1. Generalitati:Actualitate.Scurt istoric.

Profesionalizarea MP
Managementul proiectelor (MP) este o modalitate moderna de organizare a lucrului si atragere a surselor de
finantare in multiple sfere ale activitatii umane.Proiectul, avind termene limitate, scopuri, si constringeri de
resurse, contribuie la introducerea unei modalitati performante orientate spre atingerea efectiva si eficienta a
obiectivelor intr-o perioada data.
MP faciliteaza substantial lucrul in cadrul oricarui tip de organizatie, contribuind la exercitarea
tuturor functiilor managementului: planificare,organizare,motivare,coordonare si control. In intreprinderi si
institutii apar o multitudine de situatii unde exista necesitatea rezolvarii unei sarcini manageriale printr-o
forma de organizare distincta, de proiect: lansarea de noi produse si servicii, introducerea de noi modele de
organizare, reorganizare, restructurare, modernizare etc.
Actualitatea MP se deduce din considerabilele evolutii ale mediului socio-economic drept raspuns la crize
economico-financiare si sociale, globalizare, rapidele schimbari tehnologice, care genereaza nevoia de a fi
competitiv prin modele si metode moderne de dezvoltare a calitatii si productivitatii.Inovatia reprezinta un
motor al lumii in care traim, iar MP creeaza conditii ca rezultatele unei gandiri inovatoare sa fie
materializate in practica.
Integrarea RM in context regional si european, armonizarea legislatiei, lichidarea discrepantelor sectoriale,
dezvoltarea infrastructurii economice si sociale are loc prin programe si proiecte preponderent finantate de
UE.
Toate acestea fac ca subiectul privind MP sa capete o deosabita actualitate. MP a devenit in toata lumea o
parte componenta a modulelor de studii adresate inginerilor, economistilor, activistilor societatii civile si
altor specialisti, Republica Moldova nefiind o exceptie in acest sens.
Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplina stiintifica relativ recent. Ultimele decenii au fost
marcate de cresterea rapida a utilizarii MP ca mijloc prin care organizatiile isi ating obiectivele strategice.
Se socoate ca o parte importanta a dezvoltarii tehnicilor si practicilor din MP apartine domeniului militar
(Cleland, 1999), care a fost pus in fata unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfarsit prin practicile
organizationale traditionale. Urmand aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul privat
industrial, agentiile de servicii publice si fundatiile au utilizat MP pentru a-si creste eficienta. Asadar, MP a
preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar si le-a adaptat vietii economice si unor asa
domenii ca sanatatea, educatia, ecologia etc.
Odata cu inceputul secolului al XX-lea, Frederick Taylor (1856-1915), parintele managementului
stiintific, a initiat studii detaliate asupra muncii, aplicand gandirea stiintifica si aratand ca activitatea
productiva poate fi analizata si imbunatatita prin concentrarea pe partile ei esentiale. Inainte de aceasta,
singura cale de imbunatatire a productivitatii era solicitarea de ore suplimentare si de intensificare a
eforturilor muncitorilor.
Asociatul lui Taylor, inginerul Henry L. Gantt (1861-1919) a studiat detaliat ordinea operatiunilor in munca
si a creat in jurul anului 1917 diagrama Gantt, instrument foarte important de vizualizare, care subliniaza
secventa si durata tuturor sarcinilor intr-un proiect si care a dus la o importanta expansiune a stiintei MP.
Diagrama Gantt s-a dovedit a fi un instrument analitic atat de puternic pentru manageri, incat a ramas
neschimbat pina in prezent. Taylor, Gantt si altii au contribuit la dezvoltarea managementului intr-o functie
distincta in afaceri, care necesita studii si formare speciala.
Dupa cel de-al II Razboi Mondial, complexitatile proiectelor si reducerea timpului de furnizare a activitatii
productive au dus la aparitia de noi structuri organizationale. Au aparut diagramele de retea complexe
numite PERT (Tehnica de Evaluare si Revizie a Programului) si CPM (Metoda Drumului Critic), care au
oferit managerilor un control mai mare asupra proiectelor extrem de complexe. Bineinteles ca
managementul de proiect s-a dezvoltat si din punct de vedere al instrumentelor de tip software, primele fiind
introduse in anii 60. Astazi conducerea proiectelor nu se mai poate concepe fara ajutorul calculatorului. Cu
toate acestea, sistemele software raman doar instrumente auxiliare ce nu pot inlocui activitatea factorului
uman. Succesul unui proiect depinde in primul rand de aportul managerului si al echipei de proiect.
In Republica Moldova primele proiecte/programe in sens clasic, in conditii de libera competie, s-au
elaborat si implementat odata cu trecerea la economia de piata, anii 90 a sec. trecut. Privatizarea
intreprinderilor de stat, crearea Sistemului informational Cadastru, Metodologia de evaluare a valorii de
piata a bunurilor imobiliare si altele sunt exemple doveditoare.
Complexitatea crescanda a problemelor puse in fata proiectelor si cresterea rapida a numarului
organizatiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP.In 1969, in SUA, se infiinteaza
Institutul de MP (Project management institute PMI), care a atins in prezent peste 10.000 de membri.
Profesia de manager de proiect a devenit ceruta, ceea ce a facut ca multe colegii si universitati sa ofere
pregatire in acest domeniu. Universitatile (mai ales cele americane) au raspuns prompt noilor realitati si
tendinte si au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, initial sub forma de ateliere,
module, sectii, ajungand cu timpul pana la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar
doctorate.
Tendinta trecerii la lucru prin proiecte este cu atat mai pregnanta la nivelul UE unde, sub impactul
necesitatilor de integrare, managementul proiectelor tinde sa devina principala forma de existenta in mediul
economic. In iulie 2001, Consiliul Europei a luat initiativa de a pune la punct o Metodologie proprie a
Managementului de Proiect (MMP).
R. Moldova beneficiaza anual de sute de proiecte cu finantare nerambursabila din fonduri europene
(cofinantarea prezinta doar 5-10%). La Universitatea Tehnica a Moldovei, Facultatea Inginerie Economica si
Business, din anul 2008, MP a devenit unitate de curs la mai multe Programe de master: Administrarea
afacerilor, Economia afacerilor imobiliare si altele.In viitorul apropiat, dupa modelul SUA, Romaniei si altor
tari, in R. Moldova se vor fonda asociatii profesionale ale managerilor de proiect, cursul de MP va deveni
obligatoriu in universitati, iar activitatea de MP va fi certificata.
2. Conceptul de proiect
2.1.Definirea proiectelor. Cuvantul proiect a fost utilizat prima data in jurul secolului al XVI-lea si
deriva din latinescul projicere ( = a arunca inainte). Radacina latina sugereaza miscarea, o traiectorie, o
anume relatie cu spatiul si timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o baza, de unde
cineva se arunca inainte, catre un scop. Istoric vorbind, cuvantul si conceptul au fost folosite prima data de
arhitecti. In secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina desavarsirii catedralei din Florenta prin
adaugarea unui dom. Inainte sa inceapa, el a elaborat o schita (progetto sau plan) a domului, folosind diverse
perspective pentru a oferi o reprezentare geometrica a viitoarei structuri. Proiectele in imaginatia oamenilor,
ca planuri de actiuni pentru a vana, pescui sau construi un lacas primitiv, au aparut cu mult timp inainte.
Proiectele au stat si stau la baza dezvoltarii civilizatiei. Prin ele se efectuiaza schmbarea care, dupa un
raspindit aforism, este cel mai permanent fenomen.Proiectele reflecta cunostintele permanent crescinde si
dezvoltarea creativitatii umane.Dovada sint piramidele din Egipt si incercarile, de astazi, de creare a
intelegentei artificiale.
Project Management Institute (PMI), care este lider mondial in promovarea teoriei si practicii MP, defineste
proiectul ca un efort temporar, intreprins pentru a crea un serviciu sau un produs unic, prin aplicarea
cunostintelor, tehnicilor si relationarilor pentru proiectarea activitatilor, cu scopul de a satisface nevoile
actionarilor si de a respecta cerintele de scop, timp, cost si calitate (PMI, 1996).
Conform Dictionarului Explicativ al Limbii Romane (DEX, 2015), notiunea de proiect are mai multe
intelesuri: 1. Plan sau intentie de a intreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru. 2. Prima forma a unui
plan (economic, social, financiar etc.), care urmeaza sa fie discutat si aprobat pentru a primi un caracter
oficial si a fi pus in aplicare. Sursa: Dictionarul explicativ al limbii romane, editia a II-a | Permalink.
In materialele PMI pentru conceptul de proiect sunt date urmatoarele intelesuri:
Gandire anticipativa orientata catre un scop, avand in vedere producerea unei schimbari, percepute
ca favorabila pentru cel ce intentioneaza sa o produca.
Proiectul este o intreprindere cu durata de actiune limitata, vizand realizarea unui produs, serviciu,
lucrare de natura variabila si nestandardizata intr-un anumit termen,cu un anumit buget si cu respectarea
specificatiilor de calitate convenite.
Documentatie tehnica si financiara, riguros alcatuita, pe baza careia se poate realiza un sistem
oarecare cu caracteristici si niveluri de performanta predeterminate si cu riscuri limitate.
Asociatia Project Management Romania adauga la conceptul PMI ca proiectele urmeaza un ciclu de viata
standard pentru schimbari benefice definite prin obiective cantitative si calitative (Deac, 2014).
Dennis Lock (2000, p.4), preocupat de proiectele industriale si de constructii, subliniaza ca
principala caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa.Un proiect este un pas in necunoscut,
pandit de riscuri si incertitudine. Nu exista doua proiecte perfect identice si chear si un proiect care se repeta
va fi de fiecare data diferit intr-unul sau mai multe aspectele sale comerciale, administrative sau
fizice.Acest punct de vedere este impartasit de majoritatea savantilor in domeniu ( Hagiu, 2003).
Alta caracteristica definitorie a proiectului este faptul ca acesta cuprinde un grup de activitati care trebuie sa
fie realizate intr-o consecutivitate logica, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client
sau finantator.Aceste obiective sint criteriile de succes si constringerile proiectului.Obiectivele tuturor
proiectelor pot fi grupate in trei categorii: performanta, inclusiv calitate, buget sau cost si timpul (durata) de
realizare, fig. 7.1.
1. Performanta inseamna ca produsul finit al proiectului este adecvat scopului.Adica daca se proiecteaza si
se construieste o brutarie cu o anumita capacitate de productie pe zi, ea trebuie sa atinga aceasta
productivitate, iar produsele de panificatie sa fie conforme standardelor de calitate si asteptarilor
consumatorilor.Fabrica va fi inzestrata cu utilaje moderne, va functiona stabil, va fi sustenabila din punct de
vedere economic, social si ecologic.
2. Bugetul.Proiectul va fi finalizat in limitele de cheltuieli planificate si aprobate.Astfel va fi asigurata
profitabilitatea si eficienta economica a proiectelor industriale, comerciale si de alta natura orientate spre
profit.Respectarea bugetului este imperios necesara si in cadrul proiectelor fara orientare directa spre
venit.Organizatiile finantate din fonduri publice prin definitie sint neprofitabile.Atentia cuvenita bugetelor
de cheltuieli prin implementarea unui management financiar in cercetare, educatie si alte domenii, unde
lipseste motivatia personalului in profit, sporeste eficacitatea proiectelor.
3.Timpul.Durata de realizare a proiectului este extrem de importanta.In afaceri respectarea termenului de
livrare a produsului va conduce la satisfactia clientului, la formarea unei bune reputatii a
partenerului.Nerespectarea acestui termen se va solda cu penalizari conform contractului.La general se
socoate ca toate etapele proiectului trebuie sa se inceapa si sa se finalizeze nu mai tirziu de datele
specificate.

