Horas anualizadas e planejamento da
capacidade
Josadak Astorino Marola
Eduardo Vila Gonalves Filho
Flvio Csar Faria Fernandes
As fbricas no operam a plena capacidade durante todo o tempo.
Boa parte das companhias compete dentro de um ambiente de demanda
sazonal. A variao da demanda provoca o surgimento de picos e vales
de carga, requerendo recursos fabris de igual ordem de grandeza para
process-la.
A necessidade de atender demanda de maneira eficiente exige que
as empresas apresentem maior flexibilidade em todos os aspectos, inclu-
sive na jornada de trabalho. Se a companhia quer tornar-se mais compe-
titiva, essencial que prticas e procedimentos alternativos de fora de
trabalho sejam implementados. Essa mudana inevitvel.
Segundo Mazur (1995), nos padres fixos de mo-de-obra, o proble-
ma est, por um lado, nos perodos de baixa, quando os funcionrios
no so utilizados, custando dinheiro sem acrescentar valor, e, por ou-
tro, nas estaes de pico, quando ocorrem custos indesejveis em virtu-
de das horas extras ou da contratao de funcionrios temporrios. Alon-
gar a produo no aconselhvel, pois pode proporcionar efeito noci-
vo em termos de eficincia, absentesmo, servio ao cliente e qualidade
de vida.
Nesse ambiente, um sistema de horas de trabalho flexvel facilitaria o
gerenciamento do negcio, sendo sua efetividade maior quanto mais pro-
nunciada for a amplitude existente entre os picos e vales da carga de
trabalho provocados pela sazonalidade e pela incerteza da demanda.
Essa situao ocorre principalmente nas empresas Make-to-Order e
Assemble-to-Order, pois elas competem em ambiente no qual a deman-
da imprevisvel, altamente flutuante (Dellaert & Melo, 1996), e no
recomendado conservar inventrio de produtos acabados. A flexibilidade
deve ser, ento, a grande prioridade competitiva para o atendimento a
pedidos customizados.
Nesse contexto, o planejamento flexibilizado da capacidade por meio
de horas anualizadas de grande valia. A facilidade de alterar as horas de
trabalho durante o horizonte de planejamento, entendendo essa altera-
o como aumento, diminuio e transferncia das horas disponveis
dentro dos mltiplos centros produtivos, viabiliza o melhor desempenho
das entregas e a melhor utilizao dos recursos fabris.
16 Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.4, p.16-29, outubro/dezembro 2002
Recebido em 15/maro/2001
Aprovado em 18/abril/2002
Josadak Astorino Marola, Mestre e Doutor em
Engenharia Mecnica pela Escola de Engenharia
de So Carlos da Universidade de So Paulo,
Professor Titular da Universidade Paulista, So
Paulo, Brasil, e Supervisor de Planejamento da
FMC Technologies do Brasil S.A.
E-mail: jmarcola@uol.com.br
Eduardo Vila Gonalves Filho, Mestre em
Engenharia Mecnica pela Escola de Engenharia
de So Carlos da Universidade de So Paulo,
Doutor em Engenharia Industrial pela Pennsylvania
State University, Professor Assistente do
Departamento de Engenharia Mecnica da Escola
de Engenharia de So Carlos da Universidade de
So Paulo, So Carlos, So Paulo, Brasil.
E-mail: evila@sc.usp.br
Flvio Csar Faria Fernandes, Mestre em
Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo, Doutor em Engenharia
pela Escola de Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo e Ps-Doutor em PCP
pela The University of Nottingham, Professor
Adjunto IV do Departamento de Engenharia de
Produo da Universidade Federal de So Carlos,
So Carlos, So Paulo, Brasil.
E-mail: dfcf@power.ufscar.br

