Modulo 2 Gerencia de Pequena y Mediana Empresa

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
GERENCIA DE PYMES
Modulo # _2
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: GERENCIA DE PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
Cdigo: GNE -1507 Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1. Brindarle las pautas al estudiante para detectar las ideas de negocios.
2. El estudiante podr tener una idea ms clara de los factores claves del xito en la
oportunidad de negocios.
3. Conocer detalladamente los elementos requeridos para crear una visin
estratgica
4. Sera capaz de identificar los diferentes elementos para administrar una empresa
familiar.
Competencias a alcanzar:
1. Comprender cada una de las etapas del proceso empresarial y de las relaciones
entre estas.
2. Ser capaz de estructurar una propuesta conceptualizndola dentro de un modelo
de negocios.
3. Conocer las bases de la redaccin de un plan de negocios.
4. Aprender los elementos claves para la administracin de una empresa familiar.
Descripcin Breve del Foro:

Luego de haber ledo el material el estudiante ser capaz de dar su opinin en el
siguiente Foro:
1. Como se puede demostrar que una idea constituye una oportunidad de negocios,
y que elemento se toman en consideracin para evaluar la idea?
2. El modelo de negocios es una etapa dentro de la afinacin de la visin
estratgica del proyecto para emprendedores de negocios?
3. Como se desarrollan las empresas familiares?
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Descripcin Breve de Actividades:

1. Investigue con un pequeo empresario como fino su idea de negocios.
2. Participar en el foro mnimo cuatro participaciones por cada una de las
preguntas.
3. Para participar en los foros el estudiante, tienen que haber ledo el contenido
del modulo.
Descripcin Breve de Tareas:

Tarea #2
Investigue como ha sido el desarrollo de las empresas familiares en Honduras, de
qu forma apoya el ANMPHI el CDE (Centro de desarrollo empresarial a las mi
pymes). Y FUNADEH. Adjuntar fotografas. En el informe se requiere que sean
datos del ltimo trimestre.
1. La participacin en los foros tendr un valor de 2%
Descripcin Breve de Casos Harvard:

No tiene Caso Harvard
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II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIN
Antes de iniciar un negocio debe.

A todos de vez en cuando se nos cruza por la cabeza una posible idea de negocio,
bien porque observamos alguna necesidad mal cubierta, bien porque vemos a
alguien a quien le va bien o simplemente porque vemos el cartel de Se Traspasa en
un local que nos parece atractivo. En este modulo vamos a ver algunos consejos que
te ayudarn a identificar y valorar tus ideas de negocio.
En primer lugar, hay que destacar que una buena idea no significa que haya una
oportunidad de negocio. La clave para el xito est en identificar ideas que vayan a
ser aceptadas por el mercado, para lo que conviene estudiar detenidamente a la
clientela y a la competencia.
La idea es slo uno de los ingredientes del cocktail Idea + Personas + Capital,
que son los tres elementos necesarios para crear un negocio. La idea por s sola no
vale nada, lo importante es la capacidad de ponerla en funcionamiento y en eso
tienen mucho que ver las personas y el dinero.
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CMO SE SUELEN ENCONTRAR LAS IDEAS DE NEGOCIO?
Hay diversas maneras, veamos las ms habituales:
A travs de la experiencia profesional, la formacin