Fig.7.2.Triunghiul obiectivelor unui proiect

Asadar, caracteristicile fundamentale, definitorii ale proiectului sint urmatoarele:

Unicitatea rezultatului.Caracterul de noutate.Anumit grad de necunoscut si risc;
Durata finita.Date clare de inceput si de sfarsit a proiectului si activitatilor;
Cost justificat de performante, calitate si timp;
Caracter temporar de alocare a resurselor si in concordanta cu obiectivele.De exemplu, echipa de
lucru este constituita doar pe durata proiectului, iar bugetul de resurse si responsabilitatile manageriale
sunt angajate strict in raport cu obiectivele proiectului;
Marimea proiectului reprezinta masura costurilor unui proiect. Aceasta este un indicator pe baza
caruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Aceasta caracteristica mai are in
vedere si componenta temporala, in sensul necesarului de resurse financiare sau umane pe toata perioada
de derulare a proiectului;
Gradul de inovare si complexitatea proiectelor depind de o serie de criterii, cum ar fi: caracterul de
noutate al proiectului, marimea proiectului, implicatiile sociale, riscul in atingerea obiectivului
proiectului etc. Un proiect ramane complex chiar daca unul sau mai multe criterii au valoare scazuta,
atata timp cat altele au valoare ridicata. Cu cat complexitatea proiectului este mai mare, cu atat trebuie
investit mai mult in activitatea de management al proiectului, ridicand astfel costurile acestuia.
O cunoastere a acestor caracteristici este deosebit de importanta, deoarece permite o abordare diferentiata a
proiectelor.
Persoanele fizice si organizatiile deruleaza deseori activitati ce nu intra in categoria proiectelor (Bulat,
2011): activitatea cotidiana; activitati anterioare periodice si repetative (concursuri, festivaluri, expozitii,
etc.);activitati fara scopuri bine definite sau cu scopuri largi, de durata si care, de regula, nu sunt
intercorelate; activitati ce pot fi repetate sau transpuse oriunde, in orice moment; activitati curente (regulate)
organizationale (ex. sedinte ale personalului organizatiei).
2.2.Tipologia proiectelor. Se cunosc mai multe tipuri de proiecte.La baza clasificarii lor se afla
diferite criterii dictate de natura schimbarilor previzionate, de amploare, de complexitate, de produs, de
scopuri, de activitati si alti factori.
 Dupa criteriul amploare a efectelor proiectele pot fi de diferite nivele, incepand cu compartimentele
organizatiei si terminand cu economia mondiala:Organizationale sau de management (Organizarea
serviciului de Marketing la intreprinderet, implementarea MP, etc.);Locale (sat, comuna, raion, oras,
municipiu,etc.);Nationale;Internationale (regionale, europene, mondiale).
Dupa criteriul domeniul sectorial al scopurilor: proiecte de constructii; proiecte industriale;proiecte
comerciale;proiecte culturale; proiecte ecologice;proiecte stiinifice (de cercetare);proiecte inovationale;
proiecte educationale; proiecte militare, etc.
Dupa criteriul originea surselor de finantare:contributie proprie (a organizatiei);cu surse atrase, care la
randul lor pot fi rambursabile si nerambursabile (granturi);locala;nationala;finantare externa;mixta.
Dupa criteriul cantitatii consumului de resurse, inclusiv timp:
proiecte mici:consum de resurse mic, durata pana la maximum un an, permit angajarile parttime,
au exigente tehnologice modeste si permit o urmarire directa zilnica;
proiecte medii: au termene de doi - trei ani, costuri medii, cu angajari atit part-time, cit si full-time,
cerinte tehnologice medii, iar urmarirea lor se realizeaza prin raportari periodice;
proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicata si permit numai
angajari full-time, au cerinte tehnologice performante, apeleaza la instrumente si programe specifice, iar
urmarirea lor se realizeaza prin raportari de control.
Dupa criterii combinate, de exemplu, pornind de la doua elemente: tipul de produs (tangibil, entitate
fizica, si intangibil, cu valoare abstracta, intelectuala) si tipul de activitate (fizica sau intelectuala). Prin
combinarea acestor criterii se pot obtine patru tipuri de proiecte (Wideman, 1998):
1. Produs tangibil si munca fizica (exemplul standard fiind dat de proiectele de constructii). Astfel de
proiecte prezinta urmatoarele caracteristici: activitatile presupuse de proiect sunt in mare aceleasi, eforturile
sunt repetate; sursele de variatie sunt reduse; resursele sunt previzibile; costurile implicate sunt relativ mari;
2. Produs intangibil si munca fizica (exemplu standard: revizuirea unor politici sau proceduri).
Caracteristicile de baza ale acestui tip de proiect sunt: se bazeaza pe un model anterior; modelului anterior i
se aduc doar modificari, corectii sau imbunatatiri; resursele sunt previzibile; costurile sunt relativ mici,
necesare doar pentru a opera aceste modificari si pentru a multiplica noul produs; 3. Produs tangibil si
munca intelectuala (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi produse, proiecte de investitii). Ca
si caracteristici pot fi mentionate: nu se bazeaza pe un model sau pe un lucru deja existent; eforturile nu se
repeta, abordarile sunt multiple; resursele nu sunt atat de previzibile, nu pot fi anticipate in mod riguros;
costurile variaza; 4. Produs intangibil si munca intelectuala (exemplu standard: proiecte de cercetare si
dezvoltare). Aceste proiecte: presupun munca de creatie si inovatie; eforturile nu sunt standardizate de la o
etapa la alta a proiectului, ci difera considerabil; presupun munca de explorare; nu se bazeaza pe ceva
existent; resursele utilizate sunt imprevizibile; costurile sunt imprevizibile si, de obicei, mari;
Pornind de la mai multe criterii, proiectele pot fi divizate in patru mari categorii (Lock, 2000):
1. proiecte de constructii, petrochimice, miniere, extractive acest tip de proiecte sunt dintre cele
cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implica riscuri si probleme speciale de organizare si
comunicare, necesita adesea investitii masive de capital si un management riguros al activitatilor,
resurselor si al calitatii.
2. proiecte industriale au ca scop producerea de echipamente si utilaje specializate, produsul finit
fiind construit special pentru un anumit client. De regula acest tip de proiecte se desfasoara intr-una din
subdiviziunele intreprinderii ceea ce permite exercitarea activitatii de management direct la fata locului
si crearea unui mediu propice de lucru.
3. proiecte de management aceste proiecte au in vedere managementul si coordonarea activitatilor
necesare pentru realizarea unui produs finit care difera in principiu de produsele industriale sau de
constructii.
4. proiecte de cercetare presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale sunt, de obicei,
dificil sau imposibil de definit.
Pot fi si alte abordari de tipizare, grupare pe categorii sau clase a proiectelor.Tipologizarea este necesara
pentru elaborarea metodologiilor (metodelor rationale , optimale si stiintifice) de MP pe anumite tipuri de
proiecte.
2.3. Proiect vs program, studiu de fezabilitate, plan de afaceri tangente si distinctii. Din punct
de vedere teoretic, exista o distinctie intre notiunile de proiect si program, desi de cele mai multe ori acestea
se folosesc cu intelesuri echivalente.
 In MP un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai departe in
subproiecte, grupuri de activitati si actiuni. MP este procesul prin care managerul proiectului planifica si
controleaza etapele si activitatile proiectului si resursele pe care organizatia le pune la dispozitia
proiectului.Resursele vor fi identificate si gestionate totalmente de manager in situatii cand proiectele sint
intreprinderi autonome, persoane juridice sau fizice.Managerul proiectului in acest caz este si managerul
intreprinderii.
Program reprezinta un cadru institutional care sprijina proiecte ce converg spre un obiectiv
general.Proiectul urmareste atingerea unui scop concret (obiectiv specific). Prin urmare putem spune ca mai
multe proiecte formeaza un program.In forma generalizata diferentele dintre aceste notiuni sant urmatoarele,
tab. 7.1.

Nr. d/o Caracteristica Program Proiect

1 Anvergura Componente de politica Initiative locale sau sub-
nationala sau regionala programe;nivel de intreprindere
2 Durata Durata nedefinita sau de Luni (cel mai adesea) sau ani
ordinul anilor
3 Bugetul Buget alocat global si Buget fix, alocat cu destinatie
modificabil precisa
4 Rolul Management strategic si Management functional si
managementului functional(planificare, operational (Implementare,
coordonare, control) executie)
5 Orientarea Asupra impactului general si Asupra performantei
evaluarii performantei
Tabelul 7.1.Caracteristicile program vs proiect
Studiul de fezabilitate este o analiza a viabilitatii unei idei, inclusiv si a intentiei de a elabora un proiect
complex, de constructii de exemplu.Toate activitatile studiului sunt directionate catre obtinerea raspunsului
la intrebarea daca putem investii in aceasta idee antreprenoriala.Studiile de fezabilitate pot fi folosite pentru
multe tipuri de afaceri, dar in special pentru afaceri ce implica un anumit risc.Determinarea punctelor slabe
sau a imposibilitatii de derulare a afacerii, pentru o anumita locatie sau timp, economiseste timp, bani si va
scuteste de probleme mai tirziu.
Scopul unui studiu de fezabilitate este de a da o prima imagine de ansamblu aspectelor principale ale
afacerii. Utilitatea lui este aceea de a identifica problemele, care ar putea impiedica succesul afacerii pe
piata.Deseori dupa studiul de fezabilitate se elaboreaza un proiect.
Exista similitudini intre un proiect si un plan de afaceri, care cu toate acestea nu trebuie confundate,
avind scopuri distincte.
Planul de afaceri are o legatura indisolubila cu mediul antreprenorial. Un plan de afaceri (business plan)
poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a ideii/afacerii. Acesta poate fi realizat atit pentru afaceri
existente (pentru prezentarea catre posibili parteneri sau finantatori) cit si pentru afaceri ce urmeaza a fi
lansate.
Un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacerii, de mediul in care ea se gaseste, de obiectivele si
de scopul urmarit la realizarea acestuia.

