Negociação

Conceito de Negociação:

“Negociação é o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses visando ao melhor

resultado para ambas as partes”.
“Negociação é o processo que utilizamos para satisfazer nossos interesses quando alguém controla o que
queremos”.
“Negociação é o processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e tentam concordar sobre
a taxa de troca entre eles”.

Em negociação a relação cliente – fornecedor precisa ser positiva:

- Fornecedor precisa do cliente
- Cliente precisa do fornecedor
- Mau contrato gera mau serviço
- Bom negócio tem “bom” dos dois lados
- A galinha dos ovos de ouro só vale viva

Há duas abordagens gerais para negociação:

- Barganha distribuidora
- Barganha integradora
-

Barganha distribuidora
Faixa de aspiração Faixa de Faixa de aspiração
da parte A acordo da parte B

Ponto alvo da Ponto de Ponto de Ponto alvo da

parte A resistência da resistência da parte B
parte B parte A

Barganha distribuidora

Exemplo 1:
Você quer comprar um carro e encontra um que atenda exatamente suas expectativas. O dono propõe um
preço que venda que está acima do que você quer pagar. Vocês dois negociam o preço.
Para cada real que o proprietário descontar do valor, você ganha e ele perde.
As táticas usadas procuram convencer o oponente a aceitar as suas condições. Como?

- Persuadir seu oponente da impossibilidade de conseguir seu alvo e da conveniência de aceitar um

acordo próximo do seu;
- Argumentar que seu alvo é mais justo, enquanto o do oponente não é;
- Tentar conseguir que seu oponente se sinta emocionalmente generoso em relação à você e
conseqüentemente aceite um resultado perto do seu ponto alvo.

Barganha Integradora
Exemplo 2:
O representante de vendas fecha um pedido de R$ 15.000,00 com uma pequena loja varejista.
Ao apresentar o pedido ao departamento de crédito, este não é aprovado em função de atraso em
pagamento anterior.
Ambos (vendedor e analista de crédito) querem preservar seus interesses. Negociam e decidem aprovar o
crédito mediante a apresentação de garantia bancária pelo lojista.

Apostila de Negociação – Gestão em Recursos Humanos - 2006 1

Barganha integradora X distribuidora

Características da Barganha Barganha Distribuidora Barganha Integradora

Recursos disponíveis Quantidade fixa de recursos para Quantidade variável de recursos

ser dividida para ser dividida

Motivações básicas Eu ganho, você perde Eu ganho, você ganha

Interesses básicos Convergentes ou coerentes um

Antagônico com o outro

Foco nos relacionamentos Curto prazo Longo prazo

Em termos de comportamento intra-organizacional, a barganha integradora é preferível à barganha

distributiva. Por quê?
Porque a primeira constrói relacionamentos de longa duração e facilita o trabalho conjunto no futuro. Ela
une negociadores e permite que cada um deixe a mesa de negociação sentindo que alcançou uma vitória.
A barganha distribuidora deixa uma parte como perdedora. Tende a desenvolver animosidades e
aprofunda as separações quando as pessoas têm de trabalhar juntas numa base contínua.

Para haver mais barganhas integradoras em organizações é preciso ter as condições necessárias para
este tipo de negociação ter sucesso:
- partes que sejam abertas a informação e honestas sobre seus interesses;
- sensibilidade de ambas as partes às necessidades do outro;
- capacidade de confiar uma na outra; e
- disposição de ambas as partes a manter a flexibilidade.

Como essas condições geralmente não existem em na maioria das organizações, não é surpresa que as
negociações freqüentemente assumam a dinâmica de ganha-a-qualquer-preço.

Processo de Negociação

Stephen Robbins apresenta 5 passos para o processo de negociação:

Preparação e
Planejamento
Definição de
Regras
básicas Esclarecimento
e justificação
Barganha e
solução de Fechamento e
problemas implementação

Preparação e planejamento
- Qual é a natureza do conflito? Qual é a história que leva a esta negociação? Quem está envolvido
e quais são suas percepções do conflito ?
- O que você quer da negociação? Quais são suas metas?
- O que eles provavelmente pedirão? (metas da outra parte) Qual a propensão deles de se
entrincheirar em suas posições?
- Que interesses intangíveis ou ocultos podem ser importantes para eles? Que acordo eles podem
estar dispostos a aceitar?
- Quando você pode prever a posição de seu oponente, você está bem mais equipado para se opor
aos seus argumentos com os fatos e números que apóiem sua posição.