recibida o las aficiones personales. Si eres un experto en
cualquier materia ser ms fcil que encuentres ideas de
negocio en ese campo. Y probablemente con mayores
posibilidades de xito que en campos que no conoces
bien.
Mediante la observacin del entorno y la deteccin de
necesidades insatisfechas. Por ejemplo piensa en qu productos y servicios
se podran desarrollar para mejorar tu vida personal profesional la de tus
familiares y amistades.
Repitiendo experiencias ajenas, es decir, copiando algo que funciona bien.
Viajar suele ser de gran ayuda en este sentido. Y copiar es la mayor fuente de
ideas de negocio.
Franquicias, que nos facilitan la copia de un modelo de negocio que ha
tenido un xito demostrado.
Nuevos usos y nuevas formas de vender un producto o servicio ya
existente. Por ejemplo Internet ha cambiado la forma de vender el turismo.
Invencin de un producto o servicio totalmente nuevo. Esto es lo ms
difcil, no slo por la dificultad de dar con el invento del siglo, sino porque
adems la vida de los pioneros suele ser ms azarosa.
La importancia de la Innovacin
Vivimos en un mundo muy competitivo. En casi cualquier actividad que queramos
realizar existe un alto grado de competencia y si no, pronto la habr. Por ello resulta
ms importante que nunca diferenciarnos de nuestros competidores y para ello
hay que hacer algo innovador que realmente mejore la experiencia de los clientes.
Inventar un producto o servicio totalmente nuevo es algo muy difcil y que est al
alcance de muy pocos. La gran mayora de las veces, innovar consiste en
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No hay ninguna fuente en el documento actual.mejorar lo que ya se hace,

introduciendo algn elemento diferencial en algn aspecto del negocio
(comercializacin, presentacin, complementos). La gran innovacin de Tele-Pizza
fue el reparto a domicilio y constantemente vemos como se siguen abriendo bares
que tienen xito, seguramente porque estn ofreciendo alguna novedad en cuanto a
diseo y decoracin, ambiente, msica o tapas y bebidas. Un negocio de toda la vida
con unas pinceladas que le hacen diferente.
Las ideas muy revolucionarias son difciles de llevar a la prctica. Funciona mejor
transformar o adaptar una idea ya existente y gestionarla bien.
Cmo evaluar tus ideas de negocio?

Antes de realizar un anlisis en profundidad conviene
que reflexiones sobre las siguientes cuestiones:
1. El mercado al que me voy a dirigir va a crecer, se
va a mantener o va a decrecer? Obviamente nos
interesa entrar en mercados en crecimiento.
2. Hay hueco de mercado suficiente para que yo
entre?
3. Nos aceptarn los clientes y distribuidores? Realmente les ofrezco algo
diferente?
4. Qu recursos son necesarios? Estn a mi alcance?
5. Encaja con mis objetivos personales y profesionales?
Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.
Martinez, L. F. (2005). Administracion de las PYMES Familiares.

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EL TEMOR A COMENTAR LA IDEA DE NEGOCIO ES INFUNDADO
Casi todo emprender teme difundir su idea. Teme que si la gente se entera su idea
corre el riesgo de ser plagiada y entonces su oportunidad de negocio se perder.
Aunque es un temor natural, es infundado puesto que el hecho de comentar su idea
a otras personas no ser la causa de su posible fracaso.
Es seguro que su idea, esa que teme contar a sus amigos o conocidos, o a sus
posibles inversores, se le haya ocurrido a muchas personas en algn lado. A no ser
que su idea sea absolutamente original, novedosa, impensable, cualquier idea que se
tenga, de seguro que tambin estar en la mente de muchas personas, entonces
por qu preocuparse de que alguien ms se entere?
Es un hecho que su idea ya se le ha ocurrido a otras personas, lo que sucede es que

por alguna razn esas personas no se han interesado, o quizs no se sienten capaz
de desarrollarla, lo que el verdadero emprendedor si podr.
Esto porque uno de los principales problemas que enfrenta un emprendedor a la

hora de conseguir financiacin, es su temor a exponer clara y ampliamente su idea al
posible inversionista, porque teme que este, en lugar de financiarlo lo que har es
montar el proyecto que el emprendedor tena en mente.
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No se trata de contarle a todo el mundo su idea, pero si contarle a las personas que
pueden apoyarle en el desarrollo de su proyecto, y en todo caso, la informacin que
se le vaya suministrando ha de ser segn el avance de las negociaciones, por lo que
en principio se puede suministrar la informacin en forma general, y en la medida en
que se avance, se pueden dar ms detalles sobre el proyecto.
La idea quizs no es lo ms importante. Lo ms importante es la forma como se

pretende implementar, desarrollar esa idea, por lo que estos datos precisos, esos
detalles nicos, originales que permitirn desarrollar la misma idea que otros han
tenido y no ha podido cristalizar, se deben revelar cuando ya se haya avanzado lo
suficiente en la consecucin del apoyo. Es en esta parte donde la prudencia es
aconsejable.
No obstante, siempre ser necesario ser lo suficientemente claro para poder

convencer a la contraparte de la importancia de invertir en su proyecto, as que en
cualquier momento ser necesario revelar toda la informacin.