Caracteristica Proiect Plan de afaceri

1 Mediu Economic, social, politic Antreprenorial
etc
2 Durata Durata definita Stabilire inceput
3 Constrangeri Calitate, Buget, Durata Randamentul investitiei, durata de
recuperare a capitalului
4 Subiectul de Managerul de proiect Antreprenorul, investitorul
gestiune
5 Orientarea evaluarii Calitate, Buget, Durata Fezabilitatea investitiei; randamentul
Tabelul 7.2.Caracteristicile proiect vs plan de afaceri

Exista o structura tip a oricarui plan de afaceri, insa ea poate sa difere in dependenta de scopul intocmirii,
beneficiarii acestuia etc
Un plan de afaceri in acceptiunea sa clasica trebuie sa cuprinda urmatoarele: titlul, cuprinsul, sumar,
descrierea afacerii, echipa si managementul companiei, prezentare produs(e)/serviciu (ii), analiza pietei,
obiective, strategia firmei/afacerii si implementare, informatii financiare, anexe si alte documente.
Importanta fiecarui capitol variaza in functie de scopul urmarit si de contextul in care se realizeaza planul de
afaceri.
Realizarea planului de afaceri are citeva avantaje:
- Analiza detaliata a activitatii viitoare pe care o presupune realizarea planului de afaceri permite evitarea
multor greseli cauzate de lipsa de informare (cunoasterea insuficienta a concurentilor sau clientilor,
cunoasterea insuficienta a unor concepte economice sau tehnice implicate in activitate);
- Planul de afaceri indica cu destul de mare precizie investitia initiala necesara, in ce se va investi si cum va
fi recuperata investitia. In acest fel, se reduce semnificativ riscul aparitiei unor probleme cu fluxurile de
numerar, una din cauzele principale de esec in primele etape de functionare ale noilor afaceri.
Intreprinzatorul poate alege cele mai avantajoase surse de finantare. Un plan de afaceri bine realizat creste
credibilitatea intreprinzatorului in fata investitorilor si partenerilor de afacere.
- Realizarea planului de afaceri intareste abilitatile de planificare ale intreprinzatorului. Chiar daca planul de
afaceri nu va putea fi pus in practica in toate detaliile sale, pentru ca mediul economic este in continua
schimbare, intreprinzatorul va fi mai bine pregatit si capabil sa se adapteze mai rapid.
2.4. Managerul de proiect
Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de proiect. Acesta trebuie
sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta conditiile contractuale stabilite de
clienti sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba calitati exceptionale de lider, pentru
a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si
controla resursele si echipele de lucru. Managerul de proiect trebuie sa posede urmatoarele calitati:
sa fie un bun organizator, planificand si coordonand eforturile si resursele in vederea indeplinirii
obiectivelor;
sa fie un bun strateg, capabil sa distinga obiectivele pe termen scurt si lung, tinand cont de aceste
elemente pe toata durata proiectului;
sa fie persuasiv, sa aiba deprinderile si atitudinile necesare pentru a motiva si a convinge echipa de
proiect de importanta obiectivelor urmarite;
fund-raiser, sa aiba cunostintele si pregatirea pentru a putea atrage si administra resursele;
sa fie un activist, in sensul in care cineva este capabil de a-si organiza si sustine ideile in actiuni utile;
sa fie vizionar, capabil de inovatie si de schimbare;
cunoscator al valorilor comunitatii, asistent social, capabil de a-i intelege pe oameni, de a pastra
motivatia si increderea acestora;
profesor si elev, capabil de a invata din experienta altora si de a-i asista pe altii.
Functiile Managerului de proiect ar fi (Birgaoanu, 2005) :
-fixeza obiectivele prioritare ale proiectului in concordanta cu obiectivele de dezvoltare ale organizatiei ;
-fixeaza prioritatile in utilizarea si alocarea resurselor;
-elaboreaza standarde, proceduri, directii care trebuie urmate in executia proiectului;
-se implica in monitorizarea si evaluarea proiectului;
-participa la dezvoltarea si valorificarea competentelor echipei de proiect.
In aceasta perioada tot mai des se vorbeste de existenta unor departamente specializate pentru elaborarea de
proiecte. Domeniile in care pot fi elaborate proiectele sunt destul de variate si se refera atat la proiecte
generale care vizeaza dezvoltarea (a unei persoane, a unei organizatii sau a unei comunitati), cat si la
proiecte care vizeaza schimbul de experienta, organizarea de seminare, etc. Am putut observa ca o data
efectuindu-se trecerea la lucrul prin proiecte se schimba si politica de resurse umane in organizatie sau
institutie. Deaceea este foarte important ca sa se ia in consideratie specificul lucrului in cadrul proiectelor la
selectarea structurii organizatorice, a managerului de proiect, a asistentelor, a sistemului de motivare a
cadrelor in organizatie etc.
3. Principiile si organizarea structurala a MP
Principiile managementului proiectelor sint urmatoarele, primele 7 (Wideman, 1999):
1. Principiul angajamentului. Acest prim principiu subliniaza faptul ca, intre finantator (sponsor, furnizor de
resurse, agentie de finantare) si institutia/organizatia care isi propune sa deruleze un proiect trebuie sa existe
un tip de angajament echitabil inainte de inceperea oricarei activitati. Acest angajament inseamna ca ambele
parti implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunosc procesele si
riscurile asociate proiectului, sunt dispuse sa isi imparta si sa isi asume responsabilitatile, riscurile si un
eventual esec.
2. Principiul succesului predefinit. Al doilea principiu are in vedere faptul ca normele pe baza carora
proiectul este considerat un succes, atit in ceea ce priveste derularea, cat si produsul final, trebuie sa fie
definite de la bun inceput, inainte de declansarea oricarei activitati. Astfel, criteriile de succes convenite pot
sa constituie baza procesului de luare a deciziei si a evaluarii finale. In acest sens, exista doua tipuri de
criterii de succes, cele referitoare la derularea proiectului, care au in vedere respectarea limitelor de timp, a
bugetului, exploatarea eficienta a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii) si o perceptie
referitoare la produsul final, care au in vedere calitatea, standardele tehnice, relevanta proiectului, eficienta
sa, domeniul de actiune, precum si perceptia creata in jurul produsului/rezultatului final.
3. Principiul eficientei/consistentei interne/interdependentei.Reflecta abordarea sistemica.Se refera la relatia
de interdependenta care exista intre aria de cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit si
calitatea proiectata a produsului final. Cele patru elemente sunt interrelationate, trebuie sa fie realizabile si
sa se reflecte unul pe celalalt.Cu alte cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie sa fie in concordanta cu toate
celelalte elemente nu se poate solicita o suma foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore,
cu o arie de cuprindere foarte ingusta. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaza modificari
ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antreneaza modificari in ceea ce priveste
calitatea, timpul si resursele necesare proiectului.
4. Principiul strategiei .Orice proiect trebuie sa aiba la baza o strategie. Planificarea precede
intotdeauna executia. Acest principiu, simplu vorbind, stabileste ce trebuie de facut si cand trebuie de facut.
5. Principiul controlului. Proiectele trebuie sa beneficieze de politici si proceduri riguroase si eficiente
de control si monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest principiu stabileste cum trebuie facut
un anumit lucru si de catre cine.
6. Principiul canalului unic de comunicare.Intre finantator si managerul de proiect trebuie sa existe un
singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanta vitala pentru proiect Totodata acest principiu
nu il exclude pe cel al transparentei sau pe cel al accesului neingradit la informatie.Important este ca, in
procesul de luare a deciziilor si de comunicare a acestora in cadrul unui proiect, atit finantatorul, cat si
promotorul proiectului sa comunice prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la
unitatea de executie in mod eronat, devin contradictorii, afectand substantial bunul mers al proiectului.
7. Principiul mediului de lucru stimulativ. Managerul de proiect va crea, pentru membrii echipei, un mediu
de lucru stimulativ, care sa exploateze intreg potentialul acestora. Crearea acestui mediu incurajator se
realizeaza atat prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cit si prin administrarea
inteligenta a relatiei cu organizatia in ansamblu. Managerul de proiect trebuie sa fie preocupat ca echipa pe
care o conduce sa nu fie izolata in ansamblul organizatiei, ca proiectul de care este responsabil sa fie
cunoscut, acceptat si apreciat la nivelul organizatiei.
8.Principiul managementului financiar.Este o dezvoltare a principiului 3: In cazul cand calitatea, bugetul si
durata de executie vor fi egale, prioritate va avea proiectul care ofera cea mai mare eficienta financiara ca
rezultat al optimizarii planificarii activitatilor si resurselor pe durate de executie (nota autorului).
Principiile managementului proiectelor au valoare universala pentru majoritatea proiectelor, indiferent de
dimensiune, complexitate sau destinatie sectoriala.
3.2.Organizarea structurala a MP .In functie de masura competentelor repartizate, mai general, de
relatiile de management intre subdiviziunile organizatiei, exista trei tipuri organizatorice de baza, distincte,
in structura organizatorica a proiectelor (Florescu, 2015): coordonarea proiectului, organizarea matriceala a
managementului proiectelor (productie de baza plus proiect, productie de baza plus mai multe proiecte)
si structura organizatorica independenta a managementului proiectelor (un proiect sau multi-proiect).
1.Coordonarea proiectelor.Este o forma redusa a managementului proiectelor in care coordonarea
proiectului se face de catre managerul/coordonatorul de proiect, de cele mai multe ori, direct subordonat
conducatorului institutiei, datorita importantei strategice a proiectelor. Toate procesele de decizie importante
cad insa in sarcina organizatiei functionale primare.
Avantaje: membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatorica primara, lineara, poseda deci
cunostintele si experienta nemijlocita; dispunerea de personal este relativ simpla, flexibila, deoarece, in
functie de necesitati, angajatii pot fi dislocati din structura organizatorica primara. Dupa incheierea
proiectului, acestia revin direct pe posturile lor initiale, evitandu-se astfel problema reintegrarii membrilor
echipei; costurile sunt reduse;coordonatorul de proiect poate sa ia decizii obiective, neavind interese
nemijlocite in proiect decit acelea orientate spre indeplinirea obiectivelor de proiect.Dezavantaje: fiecare
decizie trebuie discutata amanuntit cu factorii de decizie din structura organizatorica primara; in cazul
intereselor divergente, sarcinile structurii organizatorice primare sunt prioritare; lupta pentru resurse, atit
materiale cit si de personal, poate sa devina acerba si sa blocheze bunul mers al proiectelor.
Se recomanda pentru proiecte de dimensiuni reduse.
2.Organizarea matriceala. Este o combinatie intre coordonarea de proiect si structura organizatorica
independenta a MP. In functie de aspectele abordate in proiect, competentele sunt exercitate atat de
conducatorul de proiect, cat si de catre conducerea din structura organizatorica primara (Fig.7.3.1). Avantaje:
managerul de proiect capata autonomie decizionala si este responsabil pentru rezultatele proiectului;
personalul din echipa de proiect poate fi folosit si pentru productia de baza si pentru activitatile proiectului;
reintegrarea in unitatea organizatorica initiala a membrilor echipei de proiect este usor de realizat;
coordonarea in functie de obiectivele urmarite a intereselor legate de proiect si a intereselor unitatii
organizatorice primare este simpla. Dezavantajele org anizarii matriceale: sint posibile conflicte de
competente si de resurse intre managerul de proiect si conducatorii departamentelor din organizatia primara,
mai ales atunci cand se suprapun mai multe proiecte; fenomenul dublei subordonari a membrilor echipei
pe linia productiei de baza si pe linia proiectului, noului produs, - duce la dezorientare. Din punct de vedere
psihologic este forma de organizare cea mai dificila datorita conflictelor care apar intre organizatia primara
ierarhica si organizatia secundara de proiect, bazata pe experienta muncii in echipa. Deseori activitatile in
cadrul proiectelor, mai ales cele finantate din surse externe, sint mai bine remunerate decat cele de baza.