DEFINIES
Neste tpico sero apresentados alguns conceitos e
definies importantes relacionados flexibilizao da jor-
nada de trabalho (Gottlieb, Kelloway & Barham, 1998),
ampliando a unidade de medida de tempo: ano em vez de
dia e/ou semana. Conforme Teriet (1977), a ampliao
do perodo de referncia evita o emprego da abordagem
restritiva imposta pelo nmero fixo de horas de trabalho
por semana e/ou dia.
Na literatura pesquisada, os termos ingleses encontra-
dos para delimitar o assunto so: horas anuais (annual
hours), horas anualizadas (annualized hours), ano flexvel
(flexiyear) e banco de horas (banked hours ou hours bank).
Apesar de apresentarem nomes diferentes, as ex-
presses horas anuais e horas anualizadas possuem o
mesmo significado. Como apropriado mostrar a ao
de transformar as horas para o perodo de um ano, ho-
ras anualizadas transmite melhor o significado pre-
tendido.
Alm disso, o termo horas anuais expressa dualidade.
Ele tambm utilizado para demonstrar o total de horas
trabalhadas por empresas, estados ou pases, de forma
agregada. Desse modo, o processo de flexibilizao da
jornada de trabalho no caracterizado. Portanto, o ter-
mo horas anualizadas representa a melhor traduo para
esse tipo de flexibilizao do trabalho.
Horas anualizadas um sistema de tempo de trabalho
rateado durante o ano, para que o empregado trabalhe
determinado nmero de horas durante doze meses, em
vez de trabalhar um especfico nmero de horas durante a
semana (Mazur, 1995). Isso significa que as horas podem
variar de semana a semana, ou de estao a estao, de
acordo com a necessidade do negcio.
Outra definio, proposta por Robinson (1998), ca-
racteriza horas anualizadas como um nmero bsico de
horas de cada ano pelo qual o empregado foi contratado,
devendo ele estar disponvel, conforme regras de comuni-
cao razoveis, para um nmero adicional de horas na
jornada de trabalho, que ser pago se trabalhado ou no.
Hung (1997) define horas anualizadas como um con-
trato de trabalho para determinado nmero de horas por
ano, segundo o qual os funcionrios devem trabalhar mais
durante os perodos de alta demanda e menos nos pero-
dos de baixa.
Todo o processo pode ser comparado com o ato de
abrir uma conta de horas de trabalho com um dbito no
incio do ano. Diariamente, os crditos de horas trabalha-
das sero lanados durante todo o ano, com o objetivo de
no trmino do perodo a conta estar zerada.
Alguns autores denominam essa forma de flexibilizao
da jornada de trabalho de banco de horas. A idia e os
objetivos so anlogos. Somente a forma de controle
Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.4, p.16-29, outubro/dezembro 2002
HORAS ANUALIZADAS E PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
diferente. Em vez de controlar-se as horas trabalhadas acu-
muladas, controla-se o saldo credor ou devedor das horas.
Palma (1998) afirma que o banco de horas funciona,
basicamente, com o critrio de compensao de horas.
Durante os perodos de queda da demanda e, conseqen-
temente, da produo, a jornada de trabalho diria dos
empregados reduzida, sem a respectiva reduo de sal-
rio. Essas horas ficam armazenadas para serem compen-
sadas na poca de aumento da atividade empresarial, sem
ocasionar o pagamento de horas extras com os acrsci-
mos previstos em Lei.
Para Mallet (1998), o banco de horas uma regula-
mentao recente baseada em critrios mais flexveis
ano ou ms em vez de semana ou dia para a determi-
nao da jornada de trabalho, com compensao de ho-
rrio a fim de possibilitar melhor adaptao da produo
s oscilaes de mercado.
O sistema de horas anualizadas e seu respectivo mode-
lo de contrato de trabalho de um ano dissociam as horas
trabalhadas dos rendimentos relatados. Um empregado
pode receber pagamento semanal ou mensal, que seria
1/52 ou 1/12 do rendimento anual, mesmo quando as
horas trabalhadas so maiores ou menores do que a m-
dia semanal ou mensal. Teriet (1977) diz que o modelo
ajuda a resolver o conceito de dia trabalhado ou semana
trabalhada, em favor de um conceito mais amplo, mais
flexvel. O pagamento move-se de um salrio dirio, se-
manal ou mensal, para um salrio anual. Esse salrio
pago regularmente, mas independe das horas trabalhadas
na semana ou no ms (Mazur, 1995).
CONCEITOS
Fazendo correlao com as definies, Teriet (1977)
estudou o sistema de horas anualizadas de trabalho e
props a existncia de trs fases, interdependentes e
que garantem a flexibilidade do projeto: cronomtrica,
cronolgica e combinao das fases cronomtrica e
cronolgica.
Fase cronomtrica
Corresponde ao estabelecimento dos limites inferior e
superior das horas de trabalho para determinada unidade
de medida de tempo. Por exemplo, um mximo de 60
horas semanais e um mnimo de 30 horas semanais.
Fase cronolgica
Consiste em definir as regras de distribuio das horas
de trabalho dentro do calendrio da empresa. Utilizando o
exemplo da semana, nesta fase que se determina a quan-
tidade de dias de trabalho padro: cinco, seis ou sete.
17
Josadak Astorino Marola, Eduardo Vila Gonalves Filho e Flvio Csar Faria Fernandes
Combinao das fases cronomtrica e cronolgica
Nesta fase determinada da alocao das horas de
trabalho dentro dos perodos de tempo existentes no ano.
Utilizando o exemplo citado, as horas existentes dentro
dos intervalos de 30 horas e de 60 horas podem ser distri-
budas em seis dias de trabalho. esta combinao das
duas fases que proporciona flexibilidade ao sistema de ho-
ras anualizadas, permitindo o lanamento de dbitos e/ou
crditos no banco de horas.
importante destacar uma condio importante desse
processo, ou seja, a correlao existente entre um pero-
do de referncia expandido e as possibilidades de flexibilizar
o tempo de trabalho dentro desse perodo. Quanto maior
for o comprimento do perodo, maior ser a flexibilidade
do sistema.
Em virtude de nenhum pagamento ou desconto finan-
ceiro ser efetuado sobre o salrio do funcionrio por
horas extras trabalhadas ou tempo ocioso, respectivamen-
te , torna-se necessrio um sistema para armazenar es-
sas horas. Para tanto, dois termos so institudos: horas
positivas e horas negativas.
Sob o ponto de vista do funcionrio, Massaro et al.
(1996) definem horas positivas ou credoras como o tem-
po trabalhado acima do programa regular, enquanto ho-
ras negativas ou devedoras correspondem ao tempo no
trabalhado do programa regular.
PROCESSO DE IMPLANTAO DAS HORAS
ANUALIZADAS
Culturalmente, no fcil efetuar mudanas na jorna-
da de trabalho, nos seus mais diferentes aspectos, como
alterao dos turnos, durao da jornada e dias teis de
trabalho. Essa uma deciso difcil e estressante. Para que
o projeto tenha sucesso, deve ser encontrado um equil-
brio adequado entre as necessidades da empresa e as ne-
cessidades dos funcionrios.
As horas anualizadas so uma ferramenta oportuna para
o gerenciamento. Claramente, o contrato de trabalho anual
para empregados tem implicaes na administrao do
recurso tempo. Quando se transforma a jornada de traba-
lho em uma varivel passvel de gerenciamento, as horas
trabalhadas podem ser rateadas, se necessrio ou razo-
vel, para que as plantas e os equipamentos sejam utiliza-
dos mais eficientemente (Teriet, 1977).
No existe literatura abrangente sobre o processo de
implementao das horas anualizadas. Uma viso mais
sistmica a respeito desse assunto oferecida por Hung
(1997). Outros autores, como Teriet (1977), Gettman
(1988) e Curran (1992), citam alguns pontos que foram
aproveitados para a elaborao das fases de implantao
do processo.
18
Segundo Marola (2000), alguns aspectos devem ser
considerados no planejamento do Sistema de Horas
Anualizadas:
identificar o potencial de aplicao;
confrontar a demanda com a capacidade;
definir as reas que participaro do projeto;
definir salvaguardas;
projetar um sistema de comunicao adequado;
implementao;
monitorao.
Identificar o potencial de aplicao
O Sistema de Horas Anualizadas passvel de aplica-
o em todo tipo de organizao: nas empresas de ma-
nufatura ou de servio, em funes administrativas ou
operacionais, para mo-de-obra direta ou indireta. Contu-
do, determinados tipos de negcios, configurados princi-
palmente pelas caractersticas da demanda, apresentam
maior potencial de aplicao.
Deve-se, portanto, analisar o comportamento da de-
manda no tempo. Operaes em que a demanda varia,
significativamente, durante os dias de uma semana ou de
semana para semana ou de ms para ms, atravs do ano,
apresentam maiores possibilidades de resultado do que
operaes com demanda relativamente estvel. A mesma
lgica vale para os casos em que a demanda voltil e de
difcil previso.
No caso do portfolio de produtos da empresa, deve-
se levantar os dados histricos e estimar a previso da
demanda dos prximos perodos. Em seguida, deve-se
transformar esses dados em unidades equivalentes e
analisar estatisticamente as diversas curvas de deman-
da obtidas.
Considerando os resultados advindos do estudo do perfil
da demanda, imperativo examinar as vantagens e des-
vantagens das horas anualizadas com respeito a estrat-
gias, polticas e metas corporativas. Por exemplo, nas em-
presas que adotam a estratgia Make-to-Stock ou seguem
a poltica de contratar e demitir, constantemente, mo-de-
obra barata e abundante ou utilizam horas extras para
completar a capacidade produtiva, as vantagens intrnse-
cas das horas anualizadas seriam minimizadas.
Confrontar a demanda com a capacidade
Todas as organizaes devem elaborar planos para a
fora de trabalho. Um pr-requisito essencial para qual-
quer planejamento da fora de trabalho a determinao
da demanda. Utilizando os dados da demanda, levantados
na fase anterior, deve-se calcular a mdia da mo-de-obra
direta necessria para atender previso de vendas ou
assumir o quadro de funcionrios existente.
Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.4, p.16-29, outubro/dezembro 2002
 HORAS ANUALIZADAS E PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