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Someter la idea a prueba para aprovechar la oportunidad de

negocios
Una verdadera oportunidad de negocios solo se puede ver, descubrir y, finalmente,

tomar forma tras un confrontacin entre la idea de negocio y la realidad
socioeconmica dentro de la cual debe movilizarse los recursos para materializar la
idea.
El creador de una empresa deber someter a prueba su idea para verificar, tanto
como sea posible, que existe una oportunidad o que se puede hacer en realidad.
Durante esta etapa, las tcnicas y las herramientas de marketing son de gran ayuda,
por poco que se adapten al caso de la creacin de la empresa. Desde luego, el
mercado es uno de los primero sub-conjuntos de la realidad socioeconmica con lo
que se debe confrontarse la idea.
El creador de la empresa intentar definir los factores vinculados con las expectativas
de su entorno; la identificacin de estos factores, que aqu llamaremos factores
claves del xito, le permitir enfrentar las siguientes etapas de su gestin con la
ventaja que otorga la seguridad. Un factor clave del xito es un elemento que debe
dominarse para que el proyecto salga avante. Si bien dominar o controlar los
factores de xito, no garantiza el xito, el hecho de no dominarlos conduce al
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fracaso. Por ejemplo, el tiempo de entrega es un FCE para una empresa que reparte
pizzas a domicilio.
As mismo, el creador de la idea de determinar los factores estratgicos de riesgo

(FER). Con el tiempo, un FER influir en el destino del proyecto, pero no es
controlable directamente, ya que su magnitud y su fuerza tal vez sean considerables.
Pensemos, por ejemplo, en lo que representan las condiciones meteorolgicas para
una compaa agrcola. El empresario no tiene control sobre tales condiciones, pero
si puede prever la influencia nefasta de este FER y actuar en consecuencia (drenar
los terrenos, cultivar invernaderos, etctera). Los FEC, al igual que los FER,
generalmente son cinco o seis.
Saber evaluar una oportunidad de negocios, es decir, medir la capacidad de una idea
para satisfacer de forma ms o menos permanentemente a los grupos de inters (en
particular a los clientes), no es fcil para los nefitos. En un primer momento, se
podra considerar que la existencia de un cliente potencial, esto es, de un cliente que
encargo producto o el servicio, prueba que existe una oportunidad de negocios. En
efecto cuntas personas aceptan la pertinencia de una idea y alienta al individuo a
lanzarse al negocio si ellas mismas no estn dispuestas a adquirir el producto?
Por consiguiente, realizar una venta confirmara la oportunidad de negocios, pero es
suficiente?
Por otra parte, un minucioso y extenso estudio de mercado del que se desprende de
una evaluacin positiva de la idea de negocio, garantizar el xito del proyecto
empresarial? Los problemas que plantean los vnculos estrechos entre la creacin de
la empresa y el marketing impiden realizar estimaciones precisas. La inexistencia de
un pasado, a partir del cual se hayan realizado proyecciones perjudica igualmente la
certeza de los clculos referentes a la empresa. Por otra parte, cmo es posible en
la prctica someter a prueba una idea para evaluar la oportunidad de negocios en el
futuro?
De manera ideal, para vislumbrar el potencial de una idea, esta debera de