Fig.7.3.1. Organizarea matriciala tipica

Sursa: Elaborat in baza (Cleland,1999;Postavaru, 2002)

Organizarea matriciala se recomanda pentru proiecte medii si mari.

3.Organizarea independenta a managementului proiectelor. Managementul proiectelor ca structura
organizatorica independenta implica o structura organizatorica secundara, independenta, atat conducatorul
de proiect cat si membrii echipei de proiect facand parte dintr-o organizatie secundara. Organizatia primara
nu intervine decat la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de stricta specialitate. Toate competentele si
responsabilitatile sunt localizate la nivelul managementului independent al proiectelor. Practic, aceasta
forma de organizare este folosita la derularea unor proiecte mari, precum si in cadrul unor organizatii mari
(concerne), in domeniul departamentelor de consulting intern.Avantaje:
MP are competente depline;
permite reactii rapide la schimbarile de mediu;
cresterea productivitatii;
lsipsa conflictelor de competenta;
reducerea duratei.
Dezavantaje: cresterea complexitatii si a costurilor; utilizarea incompleta a personalului in intervalul de
timp dintre finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect; eneral de recrutare a personalului
calificat.Aceste neajunsuri pot fi inlaturate prin implementarea managementul proiectelor ca structura multi-
proiect.
Organizarea matriceala multi-proiect este eficace atunci cand se deruleaza simultan mai multe proiecte. Ea
necesita implicarea totala a departamentelor din organizatia primara, precum si implicarea unor terti (firme
de consultanta, organizatii nationale si internationale, parteneri externi etc). Structurarea managementului
proiectelor sub forma multi-proiectului se aplica, in general, in proiectele strategice, de reorientare a unei
organizatii, in proiectele de colaborare cu alte organizatii, fie ele interne sau externe, de reorientare
informationala etc.
3.3. Organizatia centrata pe proiecte. Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a sustine
competitia, de a raspunde mediului organizational din ce in ce mai solicitant, a dus la aparitia unui nou tip de
organizatie, asa-numita organizatie centrata pe proiecte (Florescu, 2015). O astfel de organizatie are ca si
caracteristica principala faptul ca performanta ei se masoara in functie de capacitatea de a se adapta la
diferite proiecte si multitudinea proiectelor derulate si nu in functie de soliditatea organigramei sau numarul
de angajati. Competenta profesionala nu mai este nici ea o valoare in sine, ci ceea ce conteaza mai mult este
viteza cu care angajatii isi unesc abilitatile si cunostintele pentru a gasi o solutie la o problema comuna,
precum si viteza cu care, odata rezolvata problema (odata incheiat proiectul), angajatii formeaza alte
combinatii pentru a rezolva o noua problema.
Organizatia centrata pe proiecte nu mai este compusa din departamente care lucreaza fiecare pe diferite
segmente ale unui proiect, de aceasta data proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.
Exista o serie de avantaje create ca urmare a structurarii activitatii organizatiilor centrate pe proiecte si
anume:
unitatea abordarilor si a metodologiilor aplicate;
derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;
extinderea standardizarii si la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evolutiei
proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare si finale;
derularea proiectelor capata o inalta nota de profesionalism;
proiectele derulate castiga vizibilitate in ansamblul organizatiei;
utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibila si, prin
urmare, mai eficienta.
Datorita noii modalitati de structurare a departamentelor, organizatiile centrate pe proiecte se pot confrunta
cu fenomenul de inutilitate a activitatilor in cadrul diferitelor proiecte, iar pe de alta parte exista pericolul
unei birocratizari excesive a activitatii. De multe ori, proiectele sunt conduse de specialisti intr-un anumit
domeniu, deci de persoane care au competenta tehnica pentru a se ocupa de domeniul respectiv si nu de
manageri de proiect cu pregatire specifica, totodata existand multiple si diferite grupuri de interes care au o
miza in proiect, dar cu toate acestea, organizatiile sunt dispuse sa accepte eventualele neajunsuri, care sunt
ponderate de eficienta si calitate maxima pe un proiect anume (Florescu, 2015).
4. Ciclul de viata al proiectelor
4.1. Procesele de management a proiectului vs procesele de management general. Procesul se
defineste ca un sistem de actiuni (activitati, operatii, secvente) corelate care au o finalizare concreta,
respectiv duc la un rezultat (Cleland,1999).In abordarea sistemica, procesele sunt o caracteristica care stau la
baza derularii proiectelor. Ele sunt legate intre ele prin intrari si iesiri, intrarile fiind reprezentate de
documentele si informatiile pe baza carora se va actiona, iar iesirile, de documentele si informatiile care
descriu rezultatul procesului.
Procesele de MP deriva si au tangente cu procesele/functiile de management general.

Fig.7.4.1.Procesele de management (Cleland, 1999)

Tabelul 7.4.1. Incadrarea proceselor de MP pe functii ale managementului

Functia de Intrebari generice Procesele de management a proiectului

management

Stabilirea obiectivelor (general si specifice), scopului si strategiei;

Decompozitia structurala a proiectului;
Ce si de ce? Stabilirea relatiilor logice intre activitati;
Planificare Planificarea calendaristica a activitatilor;
Planificarea resurselor.
Stabilirea structurii organizatorice a echipei;
Identificarea si atribuirea rolurilor membrilor
echipei de proiect;
Definirea politicilor, procedurilor si tehnicilor de management al
Organizare Cine si de ce? proiectului;
Pregatirea cartii de management (regulament de functionare) si altor
instrumente de delegare;
Stabilirea standartelor de autoritate, competenta si responsabilitate.
Determinarea nevoiilor membrilor echipei;
Cum motivam Identificarea factorilor motivatori;
personalul sa faca Promovarea consilierii si mentoratului;
lucrul cat mai bine? Stabilirea sistemului de recompense;
Motiva Efectuarea studiilor initiale a impactului motivarii asupra productivitatii

Cine, ce si cand? Stabilirea limetelor de competenta pentru adoptarea deciziilor privind

resursele alocate proiectului;
Dezvoltarea stilului adecvat de conducere;
Sporirea competentelor interpersonale, de lucru in echipa;
Pregatirea planului de implementare a tehnicilor de management
participativ;
Decizie Dezvoltarea tehnicilor consensuale in adoptarea deciziilor de catre
membrii echipei.

Cine apreciaza Stabilirea standartelor de calitate, cost si durata a proiectului;

rezultatele? Care Pregatirea planului de evaluare a progresului in proiect;
Control sint criteriile Stabilirea sistemului informational de management a proiectului;
(standartele)? Pregatirea proiectului de revizuire a strategiei;
Evaluarea progresului in proiect

Diferentele intre managementul proiectelor si managementul general, pornind de la procese, sant subtile si
se vad din analiza responsabilitatilor, tab.7.4.2.
Tabelul 7.4.2.Principalele responsabilitati: managementul proiectului managementul general
Managementul proiectului Managementul general

1.Obiective specifice de calitate, cost si 1.Managementul strategic al intreprinderii;

durata; 2.Structura ierarhica, functionala si mixta ;
2.Structura matriceala (de regula); 3.Preocupare de misiune, obiective si scopuri;
3.Ad hoc; 4.Functionarea intreprinderii;
4.Focalizare pe aspecte functionale si interdisciplinare; 5.Preocupare de subdiviziunile intreprinderii;
5.Preocupare de produse, servicii, procese si dezvoltare; 6.Eficienta si eficacitate;
6.Strategii organizationale de suport; 7.Integrarea activitatilor functionale si de
7.Preocupare de partile, organizatiile implicate in proiect. proiect.
4.2.Ciclul de viata al proiectului si etapele lui. Managementul proiectelor este un proces continuu.Cererea
de a solutiona probleme, de a efectua schimbarile pozitive, de crestetre si dezvoltare va exista
totdeauna. Originea proiectului este ideea cuiva, care in forma conceptualizata, este selectata de factorii de
decizie pentru a fi realizata ca element al strategiei organizatiei.Conceptia se concretizaza prin planificare si
se implementeaza prin procese de organizare, motivare, decizionale si de control.
In cadrul proiectelor procesele care se suprapun, se interconditioneaza reciproc, se deruleaza repetat cu
intrari si esiri distincte se numesc etape. Ciclul de viata al proiectului se defineste ca ansamblul de etape prin
care trece ideia de la momentul de incepere pana la momentul de sfirsire (incheiere) a proiectului.

