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Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.
So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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2 Metodologia de Pesquisa
Estaremos utilizando nesse artigo o mtodo de Estudo de Caso e diversas pesquisas
descritivas, para identificar as provveis oportunidades de melhoria. Essa pesquisa foi feita
atravs de questionrios, entrevista com os proprietrios e flagrantes de atendimento. Aps
coleta dos dados, foi efetuada a compilao dos mesmos, bem como sua interpretao, para
que o pesquisador possa estudar o caso.
Estudo de Caso, para Yin (1994), uma forma de pesquisa emprica, visando investigao
de fenmenos contemporneos que considera o contexto real do fenmeno estudado.
Normalmente ocorre quando as fronteiras entre o contexto e o fenmeno no so bem
definidas. O Estudo de Caso utilizado como estratgia preferida quando os pesquisadores
procuram responder questes do tipo como e por que determinados fenmenos ocorrem.
3 Seis Sigma
Segundo Oliveira (2001) a reviso de literatura no uma simples transcrio de pequenos
trechos de livros e materiais cientficos da internet, mas uma discusso sobre as idias,
fundamentos e problemas de vrios autores, devidamente examinadas, combinadas e
criticadas.
Quando fala-se de Seis Sigma logo nos vem na mente o caso Motorola, e posteriormente o
caso GE nas dcadas de 80 e 90 respectivamente, mas h relatos de estudos desde o sculo
XVII. Segundo Puga (2005) as razes do Seis Sigma como fator de medio pode ser
acompanhada desde Carl Frederick Gauss (1777-1855) ao introduzir o conceito de curva
normal, porm Seis Sigma como padro na medio de produtos pode ser estudada desde a
dcada de 20.
Segundo Perez, Wilson apud Puga (2005) os estudos realizados at a dcada de 20
concentravam-se na idia de apenas 3 Sigma, posteriormente Walter A. Shewhart (1891-
1967) demonstrou que um processo maior ou igual a 3 Sigma merecia correo. Mais tarde
alguns outros experimentos tais como o CPK (ndice de capabilidade) e o Zero Defeitos
entraram em cena, no entanto a utilizao do termo Seis Sigma tanto quanto seu sucesso
concedido a um engenheiro da Motorola chamado Bill Smith.
De acordo com Pysdek (2003) em meados de 1980, a Motorola, confrontada com uma forte
perda de competitividade dos seus produtos, decidiu levar a questo da qualidade a srio.
Ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos
de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa poca, a Motorola destinava cerca de 5% a
10% dos investimentos - s vezes at 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que
equivalia cerca de US$ 900 milhes por ano.
O presidente da empresa na poca encaminhou a companhia para a cultura Seis Sigma e
tornou-se um cone na rea empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade
na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric
(GE) props a si mesma o desafio de atingir o nvel de qualidade Seis Sigma em todos os seus
processos: do projeto fabricao, prolongando-se at os servios. Comeava a nascer ento o
caso mais famoso de aplicao sistemtica e bem sucedida da ferramenta Seis Sigma, sendo
at hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderana de seu presidente Jack
Welch, os resultados foram to rpidos quanto surpreendentes.
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Em 1988, a Motorola recebeu o Prmio Malcolm Baldrige de Qualidade e a introduo do
programa Seis Sigma passou a ser reconhecida como responsvel pelo sucesso alcanado pela
organizao.
Com o sucesso da implantao do mtodo na Motorola, o Seis Sigma ganhou reconhecimento
mundial e vrias outras empresas como: Texas Instruments , IBM , ABB - Asea Brown
Boveri, Allied Signal e Kodak , General Electric, BLACK & DECKER, Texaco , Arvin
Industries, Johnson & Johnson, Toshiba adotaram seus mtodos.
No Brasil, o Seis Sigma passou a ser disseminado a partir do ano de 1997, a primeira empresa
a utilizar o Seis Sigma no Brasil foi o Grupo Brasmotor, que aps realizar a medio dos
resultados em 1999 observou que obteve ganhos de cerca de R$ 20 milhes (Werkema,
2002a), logo em seguida vrias outras empresas como AmBev, Belgo Mineira, Votorantim,
Alcan e Johnson & Johnson implantaram o Seis Sigma em suas organizaes para obter o
sucesso empresarial.
O sucesso empresarial pode ser traduzido pelos benefcios da mtodo Seis Sigma, como:
reduo de custos, melhoria de produtividade, crescimento da fatia de mercado, reteno de
clientes, reduo de defeitos, mudana cultural, desenvolvimento de novos produtos e
servios, conforme Pande (2001).
Segundo Rath, Strong apud Scatolin (2005), o mtodo Seis Sigma utiliza como ferramenta o
DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) similar ao mtodo de TQM
amplamente conhecido como PDCA (Planejar, Fazer, Controlar, Agir.
4 Estudo de caso
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associados a variveis demogrficas. Outra razo que elas so mais fceis de serem
medidas.
Na segmentao psicogrfica, os compradores so divididos em diferentes grupos, com base
em seu estilo de vida, sua personalidade e seus valores. Pessoas do mesmo grupo demogrfico
podem ter perfis psicogrficos diferentes.
Na segmentao comportamental, os compradores so divididos em grupos com base em seus
conhecimentos de um produto, em sua atitude com relao a ele, no uso dele ou na resposta a
ele.
A empresa estudada se enquadra na segmentao demogrfica, dividido em grupo de
variveis como classe social (classe A e B) e idade (adolescente, estudantes e jovens).