confrontarse con los tipos de valor que podra aportar a los diversos participantes
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empresariales (ya que cada uno tendr diferentes expectativas). Tal evaluacin
supondra que el emprendedor se enfrentara a cada tipo de dueo de recurso
proclive a asumir la condiciones de participante empresarial.
Estructura de la oferta
El Modelo de Negocios
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En esta fase del proceso el creador de una empresa, seguro de existencia de una
oportunidad de negocios y de que posee las capacidades y los recursos necesarios
para aprovecharla, talvez tenga la tentacin de tomar su pluma y, sin esperar ms,
exponer por escrito el plan de negocios con la finalidad de compartir su conviccin
con todos aquellos que podran apoyar su iniciativa. Pero esto sera olvidar que,
despus de algunos aos, se le demandar un esfuerzo complementario de
conceptualizacin que se llama modelo de negocios.
Por lo que se refiere a los convenios de negocios, el emprendedor tiene dos opciones
para elegir: convencer de que su modelo puede convertirse en nuevo convenio de
negocios, o mostrar que su modelo respeta los convenios en vigor y que es posible
insertarlo en el mercado. Ya sea que se trata de modificar reglas (dentro del marco
de una innovacin o de respetarlas, el modelo debe dejar entrever a los participantes
empresariales el valor que podrn obtener. En especial, son dos participantes
empresariales quienes deben tener esta conviccin:
El creador de la empresa (o el equipo empresarial)

ya que debe de inspirar confianza y es quien
concibi el modelo de negocios.
Los clientes, porque su presencia asegura el
reconocimiento del valor estimado del proyecto,
pues pagan el valor del productos que consumen, o
bien ese valor se compensa mediante otros canales (como en el ejemplo de los
portales de internet, o incluso en el de la publicidad por televisin)
Elaboracin de una visin estratgica

La elaboracin de un modelo predictivo de desempeo es un ejercicio riesgoso, pues
dar recetas de xito automtico a quienes desean iniciar una empresa o darles un
consejo, en ocasiones, caricaturiza la situacin. Sin embargo, las investigaciones
ponen en evidencia el papel central del emprendedor, cuya visin es de importancia
capital. Cualquiera que sean las contingencias que influyan sobre la realizacin del
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proyecto, la representacin que se forja su creador para el presente y el futuro es

una variable no solo recurrente, sino que muchos trabajos de investigacin
concuerdan en reconocerla como principal.
Cuando se plantea la pregunta de los conocimientos que pueden ayudar al creador o

configurar su proyecto, es razonable estimar que en el origen de este solo existe la
inmaterialidad del pensamiento de quien sea convertirlo en realidad. En la prctica,
se trata entonces de hacer un repertorio de los componentes genricos de una visin
adecuada, es decir de las dimensiones importantes de la actividad empresarial, con
la finalidad de operacionalizarlas en proyecto especifico.
Las dos principales dimensiones de esta visin son, por una parte, los
posicionamientos mltiples que conducen a realizar intercambios con diversos
participantes empresariales, y por la otra, la configuracin organizacional ptima de
los negocios, lo que implica traducir la estrategia de la empresa en polticas
funcionales. Estos dos aspectos centrales constituyen la base sobre la cual se
construye la visin del creador de la empresa.
Por lo que se refiere a los ambientes mltiples, dentro de los cuales inscribe tanto el
emprendedor como la organizacin, se puede retomar la distincin clsica que
consiste en dividir el ambiente en:
1. Un macro ambiente, que comprende las dimensiones socioeconmicas,
institucionales, tecnolgicas, ecolgicas y culturales.
2. Un micro ambiente, ms prximo, integrado por actividades y mercados,
competidores y participantes empresariales.
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Expresa por escrito la Visin
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. La

visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que
valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organizacin, tanto internos como externos.
La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por
escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en
este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro
que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.
Importancia de la visin
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el
negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los
momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos
los que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha

trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
GERENCIA DE PYMES
Ventajas que tiene el establecer una visin

Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la
organizacin.
Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha
incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin.
Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario
cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua
fiable, fomentando la inseguridad general.
El propsito estratgico como parte de la visin

Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa,
aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms concretos de
la visin, materializndola.
Las caractersticas esenciales del propsito estratgico son:

1. Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total.
2. Tener una visin estable, si modificaciones.
3. Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la
organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para
ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo
momentos de euforia y de crisis.
Como se realiza la visin de una empresa

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visin de su empresa.
1. Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos?
2. Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? -Quines
trabajarn en la empresa?
3. Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?
4. Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en
general que tenga relacin con ella?
a
5. Boubon (1986),Carrier 1997, consulte el captulo 30 de la obra cultivar la creatividad y administrar la
innovacin en las PYMES.
GERENCIA DE PYMES
Administracin de PYMES familiares
Definicin
Una empresa familiar es una organizacin controlada y
operada por los miembros de una familia.
Las empresas familiares se encuentran en casi todos los
sectores, pero tienen una presencia relevante en el sector
comercial y en el de servicios.
Ventajas y desventajas de la empresa familiar
Ventajas Desventajas
Compromiso Rigidez
Conocimiento Desafos comerciales (modernizacin,

transicin, capital)
Flexibilidad en el trabajo, Sucesin

tiempo y dinero
Planeacin a largo plazo Conflictos emocionales
Cultura familiar estable Liderazgo y legitimidad
Rapidez en la toma de
decisiones
Confiabilidad y orgullo
Compromiso
Las personas que construyen una empresa sienten pasin por ella, es su creacin.
Conocimiento
Tienen su propio estilo de hacer las cosas, una tcnica especial que no tiene su
competencia.
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Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero

Se obligan a invertir el tiempo y el trabajo necesarios, y a retirar dinero cuando se lo
puedan permitir.
Planeacin a largo plazo

El emprendedor que inicia un negocio lo hace pensando en que va a durar lo
suficiente para atender las necesidades de su familia a lo largo de toda su vida.
Confiabilidad y orgullo
Muchos clientes y proveedores prefieren hacer negocios con alguien a quien conocen
bien. Las personas que manejan empresas familiares por lo general se sienten muy
orgullosas de su empresa.
Rigidez
Patrones de conducta muy arraigados, se teme al cambio.
Desafos comerciales
Modernizacin de las prcticas obsoletas
Manejo de las transiciones
Incrementos de capital
Liderazgo y legitimidad
Quin se har cargo de la empresa cuando sea el momento de pasarla a la
siguiente generacin?
GERENCIA DE PYMES
Modelo tridimensional de la empresa familiar
Empresas Familiares o Empresas de Familia:

La Autoridad:
Hermano Mayor Hermano Menor
El Hijo Varn Hija Mujer
Distribucin de Fondos (discrecional):

Entre ms dinero hay Mas retiran los familiares
El que ms necesita Mas retira (el padre decide)
Estructura:
No dejan de ser Pymes en toda su existencia. Todo depende de su fundador y esa
cultura se extiende a la prxima generacin y todo pasa a depender del heredero
con mayor poder.
GERENCIA DE PYMES
RELACION DE EMPRESAS FAMILIARES Y PYMES

F = Fundador
S = Sobrino
M = Madre
E = Externos
H = Hijos y/o hermanos
PAUTAS PARA PASAR DE UNA EMPRESA FAMILIAR A EMPRESA DE

FAMILIA
Propiedad:
Formato tipo Soc. Annima (exigencia de utilidades)
Si es un solo Dueo y los hijos no tiene legalmente propiedad sobre la empresa,
el Padre puede repartir hasta el 49% a los hijos para que aprendan el rol de
accionistas.
Gestin:
Debe profesionalizarse
Se debe llevar a cabo por familiares o no y todos van a ser evaluados por los
resultados obtenidos en su sector.
GERENCIA DE PYMES
Se deber tener presente premisas bsicas como:

Misin Visin
Estrategia en funcin a la Visin de la empresa
Manejo del dinero
Reuniones de direccin
Problemas Frecuentes de la Empresas Familiares

