. Para esquecer, a
empresa deve alterar a estrutura
organizacional vigente. A NewCo
precisa ser diferente da CoreCo.
A equipa executiva snior deve
seleccionar com cuidado e
supervisionar de pertos os elos
organizacionais entre a NewCo e
a CoreCo. Ateno: o excesso
de interaco entre a NewCo e a
CoreCo dificulta ainda mais o
esquecimento.
A NewCo precisa de um
processo de planeamento muito
diferente do da CoreCo que se
concentre na soluo cuidadosa
das disparidades entre previses
e resultados, enfatizando a
aprendizagem em relao
prestao de contas.
Observe que, se a NewCo no
conseguir esquecer a frmula de
sucesso da CoreCo, ser difcil
aprender a sua prpria receita.
 2
PORQUE QUE AS ORGANIZAES, COMO OS
ELEFANTES, NUNCA ESQUECEM
 Elementos-chave no desafio do esquecimento

QUADRO 2.1

Perguntas sobre os elementos-chave do desafio do esquecimento

Modelo de negcios De que maneira o modelo de negcios da NewCo difere do da

CoreCo?
- Quem so nossos clientes?
- Que valor oferecemos aos clientes?
- Como fornecemos esse valor?

Competncias De que maneira o conjunto de competncias almejadas pela NewCo

difere do da CoreCo?
- De que reas de expertise a NewCo precisa?
- Qual a importncia relativa de cada uma delas?
- Como isso difere da situao na CoreCo?

Incerteza At que ponto o modelo de negcios da NewCo incerto em

comparao com o da CoreCo?
- Como usar as previses e projeces?
- De que maneira tornar os gerentes responsveis pelos resultados?
 O desafio do esquecimento para a CMT

QUADRO 2.2

Principais elementos do desafio do esquecimento para a CMT

Modelo de negcios Novos clientes: administradores seniores de laboratoriais.

Nova proposio de valor: custo, convenincia.
Novos processos: processo de inovao mais flexvel;
processo de vendas com contedo mais orientador e mais longo.

Competncias Novo conjunto de competncias: forte dependncia em relao

expertise em cincias da vida.

Incerteza Novo grau de incerteza: previso de resultados muito menos

confivel.
 Estrutura inicial da CMT

FIGURA 2.1
Estrutura organizacional inicial da CMT

Corning
Technologies

Unidade de Negcios Outras unidades

Pesquisa Desenvolvimento
Corning Life Sciences de negcios

Desenvolvimento Unidade de Funes da Corning Life Sciences

Pesquisa da CMT
da CMT Negcios CMT (vendas, fabricao, etc.)

Funes da CMT
(vendas, fabricao, etc.)
 Os dois primeiros anos da CMT
QUADRO 2.3

Primeiro DNA organizacional da CMT

Elemento Descrio

Pessoal Os cargos gerenciais foram preenchidos mediante transferncias internas.

Somente os cargos tcnicos envolvendo cincias da vida foram ocupados
por pessoal de fora.
O pessoal da CMT continuou nos subgrupos de P&D existentes,
localizados em vrias unidades geogrficas.

Estrutura A liderana era compartilhada por trs gerentes um chefe de pesquisa,

um chefe de desenvolvimento e um chefe de unidade de negcios. Cada
um se reportava a diferentes executivos seniores chefes de pesquisa, de
desenvolvimento e da Corning Life Sciences.
A equipa de vendas da CMT operava com independncia em relao
Corning Life Sciences.

Sistemas O plano era considerado exacto e era utilizado como base para a
prestao de contas.
Adoptaram-se expectativas comuns no processo de inovao de cinco
estgios.

Cultura A cultura da CMT no se diferenciava da cultura da Corning.