4.1 Etapas do projeto
Como o projeto utiliza o mtodo Seis Sigma, o mesmo foi dividido em etapas de trabalho por
meio da metodologia do DMAIC.
4.1.1 Definio: A empresa de fast-food possui garons e seus clientes tm a opo de serem
atendidos na mesa ou fazer o pedido diretamente no balco. Esse diferencial com relao
concorrncia, que no possui garons, faz com que a empresa avalie constantemente o tempo
de atendimento e ser o estudo desse artigo
Atravs da pesquisa descritiva definiu-se que o tempo padro de entrega de lanches nas mesas
de aproximadamente 15 minutos com uma variao de 3 minutos para mais ou menos.
4.1.2 Medio: Para a realizao deste estudo, necessrio primeiramente definir a situao
atual e saber quais so os desejos e anseios, traar metas e definir aes para alcanar o
objetivo. Deste modo, atravs de uma folha de verificao foi realizada uma coleta de dados
para medir em qual Sigma o atendimento da empresa se encontrava antes das melhorias.
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DPMO (Defeitos Por milho de oportunidades), quando sua expectativa era de uma mdia de
15 minutos.
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Grfico 2: Grfico da Qualidade do Produto,.
Foram realizados mais de 100 questionrios e de acordo com o Grfico 2 verificamos que o
item Tempo de Entrega do Lanche obteve uma mdia de 2,8 pontos, enquadrando o tempo de
entrega no nvel entre Ruim e Regular. Com base nesse resultado o item Tempo de Entrega do
Lanche precisa ser melhorado, pois obteve a pior pontuao mdia em relao aos processos
pesquisados.
4.1.3 Analisar
Ao analisar o processo preciso ter muita cautela, pois nesta etapa necessrio encontrar-se
qual a maior necessidade de mudana, para que sejam aplicadas suas devidas melhorias.
Desta forma pode-se analisar todo processo do atendimento, desde o pedido at a sua entrega.
Depois de analisar o mapeamento do processo como um todo, necessrio medir os tempos
de cada atividade a fim de encontrar os principais fatores crticos de sucesso da empresa. A
Figura 3 representa um fluxograma detalhado de tempos/atividades cronometrado, de todo o
processo de atendimento da empresa.
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Figura 2: Fluxograma Cronometrado de Produo do Lanche no restaurante (13 minutos)
Na Figura 2 observa-se uma mdia de tempo de cada atividade, para preparao do lanche
dentro do restaurante. Cada cor representa diferentes etapas para anlise individual. Podem-se
identificar dois pontos chaves que devero ser analisados que so: atendimento e produo do
lanche.
Para definir quais os principais causas do atraso no atendimento aos clientes foi utilizado
o Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito). Atravs de algumas observaes foi constatado que
o problema a ser solucionado o atraso na entrega dos lanches, o que causa grande
insatisfao aos clientes, uma vez que a empresa estudada tem caracterstica de fast-food.
Na Figura 3 foram colocados os fatores que prejudicam o atendimento:
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Figura 3: Diagrama de causa e efeito.
Aps uma anlise com base em 50 eventos que podem ser considerados no conforme e
conseqentemente geram atraso na entrega dos lanches foi possvel fazer a seguinte tabulao
de dados:
4.1.4 Melhorar
Com objetivo de reduzir o tempo do garom nas retiradas de pedidos e tambm acabar com o
excesso de pedidos sobre o mesmo, o pesquisador sugere uma informatizao com Palmtops,
onde o garom em cada mesa pudesse transmitir o pedido para a cozinha e ao mesmo tempo
para o caixa. Essa implantao tem como objetivo diminuir o tempo de locomoo do
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funcionrio em minutos, para a agilidade da automao em segundos, conforme demonstrado
na Figura 4.
Outro ponto importante alterar o layout da cozinha para que os produtos mais utilizados
fiquem o mais prximo do cozinheiro economizando alguns minutos essenciais para o
objetivo do projeto. Tambm foi notado que seria importante que o ajudante de cozinha
reponha os ingredientes para o cozinheiro.
4.1.5 Controlar
necessrio que a empresa no s aplique as melhorias, mas que controle o processo para
depois de implantadas elas continuem sendo medidas e melhoradas.
Uma vez realizado DMAIC, dever ser medido o nvel em que o processo de atendimento
atingiu. Se seu patamar for satisfatrio, significa que o objetivo foi cumprido, caso contrrio
ou se desejar atingir um nvel ainda maior, dever voltar para a definio e procurar outros
pontos recomeando assim todo o processo.
5 Concluso
O artigo demonstrou que a mtodo Seis Sigma pode ser aplicado em diversos ramos de
atividade com fins de gerao de lucro, seja em fabricao, com diversas aplicaes
conhecidas pelo mundo todo, seja em prestao de servios, como foi o caso aqui estudado. A
sua eficcia pde ser comprovada, guiando o desenvolvimento do artigo com ferramentas
adequadas, que foram pontos chaves para o desenvolvimento deste projeto.
Com a aplicao do DMAIC nos processos de atendimento, no tempo de espera das mesas e
no balco do estabelecimento, tivemos condio de analisar os pontos elegveis de melhoria e
demonstrar que os tempos nas mesas e a preparao dos lanches melhorando os tempo de
atendimento do lanche que diminuram de 9 minutos para 2,5 minutos.
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