Nepotismo
Relaciones no estructuradas
Descapitalizacin
Desequilibrios retributivos
Conflictos no resueltos
Retraso innecesario de la sucesin
Falta de planificacin patrimonial
Virtudes cardinales, que derivan ventajas de las empresas familiares

1. Orientacin a largo plazo
2. Unidad
3. Comunicacin
4. Flexibilidad

GERENCIA DE PYMES
Problemas de Gestin en la Empresa Familiar
Cuando familiares cercanos trabajan juntos, a menudo las

emociones interfieren con las decisiones de negocios.
Los familiares no desean reinvertir las ganancias en la

empresa, lo cual impide el crecimiento del negocio.
El conflicto puede verse agravado por familiares que no

tienen talento para las cuestiones de finanzas o de gestin.
La emocin es un elemento adicional cuando hermanos, tos, sobrinos, padres e

hijos trabajan juntos en una microempresa.
Los empleados externos a la familia tienden a tomar sus decisiones en funcin de

las tensiones al interior de la familia.
Lidiar con personalidades y reacciones emocionales crea obstculos que van

contra la operacin eficiente de la empresa.
Una manera de obtener el control objetivo en una empresa familiar es contratar

a una persona externa para que gestione las operaciones diarias.
Las responsabilidades de los familiares deben estar claramente descritas.
La clave es lograr que el pariente sin talento no afecte la relacin que usted
como gerente mantiene con los dems miembros de la familia.
Actitudes conservadoras que frenan el crecimiento
1. Cuando en una empresa familiar algunos miembros de la familia envejecen,

desarrollan una actitud conservadora.
2. Fomentar que esos familiares conservadores se retiren paulatinamente de las

operaciones de la empresa.
GERENCIA DE PYMES
3. Los gerentes externos y parientes activos pueden renovar sus esfuerzos por
expandir la empresa.
Como administrar una pequea empresa
Administrar una empresa pequea puede resultar fcil, o la tarea ms complicada,

pero, como todos sabemos, empezar con un negocio desde cero requiere de mucho
esfuerzo y de muchas horas de dedicacin, por ello, es importante saber algunas
cosas que pueden ayudar a administrar una empresa de forma que sea rentable:
1. Planificacin. Un negocio siempre se empieza con la ilusin de que las cosas

salgan bien, pero el secreto del xito est en la planificacin. Organizar las
compras, las ventas, informarse sobre los gastos, y sobre lo que se necesita para
la inversin inicial y para seguir trabajando hasta que la empresa empiece a dar
ganancias son cuestiones que hay de analizar antes de crear la empresa.
2. Administrar las finanzas. El dinero es importante en una empresa, y llevar un

registro de gastos y ganancias, y sobre todo, saber donde por donde se va
nuestro dinero, evitar que nos encontremos con la sorpresa de descubrir que
tenemos prdidas importantes sin darnos cuenta. Es aconsejable realizar
mensualmente un estado de prdidas y ganancias.
GERENCIA DE PYMES
3. Conocer los recursos. Al igual que el capital, los trabajadores son una parte
indispensable de la empresa, es importante conocer los propios trabajadores, sus
motivaciones y sus capacidades. Tambin es importante identificar otros recursos
con los que la empresa cuente, como maquinaria o inmuebles.
4. Organizar la actividad. Una vez que tenemos control sobre las finanzas, que
conocemos el capital humano con el que contamos, y que somos conscientes de
nuestras fortalezas y debilidades como empresa, es el momento de empezar a
trabajar. Una buena idea sera realizar una lista de todas las actividades
necesarias para el funcionamiento de la empresa, para despus adjudicar esas
actividades a la persona idnea, teniendo en cuenta los recursos disponibles.
5. Mantenerse al da. En una sociedad cambiante como esta en la que vivimos, es

importante no quedarse dormido, el que una empresa funcione bien, no implica
que siempre ser as, por eso es necesario estar abiertos al cambio, a la
actualizacin de la actividad o a la especializacin, incluyendo nuevas tecnologas
si la actividad lo necesita.
El liderazgo en las PYMES