 Resultados do 1 DNA organizacional da CMT
QUADRO 2.4
Resultados do primeiro DNA organizacional da CMT
Elemento Escolha
Pessoal As posies gerenciais eram
preenchidas mediante transferncias
internas. Apenas para as posies
tcnicas em cincias da vida se
escolheu pessoal de fora.
Estrutura O pessoal manteve-se dentro dos
subgrupos de P&D j existentes,
localizados em vrias instalaes.
A liderana era compartilhada por trs
gerentes chefe de pesquisa, chefe
de desenvolvimento e chefe de
unidade de negcios. Cada um
reportava a diferentes executivos
seniores chefes de pesquisa, de
desenvolvimento e da Corning Life
Sciences.
A equipa de vendas da CMT operava
de maneira independente da Corning
Life Sciences.
Sistemas Acreditava-se na exactido do plano,
que foi usado como base para a
prestao de contas.
Adoptaram-se expectativas padro-
nizadas nos cinco estgios do
processo de inovao.
Cultura A CMT no tinha cultura prpria. No
era diferenciada em relao ao
negcio principal.
Resultado
O excesso de poder investido nas
reas de expertise tradicionais da
Corning resultaram em ineficcia na
soluo de problemas e em nfase
demais na qualidade.
Falta de coeso no grupo. Reverso
natural s rotinas existentes.
Excesso de nfase na rentabilidade
a curto prazo. Reforo das funes,
atribuies e padres de interaco
entre pesquisa, desenvolvimento e
unidade de negcios vigentes na
poca, quando, na verdade, se
precisava de um novo processo mais
interactivo.
A equipa de vendas foi bem
sucedida no desenvolvimento de
uma abordagem exclusiva e
especfica ao mercado.
Os resultados aqum do plano foram
encarados, sem realismo, como
fracassos. Ao constatar que no
estava cumprindo o plano, a CMT se
empenhou ainda mais para
corresponder s expectativas, em
vez de analisar possveis falhas nas
premissas fundamentais do plano.
Tambm contribuiu para a falta de
coeso e para o retorno s rotinas
existentes.
 3
DOMESTICANDO O ELEFANTE
 Grande reestruturao e mudana na liderana

FIGURA 3.1
Nova estrutura organizacional da CMT

Corning
Technologies
(Martin Ford)

Desenvolvimento CMT Corning Life Outras unidades

Pesquisa
(Fred Allen) (Greg Brown) Sciences de negcios

Funes da Corning Life Sciences

(vendas, fabricao, etc.)

Pesquisa Desenvolvimento Outras funes da CMT

da CMT da CMT (fabricao,
(Dr. William Hall) vendas, etc.)
QUADRO 3.1
A segunda vida da CMT
Grandes mudanas no DNA organizacional da CMT

Elemento Antes Depois

Pessoal Os cargos gerenciais eram Contratou-se pessoal externo para
preenchidos mediante transferncia importantes cargos gerenciais.
internas. Apenas as posies
tcnicas em cincias da vida foram Concentrou-se maior quantidade de
ocupadas por pessoal de fora. pessoal nas mesmas instalaes.

O pessoal continuou nos subgrupos O lder da CMT foi substitudo por

de P&D existentes, em vrias um gestor com alta reputao na
instalaes. Corning.

Estrutura A liderana era dividida entre trs Todos os chefes de funes da CMT
gestores um chefe de pesquisa, um reportavam ao lder da CMT.
chefe de desenvolvimento e um chefe
de unidade de negcios. O lder da CMT prestava contas
directamente ao presidente da
Cada um deles reportava a diferentes Corning Technologies.
executivos seniores chefes de
pesquisa, de desenvolvimento e da
Corning Life Sciences.

A equipa de vendas da CMT operava

com independncia em relao
Corning Life Sciences.

Sistemas O plano, cuja exactido no se O plano passou a ser encarado com

questionava, era usado como base maior flexibilidade e o desempenho
para prestao de contas. gerencial era avaliado com
subjectividade.
Adoptaram-se expectativas comuns
no processo de inovao de cinco O processo de inovao era trabalho
fases. como interactivo.

Cultura No se desenvolveu cultura diferen- Atribuiu-se maior nfase

ciada em relao do negcio experincia e aprendizagem.
principal.
 Superar o desafio do esquecimento
QUADRO 3.2
Recomendaes para superar o desafio do esquecimento

Elemento Descrio
Pessoal Contrate pessoal de fora para os nveis gerencial e operacional, de modo a
compor uma mistura de insiders e outsiders. Pense seriamente na hiptese
de contratar um outsider para liderar a NewCo.

Estrutura O chefe da NewCo deve reportar-se a um executivo mais snior do que o

chefe da CoreCo.

Com o passar do tempo, a NewCo deve criar sua prpria verso das
tarefas a atribuies que definem como as grandes funes da empresa
(como marketing e desenvolvimento de produtos) interagem uma com as
outras. Pelo menos at constituio de uma estrutura estvel e eficaz, a
NewCo deve operar sob um nico lder, em vez de reportar-se a vrios
grupos funcionais centralizados.

Sistemas A base de prestao de contas pelos executivos da NewCo deve

deslocar-se do desempenho em comparao com o plano para um
conjunto de critrios mais subjectivos, como a rapidez com que a NewCo
demonstra a sua capacidade de aprender com a experincia e de efectuar
os ajustes necessrios.

Os critrios de avaliao adequados para a CoreCo no devem ser

aplicados NewCo, antes de anlise cuidadosa quanto sua pertinncia.
Deve tomar-se cuidado especial com os indicadores de rentabilidade.