Apostila de Negociação – Gestão em Recursos Humanos - 2006 2

Definição de regras básicas
- Quem fará a negociação? Onde ela acontecerá?
- Quais são as restrições de tempo, se é que existem?
- A que questões a negociação estará limitada?
- Haverá um procedimento específico para seguir caso haja um impasse?
Durante essa fase as partes trocarão também suas propostas ou exigências iniciais.

Esclarecimento e justificação
Quando as posições iniciais foram trocadas, tanto você quanto a outra parte explicarão, amplificarão,
esclarecerão, reforçarão e justificarão suas exigências originais.
Esta é uma oportunidade para educar e informar uma a outra sobre as questões, por que elas são
importantes e como cada uma chegou às suas exigências iniciais.
Este é o ponto onde você pode querer fornecer à outra parte alguma documentação que ajude a apoiar
sua posição.

Barganha e solução de problema

A essência do processo de negociação é o real toma-lá-da-cá ao tentar alcançar um acordo.
Concessões terão de ser feitas por ambas as partes.

Fechamento e implementação
O passo final no processo de negociação é formalizar o acordo que foi elaborado e desenvolver quaisquer
procedimentos que sejam necessários para a sua implementação e acompanhamento.
Para negociações importantes será necessário colocar os pontos específicos em um contrato formal.
Para a maioria dos casos, o fechamento do processo de negociação não é mais formal do que um aperto
de mão.

Os fatores que podem complicar um processo de negociação são:

- Ideologia
- Fé (religião)
- Personalidade inflexível/ dogmática
- Falta de preparação adequada
- Falhas no processo de negociação
- Excesso de emocionalidade
- Diferenças culturais
- Diferentes experiências
- Pressões organizacionais
- Regras do jogo indefinidas ou mal definidas
- Pressões da platéia
- Falta de interesse ou boa fé para um acordo
- Diferentes atitudes em relação ao risco

Alguns aspectos apontados na lista de problemas podem ser contornados se considerarmos quatro
questões em negociação:
- Traços de personalidade
- Diferenças de sexo
- Diferenças culturais
- Uso de terceiros em negociação

Estimativas gerais da relação personalidade -negociação dizem que os traços de personalidade não têm
efeito direto significativo tanto no processo de barganha quanto no resultado da negociação.

Isso significa que devemos nos concentrar nas questões e fatores situacionais em cada episódio de
barganha, e não, na personalidade do nosso oponente.

Diferenças de sexo em negociação

Os homens e as mulheres não negociam de forma diferente.

Há o estereótipo popular que as mulheres são mais cooperativas, agradáveis e orientadas aos
relacionamentos em negociação do que os homens.
A evidência não sustenta esta crença. Comparações entre gerentes experientes, homens e mulheres,
descobriram que as mulheres não são nem piores nem melhores negociadoras, nem mais cooperativas
nem abertas ao outros, e nem menos persuasivas ou ameaçadoras do que os homens.

Apostila de Negociação – Gestão em Recursos Humanos - 2006 3

Pesquisas indicam que gerentes de baixo poder, independente do sexo, tentam apaziguar seus oponentes
e usar táticas de persuasão suaves em vez de confrontação diretas ou ameaças. Onde mulheres e
homens têm bases de poder similares, não deve haver diferenças em seus estilos de negociação.
Mas as mulheres negociadoras mostram-se geralmente menos satisfeitas com seu desempenho depois do
processo acabado, apesar dos resultados serem semelhantes aos dos homens.

Diferenças culturais em negociação

Estilos de negociação variam claramente através de diferenças culturais nacionais.

Os franceses gostam de conflito. Levam muito tempo negociando acordos, sem se preocupar se seu
oponente gostam ou não deles.
Os chineses alongam as negociações, porque acreditam que elas nunca acabam.
Os japoneses e chineses negociam para desenvolver um relacionamento e um compromisso de
trabalharem juntos, em vez de amarrarem todos os pontos.

Os americanos são conhecidos no mundo inteiro por sua impaciência e seu desejo de serem apreciados.
Negociadores astutos de outros países geralmente viram essa característica em seu favor alongando as
negociações e tornando a amizade condicionada ao acordo final.