Sob a tica deste estudo, dois planos de capacidade
devem ser gerados: um com jornada de trabalho tradicio-
nal e outro com horas anualizadas. O quadro de funcion-
rios deve permanecer fixo durante o ano todo para as
duas alternativas. O perodo de tempo pode ser semana,
ms, bimestre, entre outros, mas um ano o horizonte de
tempo mais indicado para a deciso.
No caso da jornada de trabalho tradicional, a capaci-
dade de produo interna praticamente constante, ocor-
rendo pequenas variaes devido ao nmero de dias teis
do ms e programao de frias, como pode ser visto
no grfico 1. Para o contrato com horas anualizadas, a
capacidade de produo acompanha, dentro de certos li-
mites, o perfil da carga de trabalho gerada pela demanda
do cliente, como consta no grfico 2.
Deve-se, ento, confrontar separadamente os dados e
grficos da demanda com o plano de capacidade da jorna-
da de trabalho tradicional e o plano de capacidade oriun-
do das horas anualizadas. Em seguida, deve-se proceder a
uma anlise comparativa dos resultados desses dois pla-
nos quanto amplitude e freqncia da sobrecarga e da
ociosidade da mo-de-obra.
Observando-se os grficos 1 e 2, pode-se notar que ao
utilizar horas anualizadas tanto a amplitude quanto a fre-
qncia de sobrecarga ou ociosidade diminuram. Ocor-
reu uma adequao da capacidade demanda. No entan-
to, nos perodos que apresentam grandes picos ou vales
de demanda continua a existir sobrecarga ou ociosidade
da mo-de-obra.
A formulao matemtica para a obteno do nmero
de horas anualizadas por funcionrio explicitada a seguir.
Ela funo do calendrio oficial do pas, do estado e da
cidade para o ano-base, assim como das horas de trabalho
padro por perodo, determinadas pela legislao.
HA = [ XT - ( XF1 + XF2 ) ] * HT
onde:
HA = horas anualizadas;
XT = quantidade de perodos trabalhados (em dias ou
semanas);
XF1 = frias;
XF2 = feriados oficiais;
HT = horas de trabalho padro por perodo.
O contrato prove ao gerenciamento a oportunidade
de controlar as condies de produo varivel, partindo
de nenhum trabalho para muito trabalho durante a sema-

Grfico 1: Carga Versus Capacidade com Jornada de Trabalho Tradicional

Grfico 2: Carga Versus Capacidade com Horas Anualizadas

Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.4, p.16-29, outubro/dezembro 2002 19

Josadak Astorino Marola, Eduardo Vila Gonalves Filho e Flvio Csar Faria Fernandes
na ou o ms. Essa funcionalidade do contrato possibilita
que o planejamento da capacidade altere e correlacione
harmoniosamente, dentro do horizonte de planejamento,
planos de produo, recursos de mo-de-obra e restries
de tempo (Teriet, 1977).
Definir as reas que participaro do projeto
Geralmente, os sistemas de manufatura so caracteri-
zados por mltiplas plantas, unidades fabris, processos e
operaes. As caractersticas apresentadas por esses ele-
mentos so dspares, e devem ser consideradas no pro-
cesso de planejamento das horas anualizadas.
Uma mesma planta, constituda de diversas unidades
fabris, pode apresentar diferenas quanto a durao da
jornada de trabalho, existncia de turnos, programas de
rodzio da mo-de-obra, estratgia de resposta demanda
e estratgia de planejamento da produo.
Em princpio, todos os funcionrios que marcam car-
to de ponto podem participar do projeto. No entanto,
em determinadas reas fabris ou, detalhando-se, em algu-
mas funes esto segregados os recursos crticos, chave
para o sucesso do projeto. sobre esses recursos que de-
vem ser elaborados todos os estudos para planejar o siste-
ma de horas anualizadas.
Definir salvaguardas
Diversas salvaguardas devem ser inseridas no sistema
para evitar a explorao da mo-de-obra e forar as em-
presas a planejarem suas atividades de programao da
fora de trabalho (Pickard, 1991).
Assim, alguns aspectos devem ser abordados, como:
limites superior e inferior para horas trabalhadas, horas
extras e horas desviadas;
nmero mximo de dias trabalhados na semana;
procedimentos para horas extras ou variao das horas;
programao feita com antecedncia, para facilitar o
planejamento da vida social do funcionrio;
paradas razoveis entre os turnos;
compensao para os funcionrios com responsabilida-
de familiar;
rodzio dinmico quando existem horas variveis sendo
programadas;
flexibilidade do sistema, abrangendo somente as pes-
soas que gostam de trabalhar longos turnos e no se
importam de ser chamadas por curtos perodos para par-
ticipar do projeto (Pickard, 1991).
Projetar um sistema de comunicao adequado
A jornada de trabalho tradicional no exige um siste-
ma de comunicao complexo. Isso porque as horas de
20
trabalho so padronizadas, fixas e uniformes e, portanto,
facilmente visualizadas, manuseadas e recuperadas.
Quando se adota o sistema de horas anualizadas,
minimiza-se a rigidez da jornada de trabalho tradicional e
acrescenta-se flexibilidade atividade de programao da
fora de trabalho. Essa flexibilidade requer um controle
acurado das horas trabalhadas pelos funcionrios no de-
correr do ano. Assim, um sistema adequado deve ser pro-
jetado para o registro de horas trabalhadas, horas positi-
vas, horas negativas, saldo credor e saldo devedor. A perio-
dicidade para a emisso e a anlise desses dados depende
da intensidade de utilizao, do valor dos limites e do acor-
do feito com o sindicato.
Implementao
As horas anualizadas devem ser implementadas, formal-
mente, por meio de acordos industriais. Com o objetivo de
minimizar a resistncia do sindicato dos trabalhadores em
relao implementao do sistema de horas anualizadas,
ele deve ser incorporado ao processo e tornado membro
efetivo do grupo responsvel pelo projeto.
Esses acordos devem ser suportados pelo sindicato dos
trabalhadores e pelas polticas de recursos humanos da
empresa. Paralelamente, para facilitar o estabelecimento
do acordo, devem ocorrer mudanas na estrutura de geren-
ciamento, nas relaes com os empregados e nas prticas
de trabalho.
Um processo de comunicao bem elaborado e detalha-
do deve ser adotado pela empresa para a implementao
do novo sistema. Todos devem entender a estratgia da
empresa, as razes do negcio, as polticas da corporao,
as oportunidades, as restries e as limitaes do novo pro-
jeto. As questes operacionais devem ser enfatizadas, com
explicaes sobre o significado do novo esquema em ter-
mos de descanso e horas de espera, pagamento e feriados.
Esse processo de comunicao pode ser realizado por
diversos meios. Por exemplo, podem ser utilizadas as pir-
mides de discusses, em que o gerente snior o primei-
ro a ser informado e, posteriormente, transmite a mensa-
gem aos seus subordinados e assim sucessivamente. Podem
ser tambm utilizados os encontros de grupos, por todas
as reas da companhia, para o aprendizado e a proposta de
questes conjuntas de supervisores e funcionrios.
O planejamento, a implementao, a evoluo e o acor-
do geral sobre o novo sistema de trabalho consomem muito
tempo. Gerentes e funcionrios devem freqentar progra-
mas de treinamento, reunies, discusses (formais e infor-
mais) e workshops para o encontro do melhor resultado
possvel para a fbrica e os seus empregados.
O mtodo de implementao das horas anualizadas
deve refletir as necessidades operacionais dos gerentes e
empregados de cada empresa. Assim, representantes do
Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.4, p.16-29, outubro/dezembro 2002