Fig.7.4.2.1.Etapele ciclului de viata al proiectului si procesele generice de management

Etapa de conceptie reprezinta primul pas in derularea cu succes a unui proiect si asigura
premisele derularii tuturor activitatilor de viitor. La aceasta etapa se depisteaza necesitatea si se cristalizeaza
ideea de proiect, se fac studii de fezabilitate, se prefigureaza abordari de implementare si se obtin
autorizarile.Esirile acestei etape servesc drept intrari pentru urmatoarea etapa.
Etapa de planificare este deosebit de importanta in vederea atingerii obiectivelor unui proiect. In cadrul
acesteia au loc o serie de subprocese, de genul definirea activitatilor, definirea consecutivitatii (secventei) de
activitati, planificarea resurselor, estimarea duratei activitatilor si a
costurilor, se realizeaza proiectarea detaliata, se stabilesc termenele de livrare (realizare) si se incheie
contractele intre executantul de proiect si finantator sau client dupa caz.
Etapa de realizare cuprinde desemnarea managerului de proiect, care, de regula, stabileste si echipa de
implementare (executie); stabilirea sarcinilor si responsabilitatilor in cadrul echipei; efectuiarea achizitiilor
necesare pentru proiect; executia propriu-ziza; evaluarile intermediare.La aceasta etapa cresc esential
costurile proiectului.
Etapa de control (se mai numeste si de evaluare) se deruleaza in paralel cu planificarea si executia.Ca si
alte functii ale managementului elemente de evaluare-control persista la toate fazele (DEXul trateaza ca
sinonime notiunile de etapa, faza si stadiu) proiectului.Intrarile proceselor de control sunt reprezentate de
documentele si informatiile livrate n cadrul proceselor de executie. In urma analizarii documentelor si
informatiilor, procesele de control duc la constatari privind calitatea planificarii si masurile necesare de
imbunatatire. Aceasta etapa mai cuprinde: testarea produsului sau serviciului dupa executie; evaluari interne
si externe, inclusiv ale aspectelor financiare.Efectuarea evaluarilor in mod sistematic conduc la diminuarea
riscurilor si cresterii probabilitatii de succes.
Etapa de incheiere este ultima in ciclul de viata al proiectului.In cadrul ei se predau rezultatele proiectului
catre beneficiar (client), se analizeaza informatiile privind evaluarile finale.Consumul de resurse la aceasta
etapa scade pina la zero.Are loc incheierea administrativa a proiectului.
Mai multi autori (Deac, Florescu ) subliniaza ca etapele de conceptie si incheiere deseori se trateaza cel
mai superficial si ca o importanta deosabita capata postanaliza proiectului.Prin analiza dupa finalizarea
proiectului se asigura un standart ridicat de calitate cu costuri reduse in proiectele care vor fi abordate in
viitor;Experienta acumulata in cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greseli sau disfunctionalitati din
trecut pentru proiectele viitoare. Exista si posibilitatea unui esec in derularea proiectului, dar, indiferent de
modul in care se incheie un proiect si de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect
trebuie sa directioneze procesele, sa reorienteze echipa spre alte activitati si dupa cum comandantul navei
ultimul paraseste nava, el va fi ultimul care demisioneaza.
4.3.Tipologia ciclurilor de viata Ciclul de viata al proiectului examinat mai sus cuprinde 5 etape si
este unul generic, adica aplicabil pentru majoritatea proiectelor..Acest ciclu poate fi numit clasic sau
universal.Diversitatea si complexitatea proiectelor conduc la aplicarea si altor cicluri de proiect, care fac
parte din metodologii de MP specifice diferitor categorii de proiecte, elaborate pe principii stiintifice probate
de practica.De exemplu, in constructii etapa de planificare, numita proiectare, se efectuiaza in doua faze
proiectul tehnic si proiectul de lucru, care sint, de fapt, proiecte distincte cu diferit grad de detaliere, cu
diferiti executanti agenti economici si manageri de proiect.La fel si in alte sectoare.In constructia de
masini se elaboreaza un prototip, care se testeaza, perfectioneaza si doar apoi urmeaza etapa de realizare in
sens clasic.Proiectele europene au si ele specificul lor, concretizat de finantator.Pornind de la acestea pot fi
analizate 4 tipuri de cicluri de viata a proiectelor (Baloh, in Florescu, 2015):
ciclul de viata, model clasic;
ciclul de viata pe faze de dezvoltare ;
ciclul de viata pe baza de prototip;
ciclu de viata, model european.
Ciclul de viata clasic.Etape:definire, planificare, organizare, executie si incheiere. Unele activitati din
cadrul celor cinci faze pot sa varieze in functie de tipul proiectului si de domeniul in care se desfasoara sau
in functie de metodologia care se aplica proiectului respectiv. Principalele activitati care se desfasoara in
cadrul fiecarei faze sunt prezentate in cele ce urmeaza: Definirea cuprinde o serie de aspecte legate de
analiza cerintelor, studiul de pre-fezabilitate, specificatiile functionale, dezvoltarea de scenarii, analiza cost-
beneficiu, fixarea obiectivelor si compararea alternativelor; Planificarea se refera la identificarea sarcinilor si
programarea succesiunii lor, identificarea activitatilor critice, determinarea necesarului de personal si
recrutarea sa, precum si estimarea timpului si a costurilor din cadrul proiectului; Organizarea are n vedere
acele aspecte concrete legate de modul cum este organizata si structurata o echipa, de stabilirea
instrumentelor de control si de repartizarea lucrarilor; Executia puncteaza acele aspecte legate de emiterea
ordinelor de schimbare, de analiza situatiei proiectului, de instalarea produsului la client, de realizarea
rapoartelor cu privire la proiectul in cauza si, nu in ultimul rind, de revizuiri asupra bugetelor si calendarelor
de lucrari; Incheierea reprezinta ultima faza a ciclului de viata al unui proiect in cadrul careia se obtine
acordul beneficiarului cu privire la livrabilul proiectului, se intocmeste documentatia finala si se realizeaza
auditul post-implementare.
Ciclul de viata bazat pe faze de dezvoltare. Dezvoltarea in faze este o strategie prin care activitatile de
determinare a cerintelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificatiilor si de implementare a
proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de subproiecte (chiar daca
fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strins legate intre ele, astfel incat, la sfarsitul
fiecaruia, utilizatorul implementeaza si evalueaza o anumita parte a proiectului. Feedback-ul obtinut in
urma evaluarii este utilizat in sprijinul determinarii cerintelor corespunzatoare urmatorului subproiect.
Ciclul de viata pe baza de prototip.Este raspandit in mediul industrial si activitatile de inovare.
Realizarea de prototipuri reprezinta o forma a dezvoltarii in faze. Proiectul prevede executia modelelor sau
prototipurilor care se prezinta finantatorilor/utilizatorilor/clientilor pentru a stabili reactia (feed-backul) si
aprobarile cat mai rapid.

Fig. 7.4.2.2. Ciclu de viata pe baza de prototip si sarcini

Ciclu de viata, modelul european.Este caracteristic proiectelor finantate de UE, fig.7.4.2.3.