Num estudo em que foram observadas as táticas de negociação verbais e não-verbais exibidas por norte-
americanos, japoneses e brasileiros durante 30 minutos de barganha foi observado que:

1) Os brasileiros na média disseram “não” 83 vezes, comparado com 5 vezes para os japoneses e 9
vezes para os norte-americanos.
2) Os japoneses exibiram mais de cinco períodos de silêncio de mais de 10 segundos durante as
sessões de 30 minutos. Os norte-americanos tiveram a média de 3,5 desses períodos; os
brasileiros não tiveram nenhum.
3) Os japoneses e os norte-americanos interromperam seus oponentes cerca do mesmo número de
vezes, mas os brasileiros interromperam 2,5 a 3 vezes mais freqüentemente do que os norte-
americanos e japoneses.
4) Enquanto os norte-americanos e os japoneses não tiveram contato físico com seus oponentes
durante as negociações exceto por apertos de mão, os brasileiros tocaram uns aos outros quase
cinco vezes a cada meia hora.

Negociação com terceiros

Quando indivíduos ou representantes de grupos chegam a um impasse e são incapazes de resolver

diferenças através de negociações diretas, um terceiro pode ajudar.
Há quatro papéis básicos de terceiros:
- Mediador
- Árbitro
- Conciliador
- Consultor

Um mediador é um terceiro neutro que facilita uma solução negociada usando raciocínio e persuasão,
sugerindo alternativas e assim por diante.
Para que a mediação funcione as partes têm que estar interessadas na solução do conflito e o mediador
deve ser percebido com neutro e não coercitivo.

Um árbitro é um terceiro com autoridade para ditar um acordo. A arbitragem pode ser voluntária
(requerida) ou compulsória (forçada às partes por lei ou contrato).
A autoridade do árbitro varia de acordo com as regras determinadas pelos negociadores. A grande
vantagem da arbitragem sobre a mediação é que ela sempre resulta num acordo. Se há ou não um lado
negativo, depende de quão opressor o árbitro pareça.

Um conciliador é um terceiro confiável que oferece um elo de comunicador informal entre os

negociadores. Ou seja, é um intermediário entre as duas partes.
A conciliação é amplamente utilizada em disputas internacionais, trabalhistas, familiares e comunitárias.
Na prática, conciliadores são mais que meros condutores de comunicação.Eles também se ocupam de
descobrir fatos, interpretar mensagens e persuadir as partes a chegar num acordo.

Apostila de Negociação – Gestão em Recursos Humanos - 2006 4

Um consultor é um terceiro habilidoso e imparcial que tenta facilitar a solução de problemas através da
comunicação e análise, ajudado por seu conhecimento de administração de conflitos.
O papel do consultor não é acordar as questões mas, em vez disso, melhorar as relações entre as
partes conflitantes para que elas possam alcançar um acordo por si mesmas.
Ele tenta ajudar as partes a aprenderem a trabalhar uma com a outra.
É um trabalho com foco no longo prazo.

Atributos do negociador

1 – Paciência
2 – Capacidade de comunicação
3 – Persistência
4 – Flexibilidade
5 – Tato
6 – Conhecimentos técnicos
7 – Mente aberta
8 – Disposição para assumir riscos
9 – Vigor e saúde física
10 – Autoconfiança
11 – Criatividade
12 – Disposição para escutar
13 – Autocontrole
14 – Sensibilidade
15 – Visão estratégica
16 – Capacidade de decisão

Como melhorar suas habilidades de negociação

Postura profissional
- Respeite os horários
- Atenção com a aparência
- Cuidado com gracinhas
- Seja cordial
- Estude sua proposta (conheça-a de “trás para frente”)
- Esqueça improvisos, porque na hora H tudo dá errado e é você que entra em pânico

Comunicação
- Seja claro e fixe suas idéias (faça-as visíveis)
- Não atropele, o outro precisa entender
- Explique bem: passo a passo (tenha paciência)
- Obtenha feedback
- Evite dados numéricos muito complexos
- Ensaie a sua fala
- Se o tempo não for suficiente resuma os pontos principais e marque outra data para revisão (mas,
não se desespere com o relógio).
- Negociar é comunicar
- Ajude o outro a tirar conclusões – evite perguntar “o que você entendeu?”
- Não espere que o outro adivinhe o que você está pensando
- Seja explícito
- Seja redundante : repita tudo o que for importante
- Não seja professor: evite falar “talvez você não saiba, mas...”. Negociadores não gostam de ser
considerados ignorantes.
-