Cultura A NewCo precisa desenvolver uma cultura nica, comeando quase a

partir do zero. Apenas os elementos mais abstractos e universais da
cultura da CoreCo podem ser aproveitados pela NewCo (por exemplo: o
valor da integridade e do trabalho em equipe). E tudo deve comear com
uma cultura de novos desafios e de aprendizagem, que no raro entra em
choque directo com a cultura da CoreCo de prestao de contas com base
nos planos.
 Modelo para avaliao da intensidade do desafio do esquecimento

QUADRO 3.2
Recomendaes para superar o desafio do esquecimento

Alto
Mdio Alto
Intensificadores

Mdio

Baixo Mdio
Baixo

Baixo Mdio Alto

Vectores fundamentais
 Avaliao da intensidade do modelo do esquecimento
QUADRO 3.3
Avaliao da intensidade do modelo do esquecimento

Este quadro dever ser usado em conjunto com a Figura 3.2 para avaliar a intensidade do
desafio do esquecimento.

Concorda com estas afirmaes? Avaliao

(1 = discordo plenamente; 7 = concordo plenamente; ou NA = no se aplica) (1-7)
Vetores 1. A NewCo serve a clientes pouco conhecidos
fundamentais 2. A proposta de valor da NewCo enfatiza diferentes elementos
do desafio do fundamentais, como custo, qualidade, convenincia e servios.
esquecimento 3. A NewCo exige processos fundamentalmente diferentes dos da
CoreCo em vrias funes (vendas, marketing, fabricao, etc.),
ou as relaes entre as funes sofreram alteraes substanciais.
4. A NewCo exige competncias inexistentes na CoreCo.
5. A NewCo enfrenta incertezas significativas. Os desejos dos
clientes, a tecnologia e o comportamento dos concorrentes esto
evoluindo com rapidez e difcil prever suas tendncias.
Calcule a avaliao mdia (excluindo os NAS) para determinar a
magnitude dos vetores fundamentais do desafio do esquecimento. No
eixo horizontal da Figura 3.2, o escore 4 define o ponto mdio entre
mnima e mxima.
1. A empresa tem forte cultura de responsabilidade pelos planos.
2. A empresa se orienta apenas por um modelo de negcios.
3. Todas as unidades de negcios dentro da empresa se encontram
em pontos semelhantes no ciclo de vida (por exemplo:
decolagem, crescimento rpido, expanso, maturidade, declnio).
4. A CoreCo possui padres de desempenho ntidos, que no se
aplicam NewCo, em geral porque a estrutura de custo desta
ltima diferente.
5. A empresa desenvolveu cultura bem definida, especfica para o
seu negcio, e dispe de mecanismos de socializao eficazes,
como parte integrante dos seus processos de admisso e
aquisio.
6. A tradio da empresa basicamente de promoo interna.
Calcule a avaliao mdia (excluindo os NAs) para determinar a
magnitude dos vetores fundamentais do desafio do esquecimento. No
eixo vertical da Figura 3.2, o escore 4 define o ponto mdio entre alto
e baixo.
 4
PORQUE SURGEM TENSES QUANDO A
NEWCO TOMA EMPRSTIMOS DA CORECO
 Compreenso das causas bsicas das tenses

FIGURA 4.1

Evoluo organizacional do NYTD

Capacidade de tomar emprestado

Integrada Segregada, mas

Alto (1995) conectada (2004)
1 3

2
Baixo Sem apoio Isolada
(1999)

Baixo Alto

Capacidade de esquecer
Compreenso das causas bsicas das tenses
 5
CONVERTER A TENSO EM FORA PRODUTIVA
 Ambiente de cooperao - Ligaes relevantes

FIGURA 5.1

Ligaes relevantes entre NewCo e CoreCo no nvel operacional

Coordenador
dinmico

GG da CoreCo GG da NewCo

Vendas Marketing Fabricao P&D P&D Fabricao Marketing Vendas

 Redobrar esforos para fortalecer valores

FIGURA 5.2
Regras de conduta da The New York Times Company

O sucesso na The New York Times Company significa mais do que alcanar metas
financeiras e jornalsticas. Todos devemos conduzir-nos de maneira compatvel com
os seguintes princpios de comportamento:

Tratar-nos uns aos outros com honestidade, respeito e civismo.

Empenhar-nos para alcanar a excelncia no se satisfazer com menos.
Abraar a diversidade.
Contribuir com a excelncia do desempenho individual para o esforo da equipa.
Assumir riscos e inovar, reconhecendo que o fracasso s vezes acontece.
Informao poder, compartilhe-a.
Assuma a responsabilidade; delegue autoridade.
D e aceite feedback construtivo.
Mantenha perspectiva e sentido de humor.