Fig. 7.4.2.3.Ciclu de viata, model european

Este bazat pe 6 etape:
1.Programarea. Definitiile proiectelor evidentiaza faptul ca acestea sunt esentiale pentru
atingerea obiectivelor strategice ale unei organizatii sau a obiectivelor strategice de dezvoltare
a unei comunitati. Proiectele reprezinta, de fapt, modalitatea prin care este implementata
strategia de dezvoltare a unei comunitati sau a unei organizatii. Iata de ce este necesar ca
proiectele sa fie programate din timp, sa fie scrise nu pentru a participa la concursurile de
finantare lansate de diferiti finantatori, dar pentru a realiza o viziune, o strategie de dezvoltare
a unei organizatii sau a unei comunitati. In acest sens majoritatea proiectelor sunt programate
in documentele de politici negociate de Guvern cu diferiti donatori.Este important ca elaborarea
documentelor strategice si programarea proiectelor sa se desfasoare printr-un proces participativ de
consultare si negociere. Aceasta este una din cerintele de baza actuale ale majoritatii finantatorilor. In
documentele strategice se va conveni asupra domeniilor prioritare de dezvoltare, se vor stabili programele si
se vor schita idei de proiecte;
2.Identificarea. Etapa de identificare presupune analiza problemelor existente, a situatiilor dificile care
se doresc a fi inlaturate, a nevoilor si intereselor diferitelor grupuri interesate si identificarea acelor idei de
proiecte care urmeaza sa fie aprofundate si pe baza carora se vor scrie proiectele.In cadrul acestei etape se
elaboreaza analize, studii de prefezabilitate, sondaje, discutii, focus-grupuri. Aceste actiuni ajuta la
identificarea si selectarea problemelor pentru care se formuleaza obiectivele, scopul si activitatile proiectului
si se planifica costurile. n aceasta etapa se clarifica: este problema identificata una reala pentru grupul
tinta si beneficiari; rezolvarea acestei probleme reprezinta o prioritate pentru comunitate/organizatie;
proiectul trebuie derulat neaparat acum; organizatia dispune de capacitatea necesara pentru a implementa
proiectul. Daca la aceste aspecte se raspunde cu cel putin un raspuns nu, atunci problema trebuie re-
analizata iar ideea de proiect trebuie regandita si/sau identificata alta;
3.Pregatirea.In cadrul acestei etape, in dependenta de cerintele inaintate de finantator, se detaliaza toate
aspectele ideii de proiect si se elaboreaza proiectul prin completarea formularului de cerere de finantare.
Proiectul va tine cont de toate cerintele inaintate si va include in mod obligatoriu informatii cu privire la:
obiectivul general, scopul proiectului, obiectivele specifice, activitatile si rezultatele asteptate,
metodologia, indicatorii de performanta, bugetul, organizatia care va implementa proiectului si factorii care
asigura durabilitatea proiectului. Cererea de finantarea completata reprezinta propunerea de proiect care
devine foaia de parcurs a implementarii proiectului si principalul document care sta la baza activitatii de
monitorizare si evaluare a impactului proiectului, activitati care se desfasoara pe toata durata proiectului;
4.Finantarea. Proiectul este scris prin completarea cererii de finantare, care este un formular
standardizat, diferit pentru fiecare finantator. Proiectul, de regula, este depus spre finantare la sediul
finantatorului. Fiecare finantator are de obicei, o comisie de evaluare a proiectelor care evalueaza cererea de
finantare si decide daca proiectul va fi sau nu finantat, pe baza unor criterii de selectie. In cazul deciziei de
finantare a proiectului propus, finantatorul anunta organizatia care a inaintat proiectul si se semneaza un
contract de finantare prin care sunt determinate volumul si conditiile de finantare. In baza acestui contract
organizatia beneficiar primeste finantarea alocata pentru implementarea proiectului;
5.Implementarea.In baza resurselor materiale alocate si a resurselor umane si tehnice planificate are loc
executarea activitatilor planificate pentru atingerea obiectivelor proiectului.Implementarea proiectului
implica realizarea efectiva a tuturor activitatilor prevazute in cererea de finantare si contract, inclusiv
incheierea contractelor pentru servicii, achizitii de bunuri si lucrari, evenimente publice, investitii, studii,
etc. Evolutia proiectului este monitorizata si, dupa caz, se propun ajustari impuse de schimbarea conditiilor
initiale. La sfirsitul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau
extinderea activitatilor proiectului;
6.Evaluarea.In cadrul acestei etape are loc estimarea obiectiva a proiectului aflat in derulare sau
finalizat. Evaluarea de regula se realizeaza pe parcursul tuturor etapelor de implementare a proiectului.
Scopul acestei etape este de-a compara coerenta rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinand
eficienta, impactul si durabilitatea proiectului.Evaluarea furnizeaza informatiile necesare privind lectiile
invatate si bunele practici obtinute atat pentru beneficiari cat si pentru finantator.
5. Conceptia, problema si logica planificarii obiectivelor
In realitate conceptia proiectului poate fi si rezultatul analizei de moment pentru solutionarea unei
probleme, satisfacerea unei nevoi, aparute accidental (intamplator) la nivelul corespunzator. Conceptia
proiectului poate porni si de la o situatie conjucturala, ca raspuns la o posibilitate (oferta) de finantare.Astfel
de proiecte se numesc punctuale.
Majoritatea proiectelor elaborate, in special, din categoria proiectelor finantate din surse nerambursabile,
au caracter punctual si nu se incadreaza in lantul obiective strategice obiective tactice - obiective
operationale.Acest lucru se intimpla fiindca finantarile externe, efectuate prin proiecte, nu totdeauna se
bazeaza pe evaluari ale situatiilor concrete sau necesitati locale. Proiectele nu trebuie derulate pentru a
cistiga niste bani sau pentru ca exista fonduri europene. Intre proiect si strategia de dezvoltare a
organizatiei/institutiei/firmei trebuie sa existe o corespundere/armonizare/ legatura directa.Deci mai intai se
identifica obiectivul proiectului si apoi se cauta sursele de finantare.Dar nu invers, cum deseori are loc in
practica.Se formuleaza urmatoarele exigente fata de conceptia si planificarea proiectelor in context
strategic(Baloh):
Orice proiect trebuie sa urmareasca de la bun inceput sa vina in intampinarea necesitatilor strategice
ale organizatiei;
Obiectivele proiectului trebuie sa fie in concordanta cu obiectivele strategice, tactice si operationale
ale organizatiei, cu prioritatile comunitatii, cu scopurile si valorile asumate, cu misiunea si viziunea
organizatiei;
Elaborarea proiectului trebuie sa aiba la baza analiza mediului intern si extern, a punctelor tari si
slabe, a oportunitatilor si riscurilor (analiza SWOT);
o Intregul proces de management al proiectelor, incepand cu conceptia si planificarea, dar si pe
parcursul celorlalte etape, trebuie sa urmareasca la toate nivelurile si prin toate componentele
strategia organizatiei, care trebuie sa fie compatibila cu prioritatile locale, regionale si nationale de
dezvoltare, cu obiectivele cheie din sectorul respectiv, stabilite de guvern.
5.2.Identificarea si definirea problemei de proiect.Identificarea unei probleme si cristalizarea ideei de
proiect continua pana la conturarea unui plan care va fi propunerea de proiect.Ideea care sta la baza
propunerii de proiect trebuie sa se tina cont de o serie de aspecte legate de situatia care se doreste a fi
rezolvata, de resursele necesare si modalitatile concrete de rezolvare. Prin problema se intelege o situatie
nedorita, negativa, daunatoare, care genereaza initiativa de a lansa proiectul (Bargaoanu, 2004). Conform
acestei definitii, o situatie devine problema doar in momentul in care cineva o considera negativa,
daunatoare, iar problema trebuie vazuta ca o nevoie care apare la grupul tinta/beneficiari/clienti.
Grup tinta grupul / entitatea care este direct si pozitiv afectata de proiect lanivelul scopului proiectului.
Aici poate fi inclus si personalul din organizatiile partenere.
Beneficiari grupul / entitatea care beneficiaza de pe urma proiectului pe termenlung la nivelul societatii in
sens larg (Ex: copii, datorita cresterii cheltuielilorpentru educatie si sanatate; consumatorii, datorita
imbunatatirii productieiagricole si marketingului acesteia).
Partenerii proiectului grupul / entitatea care participa direct la implementareaproiectului, care sunt si parti
interesate si pot fi si grup tinta.
Odata ce problema este bine identificata, ea trebuie sa corespunda unei serii de cinci caracteristici (Baloh):
sa exprime o nevoie clara, concreta, urgenta, adaptata cerintelor grupului tinta, iar rezolvarea ei sa implice
principiul parteneriatului.In acest sens, arborele problemelor este instrumentul care permite analizarea unei
situatii existente prin identificarea problemelor principale si examinarea lor sub forma unor relatii de cauza
efect.
 Fig. 7.5.2.1.Arborele problemelor
Tehnica Arborelui problemelor, fig. 7.5.2.1 consta in parcurgerea a 6 pasi (Bulat, 2011 ):
1. Identificarea problemelor majore existente intr-o situatie data;
2. Selectarea problemei principale care, din punctul de vedere al organizatiei, este rezolvabila si care, odata
rezolvata, atinge obiectivul proectului si poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul tinta
si beneficiari;
3. Structurarea problemelor inrudite cu problema principala;
4. Stabilirea unei ierarhii cauza-efect;
5. Legarea problemelor cu sageti cauza-efect;
6. Verificarea relatiilor logice si a completitudinii diagramei-arbore.
Arborele problemelor este un instrument util in activitatea de identificare si documentare a
problemei, dar si pentru cea de definire a scopului, obiectivelor si rezultatelor asteptate.

5.3.Obiectivele proiectului
Obiectivul, telul sau scopul (DEXul trateaza aceste notiuni ca sinonime) poate fi definit ca o stare
imaginata, viitoare selectata si dorita constient, care poate fi obtinuta printr-o secventa de
activitati(Mocanu&Schuster, 2001).Obiectivele realizate sunt rezultate care pot fi apreciate calitativ (cat de
bine) si cantitativ (cat de mult). Managementul proiectelor este eficace daca obiectivele sunt clar definite si
masurabile in termeni de timp, cost si performanta (calitate). In functie de gradul de complexitate
obiectivele pot fi generale si specifice.
Un obiectiv general descrie o stare dorita care trebuie maximizata sau un efect nedorit care trebuie
minimizat. Se recomanda enuntarea scurta si clara a obiectivului general, intr-o singura propozitie, fara
explicatii cu privire la modul in care va fi atins. Obiectivul general eneral o stare la care nu se poate ajunge
prin intermediul unui singur proiect, fiind mult mai global. Un proiect in cauza poate contribui partial la
atingerea obiectivului general.Drept o modalitate de verificare la formularea obiectivului general se
recomanda de a raspunde la intrebarea De ce ? daca se reuseste de gasit raspuns, inseamna ca se lucreaza
asupra unor obiective eneral si trebuie de formulat unul nou general, la care dispare necesitatea de a
raspunde la intrebarea sus-mentionata, raspunsul fiind firesc. Se sugereaza formularea intr-o maniera
pozitiva substituind cuvintele reducere, diminuare, micsorare, prin ameliorare, imbunatatire, crestere etc.
(Ex.Cresterea nivelului de trai al populatiei din Republica Moldova ).
Obiectivul general se imparte in mai multe obiective specifice, formulate astfel incat rezolvarea lor sa
acopere obiectivul general. Un proiect cuprinde unul sau mai multe obiective specifice, insa are un
singur titlu.
Se recomanda, (Bulat, 2011) ca titlul proiectului sa fie scurt, concis si sa se refere preferabil la
rezultatul cheie al proiectului sau la activitatea principala a acestuia. Un titlu excelent este perceput si
memorizat imediat si face ca proiectul sa devina atractiv pentru evaluator. Titlurile care sunt prea lungi sau
prea generale nu reusesc sa sugereze evaluatorului / cititorului ce contine proiectul si astfel de proiecte sunt,
daca nu respinse imediat, atunci mai greu si indelung evaluate.Titluri de proiect eficace: Initiative de
Dezvoltare Economica prin Actiuni Locale; Managementul deseurilor menajere in or. Cahul etc.Exemple
nereusite: Educatie de mediu; Protejarea apelor raului Sarata de apele reziduale ce se scurg in rau prin
mobilizarea gospodariile locale, agentilor economici si statutului.
Obiectivele specifice reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarilor finali. Pentru a stabili
obiectivele specifice se recomanda utilizarea analizei SMART (acronimul vine din limba engleza Specific,
Measurable, Achievable, Relevant, Time-based) care a fost formulata pentru prima data de catre Peter
Ducker in cadrul metodei de management prin obiective (MBO). Sensul MBO consta in definirea
obiectivelor pentru fiecare angajat/subdiviziune prin prisma relevantei cu obiectivele globale/generale si
stimularea executantilor in dependenta de gradul de atingere a acestora.Analiza SMART prevede ca
obiectivul/obiectivele proiectului sa fie:
Specifice (engl. specific) definirea clara/ concreta, a ceea ce va fi realizat;
Masurabile (engl.-measurable) - rezultatul obtinut sa poata sa fie masurat;
Realizabile (engl. achievable) sa fie posibil de atins cu resursele disponibile;
Relevante (engl. relevant) pentru ceea ce intentioneaza de facut si de masurat;obiectivele
specifice trebue sa fie conforme obiectivului general, obiectivele de ordin operational - vor contribui la
atingerea obiectivelor specifice;
Delimitate in timp (engl. time-based) axate pe durate de realizare care conduc la eficienta,
productivitate si calitate abordate sistemic.

Fig. 7.5.3.1. Obiective, abordare de sus in jos

5.4.Matricea logica a proiectului
Abordarea LFA (Logical Framework Approach) este o tehnica pentru identificarea si analiza a unei
situatii date si de definire a obiectivelor si activitatilor, fiind si un instrument de management cheie pentru
supraveghere pe parcursul implementarii si evaluarii.
Matricea logica a proiectului (MLP) este un instrument eneral creat in anii 1970 si utilizat pe o scara tot mai
larga de catre eneral care asigura finantarea proiectelor sau sunt implicate in realizarea propriuzisa a
acestora, atat in cadrul Uniunii Europene, cat si in S.U.A., la nivel guvernamental si neguvernamental.
Metoda presupune prezentarea rezultatelor diverselor analize necesare pentru planificarea proiectelor astfel
incat sa puna in evidenta intr-o maniera sistemica si logica obectivele proiectului, relatiile cauzale dintre
diferitele niveluri de obiective, modul in care poate fi verificata atingerea obiectivelor propuse si
principalele ipoteze, factori externi, eneral de risc, care pot influenta succesul proiectului.
Matricea Logica a Proiectului are, de obicei, 4 coloane si, cel putin, patru randuri, daca proiectul urmareste
doar un obiectiv specific. Principala ei menire este de a lega obiectivul general, scopul proiectului si
obiectivele specifice cu rezultatele care trebuie obtinute, indicatorii de masurare a progresului, resursele
necesare, ipotezele si posibilile riscuri (tab. 7.5.1).