Como ouvir o outro lado

- Concentre-se no contexto
- Não interrompa o discurso do outro
- Ouça olhando
- Anote o essencial (não faça rabiscos)
- Desligue-se das “interferências externas”

Apostila de Negociação – Gestão em Recursos Humanos - 2006 5

 - Ouça...mesmo que for uma besteira
- Enquanto estiver ouvindo não fique pensando em como responder. Ouça e compreenda o que
está sendo dito
- Pense na resposta somente depois que o outro acabar de falar. Comece a exercitar a empatia.

Negociação entre empresas

Se você representa sua empresa numa negociação tome os seguintes cuidados:

Assuma responsabilidades de acordo com a sua alçada.

Prometa apenas aquilo que for possível.

Mesmo que você esteja insatisfeito com algo na empresa, o seu cliente não deve perceber isso.
Portanto, mostre-se entusiasmado.

Tenha exemplos concretos para demonstrar o que está falando. Se for o caso, leve desenhos,
plantas, ilustrações e outros materiais que possam ser visualizados pelo seu cliente.

Lembre-se que você está falando em nome de sua empresa. Portanto...

Mostre mais o lado positivo das coisas. Evite citações do lado negativo.

Fale na quantidade certa. Quando alguém fala muito, pode confundir o outro ou este pode ter a
sensação de que está sendo enrolado.

Seja discreto e evite comentários extra-oficiais.
As empresas não gostam de negociar com fofoqueiros.

Prove o que está falando:

Obtenha dados concretos para suas afirmações.

Apresente fatos e situações reais. Cite empresas e casos ocorridos (verdadeiros).

Evite citar a si mesmo como fonte testemunhal. Caso seja imprescindível, faça-o de forma discreta.

Seja cordial, atencioso e profissional:

Desligue o celular. Não interrompa a conversa para falar com outra pessoa ou resolver um
assunto.

Fale pausadamente e tenha a preocupação em se fazer entender.

Evite justificar problemas. Apresente alternativas de solução.

Mostre-se interessado nas necessidades do seu cliente. Pergunte: “De que forma o nosso negócio
pode atendê-lo”? “Quais são as suas expectativas?”

Controle sua emoção:

Preparar-se bem para uma negociação pode diminuir o seu nervosismo. É importante que o cliente
perceba que você está tranqüilo.

Mostre-se sincero e coerente.

Seja autêntico. Esqueça estereótipos.

Seja explícito quando falar de seus sentimentos.

Não grite nem brigue. Evite ironias. Seja sociável.

Negociação em equipe

Algumas negociações são realizadas por grupos de pessoas que representam as partes
envolvidas.Negociar em equipe tem diversos fatores positivos, mas também exige alguns cuidados.

Negociar em equipe tem diversas vantagens:

Permite que você se prepare melhor.

Aumenta a sensação de segurança, afinal você não está sozinho.

Vocês podem definir durante o planejamento quem fará o papel do condutor da conversa, do
observador e do mediador (em caso de impasse).

O risco de erros é muito menor.

Um mais um é sempre mais que dois... Ou seja, juntos vocês têm mais força, raciocínio além do
apoio moral mútuo.

Um grupo tem maior conhecimento técnico do que uma pessoa só. Você pode levar o especialista
jurídico, o especialista em sistemas, ....

Apostila de Negociação – Gestão em Recursos Humanos - 2006 6


Há vários ouvidos para compreender o que o outro está falando e olhos para perceber o
comportamento do outro.

Mas há o outro lado. Os cuidados que você deve tomar em uma negociação em equipe:

Conheça o estilo de seus companheiros antes de ir para a negociação. Não descubra como o
outro é lá....

Há o perigo de ninguém falar. “Fiquei esperando você falar naquela hora...Achei que era a sua
vez...” (Cachorro com muitos donos morre de fome...)

E o perigo de todo mundo querer falar. “Eu gostaria de acrescentar que....”

Negociação – Situações difíceis

Prepare-se para as situações difíceis. Para isso, você precisa:

Ter aptidão para argumentar.

Ter espírito de crítica.

Criatividade para descobrir soluções.

Uma situação difícil é aquela para a qual:

Não se tem uma resposta à mão.

Você não está preparado.

