DOUIII

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

Desarrollo Organizacional
Unidad III.- Proceso del desarrollo organizacional:
Competencia: Disear un diagnstico de clima organizacional para intervenir

y lograr una actitud de flexibilidad en la organizacin y adaptacin al cambio constante
utilizando mtodos y tcnicas de diagnstico con profesionalismo y en apego a los valores
humanos.
3.1. Ciclo de organizacin de informacin de David Nadler.

Teora de la expectativa1
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las
organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores
del ambiente.
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta
conducir a un resultado deseado.
Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:
) Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta.
) Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que vara de una
persona a otra.
) Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad
que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo
que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas
necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de
Maslow y Herzberg.
Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la
administracin por objetivos.
Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es
ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un
individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que
los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar
de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que
deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.
El ciclo de organizacin de informacin2 (ver figura 3.1) consiste, primero en la planeacin para la
recoleccin de datos entre el consultor y la alta direccin. La recoleccin de datos consiste en obtener
informacin de diferentes reas de la organizacin.
El anlisis posterior de los datos se realiza para organizar y examinar la informacin recopilada y
contestar a las interrogantes que surgen respecto a los diversos procesos de la organizacin (comunicacin,
actividades, funciones de los miembros del grupo, liderazgo, autoridad, etc.). Esta informacin permite
descubrir las causas de los problemas organizacionales, as como identificar pautas para el desarrollo futuro de
la empresa.
Apuntes de Samuel Gmez Patio

29
Despus se procede a retroalimentar a los miembros del grupo gerencial con la informacin obtenida
y a continuacin se transmite a los dems integrantes de la empresa. La retroalimentacin involucra a los
administradores y empleados, quienes de manera activa interpretan los datos y realizan las acciones
consecuentes.
Planeacin para la
recoleccin de datos Recoleccin de Anlisis de la
entre el consultor y la la informacin informacin
alta direccin
Retroalimentacin
Seguimiento
de datos
Figura 3.1 Ciclo para organizar la informacin obtenida de la empresa segn Nadler.
Algunas preguntas clave en la planeacin de la informacin recopilada son las siguientes:

Cul es el problema y qu es lo que parece estar causndolo?
Dentro del sistema, Cul es el grado de aceptacin y resistencia a las diversas posibilidades de
cambio?
Existe conciencia de la necesidad del cambio en todos los niveles de la organizacin?
Se permite examinar los problemas centrales en todos los niveles de la organizacin?
Se conoce en la organizacin que el cambio tiene su grado de recompensa?
Se logra algn beneficio si se permanece en la situacin actual?
3.2. Instrumentos de recopilacin de informacin3.

En esta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos:
1. Cuestionarios
2. Entrevistas
3. Observacin
4. Informacin documental (archivo)
5. Grupos de enfoque (focus group)
6. Conversacin informal (caf) con el jefe
7. Collage y dibujos
Se pueden definir dos niveles o alcances que pueden tener estos instrumentos de recoleccin de
informacin:
a) Se considera a la organizacin como un sistema total, o bien, se analiza en subsistemas, grupos o a

nivel individual, y se aplican los siguientes instrumentos:
Cuestionarios
Entrevistas individuales
Grupos de enfoque (focus group)
Conversacin informal (caf) con el jefe
Collage y dibujos
b) Se consideran los principales procesos de la organizacin para obtener informacin de ellos, tal y como
se presentan, y entonces se pueden utilizar los siguientes instrumentos:

30
Observacin
Cuestionarios
Entrevistas
Archivo (informacin documental)
Sugerencias
Instrumento Beneficios Limitaciones
operativas
Econmicos en una organizacin Producen respuestas dentro de
grande. ciertos lmites.
Que el cuestionario conduzca a
Son cuantificables. Riesgo de ser contestada de forma
un involucramiento del
Valiosos en la auto confrontacin, irreflexiva y automtica.
personal.
Cuestionarios para informarse y como medio para Dependencia del cuestionario.
Se debe retroalimentar al
resolver confrontaciones personales. El encuestador no tiene oportunidad
personal, lo que evita la
Mtodo de amplia aceptacin. de tener empata con el encuestado.
desconfianza del mismo.
Se pueden obtener uan amplia Rechazo natural del personal.
cantidad y variedad de datos. Caer en la encuestitis.
Debe existir un claro acuerdo
entre entrevistador, gerente y
miembros del equipo.
La entrevista debe drar de una a dos Proteger el anonimato.
Facilita la expresin verbal de horas. Debe presentar la informacin
opiniones o sentimientos. Se corre el riesgo de recabar mucha de forma temtica o literal.
Deteccin de ideas y emociones no informacin personal que acabe El entrevistador deber
expresadas conscientemente. cerrando al grupo. informar a la persona adecuada
Entrevistas Desarrolla la confianza entre consultor La entrevista fracasa si el sobre informacin en contra de
y miembros de la organizacin. entrevistador es inexperto o no es un miembro antes de la
El lenguaje no verbal ofrece neutral. entrevista.
informacin que la entrevista no hace. Gran costo su aplicacin debido al La entrevista puede ser de
tiempo para realizarla. manera individual o grupal.
Escribir y distribuir copias
entre todos los miembros del
grupo de los resultados.
El observador puede sesgar la
No tiene costo, y se puede aplicar en el
informacin.
momento preciso y las ocasiones que
Se corre el riesgo de generalizar.
se requiera.
Observacin Proporciona informacin del
Puede no ser tan real si la persona se
siente observada.
comportamiento real, al no estar
Difcil de codificar e interpretar.
supeditada a terceras personas.
El tamao de la muestra vara.
Se encuentra a disposicin del Puede ser informacin obsoleta o no
Informacin consultor y no tiene ningn costo. sea pertinente.
documental Muchas horas de ahorro. Demasiada informacin puede
Es fcilmente cuantificable. confundir al consultor.
Participacin de personas de
diferentes departamentos.
Garantizar completa libertad para
Grupos de expresarse.
enfoque Se puede tener contacto posterior.
Costo menor a las entrevistas
individuales.
Es til la interaccin individual o
Conversacin grupal con el jefe. Si no se controla adecuadamente
El administrador puede cerciorarse de por el moderador se convierte en un
informal con si el personal comprende la misin, escaparate de quejas e
el jefe visin, valores y planeacin inconformidades.
estratgica de la empresa.
Se logra un acercamiento del grupo, se
Algunos miembros de la
identifican patrones comunes y se
Collage expresa informacin de una manera
organizacin pueden considerar esta
actividad como un juego.
rpida y sin temor.
Figura 3.2 Beneficios y limitaciones de los instrumentos de recopilacin de informacin.
3.3. Anlisis y retroalimentacin de la informacin.

31
El anlisis de la informacin obtenida mediante los primeros cuatro mtodos estudiados (entrevista,
cuestionario, observacin y documentacin de archivo) se puede llevar a cabo mediante dos grandes enfoques:
anlisis cualitativo y el cuantitativo.
El primero es fcil de realizar, pero la ponderacin de los datos se torna compleja. Entre las
herramientas cualitativas se pueden considerar el anlisis de contenido, el anlisis de campo-fuerza de Kurt
Lewin y los diagramas.
El segundo provee informacin ms segura, ya que puede ser medido y ponderado. Entre las
herramientas cuantitativas ms populares se encuentra las medias, las desviaciones estndar y los coeficientes
de correlacin.
3.3.1. Anlisis cuantitativo.

A) Media y desviacin estndar:
Una manera econmica de sumar los datos cuantitativos obtenidos en la investigacin es calcular la
media y la desviacin estndar de cada concepto o variable medida. Lo cual representa el nmero promedio de
las personas que respondieron, as como la dispersin o la variabilidad de las respuestas, respectivamente.
La frmula para para calcular la media es la siguiente:
X + X + X ++ X
n
Donde X es el nmero de elementos o unidades muestrales consideradas y n el nmero total de esos

elementos.
La desviacin estndar tpica de la poblacin se calcula como a continuacin se indica:

=0( )

S=
1
La cual tambin puede llamarse desviacin mediogeomtrica. Adems, como es la raz cuadrada de la
media de los cuadrados de las desviaciones de la media, utiliza las mismas unidades de medida que los datos
originales.
Anlisis de datos:
Ha realizado el investigador todos los anlisis relevantes? Ha examinado todas las variables
apropiadas?
Es posible que la correlacin observada entre dos variables fuera causada por una tercera variable que
convirtiera las relaciones observadas en fraudulentas o espurias?
Se han utilizado las pruebas de significancia estadstica? Si es as, han sido interpretadas de forma
correcta?
Reporte de datos:
El investigador ha incluido su proyecto en el contexto de investigaciones previas acerca del tema?
Esta investigacin aade, modifica, contradice o refuta estudios previos?
En general, ha reportado el investigador todos los detalles del estudio?
El investigador ha reportado alguna falla u omisin en el diseo del estudio o en su ejecucin?
Ha hecho algunas sugerencias para mejorar las futuras investigaciones sobre el tema?
Estos dos resultados pueden compararse a travs de diferentes medidas o subgrupos. El cuadro 3.1
presenta un ejemplo.

