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Prefacio:
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ndice del Contenido
I. PREFACIO 02
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III. TRABAJO PRCTICO
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IV. FUENTES DE INFORMACIN
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Desarrollo de los Temas
Unidad Didctica I: El Proceso Presupuestario
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CONCEPTO DE PRESUPUESTO
"Es un plan integrado y coordinado que se expresa en trminos
financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman
parte de una empresa, para un perodo determinado, con el fin
de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia".
El presupuesto como instrumento de gestin anticipa el
conocimiento de los posibles problemas, facilitando el estudio de
las distintas alternativas de accin, cuando aquellos tengan
lugar. La elaboracin del presupuesto es un proceso complejo
en cuanto que implica la participacin e integracin de los diferentes niveles y centros
de responsabilidad. A partir de l y de forma peridica, generalmente cada mes, la
evaluacin de la actuacin de los distintos centros viene explicitada por el clculo de
las desviaciones entre el presupuesto y los resultados conseguidos.
Del mismo modo, la confeccin de los presupuestos anuales se enmarca dentro del
proceso de planificacin global y a largo plazo de la empresa; por ello ha de estar
vinculado con la estrategia y la estructura organizativas. Ser preciso concretar para
cada uno de los centros de responsabilidad, sus objetivos y recursos especficos de
forma que sean coherentes:
a).- con los objetivos globales de la empresa definidos en la estrategia. b).- con los
objetivos de los dems centros de responsabilidad.
c).- con las responsabilidades de cada centro definidas en la estructura organizativa de
la propia empresa.
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El comit responsable de la elaboracin de los
presupuestos deber determinar el proceso y las normas
formales de su ejecucin (calendario, personas y centros
involucrados, criterios de elaboracin, clculo de los
presupuestos, etc.).
Control presupuestario
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Los aspectos formales de sujecin a un calendario de
elaboracin y finalizacin, as como la aprobacin del
presupuesto definitivo antes del comienzo del ejercicio
son aspectos relevantes de la planificacin
presupuestaria. Otro aspecto a considerar es el nivel de
participacin de los diferentes responsables en cada una
de las etapas de la elaboracin de los presupuestos. Una
reducida participacin puede implicar una prdida de motivacin y de exactitud del
presupuesto.
Por otra parte, existe el riesgo de que las previsiones se realicen de forma
conservadora o interesada con objeto de beneficiarse en el proceso de evaluacin. Es
conveniente establecer objetivos alcanzables que supongan un cierto grado de
desafo, ya que pueden ser un importante estmulo de la motivacin de los
responsables.
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2.- Especificacin de las necesidades de produccin
relacionadas con las capacidades y tiempos
configurados en los programas de produccin, que
reducido a unidades monetarias darn lugar a los
presupuestos de produccin.
3.- Establecimiento del programa de compras, que una
vez cuantificado en trminos monetarios, concluir en
el presupuesto de compras, as como el presupuesto de tesorera necesario para su
ejecucin.
4.- Resumen de la informacin relativa a los ingresos y costes estimados a fin de
obtener de manera previsional el resultado de la actividad del perodo.
FASES
Comparacin de las acciones tomadas y los
resultados obtenidos en relacin a los objetivos
reflejados en los presupuestos.
La confeccin del presupuesto se fundamenta
generalmente en la informacin poseda del
perodo anterior y en el conocimiento de los niveles
de costes de dicho perodo que se toma como
ejercicio base para la determinacin del
presupuesto del prximo ao, extrapolando los
importes previstos para dicho ejercicio. Dicha operacin se denomina "crecimiento
vegetativo del presupuesto". Una vez determinado el crecimiento vegetativo del
presupuesto, se le aade un margen cautelar con objeto de afrontar el efecto
inflacionario.
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B).- Fase de control
La segunda etapa del proceso presupuestario implica la
evaluacin explcita del grado en que la actuacin de cada
centro o responsable colabora en el logro de los objetivos, lo
cual, a su vez, facilita: * Explicitar los criterios de evaluacin.
* Realizar el control por excepcin.
* Contribuir al conocimiento de la capacidad de la empresa y de
sus componentes para alcanzar los objetivos.