Tab. 7.5.Structura generala a Matricei Logice a Proiectului

Legatura dintre campurile Matricii Logice a Proiectului, logica verticala:

Legatura dintre campurile Matricii Logice a Proiectului, logica orizontala:

In schemele de mai sus, privind logica verticala si logica orizontala, lipseste coloana a patra care este foarte
importanta pentru MLP si metodologia MP.In aceasta coloana se includ tezele, preconditiile si riscurile
proiectului ca rezultat al agregarii si integrarii logicii pe verticala si logicii pe orizontala.Indeplinirea unei
preconditii si/sau diminuarea/eliminarea unui factor de risc se face prin elaborarea unor masuri speciale
formalizate in activitati, rezultate si obiective specifice. Se recomanda urmatoarea interventie logica, fig.
7.5.1.
 Fig. 7.5.1.Interventia logica integrata pentru MLP

O abordare speciala necesita si completarea campului MLP privind activitatile proiectului. Logica in
cazul dat, spre deosebire de dezagregarea obiectivului general spre obiective de proiect si specifice si mai
departe, spre activitati, este inversa, se purcede de la sfirsit spre inceput , o componenta contribuind la
realizarea celeilalte, fig. 7.5.2.

Fig.7.5.2.Logica privind activitatile porneste de la mijloace

 Explicatii privind completarea coloanei a doua indicatorii de progress/verificare.Se refera la
descrierea operationala a componentelor (campurilor) primei coloane; permit masurarea gradului de atingere
a obiectivelor; reflecta o intelegere comuna a partenerilor privind modul de masurare a progresului in
procesul de realizare a obiectivelor si la etapa de incheiere.Indicatorii descriu obiectivele proiectului in
termeni de cantitate, calitate si timp.
A treia coloana sursele de verificare si/sau cum se masoara indicatorii.Sursele de verificare indica
unde si in ce forma pot fi gasite informatiile privind realizarea obiectivului general, scopului proiectului si
rezultatelor (exceptie fac activitatile).Sursele de verificare trebuie sa specifice:
formatul in care informatia trebuie sa fie disponibila (Ex: rapoarte de progres, documente contabile,
statistici oficiale etc.);
cine ar trebui sa furnizeze informatiile;
cu ce periodicitate ar trebui sa fie acestea furnizate (Ex: lunar, trimestrial, anual etc.).
Trebuie de asemenea evaluate munca si costurile pentru colectarea informatiilor si asigurare suficiente
resurse in acest sens. Cu cat sunt mai complexe, cu atat costa mai mult. Daca sunt prea complexe ori prea
costisitoare, sursele de verificare ar trebui schimbate.Efectele pozitive ale evaluarilor, monitorizarilor,
mai general ale controlului, trebuie sa depaseasca costul acestora!
A patra coloana ipotezele, supozitiile, asumarile si riscurile.Un proiect nu va depinde niciodata
numai de arborele problemelor identificate, ci si de probleme necunoscute, obiective neexaminate,lasate
afara, adica de factori externi.Acestia afecteaza fezabilitatea, implementarea si evolutia postproiect, dar se
afla in afara controlului acestuia pana cand nu s-a aplicat interventia logica integrata, vezi fig. 7.5.1.
Ipotezele reprezinta raspunsul la urmatoarea intrebare: Care factori externi, deocamdata, nu sunt influentati
de proiect, insa ii pot afecta implementarea si durabilitatea?Se recomanda evaluarea importantei factorului
extern pentru succesul proiectului si in ce masura s-ar putea realiza, dupa care se decide daca: va fi inclus ca
si ipoteza; Ipoteza se verifica prin algoritmul logigii integrate, care permite diminuarea incertitudinei
si riscurilor.Sau se ajunge la concluzia ca continuarea procesului de planificare n-are sens, fiindca proiectul
nu este fezabil.
Mijloace si costuri.Mijloacele sunt resursele, vezi tab.7.5.1, umane, tehnico-materiale si de alt gen,
necesare pentru derularea activitatilor si pentru managementul proiectului.Costurile reprezinta transpunerea
in termeni financiari a tuturor resurselor (mijloacelor) identificate.Planificarea judicioasa a activitatilor cu
ajutorul metodelor moderne de optimizare in baza drumului critic si managementului financiar este
calea primordiala de reducere a costului proiectuluii.
Generalizand cele expuse mai sus, pentru elaborarea MLP, se recomanda urmatorii 10 pasi.Exemplele sunt
in baza proiectului real implementat la UTM in anii 2007-2009: Noua curricula in afacerile imobiliare.
1. Obiectivul general la care contribuie proiectul Dezvoltarea pietei imobiliare si crearea locurilor de
munca noi in RM prin formarea specialistilor de inalta calificare;
2. Obiectivul care trebuie indeplinit de catre proiect (Scopul proiectului) - Program nou de master
Economia Afacerilor Imobiliare si perfectionarea planului de studii licenta la Business si
Administrare.Este obiectiv specific, corespunde exigentelor SMART;
3. Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv:1.Program si cursuri noi elaborate; 2.Centru de calcul
functional;3.Cadre didactice pregatite; 4....;Toate acestea se trateaza ca obiective specifice subordonate
obiectivului proiectului, care la fel este specific;
4. Activitatile pentru obtinerea fiecarui rezultat:1.1. ...;1.2....;..., 2.1...; 2.2.... s.a.m.d.;
5. Verificarea logica pe verticala cu testul Daca/Atunci;
6. Verificarea logica pe orizontala.Indicatorii de Progres (Verificare) a Obiectivelor pentru Obiectivul
general, apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul Activitatilor;
7. Mijloacele de Verificare (Cum se masoara indicatorii de progres);
8. Verificarea logica integrata.Ipoteze si riscuri.Includerea obiectivelor specifice de eliminare a unor
riscuri;
9. Alocare de resurse pe activitati pentru elaborarea bugetului;
10. Verificare si revizuire dupa caz.
Principalele avantaje ale MLP sunt:
Reflecta sistemic componentele cheie ale proiectului sau programului;
Instrument eficace de structurare si restructurare a obiectivelor prin logica verticala si asigurare a
atingerii lor prin logica orizontala;
 Contribuie la stabilirea preconditiilor, analiza factorilor externi (necontrolabili) si transformarea lor
in obiective specifice de proiect, adica in factori controlabili, prin logica integrata.Astfel se diminuiaza
riscurile, gradul de incertitudine si se asigura succesul proiectului;
Simplitate;
Universalitate pentru proiecte/programe de anvergura sectoriala, regionala, nationala etc. Cu toate
acestea, cere personal calificat si nu elimina alte tehnici de analiza, conceptie si planificare. MLP se
recomanda preponderent pentru proiectele europene.

6. Stabilirea si planificarea activitatilor

6.1.Aspect metodologico-organizational
Dupa definirea obiectivelor specifice ale proiectului urmeaza stabilirea si planificarea
activitatilor.Activitatea este elementul de baza pentru planificarea resurselor, controlul si masurarea
criteriilor de succes ale proiectului: calitate, cost si durata.Pornind de la principiile de management ale
proiectelor planificarea activitatilor trebuie sa asigure utilizarea cat mai eficienta a resurselor interne ale
organizatiei in conditii de calitate, cost si durata performante, in concordanta cu asteptarile pietei (clientilor),
cel putin, sau depasindule pentru eficientizarea mediului economic in ansamblu.
Diversitatea proiectelor si a ciclurilor lor de viata impun o varietate de abordari a procesului de planificare a
activitatilor:
Work Breakdown Structure (WBS);
Consecutiva;
Simultana (paralela);
Mixta (in flux).
1.WBS este o descompunere continua descendenta (de sus in jos) a obiectivelor pe grupe de activitati,
activitati, si tot asa pina la subactivitati primare, numite pachete de munca, in baza carora se vor stabili
obiective concrete (individuale) de munca pe executanti (responsabili), costurile, necesarul de resurse si
modalitatile de control.
Logica formarii pachetelor de munca este similara cu logica MLP.Pasii generali de urmat (Deac,
2014):a)enumararea elementelor in care se va descompune activitatea, pe nivele din ce in ce mai fine de
detaliu.Continuarea procesului pina la pachete de munca relevante sau activitati, care pot fi planificate,
programate, monitorizate si controlate individual.b)identificarea datelor relevante pentru fiecare activitate
(furnizori, executanti, echipamente, materiale, inctructiuni, etc).Resursele si activitatile se codifica.
Aceasta abordare de planificare a activitatilor este generica.Pentru proiectele mici sau de marime medie se
recomanda simplificarea algoritmului de gestionare, micsorarea numarului de nivele, de pasi si alte elemente
de formalizare.
Atentie:o eroare raspindita in randul incepatorilor este formarea pachetelor de munca sau activitati spre
executie de mai multi executanti, cu responsabilitate colectiva!
2.Abordarea consecutiva.Obiectivele si activitatile ce deriva pentru acoperirea lor se planifica de a fi
executate consecutiv, una dupa alta.Procesul de planificare este similar cu ciclul de viata al proiectelor pe
faze de dezvoltare, fig.7.6.1.Rezultatele finalizarii unei activitati servesc ca intrari pentru alta
activitate.Activitatile nu se sprapun in timp si au acelasi executant responsabil.Durata de executie a
proiectului, comparativ,este lunga.Concentrarea, consumul de resurse pe unitate de timp
minime.Specializarea resurselor umane redusa (acelasi executant).Toate acestea conduc la o productivitate
si calitate scazuta a muncii si cost nejustificat de mare al proiectului.

Fig. 7.6.1.Abordare consecutiva de planificare a executiei activitatilor

3.Abordarea simultana (in paralel).Obiectivele specifice si activitatile se executa simultan, se suprapun in
timp.Metoda se mai numeste si in paralel.Pentru fiecare obiectiv se va planifica executant responsabil
distinct.Consumul de resurse, umane cel putin, va creste proportional cu reducerea duratei, pornind de la
premiza teoretica ca manopera este constanta.Productivitatea muncii, specializarea resurselor umane, ca si in
abordarea succesiva, raman reduse.