sindicato, representantes de cada seo e gerentes devem
trabalhar juntos, sob o comando do novo gerenciamento,
para que haja negociao e ajustamento s novas regras
de trabalho. As mudanas feitas nas horas de trabalho
devem estar focadas na necessidade de encontrar a de-
manda e melhorar a produtividade, mas tambm devem
manter alta a moral da fora de trabalho.
Monitorao
O sistema deve ser monitorado freqentemente, para
verificar se o projeto foi bem elaborado, se as restries
foram definidas corretamente, se as regras esto sendo
observadas e cumpridas em todas as reas, alm de outros
fatores. As correes devem ser feitas constantemente para
o aperfeioamento do sistema.
VANTAGENS E DESVANTAGENS
Em grande parte da literatura pesquisada, amplo espa-
o foi dedicado descrio das vantagens e desvantagens
advindas da implementao do sistema de horas anuali-
zadas, principalmente sob o ponto de vista das empresas,
mas tambm sob a tica do empregado.
Empresa
Vantagens
As principais vantagens para a empresa com o uso do
sistema de horas anualizadas so abordadas a seguir.
Minimizar o uso de horas extras As horas ex-
tras so um fator crtico no sucesso do negcio. A
hora extra cara, pois incorpora uma taxa de paga-
mento adicional por hora trabalhada. O banco de
horas pode minimizar ou eliminar a prtica de horas
extras para corrigir a capacidade. Em algumas em-
presas, as horas extras transformaram-se em cultura
e tornaram-se um modo de vida para algumas pesso-
as (Curran, 1992). Segundo Hung (1997), em muitos
casos as horas extras so pagas somente quando o
empregado trabalha mais horas do que sua cota de
horas anuais.
Diminuir o custo total com a mo-de-obra Ao
evitar o gasto com horas extras, verbas rescisrias para
demisso de funcionrio, custo de recrutamento, sele-
o e treinamento, o valor das despesas relacionadas
com pessoal diminui no decorrer do perodo.
Flexibilidade do sistema Facilidade para alterar o
tamanho da jornada de trabalho, proporcionando adap-
Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.4, p.16-29, outubro/dezembro 2002
HORAS ANUALIZADAS E PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
tabilidade tarefa de equalizao das datas de entregas,
ao plano de produo e capacidade de produo.
Dias prensados entre feriados Dias teis prensa-
dos entre feriados, geralmente segunda-feira e sexta-fei-
ra, podem causar improdutividade no cho-de-fbrica.
Com a utilizao do banco de horas, as horas referentes
a esses dias podem ser reservadas para perodos de pi-
cos de demanda.
Evitar a formao de estoques No necessrio
ocupar toda a capacidade disponvel proporcionada pela
mo-de-obra e, conseqentemente, formar estoque,
objetivando aumentar a produtividade e reduzir o custo
unitrio de produo. Parte dessa capacidade disponvel
pode ser armazenada no banco de horas e utilizada em
perodos futuros.
Eliminar ou minimizar o trabalho temporrio
Como o sistema possibilita a formao de uma reserva
de horas, disponvel para ser utilizada em eventual au-
mento da demanda, o emprego de mo-de-obra tempo-
rria como tcnica para combater as oscilaes da de-
manda pode ser minimizado ou, at mesmo, eliminado
em situaes de pequena sazonalidade.
Catalisador para mudanas mais profundas na
organizao O sistema de horas anualizadas uma
das ferramentas de flexibilizao da jornada de trabalho
que possibilita a criao de uma cultura com nfase em
desenvolvimento pessoal, autonomia e aceitao de
mudanas (Mazur, 1995).
Diminuio da ociosidade A ociosidade, to co-
mum nas empresas, principalmente quando ocorre que-
da nas vendas, pode ser minimizada por esse sistema.
Na poca de baixa, em vez de ser apontado como inati-
vo, o funcionrio tem essas horas negativas creditadas
no banco de horas da empresa.
Reduo do absentesmo Segregando os proble-
mas de doena, grande parte do absentesmo causada
por razes sociais, como cuidar dos filhos, problemas
familiares e de outros tipos (Teriet, 1977). O contrato
de trabalho anual pode no eliminar todas as causas do
absentesmo, mas ajuda a iniciar uma ao contra as
causas e no os sintomas. Tendo flexibilidade, o empre-
gado poder trabalhar outro dia para cumprir sua cota
de horas (Mazur, 1995).
Alta moral A perspectiva de manter constante a
fora de trabalho aumenta a estabilidade dos funcion-
rios e, conseqentemente, pode ser obtida uma moral
mais elevada.
21
Josadak Astorino Marola, Eduardo Vila Gonalves Filho e Flvio Csar Faria Fernandes
Desvantagens
Sendo uma ferramenta de apoio para balancear a ca-
pacidade e a demanda, o banco de horas apresenta algu-
mas limitaes, como as abordadas a seguir.
Vlido para pequenos incrementos de capacida-
de Em virtude das restries existentes na Lei, como
limite superior para o total de horas devedoras e horas
mximas a serem trabalhadas por dia e semana, o ban-
co de horas no suporta grandes incrementos de capa-
cidade por longo perodo de tempo.
Risco de no-compensao das horas Caso no
ocorra no futuro pico de demanda, as horas devedoras
no sero pagas, significando maior ociosidade da mo-
de-obra no perodo.
Possvel aumento dos custos administrativos e
gerenciais Uma srie de controles necessria para a
obteno de sucesso na implementao do sistema. Con-
troles individuais, setoriais e geral relativos a horas traba-
lhadas acumuladas, saldo de horas, horas previstas versus
realizadas, potencial de aumento de capacidade, entre
outros, so alguns dos exemplos que podem ser citados.
Dificuldade no controle da mo-de-obra Como
os empregados esto usando diferentes programas de
trabalho, a tarefa de compatibilizar a capacidade e a carga
torna-se mais complexa.
Empregado
Vantagens
As principais vantagens para o empregado esto a se-
guir descritas.
Evitar o desemprego em perodos de baixa de-
manda O banco de horas uma soluo alternativa
s demisses, as quais normalmente resultam das varia-
es bruscas do mercado, seja por flutuaes sazonais
de demanda, seja como reflexo de planos econmicos.
Manuteno do salrio do funcionrio Mesmo
trabalhando quantidade menor de horas, nos perodos
de ociosidade, o funcionrio recebe o salrio integral
pelo qual foi contratado (Curran, 1992).
Reduo das penalidades por faltas ou atrasos
(Gettman, 1988) Faltas e atrasos motivados por im-
previstos podem ser negociados com a chefia e debita-
dos no banco de horas, para futura compensao.
22
Maior quantidade de dias consecutivos de des-
canso (Hung, 1997) Nos perodos de baixa carga de
trabalho, os trabalhadores podem desfrutar de vrios dias
consecutivos de descanso.
Treinamento e educao (Mazur, 1995) A poltica
de manter constante a fora de trabalho, viabilizada pelo
banco de horas, possibilita que maior nfase seja dada
ao treinamento. A empresa obtm maior produtividade
e os empregados tm sua taxa de empregabilidade au-
mentada e adquirem maiores habilidades. Cabe ressal-
tar que as habilidades e o potencial dos empregados tm
grande influncia no plano de negcios, assim como a
falta de pessoal habilitado limita o desenvolvimento de
novos negcios. Alm disso, possvel que cursos exter-
nos, outrora impraticveis por causa da rigidez e da
homogeneidade da jornada de trabalho, sejam freqen-
tados pelos funcionrios, negociando-se a distribuio
anual das horas trabalhadas.
Maior autonomia Freqentando vrios cursos, em
conjuno com o treinamento no local de trabalho, os
empregados ganham as necessrias habilidade e confi-
ana para influenciar suas condies e prticas de traba-
lho. Alm disso, podem ser negociados com a chefia e
os colegas o rodzio e os plantes a serem realizados.
Nas empresas em que as horas anualizadas fazem parte
de um sistema mais amplo de flexibilizao da jornada
de trabalho, essa autonomia mais acentuada, poden-
do ocorrer alterao de horrio de entrada e sada, tra-
balho em casa etc.
Melhor qualidade de vida Maior estabilidade no
emprego, manuteno do salrio, nfase no treinamento
e competncia do empregador para informar com ante-
cedncia as mudanas nas horas normais so itens que
possibilitam melhorar a qualidade de vida do funcionrio.
Desvantagens
As principais desvantagens para o empregado so abor-
dadas a seguir.
Perda da hora extra contratual A reduo do
rendimento adicional proporcionado pelas horas extras
a principal barreira para a aceitao do contrato de
trabalho anual (Hung, 1997).
Mudana da relao entre o gerente de linha e o
empregado No sistema tradicional o empregado
consultado sobre a possibilidade de trabalhar em um dia
de descanso, enquanto no sistema de horas anualizadas
ele obrigado a comparecer (Pickard, 1991).
Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.4, p.16-29, outubro/dezembro 2002