* Ayudar a la determinacin de las causas que han dificultado el logro de los objetivos.
* Adoptar las oportunas acciones correctoras.
En la elaboracin del presupuesto hay que estimar la evaluacin de dos tipos bsicos
de variables:
1.- Variables monetarias que afectan a los precios de las diferentes variables
que intervienen.
2.- variables no monetarias relativas a las cantidades que se precisan de cada
una de dichas variables (horas disponibles de produccin, unidades a vender,
consumos unitarios de factores, etc.
EL PRESUPUESTO MAESTRO.
El presupuesto maestro agrupa todas aquellas lneas de
actuacin que han sido previamente presupuestadas las
distintas parcelas de actividad de la empresa. Su
desarrollo comienza con la estimacin de las variables
que van a condicionar el desarrollo de la actividad
econmica, finalizando con la presentacin de los
estados previsionales y vales.
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Para llegar a ellos, es preciso desarrollar los
presupuestos intermedios, que pueden ser:
Presupuestos operativos:
Presupuesto de ventas.
Presupuesto de produccin.
Presupuesto de compras.
Presupuesto de gastos de ventas.
Presupuesto de publicidad.
Presupuesto de Investigacin + Desarrollo
Presupuesto de administracin.
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El presupuesto operativo describe los planes vinculados a las
actividades propias de la explotacin prevista para un
deteniendo periodo de tiempo, nominalmente el ao.
La previsin de ventas es el punto de partida del que se
desprenden los presupuestos de las diversas secciones de la
empresa. Los ingresos por ventas, los niveles de existencias, la
produccin necesaria y, en ella, la mayora de los costes, as
como los beneficios, son consecuencia directa del nivel de
ventas previsto.
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El programa de produccin ha de establecer las necesidades de consumo de factores:
volumen y coste de los materiales necesarios, nivel de empleo y coste de la mano de
obra, as como el coste de los restantes medios de fabricacin, teniendo en cuenta,
respecto a los costes indirectos sus componentes fija y variable. Otras partidas a
presupuestar son los costes vinculados con las funciones de distribucin, publicidad,
investigacin y desarrollo y administracin.
El presupuesto de inversiones tiene su origen en la planificacin a largo plazo que
establece los objetivos de crecimiento de la empresa y que ha de irse materializando
en los presupuestos anuales. Las inversiones pueden responder a los siguientes
objetivos:
- Mantenimiento e incremento de la capacidad productiva.
- Mejora de la productividad y de la calidad de productos y procesos.
- Investigacin y desarrollo para potenciar nuevos productos y mercados.
- Objetivos de ndole social que refuerzan la imagen y el prestigio de la empresa.
Una vez elaborados los presupuestos operativos, es posible configurar una cuenta de
resultados previsional basada en las operaciones corrientes de forma similar al
presentado en las cuentas anuales de la entidad. pero con carcter anticipado.
Finalmente, el balance previsional presenta la sntesis de los recursos econmicos
empleados (inversiones) y las fuentes de financiacin que los sustentan.
El balance previsional pone de manifiesto cmo repercuten los programas de
actuacin sobre el inmovilizado, los recursos propios, los capitales permanentes y el
fondo de maniobra.
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Unidad Didctica III: La Planificacin del
Presupuesto a Corto Plazo
Es esencial que la iniciacin del proceso se realice de forma coordinada entre los diferentes
centros para poder conjugar la visin global de la direccin con la visin ms especfica de cada
departamento, pudiendo venir definidos los objetivos por la direccin (imposicin de los objetivos
de amiba a abajo), o bien ser negociados, a partir de las propuestas de los distintos centros.
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La colaboracin de los subordinados en la confeccin de los presupuestos
relativos a sus reas o actividades especficas permite disponer de una mayor
informacin, motivndolos en su elaboracin y facilitando el posterior proceso
de evaluacin.
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e) Aprobacin del presupuesto integrado.
La aprobacin del presupuesto ha de llevarse a
efecto por parte de la direccin en su nivel ms
elevado.