Fonte: The New York Times

 Equilibrar o poder

FIGURA 5.2

Equilbrio de poder entre a CoreCo e a NewCo

Equilbrio de poder

Progresso natural
ao longo do tempo

CoreCo
NewCo

O CD geralmente deve gerar uma fora oposta

 Recomendaes referentes a emprstimos
FIGURA 5.4
Recomendaes para superar o desafio do emprstimo

1. Escolha apenas ligaes poderosas

Escolha ligaes que confiram NewCo vantagem competitiva crucial.
Evite ligaes que envolvam fortes conflitos de interesses.
Rejeite ligaes que transmitam o DNA da CoreCo para a NewCo.
Ligue, no passe a terceiros funes inteiras para a CoreCo.

2. Desenvolva ambiente propcio para os emprstimos

Reforce valores em comum entre a NewCo e a CoreCo.
Mantenha a NewCo fisicamente perto da CoreCo, se possvel.
Mude incentivos que recompensem o desempenho localizado.
Reabastea os recursos da CoreCo.
Analise cuidadosamente as polticas de preos de transferncia.

3. Actue como moderador das interaces em curso

Preserve o carcter distinto da NewCo.
Treine dois GGs para enfrentar desafios diferentes.
Contraponha-se s tenses antes que se tornem destrutivas.
Capacite a NewCo.
Gerencie as expectativas de desempenho da NewCo.
Julgue diferenas irreconciliveis.
 Avaliao da intensidade do desafio do emprstimo

FIGURA 5.5

Intensidade do desafio do emprstimo

Alto
Mdio Alto
Tenses

Baixo Mdio
Baixo

Uma Duas ou mais

Nmero de ligaes
 Avaliao da intensidade do desafio do emprstimo
Quadro 5.1

Avaliao da intensidade do desafio do emprstimo

Avaliao da intensidade do desafio do emprstimo

Este quadro dever ser usado em conjunto com a Figura 5.5 para avaliar Avaliao
a intensidade do desafio do emprstimo. (1-7)
Concorda com estas afirmaes?
(1 = discordo plenamente; 7 = concordo plenamente; ou NA = no se aplica)

1. A CoreCo percebe que a NewCo poderia canalizar as receitas da

CoreCo.
2. A CoreCo percebe que a NewCo poderia tornar obsoletas as
competncias da CoreCo.
3. A CoreCo percebe que a NewCo tem potencial para prejudicar os
recursos da CoreCo, como marcas, relacionamentos com os
clientes ou redes de distribuio.
4. A NewCo comprometer significativamente os lucros da empresa.
Em geral, os prejuzos da NewCo aumentam, mesmo quando ela
consegue promover o crescimento das receitas. Os gestores da
CoreCo tendem a questionar a deciso de alocar capital a um
negcio que gera prejuzo. Os bnus vinculados ao lucro da
empresa tendem a exacerbar a situao.
5. O capital escasso, ou pode tornar-se escasso, se a CoreCo
sofrer queda no ritmo de actividade. A CoreCo tende a resistir
alocao de capital, de capacidade de fabricao, de tempo dos
empregados ou de outros recursos NewCo.

Cont.
 Avaliao da intensidade do desafio do emprstimo
Quadro 5.1 (cont.)

Avaliao da intensidade do desafio do emprstimo

Avaliao
(1-7)
6. Os gestores da CoreCo no tm experincia ou no esto conscientes das
diferentes necessidades de unidades de negcios em diversos estgios do ciclo de
vida, como:
a) Necessidade de avaliar o desempenho do negcio com base em critrios
diferentes;
b) Necessidade de atribuir mais nfase flexibilidade do que eficincia;
c) Necessidade de contratar, promover e remunerar pessoal com base em
diferentes critrios. Se os gerentes da NewCo receberem grandes bnus com
base no sucesso do empreendimento, a CoreCo provavelmente ressentir-se- do
facto de que o sucesso da NewCo dependeu dos recursos da CoreCo.

7. A empresa tem apenas um modelo de negcios.

8. A construo da confiana entre a NewCo e a CoreCo tende a ser difcil, pois as

diferenas entre as duas so to grandes que ambas as organizaes dificilmente
se uniriam em torno de um conjunto de valores comuns.
9. Os gestores da NewCo e da CoreCo, ao demonstrarem orgulho pelas suas unidades
de negcio, tendem a difundir esteretipos sobre as diferenas entre negcios
emergentes e tradicionais. Por exemplo, a NewCo pode presumir que grandes
empresas no conseguem ser geis ou empreendedoras, enquanto a CoreCo talvez
insista em que o status de cada organizao deve decorrer exclusivamente do
volume de recursos sob seu controle. Tais atitudes raramente constituem
rivalidades saudvel e tendem a romper a cooperao.
10. A CoreCo to disciplinada quanto eficincia dos processos que dificilmente
estar disposta a alterar ou a experimentar processos em benefcio da NewCo.
Calcule a avaliao mdia (excluindo os NAs) para determinar a magnitude dos vetores
fundamentais do desafio do esquecimento. No eixo vertical da Figura 3.2, o escore 4
define o ponto mdio entre alto e baixo.