Padres de trabalho inconsistentes A jornada
de trabalho pode ser inconstante, principalmente quan-
do houver imprevisibilidade da demanda e falta de habi-
lidade organizacional do empregador para programar
as tarefas.
Dificuldade para programar vida social e feria-
dos (Pickard, 1991) Os funcionrios no tm liber-
dade para programar seus compromissos sociais e os
feriados que desejam gozar, principalmente na poca de
pico da demanda.
MODELO PROPOSTO
Atualmente, a maioria das empresas de manufatura
possui centenas de itens finais e desenvolve planos de pro-
duo anuais utilizando o conceito de produto agregado
(Miller, 1991). A ligao do planejamento da produo
com a programao operacional de curto prazo freqen-
temente chamada de Planejamento da Produo Hierr-
quico.
Esse processo de planejamento tem incio no Departa-
mento de Vendas, que estima o potencial de mercado e
projeta a demanda futura (Ling, 1994). Os dados agrega-
O Modelo Proposto
Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.4, p.16-29, outubro/dezembro 2002
HORAS ANUALIZADAS E PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
dos de demanda so processados pela manufatura para
determinar a carga de trabalho solicitada para atend-la.
Segundo Bretthauer & Ct (1996), as decises de
planejamento da capacidade consideram a carga resultan-
te das previses de demanda do produto, os nveis de ca-
pacidade existentes, o custo da mudana de capacidade, o
impacto das mudanas de capacidade no desempenho do
sistema de manufatura e a estratgia de manufatura da
empresa.
Dados agregados de recursos (mo-de-obra) e calend-
rio industrial so trabalhados para gerar a capacidade da
fora de trabalho. O prximo passo comparar os dados
de carga e capacidade, no tempo. Sob o referencial da
empresa, se a ociosidade prevalecer, o crdito de horas
ser feito no banco para uso futuro. Caso ocorra sobre-
carga, ser efetuado o dbito das horas referentes a essa
diferena. A figura abaixo ilustra todo o processo.
O sistema de horas anualizadas uma ferramenta til
para auxiliar as empresas a compatibilizar a capacidade agre-
gada demanda agregada, principalmente quando o pa-
dro de demanda sazonal, conforme mostra o grfico 3.
No grfico 4 consta o perfil do banco de horas para o
problema citado. Nos trs perodos iniciais do horizonte
de planejamento, em que a carga solicitada baixa, os
23
Josadak Astorino Marola, Eduardo Vila Gonalves Filho e Flvio Csar Faria Fernandes
Grfico 3: Perfil da Carga Versus Perfil da Capacidade
empregados trabalhariam menor quantidade de horas que
seriam armazenadas como horas devedoras do funcion-
rio. No possvel armazenar ou consumir a diferena de
horas absoluta existente entre a carga e a capacidade. O
acordo coletivo assinado com o sindicato deve ser respei-
tado. Desse modo, convenciona-se que A1 ilustra grafica-
mente a diferena entre a carga e a capacidade e A1 re-
presenta o banco de horas permitido aps o acordo cole-
tivo. Nos trs perodos subseqentes, em que capacidade
adicional necessria, essas horas seriam creditadas para
compor o incremento de fora de trabalho e atender
demanda externa. Novamente, A2 representa as horas
resultantes da diferena entre carga e capacidade e A2
significa as horas permitidas aps acordo coletivo.
Dados necessrios
Famlia de produtos
A alta proliferao de tipos de produtos e a prioridade
da estratgia sobre o detalhe conduzem agregao dos
dados no processo de planejamento. Assim, os produtos
A2
A2'
A1'
A1
Grfico 4: Bancos de Horas Anualizadas Resultantes e Permitidas
24
que possuem caractersticas e atributos similares devem
ser agrupados em famlias, para facilitar a elaborao do
plano macro de vendas, do planejamento da produo e
do planejamento da capacidade.
O ideal que as famlias de produtos apresentem o mes-
mo significado para as reas de Marketing e Manufatura.
Caso as peculiaridades de mercado, produtos e reas funcio-
nais no possibilitem o uso da mesma famlia de produtos
(Robinson, 1998), a organizao deve desenvolver modelos
de subfamlias para apresentar as previses de vendas em
formato compatvel com as necessidades da manufatura.
No modelo proposto, as famlias ou subfamlias de pro-
dutos formadas so compatveis com a estrutura da manu-
fatura no tocante capacidade produtiva. Esse requisito
necessrio porque o modelo de horas anualizadas propos-
to para ser aplicado na otimizao do uso da mo-de-
obra direta no decorrer do tempo. Para tanto, imperati-
vo comparar a capacidade produtiva com a carga dos v-
rios setores fabris atravs do ano. Esse mtodo de diviso
reflete como os planos de vendas e de produo consumi-
ro os recursos crticos, alm de ser til para outros pro-
psitos de planejamento da produo.
Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.4, p.16-29, outubro/dezembro 2002