Dado que el presupuesto integrado cuantifica los
objetivos y los programas de accin, reflejar los
aspectos monetarios de la estrategia de la
empresa para el prximo perodo. Ello constituir:
- Una gua para el comportamiento de cada centro de responsabilidad,
- Un instrumento para evaluar sobre la marcha y "a posteriori" el resultado de cada
centro y
- La autorizacin para la realizacin de los gastos e inversiones sealados por el
presupuesto.
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El presupuesto de tesorera, no obstante, deber ser ajustado permanentemente,
dadas sus especficas caractersticas. Debe distinguirse entre el presupuesto de
tesorera, que permite tener una visin global de la situacin financiera, y el
presupuesto de gestin de tesorera, dependiente del departamento financiero, que
ser quien lo deba actualizar peridicamente.
Balance General
Pro Forma
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CLASES DE PRESUPUESTOS.
Las clases de presupuestos y estados presupuestarios son mltiples, pudiendo
distinguir:
- Presupuesto de operaciones.
- Presupuesto de desarrollo de productos.
- Presupuesto de inversiones y financiacin.
- Presupuesto de tesorera (o de caja).
- Balance previsional.
- Estado previsional de resultados.
- Estado de origen y aplicacin de fondos previsional.
- Anlisis complementarios.
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Unidad Didctica IV: El Proceso de
Evaluacin y Control Presupuestal
A partir del clculo de las desviaciones se determinarn las causas que las han
producido, adoptando las oportunas acciones correctoras.
Las variables que han de ser controladas mediante el clculo de las desviaciones
sern las relacionadas con:
1.- Las ventas (desviacin en precios de venta, en unidades, por productos, reas
geogrficas, etc.).
2.- Los costes de ventas (desviacin en composicin, en consumo y en precio de los
factores productivos).
3.- Los costes de estructura de cada departamento.
La informacin debe ser objetiva, utilizando a tal efecto criterios que permitan la
adecuada asignacin de los resultados a los centros responsables de su obtencin.
Las responsabilidades que son competencia de cada rea y de cada persona han de
estar claramente especificadas en funcin del control efectivo que se ha de ejercer.
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- La evaluacin debe pertinente, distinguiendo entre diferencias no
imputables debidas a factores ajenos al centro, y diferencias
imputables o desviaciones en el cumplimiento de los objetivos
motivadas por factores controlables. Es preciso, de igual modo
establecer las reas ms importantes a controlar y, de modo
especial, el comportamiento humano, la calidad y el
aprovechamiento del tiempo. La informacin recibida por cada
departamento ha de ser aquella sobre la que se ejerce el control.
- La evaluacin debe ser sencilla y comprensible para los
destinatarios.
- La evaluacin debe considerar diversos criterios, dado que son diversos los factores
que suelen incidir en el resultado y en el logro de los objetivos.
EL PRESUPUESTO FLEXIBLE.
Supone la elaboracin de un conjunto de planes presupuestarios alternativos
correspondientes a los diferentes niveles de actividad previstos, conceptuados stos
como una serie de rangos alternativos de actividad, ms que como determinados
volmenes de produccin. Este tipo de presupuestos permite establecer
comparaciones entre las realizaciones y las previsiones, en funcin del nivel de
actividad alcanzado, ya que es posible conocer los costes vinculados a un
determinado nivel.
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Parte del anlisis previo del comportamiento de los costes fijos y variables, segn los
rangos de actividad.
Los presupuestos flexibles cumplen una doble funcin:
1.- Planificacin de sucesos cuando los niveles de venta son menores de los previsto o
existen excesos de demanda que han de ser satisfechos.
2.- Comparacin de la produccin real con la prevista para el nivel alcanzado.
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EL PRESUPUESTO BASE CERO.
Su caracterstica principal consiste en que se inicia la
formulacin de los presupuestos de gastos a partir de
cero. Requiere por parte de cada responsable de los
centros de gastos la justificacin de la necesidad y
conveniencia de cada partida presupuestaria,
determinando, si ello es posible, su rentabilidad especfica
Hay que demostrar en cada rea especfica de la empresa
que el beneficio generado va a ser mayor que el coste incurrido.