Cont.
 6
APRENDER COM A EXPERINCIA NO NATURAL
Ciclo de planeamento
 Causas bsicas das incapacidades de aprendizagem

QUADRO 6.1
Causas bsicas das incapacidades de aprendizagem

Incapacidade de aprendizagem

As percepes das As previses e

Causas bsicas As previses
As previses previses ou do os resultados
tornam-se
so ignoradas desempenho so so mal
rgidas
manipuladas analisados
Envolvimento insuficiente no X X
planeamento

Cultura de responsabilidade e X X
prestao de contas

Interesse prprio e influncia X X X

Processos ou modelos de
planeamento inadequados X X X
Prever o futuro
Prever o futuro

Cont.
 Responsabilizao Comparao de comportamentos

QUADRO 6.2

Comparao dos comportamentos motivados pelos dois critrios de responsabilizao

Responsabilidade pela aprendizagem por meio da execuo

Responsabilidade pelo plano
disciplinada e rigorosa do planeamento orientado para a teoria
Foca na negociao favorvel das Foca na definio clara de uma teoria do desempenho do
metas. negcio.

Presume que o plano est certo. Testa com rapidez os pressupostos do plano.

Oculta as ms notcias. Divulga com ansiedade as ms notcias.

Evita conversas. Envolve-se em conversas.

Ao ficar aqum das metas, redobra Ao ficar aqum das metas, reexamina os pressupostos, observa
esforos para executar o plano. as mudanas no ambiente e revisa o plano, se e apenas se
houver lies claras a aprender.

Rejeita riscos. Resolve os desconhecimentos crticos por meio de experincias

controladas e riscos examinados com cuidado.
 Diferentes receios e ambies

QUADRO 6.3

Os trs executivos-chave so movidos por diferentes receios e ambies

Executivo Receio bsico Ambio bsica

Perder recursos ou apoio antes Ser lder visionrio e ousado, um
Gerente geral da NewCo.
de realizar a viso. heri.

Deixar de exercer influncia Conseguir o mximo de

Gerente geral da CoreCo organizacional sobre a nova crescimento para a CoreCo
unidade de negcios a NewCo. (mesmo que custa da NewCo).

Alcanar desempenho disruptivo

Permitir o esfacelamento da
para a empresa como um todo, ao
CEO cultura de responsabilidade e
mesmo tempo que gera lucros
prestao de contas.
consistentes para os investidores.
 Cultura de responsabilidade e prestao de contas
QUADRO 6.4
Avaliao do desempenho

As avaliaes do desempenho envolvem comparaes de previses e resultados. As

discrepncias podem ser consequncia de m execuo ou de m previso.

Teorias ou
Actividade
histrias dos
da empresa
gestores

Resultados Previses

Avaliaes
Superar a incapacidade de aprendizagem - Recomendaes
 7
COMO OUSADIA, COMPETITIVIDADE OU
EXIGNCIA PODEM INIBIR A APRENDIZAGEM
 O desastre

Previses ignoradas

Processos e modelos de planeamento inadequados;

Insuficiente envolvimento no processo de planeamento;

Interesse prprio e influncia.

Manipulao das previses ou das percepes de desempenho

Processos e modelos de planeamento inadequados;

Interesse prprio e influncia.

Previses rgidas

Cultura de responsabilidade e prestao de contas;

Interesse prprio e influncia.
 8
COMO SER RACIONAL, INSPIRADOR OU
DILIGENTE PODE INIBIR A APRENDIZAGEM
 Exemplo: DMPS

FIGURA 8.1

Faixa de servios da DMPS

Complexidade baixa
Soluo de problemas por call center.
Concertos e substituies em garantia.

Complexidade mdia
Gesto de equipamentos no local: instalaes, upgrades, manuteno e consertos.
Leasing e terceirizao total, com base em preo por pgina.
Integrao com help desks de TI internos.
Monitorizao do uso por estao de trabalho ou aplicativo.
Instalaes e remoes automticas para optimizar o total dos recursos de impresso.
Servios de emergncia para impressoras de importncia crtica.