Você não tem documentação.

Não se havia pensado.

Não se sabe o que fazer agora.
Ou seja, é uma negociação para qual não houve planejamento.

O que fazer quando o argumento deles é melhor:

Mantenha a calma.

Reformule. “Se eu entendi bem, você diz que...”

Troque de lugar: “Creio que você pensa como eu...”

Passe o bastão: “O que você faria se estivesse no meu lugar ?”

Ganhe tempo para pensar e se preparar. Peça um momento para o café ou suspenda a reunião e
marque outro dia.

“Isso nunca funcionou. Não vai ser agora”. “Acho que agora estamos mais preparados para lidar
com essa situação, afinal aprendemos muito com os erros do passado.”

Eu preciso de mais dados para decidir”. “Há alguma informação que eu possa dar que ajudaria
nessa decisão? Quais seriam os dados que você precisa?

Está muito caro...”: “Bom...isso é relativo. Com o que você está comparando?”

Há ciladas que você mesmo arma :

Má preparação: “Eu sou bom demais nisso...”

Ingenuidade : Ser honesto “demais” – ou seja, abrir TODO jogo.

Impetuosidade:
- falar demais,
- confiar muito “no seu taco”,
- ser imprudente.

Falta de confiança em si mesmo: “Eles nunca aceitarão isso...” ou “Acho que vai ser difícil
convencê-los”.

As regras da empresa: “Isso é contra nosso padrão de serviços...” ou “Nossa empresa não
funciona do jeito que você quer...”

Perda de tempo: “Vou pular essa parte porque estamos com pouco tempo...” ou “Já que está
quase no fim da reunião, vou passar rapidamente as próximas 15 cláusulas...”

Pânico é um conjunto de ações irracionais e inibidoras perante uma situação angustiante. O

pânico se manifesta através de:

Rubor e palidez

Transpiração e tremedeira

Olhos arregalados , assustados

Engasgos, gagueira

Músculos do rosto rígidos, tensos.

Sensação de vazio mental, “brancos”.

Dominando o pânico:

Apostila de Negociação – Gestão em Recursos Humanos - 2006 7


Estar bem preparado para a negociação

Conhecer e dominar o assunto

Conhecer muito bem a sua proposta

Ensaiar toda a apresentação da proposta

Ter um bom material de apoio

Respirar fundo

Relaxar.

O que fazer para não ser a vítima de ciladas:

Estabeleça uma relação de confiança. Investigue a outra parte. Conheça a pessoa e a empresa
com quem você vai negociar. Não assuma riscos sem ter a certeza de que o outro lado vai
cumprir a sua parte.

Evite aceitar a primeira oferta da outra parte. Lembre-se, a primeira oferta é a condição ideal
da outra parte e sempre é possível conseguir algo melhor.

Valorize o planejamento. Isso envolve conhecer bem sua proposta e seus limites, bem como ter
uma idéia do que a outra parte precisa e vai propor. Saber, por exemplo, se há uma data limite
para fechar o negócio, quais são as pressões que eles estão passando.

Em boas negociações as duas partes cedem. Um lado não deve ter uma vantagem maior que o
outro.Negociadores manipuladores conseguem, por exemplo, usar uma situação de crise do seu
oponente para tirar vantagem e se beneficiar com isso. Usar esse tipo de estratégia abala a
relação de confiança.

“Amigos, amigos, negócio à parte”. Nem sempre obtemos resultados satisfatórios ao negociar
com amigos, parentes ou pessoas com quem temos relações afetivas. Nesses casos, use um
intermediário ou um consultor (lembre-se dos papéis dos terceiros, que abordamos na aula
passada).

Fale a verdade. Quando uma das partes omite ou mente sobre um fato importante (como a saúde
financeira da empresa ou como ela funciona) pode gerar transtornos sérios e até abortar uma
negociação. Além disso, a relação de confiança se rompe.

Fontes bibliográficas

Comportamento Organizacional – Stephen Robbins

Negociando para ganhar – Márcio Miranda
Como chegar ao sim – A negociação de acordos sem concessões – Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton
Negociação empresarial e comunitária – Juan L. Colaiávoco e Cynthia Alexandra Colaíavoco
Negociação de Produtos e Serviços – FIAP (material do curso de Pós-Graduação)

Apostila de Negociação – Gestão em Recursos Humanos - 2006 8