Horas de fabricao
Todo o planejamento da capacidade baseado no tem-
po necessrio para realizar cada tarefa, operao, com-
ponente, conjunto e produto final. Dados de demanda
multiplicados por dados de tempo de fabricao determi-
naro o perfil da carga de trabalho que a capacidade deve
atender.
Nesse trabalho, os dados relativos s horas de fabrica-
o devem ser estimados e consolidados por famlia de
produtos e centro de recursos. Como o projeto est volta-
do para o planejamento do sistema de horas anualizadas,
os centros de recursos so os grupos de mo-de-obra dire-
ta responsveis pela fabricao de determinadas famlias
de produtos. Tratando-se de dados agregados, a unidade
de tempo sugerida hora, apesar de outras unidades de
tempo serem factveis de uso.
Previso de vendas
necessrio elaborar a previso de vendas de cada
famlia de produtos para todo o perodo do horizonte de
planejamento. Como a previso acurada da demanda
essencial para todos os nveis de planejamento, incluindo
o planejamento da capacidade, a acuracidade da previso
deve ser constantemente checada.
Segundo Monastrio (1994), existem duas ferramen-
tas que podem ser utilizadas no processo de planejamento
da capacidade para diminuir os efeitos negativos da incer-
teza da demanda: a freqncia mensal e o horizonte de
tempo rolante. A freqncia mensal possibilita rever e
atualizar a previso de demanda todo ms, bem como in-
corporar a experincia do passado recente e verificar se
as suposies assumidas anteriormente validam a figura
atual. O horizonte de tempo rolante um recurso que
mantm inalterada a amplitude do horizonte de planeja-
mento. A caracterstica rolante consiste na eliminao dos
dados relativos ao perodo passado e no acrscimo dos
dados relativos a perodo igual de tempo futuro no final do
horizonte. Dessa forma, a visibilidade da previso no di-
minui medida que o tempo evolui.
Relao de funcionrios diretos
Esse cadastro tem como funo identificar, parametrizar
e quantificar o recurso mo-de-obra utilizado na fabrica-
o de produtos acabados ou intermedirios por centro
de recursos. O centro de recursos corresponde a um con-
junto de pessoas que desempenham funes semelhantes
e possuem a mesma capacidade produtiva.
Capacidade nominal
Corresponde capacidade produtiva incluindo a utili-
zao total dos recursos disponveis, como instalaes,
Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.4, p.16-29, outubro/dezembro 2002
HORAS ANUALIZADAS E PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
turnos de trabalho, mquinas, equipamentos etc. Tratan-
do-se das horas anualizadas, o recurso considerado so-
mente a mo-de-obra direta.
Correo da capacidade
Existem diversos fatores limitantes que reduzem o nvel
da capacidade produtiva. So perdas decorrentes de manu-
teno preventiva e preditiva, absentesmo, treinamento, lim-
peza do equipamento, alteraes constantes no mix de pro-
duo, ineficincia industrial, entre outros fatores.
Calendrio mestre da produo
Com o intuito de gerar o perfil da carga e da capacida-
de no tempo, paralelamente ao processo de crdito e d-
bito das horas anualizadas, necessrio definir o Calend-
rio Mestre da Produo, para a caracterizao da disponi-
bilidade dos recursos perodo a perodo. Esse calendrio
diferente de empresa para empresa.
Com esses dados, mais as informaes referentes a
feriados nacionais, estaduais e municipais, delineia-se o
Calendrio Mestre da Produo a ser adotado pela com-
panhia, em que:
calendrio o conjunto de semanas de trabalho pa-
dro, feriados e dias compensados para o horizonte de
planejamento utilizado;
semana de trabalho padro a somatria das horas
de trabalho normais de cada dia de trabalho padro por
semana;
dia de trabalho padro o total de horas normais de
trabalho de cada dia til da semana.
Mtodo e algoritmo
O modelo de programao linear, apresentado a se-
guir, foi formulado para minimizar o saldo de horas no
sistema, determinando e otimizando a quantidade de ho-
ras a ser trabalhada, empregado por empregado, perodo
a perodo, levando em considerao determinado conjun-
to de restries.
O nmero de horas trabalhadas por perodo que mini-
mizar o saldo do banco de horas deve ser utilizado como
base para se proceder a alteraes no plano de vendas.
Cabe ressaltar que essas modificaes so pontuais e de
pequena intensidade, pois o sistema de horas anualizadas
no permite grandes incrementos e decrementos de capa-
cidade para atender demanda.
Descrio do problema
Um problema de planejamento da capacidade multi-
produto, multifbrica convencional estudado. Foram
25
Josadak Astorino Marola, Eduardo Vila Gonalves Filho e Flvio Csar Faria Fernandes
consideradas N famlias de produtos finais. Cada famlia
de produtos i (i e [1,N]) consome H horas de fabricao
nos centros produtivos durante os t perodos elementares
do horizonte de planejamento. So permitidas alteraes
na carga de trabalho dos perodos e, conseqentemente,
no plano de vendas para otimizar a utilizao da mo-de-
obra.
Variveis de deciso
A varivel de deciso do modelo aqui relatado o n-
mero de horas que os empregados devem trabalhar em
cada perodo. A diferena entre o nmero de horas traba-
lhadas e o nmero de horas da jornada padro transfor-
ma-se em horas credoras ou devedoras dos empregados
no banco de horas, perodo a perodo. No final do hori-
zonte de planejamento no deve haver saldo de horas cre-
doras e devedoras. Horas credoras representam desem-
bolso de dinheiro e horas devedoras representam ociosi-
dade.
Funo objetivo
O modelo assume que o gerenciamento deseja mini-
mizar, em mdulo, o saldo de horas dos funcionrios no
banco de horas, reservando horas devedoras oriundas de
perodos com ociosidade para cobrir picos de demanda
dos prximos perodos, nos quais as horas credoras sero
necessrias, ou vice-versa.
Para tanto, a funo objetivo calcula a diferena entre
a carga e o trabalho alocado em um dado perodo. Essa
diferena, que pode ser positiva ou negativa ao longo dos
doze meses, deve ser o mais prximo possvel de zero. O
banco de horas expresso pela equao [7] apresentada
no modelo, que calcula a diferena entre o trabalho alocado
e a jornada de trabalho padro.
As restries
O modelo desenvolvido apresenta restries legais e
restries lgicas.
As restries legais so oriundas da legislao traba-
lhista vigente a partir de acordos coletivos celebrados en-
tre as empresas e os sindicatos dos trabalhadores. Esse
grupo de restries tem o objetivo de assegurar a integri-
dade fsica dos trabalhadores, principalmente no tocante
a seu aproveitamento nas estaes de alta demanda. So
elas:
restries do tipo 1 estipulam as quantidades de
horas mxima e mnima permitidas para o trabalho do
funcionrio por dia;
restries do tipo 2 estipulam as quantidades de
horas mxima e mnima permitidas para o trabalho do
26
funcionrio por semana, segundo o regime do banco
de horas;
restries do tipo 3 determinam o limite mximo
do saldo de horas credoras ou devedoras permitido para
cada funcionrio;
restries do tipo 4 determinam o saldo do banco
de horas dos funcionrios em cada perodo t.
As restries lgicas correspondem s:
restries do tipo 5 que se referem no-nega-
tividade das variveis de deciso.
O modelo
Antes de mostrar o modelo, importante caracterizar
as notaes utilizadas:
i = ndice da famlia de produtos;
I = nmero de famlias de produtos;
c = ndice da unidade de produo;
C = nmero de unidades de produo;
e = ndice do funcionrio direto;
E = nmero de funcionrios diretos;
t = ndice do perodo;
T = nmero de perodos do horizonte de planejamento;
w = ndice da semana de trabalho em um certo perodo t;
Wt = nmero de semanas no perodo t;
d = ndice do dia de trabalho em uma certa semana w
do perodo t;
Dtw = nmero de dias de trabalho em uma certa semana
w no perodo t;
Dt = nmero de dias de trabalho do perodo t;
J = jornada padro de trabalho diria;
St = saldo de horas no Sistema de Horas Anualizadas
(HA) no final do perodo t;
Qit = previso de demanda para a famlia de produtos i
no perodo t;
Gic = horas de fabricao previstas para fabricar uma
unidade do produto i na unidade de produo c;
Hcetwd = nmero de horas a serem trabalhadas no dia d,
na semana w, no perodo t, para cada emprega-
do direto e na unidade de produo c;
Fcet = horas a serem trabalhadas por funcionrio direto e
para a unidade de produo c no perodo t;
BHet = banco de horas do funcionrio direto e no final
do perodo t;
Kc = constante de correo das horas trabalhadas para
a unidade de produo c;
R1 = mximo de horas trabalhadas por funcionrio e
por dia;
R2 = mnimo de horas trabalhadas por funcionrio e
por dia;
R3 = mximo de horas trabalhadas por funcionrio e por
semana;
Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.4, p.16-29, outubro/dezembro 2002
 HORAS ANUALIZADAS E PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