Complexidade alta
Sistemas de comrcio electrnico.
Integrao com sistemas integrados de gesto empresarial.
 Os 4 estgios da DMPS

FIGURA 8.1

As quatro fases da histria da DMPS

Fase Estratgia

1. Servios limitados, vendidos e prestados por parceiros de distribuio

2. Servios expandidos, vendidos e prestados por pessoal interno.

3. Servios limitados, vendidos e prestados por pessoal interno.

4. Servios expandidos, vendidos e prestados por pessoal interno reorganizado, com nova
equipa gerencial.

FIGURA 8.3
Quando se ignoram as previses, tambm se incapacita a aprendizagem
GG da NewCo
Acha que o planeamento tem
pouco valor, pois os negcios so
imprevisveis.
Acredita que as decises devem
basear-se em dados, no em
previses.
Quer que a equipa execute, em
vez de planear.
Deseja a ambiguidade.
Cria condies para a
flexibilidade e para a criao de
histrias favorveis sobre como
as coisas esto a correr.
Ignorar previses incapacita a aprendizagem
CEO / Administrao central
Reconhece a imprevisi-
bilidade da NewCo e concede
um perodo de carncia
antes de responsabilizar o GG
da NewCo pelo plano.
Previses
ignoradas
Sistemas
Ciclo de planeamento anual.
Na melhor das hipteses, os
pressupostos bsicos dos
planos so reavaliados uma
vez por ano. Em outras
pocas, so ignorados.
 Manipular previses incapacita a aprendizagem
FIGURA 8.4

Quando se manipulam as previses ou as percepes de desempenho, tambm se incapacita a

aprendizagem

GG da NewCo

Puxa as previses para cima, para

reforar a crena no que
possvel, para aumentar a CEO / Administrao central
credibilidade e para angariar
recursos. Melhora as previses para
Motiva as pessoas convencen- impressionar Wall Street ou para
melhorar o apoio da CoreCo
do-as de que o sucesso ou o
NewCo.
fracasso iminente.

Manipulao das
previses ou das
percepes do
desempenho.
GG da CoreCo

Impe padres inadequados para

julgar o desempenho da NewCo
geralmente os padres de Sistemas
desempenho da CoreCo ou o
desempenho no passado de outra Os indicadores de desempenho
inovao estratgica. adronizados, embutidos nos
gabaritos de planeamento, talvez
Com frequncia, a inteno
no se apliquem NewCo.
influenciar negativamente as
percepes de desempenho da
NewCo para ganhar a competio
interna por recursos.
 Previses rgidas incapacitam aprendizagem
FIGURA 8.5

Quando se enrijecem as previses tambm se incapacita o aprendizagem

CEO / Administrao central

GG da NewCo
Refora a cultura de respon-
Reluta em admitir a derrota. sabilidade e prestao de
Reafirma previses e redobra contas, praticada com
esforos para alcan-las, impiedade.
mesmo em face de evidncias Faz previses pblicas
substanciais de que as previses ousadas de que o novo
empreendimento impulsionar
so irreais.
o preo da aco e depois no
pode recuar.

Previses
rgidas
Normas culturais
GG da CoreCo
Confere-se muita credibilidade
a consultores e a
Na tentativa de angariar pesquisadores externos,
recursos, refere-se constante- embora ningum possa prever
mente s previses originais da o futuro de um sector
NewCo, atacando dessa maneira emergente.
a credibilidade e a influncia do A inovao no aceite como
GG da NewCo. componente normal do
negcio, excepto em certas
reas como P&D e testes de
mercado.
 Gerir negcios e pilotar avies
FIGURA 8.6

Gerir negcios semelhante a pilotar avies

Pilotar avies Gesto de negcios

Avalie,
Observe, compare
compare Indicadores
Painel de
de
instrumentos
Diagnostique, desempenho
decida
Diagnostique,
decida

Sistema complexo Sistema de

Piloto de partes mveis Executivo processos internos

Aja,
preveja
Planeie,
preveja
Condies Condies
Controlo Oramentos
metereolgicas setoriais
Gerir negcios e pilotar avies

Cont.
 Gerir negcios e pilotar avies

QUADRO 8.1
Ligaes de voo: Graus de dificuldade crescentes

Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3

Voo em grande altitude Manobras: decolagem e Pilotagem de prova

aterrisagem

Monitorizao e ajuste Execuo de rotinas Experimentao e

desconhecidas aprendizagem
Vo estvel Vo dinmico Vo dinmico

Poucos movimentos de controlo Movimentos coordenados Movimentos coordenados

Sistema bem compreendido Sistema bem compreendido Sistema experimental

Indicadores claros Indicadores claros Indicadores ambguos

Cont.
 9
DESCOBRINDO OURO COM O PLANEAMENTO
ORIENTADO PARA A TEORIA
 Viso geral

1. Descrever o funcionamento do negcio: Que aces levaro ao sucesso?

Como?

2. Identificar os critrios de avaliao: O que podemos medir?

3. Definir metas: O que constitui o sucesso, sob vrias dimenses?

4. Criar directrizes para despesas: Quanto precisamos gastar, e quando, para

alcanar o sucesso?