El crecimiento econmico est condicionado en buena medida por la
rivalidad entre los actores econmicos, en busca cada uno de
alcanzar una mejor posicin en el sector en el cual se desarrollan.
Esta rivalidad da lugar a la competencia, la cual funciona como un
proceso de seleccin natural en el mbito empresarial, donde los
que mejor preparados estn para hacer frente a sus rivales y al
medio, sern los que sobrevivirn.
En el contexto actual de lo que modernamente se ha dado en llamar globalizacin,

de la apertura al exterior de las economas nacionales, de los Tratados de Libre
Comercio o los procesos de integracin regionales, la competencia ha intensificado
su proceso de internacionalizacin, no solo de capital financiero y tecnolgico, sino
tambin de recursos humanos. El entorno de la empresa se ha hecho en la
actualidad mucho ms amplio e incluso impredecible, por lo que mantenerse en el
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sector y por ende en el mercado, resulta una tarea altamente compleja que demanda
de los empresarios una nueva visin, desde el punto de vista de la direccin y la
estrategia.
Figura N 1: Sector de Competencia
Figura N 2. Reto del lder
La eterna relacin entre autoridad, responsabilidad y descentralizacin, est bien

definida en el papel que desempea el lder o el dirigente en una organizacin. En la
misma medida en que se garantice una mayor descentralizacin, se lograr una
mayor participacin del colectivo en la toma de decisiones, lo cual deber garantizar
la generacin de una mayor cantidad de ideas que debern condicionar mayores y
mejores resultados, adems de que servir para comprometer a un mayor nmero
de integrantes en el proyecto. Pero esto no siempre se logra, porque no es por
decreto, es por conviccin. No es por instruccin, es por vocacin.
GERENCIA DE PYMES
A qu se debe enfrentar el lder

Muchos son los retos que deber enfrentar un lder, sobre todo en cuanto a lograr la
motivacin del personal, siendo esta tal vez su labor fundamental. Toda vez que se
ha logrado definir la estrategia a seguir, se han elaborado los planes y que se han
establecido las metas, materializarlas constituir la comprobacin del resultado. La
estrategia mejor delineada en un bur o en un saln de reuniones o en la oficina de
una empresa consultora, fracasar rotundamente si en el momento de implementarla
no existe claridad ni entendimiento de lo que se debe hacer, sobre todo por parte de
los actores directos, los que por lo general quedan siempre en el anonimato.
Los errores ms comunes del lder

Resulta oportuno hacer un alto para precisar lo siguiente: si nos atenemos al
concepto de lder, sin pretender el perfeccionismo en los seres humanos que
alcanzan tal condicin, es imposible asumir que semejantes errores puedan ser
atribuibles a un lder. No puede negarse que en la prctica un lder cometa alguno de
estos errores, solo que a partir de ese momento comenzar a desvanecerse su
posicin ante el colectivo que dirige o representa, quedando a merced solo de su
cargo o jerarqua, la cual puede en algunos casos estar avalada por el poder
econmico que sustenta su posicin, ms que por sus dotes o cualidades de
direccin. A continuacin sern sealados varios de los errores que se les atribuyen
con cierta frecuencia a los lderes:
1. Actitud impositiva.
Es un error no aceptar sugerencias de los dems, imponiendo las ideas propias por
encima de la del resto del grupo. El carcter participativo fortalece al colectivo y
permite involucrar a todos sus miembros en los trabajos para alcanzar las metas.
2. No hay quien sepa ms.

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Tpico rasgo de autosuficiencia, incluso tal vez de cierto complejo de inferioridad,

ms que de preparacin y experiencia, este error puede desencadenar otros.
3. El trabajo no deja tiempo para escuchar.

Un dirigente no puede nunca olvidar que su trabajo depender de un colectivo, por
lo que escuchar sus criterios, preocupaciones, opiniones, sugerencias, resultar
importante para ellos. Sin embargo, tampoco bastar con escucharlos a modo de
cumplir una simple formalidad.
4. Bloquear a lderes potenciales.