32
En este ejemplo se muestra la media y la desviacin estndar de seis preguntas realizada en una
encuesta entre 100 empleados acerca del valor que para ellos tienen las recompensas o reconocimientos
organizacionales. Se bas en una escala de 1 a 5 en la que: 1 = muy bajo y 5 = muy alto.
Los datos sugieren que los dos factores iniciales (cambiar de trabajo a otro puesto y una mejora en el
pago) son los ms importantes para los encuestados. El bono adicional al sueldo y un viaje de vacaciones no
son altamente considerados. Los reconocimientos monetarios y el otorgamiento de das de descanso tampoco.
Desviacin
Reconocimientos organizacionales Media
estndar
Cambiar a otro puesto (ascender) 4.8 0.58
Incremento salarial 4.5 0.65
Acumular diplomas 4.0 0.50
Otorgamiento de becas de capacitacin 4.0 2.43
Bono adicional al sueldo 3.4 0.90
Bono para vacaciones 2.7 1.30
Cuadro 3.1 Media y desviacin estndar del valor que tienen seis tipos de recompensas para 100 empleados.
Aun as, el clculo de la media puede no ser tan representativo como nico aspecto a considerar, puesto
que solo describe el promedio de las respuestas, pero no muestra la distribucin de estas.
Puede darse el caso de que diferentes patrones o distribuciones de respuestas arrojen el mismo
resultado en cuanto a la media. Por ello se requiere de otro indicador que proporcione resultados ms
representativos: la desviacin estndar, que muestra el nmero de veces que se repiti una misma respuesta.
Por ejemplo, en la cuadro 3.1 se observa que tanto la respuesta referente a acumular diplomas como la
concerniente a otorgamiento de becas de capacitacin arrojan un resultado de 4.0, pero al considerar la
desviacin estndar se concluye que esta medida es muy diferente: 0.50 y 2.43 respectivamente.
En trminos generales podemos decir que cuando la desviacin estndar es alta, existe un considerable
desacuerdo entre las respuestas de los encuestados, pues algunos pueden estar a favor y otros en contra de
determinada cuestin.
Por el contrario, cuando la desviacin estndar es pequea, significa que las respuestas fueron muy
similares con respecto a un indicador determinado.
En el ejemplo anterior existe un gran desacuerdo en los indicadores otorgamiento de becas para
capacitacin y bono para vacaciones.
Ejercicio de reforzamiento 14. Clculo de desviaciones respecto de la media y desviaciones cuadradas

respecto de la media de los datos de tamaos de grupo.
Desviacin cuadrada
Nmero de estudiantes Tamao de grupo Desviacin respecto de
respecto de la media
en el grupo ( ) medio () la media ( )
( )
46
54
42
46
( ) = ( )2 =
S=8
Ejercicio de reforzamiento 25. Clculo de la varianza muestral para los datos de los sueldos iniciales.

33
Desviacin cuadrada
Sueldo mensual Media muestral Desviacin respecto de
( ) () la media ( )
( )
3,450
3,550
3,650
3,480
3,355
3,310
3,490
3,730
3,540
3,925
3,520
3,480
( ) = ( )2 =
S = 165.65
B) Coeficiente de correlacin:
El coeficiente de correlacin es un nmero que suma o totaliza los datos de un histograma, cuyo rango
de valor oscila entre + 1.0 y 1.0.
Un coeficiente de correlacin de 1.0 significa que existe una relacin perfecta, positiva entre dos
variables; por ejemplo, entre el nmero de estudiantes de carreras profesionales y la situacin socioeconmica
de los mismos.
Por el contrario, un coeficiente de correlacin de 1.0 significa una relacin negativa perfecta entre
dos variables; por ejemplo, los estudiantes de un colegio de clase alta y los que viven en determinada colonia
de la ciudad.
Una correlacin de 0 significa que no hay ninguna relacin entre dos variables.
Ejercicio de reforzamiento 36. Datos muestrales para la tienda de estreos y equipos de sonido.
Nmero de Volumen de ventas Desviacin Desviacin

comerciales ($100s) respecto de la respecto de la ( ) ( )
( ) ( ) media ( ) media ( )
2 50
5 57
1 41
3 54
4 54
1 38
5 63
3 48
4 59
2 46
( ) = ( ) = ( ) ( )
=
Se debe determinar la covarianza muestral, de acuerdo a la siguiente frmula:

34
( ) ( )
= = 11
1
Para los datos muestrales, el coeficiente de correlacin del nmero de comerciales y el volumen de
ventas se define como se indica a continuacin:
Desviacin cuadrada
Nmero de comerciales Media muestral Desviacin respecto de
( ) () la media ( )
( )
2
5
1
3
4
1
5
3
4
2
( ) = ( )2 =

=0( )

= = 1.49
1
Volumen de ventas Desviacin cuadrada

Media muestral Desviacin respecto de
($100s) respecto de la media
() la media ( )
( ) ( )
50
57
41
54
54
38
63
48
59
46
( ) = ( ) =

=0( )

= = 7.93
1

35

= = 0.93

Coeficiente de correlacin = 0.93

70
60
50
Y = Ventas
40
30
20
10
0
0 1 2 3 4 5 6
X = Nmero de comerciales
Figura 3.2 Grfica del coeficiente de correlacin
3.3.2. Anlisis cualitativo.

A) Anlisis de contenido:
Fuerzas para el Fuerzas para
Se utiliza para resumir datos u opiniones dentro cambio mantener el estatu quo
de categoras significativas o relevantes. Cuando se hace Fuerzas impulsoras (-) Fuerzas restrictivas (-)
de manera profesional, permite ahorrar cientos de Necesidad sentida por
respuestas agrupndolas en temas o tpicos relevantes que la organizacin
sintetizan las actitudes de un grupo, varios grupos o Crisis organizacional
personas con respecto a algn tema determinado (ver Rotacin
figura 3.3). Obsolescencia de Burocracia (rigidez)
productos Teora X
Cambios en leyes Inercia organizacional
B) Anlisis de campo-fuerza de Kurt Lewin: Baja calidad y No sienten necesidad
productividad del cambio
El anlisis de campo-fuerza fue creado por uno Cambio en materia Temor al cambio
de los gures del DO, Kurt Lewin. Para trabajar con l, prima
elabor su, ya clsico, diagrama de campo-fuerza (ver
figura 3.4) que representa dos tipos de fuerza:
Restrictivas
1. Aquellas que propician o ayudan al proceso de

cambio, conocidas como fuerzas impulsoras, y
que se representan con un signo positivo (+). Impulsoras
2. Aquellas que bloquean o impiden que el proceso
de cambio se lleve a cabo, denominadas fuerzas
Figura 3.4 Diagrama de campo-fuerza de Kurt Lewin
restrictivas, ya que restringen el proceso de

36
cambio; estn representadas con un signo negativo (-).
Cules son unas y otras?

Las fuerzas impulsoras son aquellos sntomas de salud que se presentan en la empresa, mientras que
las fuerzas restrictivas son sntomas de enfermedad.
La pregunta en principio es: por cul fuerza se debe iniciar el proceso de cambio? La respuesta es
obvia: se debe iniciar el proceso de cambio atendiendo las fuerzas restrictivas pero manteniendo las impulsoras,
que ya constituyen un activo para la organizacin.
1 ____________
3 ____________
Problema 1
4 ____________
5 ____________
Problema 2
2 ____________
1 ____________ 6 ____________
2 ____________ 9 ____________
3 ____________ 21 ____________ Problema 3
____________
____________
____________
81___________ 8 ____________
82 __________ 11 ____________ Problema 5
83 __________ 83 ____________
26 ____________
14 ____________
Lista colectiva 67 ____________ Problema 6
55 ____________
81____________
Proceso de Definicin del
indiferencia problema
Sntomas relacionados
Figura 3.3 Anlisis de contenido
C) Diagramas:
Se debe elaborar un diagrama para representar diversos comportamientos organizacionales. Es

especialmente til cuando se desea trasladar la informacin obtenida mediante observacin, a un esquema ms
representativo, de manera que pueda ser fcilmente comprendida. La figura 3.5 presenta un ejemplo de
diagrama.
Otro ejemplo de representacin de grupos mediante diagramas es el sociograma o diagrama de
Moreno, el cual no pierde actualidad y se utiliza para esquematizar la conformacin sociolgica de grupos
informales (ver figuras 3.6 y 3.7).

37
Gmez Rodrguez Garavito

Godnez Canalizado hacia
Bezares Fonseca Fernndez
un grupo informal
detectando al lder
formal e informal
Barajas**
** Lder formal Gonzlez ( ) Rocha

( ) Lder informal
Castillo Muoz
Figura 3.5 Ejemplo de diagrama tpico
Persona Preferencia
A B, C, D
B C, F
C B, A, F
D C, F, G
E A, G, H
F C, E
G C, D, H
H I
I H
J Nadie
Figura 3.6 El sociograma de Moreno representa la conformacin
sociolgica de grupos informales.
Lder informal-----------C Hay cinco personas

canalizadas hacia C
Mancuerna------------I, H Tambin tienen canalizacin
de G y E, pero H, I no la tienen
hacia nadie
Enlace--------------------G Hacia la mancuerna I, H, G es
el enlace con el resto del grupo
Aislamiento--------------J No existe canalizacin hacia J,
pero este tampoco se canaliza
hacia nadie
Camarilla------B, C, D, F Es un grupo informal con una
clara interrelacin
Figura 3.7 Representacin grfica del diagrama de Moreno
3.4. El proceso de recopilacin de informacin.