5. Prever o desempenho: Em face da verba disponvel, que resultados esperar?

6. Identificar os desconhecimentos crticos: Quais so os nossos pressupostos

que podem tornar o negcio vitorioso ou fracassado? Como testar esses
pressupostos?

7. Analisar as disparidades entre previses e resultados: Que evidncias

reunimos? Podemos validar ou invalidar partes da nossa teoria? Temos
condies de resolver alguns desconhecimentos crticos?

8. Rever o plano: Com base nas lies aprendidas, precisamos mudar o plano?
Em caso positivo, como?
Aces e resultados Causa e efeito
 Cadeias causais Padro comum
FIGURA 9.2

Padro comum das caudais causais

Amostras de indicadores

Resultados
Crescimento da receita
financeiros

Mercados Participao no mercado

Processos
Custos de produo por unidade
bsicos

Competncias
Experincia mdia do pessoal
e activos
Island Post Online Cadeia de influncias
Grfico de tendncias
Respostas isoladas Exemplo
Respostas isoladas Grfico
Tendncias almejadas Grfico comparativo
Tendncias genricas para empresas emergentes
Island Post Online Tendncias almejadas
Aumento no oramento total Distribuio no tempo
 Alcanar o lucro
QUADRO 9.1

Projeco da lucratividade futura

Crescimento dessa Proteco,

Actual, como
Categoria de custo categoria de custo, se a como % da
% da receita
receita aumentar 10x receita
Criao de contedo 59% 5x 29%

Operaes 45% 8x 36%

Marketing 15% 5x 7%

Pesquisa de mercado 2% 5x 1%

Vendas 42% 3x 12%

Despesas totais 163% 85%

Margem operacional -63% 15

Previses e combinao de tendncias
 Island Post Online Desconhecimentos crticos
QUADRO 9.2

Desconhecimentos crticos

Indicadores para resolver os

Categoria Desconhecimento crtico
Criao de contedo 1. Com que rapidez as necessida-
des de pessoal para a criao de
contedo aumentaro com o
crescimento do mercado?
2. Com que rapidez os concorrentes
acrescentaro atributos aos seus
sites?
Operaes 3. At que ponto a durao dos
downloads pode tornar-se lenta
sem afectar a percepo de
quali-dade?
desconhecimentos
1. Pessoal necessrio para
manter o site.
2. Atributos dos concorrentes.
3. Qualidade percebida do site
(com base em pesquisas)
durante perodos congestio-
nados.

Pesquisas de mercado 4. Ser que as pesquisas de 4. Qualidade percebida do site

mercado realmente sero (com base em pesquisas).
capazes de identificar boas ideias
sobre atributos?
 Island Post Online Desconhecimentos crticos
QUADRO 9.2 (cont.)

Desconhecimentos crticos

Indicadores para resolver os

Categoria Desconhecimento crtico
desconhecimentos
Marketing 5. Ser que as despesas com 5. Trfego no site (sobretudo
marketing exercem impacto depois de campanhas de
significativo sobre o trfego no marketing concentradas).
site ou as pessoas naturalmente 6. Estimativa das despesas
visitam o site sob a influncia da com marketing dos
marca que, no caso, a do concorrentes.
jornal? 7. Tamanho do mercado,
6. Com que agressividade os previses de mercado.
concorrentes faro o marketing
do seu site?
7. Qual ser a rapidez do cresci-
mento do mercado?
Vendas 8. Ser que o pessoal de vendas se 8. Espao para anncios por
tornar mais produtivo? Ser que vendedor por trimestre.
os anunciantes compraro 9. Taxas de mercado para
pacotes de anncios maiores? espaos para anncios on-
9. Como evoluir o preo da line.
propaganda?
Island Post Online Aspectos a analisar
Planeamento orientado para a teoria Resumo
Planeamento orientado para a teoria e planeamento convencional - Diferenas

QUADRO 9.3

Planeamento em dois contextos

Negcios maduros e testados Negcios novos e no testados

Responsvel por resultados Responsvel pelo aprendizado

Detalhes Desconhecimentos crticos

Previses Lgica bsica

Nmeros Tendncias

Viso prospectiva Viso prospectiva e histrica

Ciclo anual Mensal ou trimestral

Indicadores financeiros Indicadores antecedentes ou de tendncias

 Avaliao da intensidade do desafio da aprendizagem
FIGURA 9.14

Intensidade do desafio da aprendizagem

Alto
Mdio Alto
Intensificadores

Baixo Mdio
Baixo

Baixo Alto

Amplitude dos desconhecimentos crticos

 Desafio da aprendizagem Avaliao
QUADRO 9.4

Avaliao da intensidade do desafio da aprendizagem

Este quadro deve ser usado em conjunto com a Figura 9.14 para avaliar a intensidade do desafio da aprendizagem

Concorda com estas afirmaes? Pontuao

(1 = discordo totalmente; 7 = concordo totalmente; ou NA = no se aplica) (1-7)
1. Temos incertezas em relao s tecnologias que esto
capacitando o novo mercado, como rapidez com que se
Amplitude dos desconhecimentos crticos

desenvolvero ou como os padres evoluiro.