Esta tcnica suele aplicarse a las reas de finanzas, control, relaciones industriales,
mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigacin y desarrollo y otras
similares, y no al mbito de los factores productivos.
Su filosofa supone la aplicacin de tcnicas administrativas y contables tales como: la
administracin por objetivos, la contabilidad por reas de responsabilidad, la
evaluacin de la actuacin o el anlisis coste-beneficio.
Con su aplicacin se obtienen ventajas tales como: la eliminacin de actividades
repetitivas e innecesarias, la ordenacin de las tareas segn su grado de importancia y
la evaluacin de opciones alternativas que permitan aumentar la economicidad.
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Presupuestos Base Cero
Priorizacin
Integracin de Jerarqua
paquetes de decisin Niveles de revisin
Consolidacin
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EL CONTROL PRESUPUESTARIO
Las fases del control presupuestario son:
a).- Comparacin de los resultados reales con las previsiones.
Es preciso establecer correctamente las bases de comparacin, tales como ndices de
ventas, precios de coste estndar o ratios financieros. El proceso de fijacin de un
dato base de comparacin parte de las cifras del periodo anterior que son modificadas
en funcin de los planes estratgicos actualizados. A medida que se van realizando
las actuaciones previstas se han de arbitrar sistemas que permitan conocer las
variaciones que sufijan entre previsin y realidad.
b).- Anlisis. Las variaciones habidas pueden ser de distintas clases, tales como:
- En funcin de su causa: variaciones ficticias, errores de previsin, defectos de
ejecucin.
- En funcin de su naturaleza: de volumen, de precios, de rendimientos.
Las variaciones ficticias han de eliminarse, pues son ajenas a la gestin empresarial y
suelen proceder de errores contables. Los errores de previsin tienen una causalidad
externa cuya variable ha de ser cuantificada de nuevo con objeto de corregir el
presupuesto.
Las variaciones debidas a defectos en la ejecucin precisan un anlisis en detalle, puesto que
permiten evaluar la actuacin de las personas; no suponen variacin en los planes, programas ni
presupuestos, puesto que la causa reside en la gestin interna.
Las variaciones en el volumen se concretan en diferencias entre las cantidades reales producidas
o vendidas y las previstas.
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Su causa puede ser interna (diferencias en las actuaciones) o externas (debidas a la
evolucin del mercado). Las variaciones en los precios pueden obedecer a causas
coyunturales o de gestin y las variaciones en el rendimiento estn motivadas bien por
diferencias en las cantidades, bien por diferencias de calidad.
c).- Correccin. Supone la modificacin de los datos anmalos aflorados mediante el
conocimiento y anlisis de las variaciones. Puede suponer una modificacin del
presupuesto adaptndolo a las nuevas circunstancias o una rectificacin en las lneas
de actuacin con objeto de mantenerla dentro de los lmites de aceptabilidad
establecidos.
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Costes indirectos de fabricacin:
Se calculan para cada centro operativo.
* Variaciones tcnicas o en el nivel de actividad.
* Variaciones econmicas o en costes.
c).- El control de los gastos de distribucin y de administracin.
Habitualmente se practica un control global del presupuesto,
analizando el comportamiento de cada partida presupuestaria, al resultar muy
complejo el anlisis de las componentes tcnica y econmica de los costes.
EL CONTROL DE TESORERIA
Es preciso calcular y analizar las diferencias habidas entre
los flujos de tesorera reales y los presupuestados.
El control de la evolucin de los saldos de tesorera es
fundamental en relacin con las polticas de cobros y pagos,
aplazamientos o diferimientos de pagos, aceleracin de las
gestiones de cobro, revisin de la poltica crediticia respecto
de los clientes, reduccin de inventarios, desembolsos de capital, solicitud de crditos
puntuales o inversiones financieras temporales.Los ajustes peridicos de tesorera han
de recogerse en los informes correlativos, de forma que se incorporen a los nuevos
estados de tesorera todos los ajustes practicados.
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Trabajo Prctico:
Fuentes de Informacin
Bibliogrficas:
Electrnicas:
www.mef.gob.pe
www.congreso.gob.pe
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