La idea de encumbrarse en la posicin de lder o en un cargo de direccin de modo
vitalicio, conlleva a un sentido de pertenencia muy daino, al evitar la posibilidad de
que otros individuos puedan mostrar sus potencialidades ante el temor del ascenso,
poniendo en riesgo su posicin.
5. Asumir actitudes dictatoriales creyendo que solo l tiene la razn.

Hay una estrecha relacin entre este error y los dos primeros. No se escucha a los
dems, o si se les escucha es por puro trmite, pues las decisiones estn adoptadas
a partir de lo que piensa el jefe. Cualquier opinin o criterio divergente ser
desatendida o incluso reprobada.
El poder que confiere un cargo o la condicin de dueo, puede amparar la adopcin

de este tipo de actitud, en desmedro del clima positivo que deber infundir en el
colectivo.
Diga usted lo que piensa sin temer a las represalias. Esta puede ser la visin de un
lder autoritario, con lo cual jams lograr escuchar por parte de un subordinado
nada que difiera de su posicin.
6. Buscar su propia gloria.

Los buenos resultados sern siempre como resultado de la buena gestin, la
consagracin y la sapiencia del jefe. Solo que en ocasiones no sucede as con el
GERENCIA DE PYMES
fracaso. En ese caso puede suceder como dice el refrn: las victorias tienen muchos
padres, pero el fracaso es hurfano.
7. No aprender de sus propios errores.

La autosuficiencia, la autocomplacencia, el sentido de superioridad, conllevan a la
incapacidad de reconocer los errores. El reconocerlo pondra muy en entredicho su
superioridad.
8. No delegar.
Cuando se desconfa en la capacidad de los subordinados, cuando se pretende
centralizar las decisiones, cuando hay temor a que los otros no logren hacer lo que
se debe porque nadie lo puede hacer mejor que yo, cuando no se ha enseado al
colectivo a trabajar independientemente, cuando hay temor a que aprendan y quede
al desnudo que no se es tan imprescindible como se quiere hacer ver, no se puede
delegar.
9. No mantener informado a su grupo.

Una de las razones por las que se pierde liderazgo es debido a la falta de informacin
hacia el grupo. Cuando los liderados desconocen de las actividades, gestiones y
resultados del lder, tienden a desconfiar de l.
10. No prever para el futuro.

Cuando lo importante es el presente, cumplir con lo de hoy porque ser por lo cual
nos medirn y ya veremos qu pasa maana, se pierde visin de futuro. Carecer
de visin de futuro es poner en riesgo el desarrollo.
11.- Los estilos de liderazgo o de direccin

La funcin bsica de un lder ser la direccin, aunque estn implcitas las restantes
funciones de la gestin.

GERENCIA DE PYMES
Bibliografa
1. LIBRO DE TEXTO
Filion, L. J., Cisneros, L. F., Meja, J. H. (2011). Administracion de PYMES
Emprender, dirigir y desarrollar empresas, 1era. Edicion. Mexico:
Pearson.
2. TEXTO AUXILIAR # 1
Rodriguez, R. A. (2011). El emprendedor de Exito 4a Edicion. Mexico:
McGrawHill.
Richard B. Chase, F. R. (2005). Administracion de la produccion y
operaciones para una ventaja competitiva 10a. Edicion. Mexico:
McGrawHill .
Roger A. Kerin, E. N. (2004). Marketing 7ma. Edicion. Mexico: McGrawHill.
Dickson, G. B. (2008). Como preparar un plan de negocios exitosos 2a
Edicion. Mexico: McGrawHill.
O. C. Ferrell, G. H. (2004). Introduccion a los negocios en un mundo
cambiante 7ma. Edicion. Mexico: McGrawHill.
David, F. R. (2008). Conceptos de Administracion Estrategica 11a
Edicion . Mexico: Pearson Prentice Hall.

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