2. Vrios concorrentes de diferentes sectores e com diferentes
capacidades esto a entrar no mercado.
3. No se sabe com nitidez o que os clientes valorizam, em quanto
tempo passaro a comprar e a usar os produtos oferecidos ou
quanto pagaro.
4. As capacidades internas necessrias para aproveitar as
oportunidades de mercado esto a evoluir. No est claro se
podemos desenvolver processos que nos permitam oferecer
novos produtos ou servios aos preos que os clientes estaro
dispostos a pagar.
Calcule a avaliao mdia (excluindo os NAs) para determinar a
amplitude dos desconhecimentos crticos. No eixo horizontal da
Figura 9.14, o escore 4 define o ponto intermedirio entre baixo e
alto.
 Desafio da aprendizagem Avaliao
QUADRO 9.4 (cont.)

Avaliao da intensidade do desafio da aprendizagem

Este quadro deve ser usado em conjunto com a Figura 9.14 para avaliar a intensidade do desafio da aprendizagem

Concorda com estas afirmaes? Pontuao

(1 = discordo totalmente; 7 = concordo totalmente; ou NA = no se aplica) (1-7)
In tensificadores do desafio da

1. forte a percepo de que a NewCo est numa tremenda corrida

para chegar ao mercado primeiro e, portanto, tem pouco tempo
para planeamento.
aprendizagem

2. A empresa tem a tradio de planeamento muito detalhado e

exacto.
3. A empresa tem a histria de insistir em mtodos de planeamento
comuns em todas as unidades de negcios.
4. A natureza da inovao exige grande comprometimento de
recursos de uma tacada, em vez de uma srie de pequenos
investimentos. Assim, o empreendimento tem pouca oportunidade
de mudar de rumo.
 Desafio da aprendizagem Avaliao
QUADRO 9.4 (cont.)

Avaliao da intensidade do desafio da aprendizagem

Este quadro deve ser usado em conjunto com a Figura 9.14 para avaliar a intensidade do desafio da aprendizagem

Concorda com estas afirmaes? Pontuao

(1 = discordo totalmente; 7 = concordo totalmente; ou NA = no se aplica) (1-7)
5. difcil reunir dados (a no ser os financeiros) sobre o
Intensificadores do desafio da

desempenho da NewCo, por no existirem para perodos mais

longos ou por serem muito ambguos.
aprendizagem

6. A empresa pune com severidade os gestores que no cumprem

as metas.
7. Um ou mais indicadores de desempenho do negcio so
considerados importantes em toda a empresa, mas no se
aplicam NewCo.
Calcule a avaliao mdia (excluindo os NAs) para determinar a
amplitude dos intensificadores do desafio da aprendizagem. No eixo
horizontal da Figura 9.14, o escore 4 define o ponto intermedirio
entre baixo e alto.
 10
AS DEZ REGRAS
Ex: MENS
MENS: Receitas e lucros
 10 REGRAS

REGRA 1: EM TODAS AS GRANDES HISTRIAS DE INOVAO,

A GRANDE IDEIA S O PRIMEIRO CAPTULO.

REGRA 2: AS FONTES DE MEMRIA ORGANIZACIONAL SO PO-

DEROSAS.

REGRA 3: EMPRESAS GRANDES E ESTABELECIDAS SO CAPA-

ZES DE SUPERAR AS EMERGENTES SE
CONSEGUIREM ALAVANCAR OS SEUS ENORMES
RECURSOS E CAPACIDADES.

REGRA 4: AS EXPERINCIAS INOVADORAS ENFRENTAM DES-

CONHECIMENTOS CRTICOS.

REGRA 5: A ORGANIZAO DA NEWCO DEVE SER CONSTI-

TUDA A PARTIR DO ZERO.
 10 REGRAS (cont.)

REGRA 6: A GESTO DAS TENSES TRABALHO PARA A GE-

RNCIA SNIOR.

REGRA 7: A NEWCO NECESSITA DO SEU PRPRIO PROCESSO

DE PLANEAMENTO.

REGRA 8: INTERESSE, INFLUNCIA, COMPETIO E POLTICA

DESTROEM A APRENDIZAGEM.

REGRA 9: RESPONSABILIZE A NEWCO POR APRENDIZAGEM,

NO POR RESULTADOS.

REGRA 10: AS EMPRESAS PODEM CONSTRUIR CAPACIDADE DE

CRESCIMENTO DISRUPTIVO POR MEIO DE INOVAO
ESTRATGICA.