R4 = mnimo de horas trabalhadas por funcionrio e Algumas consideraes a respeito do modelo:

por semana;
R5 = mximo de horas credoras acumuladas por funcio- Observe que
nrio e aps transcorrido um perodo de tempo t;
R6 = mximo de horas devedoras acumuladas por funcio-
nrio e aps transcorrido um perodo de tempo t.

Funo Objetivo:
deve ser o mais prximo possvel de zero, sendo o resul-
[1] tado positivo ou negativo. Ao utilizar o mdulo, a fun-
o objetivo deixa de ser linear. Para torn-la linear, bas-
ta substitu-la por:
[2] Min S
Sujeito a:
Sujeito a:

[3]

(Restries do tipo 1) [4]

O termo Qit * Gic representa as horas demandadas por

(Restries do tipo 2) [5] perodo t.
O termo Fcet * Kc representa as horas produzidas por
Para e = 1, ..., E; t = 1, ..., T; w = 1, ..., Wt . perodo t, com a constante Kc transformando as horas
trabalhadas em horas produzidas.

(Restries do tipo 3) [6] COMENTRIOS

A maioria dos estudos pesquisados no faz meno de

[7]
(Restries do tipo 4)
Para e = 1, ..., E; t = 1, ..., T; w = 1, ..., Wt.
Com BHe0 = 0 para e = 1, ..., E.
(Restries do tipo 5) [8]
Para c = 1, ...C; e = 1, ..., E; t = 1, ..., T;
w = 1, ..., Wt; d = 1, ..., Dtw .
Quanto aos parmetros e constantes utilizados na for-
mulao do modelo, tm-se as seguintes relaes:
Qit 0 Para i = 1, ..., I; t = 1, ...,T.
Gic 0 Para i = 1, ..., I; c = 1, ...,C.
0 < Kc 1 Para c = 1, ..., C.
ligar as horas anualizadas com o planejamento da capaci-
dade e o planejamento da produo. Somente relatos de
aplicaes, bem-sucedidas ou malsucedidas, foram encon-
trados, com vantagens e desvantagens intrnsecas. Foram
localizadas, tambm, algumas definies e regras para li-
mitar extrapolaes. Modelos matemticos quase no fo-
ram citados.
Pickard (1991) relata a aplicao do sistema de horas
anualizadas em uma empresa de comunicao, um centro
de lazer municipal e uma indstria de laticnios. Desses
trs casos, a implementao na indstria de laticnios foi
um sucesso, com reduo de absentesmo e horas extras e
aumento da produtividade. Segundo o autor, necessrio
um mnimo de previsibilidade da demanda para gerenciar
o sistema de horas anualizadas com sucesso.
Teriet (1977) cita dois problemas que devem ser resol-
vidos antes de o modelo ser implementado. O primeiro
diz respeito a sindicatos, associaes de empregados e
governo, que deveriam ter a participao dos funcion-
rios nas decises referentes ao tempo de trabalho, consi-
derando a particularidade de cada organizao. A segun-
da questo envolve leis e regras do trabalho tradicional,
como a seguridade social. Elas deveriam sofrer alguns ajus-

Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.4, p.16-29, outubro/dezembro 2002 27

Josadak Astorino Marola, Eduardo Vila Gonalves Filho e Flvio Csar Faria Fernandes

tes, porque esto usualmente ligadas a perodos de refe-
rncia curtos, como horas semanais e horas dirias.
A influncia das novas prticas de tempo de trabalho,
como horas dirias flexveis, semana de trabalho compri-
mida, horas anuais, trabalho parcial e trabalho comparti-
lhado, sobre a organizao do trabalho, a sade e a segu-
rana dos funcionrios foi objeto de estudo de Kogi (1991).
Ele acrescenta que esses aspectos devem ser considerados
no processo de escolha das tcnicas de arranjo de traba-
lho flexvel a serem adotadas pela empresa.
Hung (1997) o primeiro autor a colocar que o plane-
jamento agregado deveria explorar a idia das horas
anualizadas. Contudo, ele no aborda o assunto com pro-
fundidade, nem cria um mtodo para possibilitar que isso
seja feito. Somente comenta as vantagens das horas
anualizadas e seqncias genricas do processo de imple-
mentao, e cita alguns casos reais e problemas encontra-
dos.
A viabilidade de transformar trabalhadores sazonais em
trabalhadores efetivos, utilizando o conceito de horas anua-
lizadas, foi estudada por Schmidt & Nelson (1996). Para
tanto, fizeram uma anlise comparativa entre a capacida-
de requerida do modelo tradicional de horas trabalhadas e
a do modelo de horas anualizadas.
Robinson (1998) afirma que o sistema de horas
anualizadas um excelente modo de acrescentar flexibili-
dade operao da manufatura, tornando-se uma ferra-
menta poderosa quando usado em conjuno com o pla-
nejamento de vendas, o planejamento da operao e o
planejamento de curto prazo oferecido pelo Planejamen-
to das Necessidades de Capacidade (Capacity Resource
Planning CRP).
CONCLUSO
Um sistema em que as pessoas so contratadas para
trabalhar determinado nmero de horas por ano, em vez
de certas horas por semana, est mais apto para lidar com
ambientes imprevisveis. Um dos pontos fortes das horas
anualizadas a flexibilidade para fazer com que os funcio-
nrios trabalhem mais em longos turnos na poca de mui-
to servio e pouco em pequenos turnos na poca de baixa
(Pickard, 1991).
As empresas devem comear a formar suas prprias
prticas de trabalho flexvel. Grande parte do sucesso de
uma empresa deve-se a fora de trabalho competente,
multidisciplinar e flexvel s mudanas requeridas pela de-
manda, tanto em volume como em diversificao, estan-
do o ponto central dessa conexo na fora de trabalho.
A aplicao do modelo de horas anualizadas, integra-
do como tcnica do planejamento da capacidade, ainda
no extensiva, mas o seu potencial no pode ser subes-
timado. As aplicaes atuais demonstram que esse con-
ceito pode ser posto em prtica, apesar de ser difcil predi-
zer tanto o desenvolvimento quanto todo o potencial do
modelo.u