3.4.1. Investigacin, observacin, recopilacin y variables.
3.4.2. Construccin de la teora inductiva y deductiva.
3.4.3. Modelos de explicacin ideogrfica y nomottico.
3.4.4. Confiabilidad y validez.

38
3.4.5. Niveles de medicin.

3.4.6. Muestreo probabilstico.
3.5. Intervenciones en procesos humanos.
3.6. Intervenciones tecno-estructurales.
3.7. Intervenciones en Recursos Humanos.
3.8. Intervenciones estratgicas.
1
Tomado del artculo La Motivacin, recopilacin de CL: Carlos R, Mazzetti, de Argentina, en la direccin de la Web:
http://www.leonismoargentino.com.ar/INST257.htm
2
Tomado del libro: Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, del autor Rafael Guzar Montfar, 4. Edicin, Editorial
McGraw Hill Education, Captulo 5, Instrumentos para recopilar informacin, pginas 70 a 71
3
Tomado del libro: Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, del autor Rafael Guzar Montfar, 4. Edicin, Editorial
McGraw Hill Education, Captulo 5, Instrumentos para recopilar informacin, pginas 71 a 81
4
Tomado del libro: Estadstica para negocios y economa, de los autores David R, Anderson, Dennis J. Sweeney y Thomas A. Williams,
11. Edicin, Editorial Cengage Learning, Captulo 3, Estadstica descriptiva: medidas numricas, pginas 97 y 98
5
Tomado del libro: Estadstica para negocios y economa, de los autores David R, Anderson, Dennis J. Sweeney y Thomas A.
Williams, 11. Edicin, Editorial Cengage Learning, Captulo 3, Estadstica descriptiva: medidas numricas, pginas 98 y 99
6
Tomado del libro: Estadstica para negocios y economa, de los autores David R, Anderson, Dennis J. Sweeney y Thomas A.
Williams, 11. Edicin, Editorial Cengage Learning, Captulo 3, Estadstica descriptiva: medidas numricas, pginas 115 a 119

39

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Unidad III.- Proceso del desarrollo organizacional:

Competencia: Disear un diagnstico de clima organizacional para intervenir

3.1. Ciclo de organizacin de informacin de David Nadler.

Apuntes de Samuel Gmez Patio

Algunas preguntas clave en la planeacin de la informacin recopilada son las siguientes:

3.2. Instrumentos de recopilacin de informacin3.

a) Se considera a la organizacin como un sistema total, o bien, se analiza en subsistemas, grupos o a

Apuntes de Samuel Gmez Patio

3.3. Anlisis y retroalimentacin de la informacin.

Apuntes de Samuel Gmez Patio

3.3.1. Anlisis cuantitativo.

La frmula para para calcular la media es la siguiente:

Donde X es el nmero de elementos o unidades muestrales consideradas y n el nmero total de esos

Apuntes de Samuel Gmez Patio

Ejercicio de reforzamiento 14. Clculo de desviaciones respecto de la media y desviaciones cuadradas

Apuntes de Samuel Gmez Patio

Nmero de Volumen de ventas Desviacin Desviacin

Se debe determinar la covarianza muestral, de acuerdo a la siguiente frmula:

Apuntes de Samuel Gmez Patio

Volumen de ventas Desviacin cuadrada

Apuntes de Samuel Gmez Patio

Coeficiente de correlacin = 0.93

Figura 3.2 Grfica del coeficiente de correlacin

3.3.2. Anlisis cualitativo.

1. Aquellas que propician o ayudan al proceso de

Apuntes de Samuel Gmez Patio

Cules son unas y otras?

Figura 3.3 Anlisis de contenido

Se debe elaborar un diagrama para representar diversos comportamientos organizacionales. Es

Apuntes de Samuel Gmez Patio

Gmez Rodrguez Garavito

** Lder formal Gonzlez ( ) Rocha

Lder informal-----------C Hay cinco personas

3.4. El proceso de recopilacin de informacin.

Apuntes de Samuel Gmez Patio

3.4.5. Niveles de medicin.

Apuntes de Samuel Gmez Patio

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