A maioria das empresas compete dentro de ambiente de demanda sazonal. A variao da demanda causa o
RESUMO

surgimento de picos e vales de carga, resultando na solicitao de recursos industriais de igual ordem de
grandeza para processar essa variao. Assim, importante ter flexibilidade na jornada de trabalho para
atender demanda. O sistema de horas anualizadas um mtodo que ajuda a empresa a atingir esse objetivo.
Sob esse sistema, as pessoas so contratadas para trabalhar determinado nmero anual de horas, em vez de
certo nmero de horas semanais ou mensais; por isso, ele indicado para aplicao em ambiente de demanda
imprevisvel e oscilante. A principal vantagem desse sistema sua flexibilidade para fazer com que os funcionrios
trabalhem maior quantidade de horas durante os picos de demanda e menor quantidade de horas durante os
vales de demanda.

Palavras-chave: horas anualizadas, banco de horas, flexibilidade da capacidade, planejamento da capacidade.

Most of companies competes inside a seasonal demand environment. Demand variation causes the emergence
ABSTRACT

of load peaks and valleys, resulting on the need of industrial resources of the same order to process the
varying load. Therefore, it is important to have flexibility in the work arrangements in order to attend the
demand. Annualised Hours (AH) is a method that helps to achieve this objective. As AH is a system under
which people are contracted to work a number of annual hours, instead of week hours, it is more adapted to
perform on an unexpected demand environment. AH strongest point is the ability to make employees work
more in longer shifts during demand peaks, while working less in smaller shifts during demand valleys.

Uniterms: annualised hours, annual hours, hours bank, flexible capacity, capacity planning.

28 Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.4, p.16-29, outubro/dezembro 2002

 HORAS ANUALIZADAS E PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

La mayor parte de las empresas compite en un ambiente de demanda estacional. La variacin de la demanda
RESUMEN

produce picos y valles de carga, lo que va a requerir recursos industriales de igual magnitud para procesar
dicha variacin. As, la flexibilidad de la jornada laboral resulta ser de gran importancia para atender a la
demanda. El sistema de horas anualizadas es un mtodo que ayuda a la empresa a alcanzar tal objetivo. De
acuerdo con este sistema, las personas son contratadas para trabajar durante determinado nmero anual de
horas, en lugar de cierto nmero de horas semanales o mensuales; por ello, est indicado para ambientes de
demanda imprevisible y oscilante. La principal ventaja de este sistema es su flexibilidad para hacer que los
empleados trabajen ms horas durante las pocas de mayor demanda y menos cuando la demanda disminuya.

Palabras clave: horas anualizadas, banco de horas, flexibilidad de la capacidad, planeamiento de la capacidad.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BRETTHAUER, K.M.; CT, M.J. Nonlinear programming for 177f. Tese (Doutorado) Escola de Engenharia de So
multiperiod capacity planning in a manufacturing system. Carlos, da Universidade de So Paulo, So Carlos, So
European Journal of Operational Research, v.b.96, n.1, Paulo, Brasil.
p.167-179, 1996.
MASSARO, T.; MUNROE, D.; SCHISLER, L.; WHITE, R.; STONE,
CURRAN, P. Annual hours brings productivity boost to spicers. A. A professional practice model: two key components.
Management Services, p.32-33, July 1992. Nursing Management, v.27, p.43-47, 1996.

DELLAERT, N.P.; MELO, M.T. Production strategies for stochastic
lot-sizing problem with constant capacity. European Journal
of Operational Research, v.92, n.2, p.281-301, 1996.
GETTMAN, K.E. Flextime: to work or not to work, now theres a
dandy question. In: ENGINEERING MANAGEMENT
CONFERENCE: ENGINEERING LEARDERSHIP IN THE
90S, FROM AI TO JZ, p.130-137, 1988.
GOTTLIEB, B.H.; KELLOWAY, E.K.; BARHAM, E. Flexible work
arrangements. In: COOPER, C.L. (Ed.). Defining and
making the case for flexible work arrangements. England:
John Wiley & Sons, 1998. p.1-26.
HUNG, R. Annualized hours and aggregate planning. Production
and Inventory Management Journal, v.38, n.4, p.48-50,
1997.
KOGI, K. Job content and working time: the scope for joint change.
Ergonomics, v.34, n.1, p.757-773, 1991.
LING, R.C. Making strategy work with sales and operations
planning. In: ANNUAL AMERICAN PRODUCTION AND
INVENTORY CONTROL SOCIETY CONFERENCE
(APICS), 37. San Diego, California, Oct. 30/Nov. 4, 1994.
Proceedings... Falls Church, p.96-98, 1994.
MAZUR, L. Coming: the annual workweek. Across the Board,
p.42-45, Apr. 1995.
MILLER, T.C. Integrating current end-item inventory conditions
into optimization-based long-run aggregate production and
distribution planning. Production and Inventory Management
Journal, v.32, n.4, p.74-80, 1991.
MONASTRIO, F.O. Disminuyendo el efecto negativo de los
pronsticos de demandac inexactos. In: ANNUAL
AMERICAN PRODUCTION AND INVENTORY CONTROL
SOCIETY CONFERENCE (APICS), 37. San Diego,
California, Oct. 30/Nov. 4. Proceedings... Falls Church,
p.560-561, 1994.
PALMA, J.A. Contrato provisrio e banco de horas: como admitir.
In: PALMA, J.A. (Ed.). Lei do contrato provisrio de traba-
lho e do banco de horas. So Paulo: LTR Editora, 1998.
p.47-124.
PICKARD, J. Annual hours: a year of living dangerously. Personnel
Management, v.8, p.38-43, 1991.
ROBINSON, P. Business excellence: the integrated solution to
planning and control. In: ROBINSON, P. (Ed.). Capacity
requirements planning. England: BPIC, 1998. p.73-84.

MALLET, E. Banco de horas: breves reflexes. Folha de S. Pau- SCHMIDT, L.; NELSON, D. A seasonal staffing model. Journal of
lo, Caderno 2, 26 fev. 1998. Nursing Administration, v.26, n.4, p.52-56, 1996.

MAROLA, J.A. Horas anualizadas como tcnica de planeja- TERIET, B. Flexiyear schedules only a matter of time? Monthly
mento da capacidade em sistemas de manufatura. 2000. Labor Review, v.100, p.62-65, 1977.

Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.4, p.16-29, outubro/dezembro 2002 29