Fig.7.6.2.Abordarea consecutiva de planificare a executiei activitatilor.

Abordarea in paralel este aplicabila in cazurile cand reducerea duratei proiectului este imperativa:
calamitati naturale si alte situatii forsmajor.
Atentie!O eroare raspindita printre incepatori este planificarea activitatilor spre executie in mod simultan
de acelasi executant-responsabil.
4.Abordarea mixta sau in flux.Este o combinatie a metodelor succesiva si in paralel de organizare a
executiei activitatilor pe obiective specifice, de exemplu, constructia a 3 case cu grupuri de
activitati:proiectare, achizitii, executie.Activitatile se grupeaza (clasifica) dupa criteriul omogenitatii si se
vor executa succesiv in cadrul unui obiectiv specific: proiectare obiect 1, proiectare obiect 2, proiectare
obiect 3, ...;Rezultatele proiectarii proiect, inclusiv specificatii de materiale si echipamente, servesc ca
intrari pentru procesele de achizitii.Totodata, executantul-responsabil devine disponibil pentru proiectarea
unui alt obiect.Adica apare posibilitatea organizatorica de a purcede la proiectari pentru obiectivul specific
2, a doua casa.Activitatile de proiectare la obictul 2 si 3 se vor executa in paralel cu activitatile de achizitii la
obiectele 1 si 2.Cu alte cuvinte, se obtine o suprapunere in timp a activitatilor ce reduce durata comparativ
cu metoda succesiva, fig.7.6.3.Totodata resursele umane se specializeaza pe domenii de activitate mai
inguste.Astfel creste productivitatea muncii ca rezultat al divizarii proceselor si specializarii muncii pe
operatii.Exemplul adus de celebrul Adam Smit privind divizarea procesului de producere a chibritelor pe
operatii si specializarea muncitorilor pe executia acestora demonstreaza convingator cresterea
productivitatii.

Fig.7.6.3.Abordarea in flux de planificare a executiei activitatilor

Abordarea de planificare a activitatilor in flux conduce la respectarea principiului eficientei/consistentei

interne/interdependentei , a se vedea 7.3.Principiile MP.Astfel la faza de planificare a activitatilor se
stabilesc si premizele organizatorice de utilizare eficienta a resurselor organizatiei-executant in stransa
legatura cu asteptarile beneficiarilor.Durata de executie a activitatilor este mai mica comparativ cu metoda
succesiva.Acest lucru viteza de deservire a clientului sau durata ciclului de productie - capata o importanta
deosabita in economia competitiva.
Atentie!O eroare fatala la planificarea activitatilor proiectelor este orientarea excesiva la eficienta
resurselor interne in detrimentul eficientei generale.

6.2.Graficul Gantt, ciclograma si matricea.Graficul Gantt. Consta in esalonarea calendaristica a derularii

activitatilor sub forma unor bare orizontale calibrate pe duratele proceselor si ajustate intre ele in mod logic
pe criterii tehnice si organizatorice. Fiecarui proces ii este asociata o bara, ale carei capete corespund pe
scara timpului termenelor calendaristice de incepere si respectiv de finalizare a procesului.
Graficul Gantt, planul activitatilor in proiectele europene sau planul calendaristic, dupa cum este cunoscut in
constructii, evidentiaza urmatoarele elemente: durata totala a procesului complex; duratele proceselor
componente; momentele de incepere si de finalizare a proceselor, cu respectarea succesiunii tehnico-
organizatorice; pregatirea, lansarea, urmarirea, coordonarea si conducerea proceselor si analiza periodica a
stadiului acestora; asigurarea ritmica si rationala cu resurse a proceselor; necesarul de dotare a proceselor;
aprovizionarea resurselor materiale; echivalenta intre scara relativa a timpului de realizare a proceselor si
scara absoluta calendaristica a timpului; replanificarea si actualizarea programului la actiunea factorilor
perturbatori de mediu; respectarea riguroasa a termenelor si reducerea costurilor de realizare a proceselor.
Elaborarea graficului Gantt include urmatoarele etape: analiza amanuntita a proiectului procesului;
stabilirea proceselor componente activitati; calculul volumului de munca pentru fiecare activitate;
stabilirea metodelor de realizare si tehnologia necesara; determinarea volumelor de munca pentru activitatile
complementare; determinarea duratei fiecarei activitati si a resurselor umane necesare acestora; asigurarea
coordonarii in timp a activitatilor, reprezentarea sub forma graficelor liniare a tuturor activitatilor, prin
desfasurarea intercorelata a acestora pe scara timpului. Dupa intocmire, se verifica valabilitatea graficului
Gantt, iar in situatia in care nu satisface cerintele initiale, se recurge la optimizarea acestuia dupa criteriile
durata si/sau cost in dependenta de imperative.
Avantajele graficului Gantt:
Simplitate, usor de inteles;
Usor de intretinut atata timp cat cerintele fata de activitati raman stabile;
Instrument puternic de comunicare, de urmarire a mersului proiectului;
Usor de transformat in retea.
Slabiciunea acestui model consta in faptul ca in cazul proiectelor complexe, care necesita planificarea si
executia sutelor si miilor de activitati utilizarea graficului Gant este dificila.

Ciclogramele reprezinta transpunerea grafica a activitatilor intr-un sistem rectangular de axe, in care
abscisa reprezinta scara timpului, iar pe ordonata sunt evidentiate sectoarele de lucru (obiective specifice) in
succesiunea lor, fig. 7.6.1.Durata de realizare a proiectului, dupa cum se vede din figura de mai jos, este de 7
unitati de timp. Prin metoda ciclogramei pot fi planificate activitatile (lucrarile) atit din cadrul proceselor
simple (un singur executant, o singura categorie constructiva de lucrari, un singur loc de executie etc.), cit si
al proceselor complexe (alcatuite din mai multe procese simple, legate intre ele prin criterii tehnico-
organizatorice de realizare).

Fig. 7.6.1.Ciclograma executiei in flux a activitatilor referitoare la trei obiecte

Intersectia liniilor care reflecta procese de profil diferit ar insemna ca nu se respecta consecutivitatea
tehnologica.Exceptie fac procesele care se executa in parallel, fiindca ele nu au dependenta unul de
altul.Ciclograma, comparativ cu graficul Gantt, reflect mai clar momentele de ajustare intre procese.Se
recomanda respectarea urmatoarelor reguli de planificare.
1.Daca durata procesului urmator este mai lunga sau egala, ca in cazul de fata durata proiectarii si
achizitiilor constituie cate 3 unitati de timp, decit a procesului precedent, ajustarea intre lanturi (procese) se
face dupa primul sector.Adica finalizarea proiectarii primului obiect ca rezultat poate devein o conditie si
posibilitate de purcedere la activitatile de achizitii pentru acest obiect;
2.Daca aceasta durata este mai scurta, ajustarea se face dupa ultimul sector.Adica momentul de terminare a
procesului pe ultimul sector devine moment de incepere a procesului urmator pe acest sector, si in mod logic
de a proiecta lantul in sens invers pe sectoarele precedente.
Scara timpului in graficul Gantt si ciclograma, numarul de personae implicate in procese, cantitatile de
materiale, utilaje si dispositive necesare, costurile, permit planificarea necesarului de resurse diferentiat pe
fiecare unitate de timp si integral sau cumulativ pe durata proiectului.
Proiectele complexe, cu mai multe obiecive specifice/sectoare, cu durate diferite a activitatilor pe sectoare,
solicita instrumente mai sofisticate de planificare decat graficul liniar si ciclograma.Unul din aceste
instrumente este matricea.
Matricea este o tehnica de calcul a parametrilor de timp, inclusiv a duratei totale de realizare a
proiectului.Procesele se indica pe orizontala.Sectoarele - pe verticala.Avantajul matricei in fata altor forme
de planificare calendaristica este posibilittea analizei consecutivitatii includerii sectoarelor in lanturile de
executie.In baza unui algoritm formalizat se poate obtine reducerea duratei de realizare a proiectului.Dupa
efectuarea optimizarilor datele si parametrii matricei se aduc la forma graficului liniar sau ciclogramei
pentru planificarea resurselor.Mai detaliat despre aceste tehnici de planificare calendaristica vezi in lucrarile
consacrate organizarii si planificarii constructiilor (Lock,2000;Hagiu, 2008).

6.3.Graficul retea si analiza drumului critic

Metodele prezentate anterior, de tip ciclograme sau de tip liniare (diagrama Gantt) au un domeniu limitat
de aplicabilitate, fiind utilizate pentru planificarea unor procese simple sau a unora complexe ce cuprind un
numar restrans de activitati si conditionari. Dar in sectorul constructiilor, ca de altfel in toate domeniile
economice, au aparut obiective cu un grad deosebit de complexitate, in conditiile necesitatii asigurarii unor
parametri economici performanti, ceea ce a impus gasirea unor metode fundamentate stiintific care sa
raspunda exigentelor de timp si cost in realizarea obiectivelor. Aplicabilitatea practica a unor noi ramuri ale
matematicii si mai ales aparitia unor tehnici informatice au permis elaborarea de instrumente eficiente in
MP : retelele gragice si drumul critic.
Dintre metodele respective Analiza Drumului Critic se defineste ca o disciplina care are ca obiect studierea
conducerii stiintifice a realizarii proiectelor, un instrument care sistematizeaza si algoritmeaza munca de
conducere prin aplicarea unor procedee stiintifice ce permit abordarea inclusiv a unor probleme
nerezolvabile anterior din cauza masivitatii sau/si complexitatii lor. Analiza Drumului Critic (ADC)
reprezinta un grup de metode si tehnici de planificare optima, urmarire si control eficient al proceselor, ce se
bazeaza pe teoria matematica a grafelor. Etapele planificarii prin ADC sunt: etapa calitativa, in cadrul careia
se determina activitatile, durata, conditionarile si se elaboreaza graful retea; etapa cantitativa, in care se
calculeaza termenele caracteristice, termenul final si se stabileste drumul critic; etapa de control, care consta
in urmarirea desfasurarii lucrarilor si se reactualizeaza graficul.
Clasificarea procedeelor continute de ADC se poate realiza pe baza unor caracteristici principale de
diferentiere, dintre care cele mai importante sunt:
1. tipul de retea folosit pentru analiza : retele cu activitatile pe arce si evidentierea activitatilor ;retele
cu activitatile pe arce si evidentierea evenimentelor; retele cu activitatile in noduri, nodul reprezentand
o activitate iar arcul dintre noduri o conditionare de incepere a activitatii.
2. natura modelului matematic, dupa care pot fi: procedee cu model determinist; procedee cu model
stocastic.
3. numarul parametrilor analizati, dupa care sunt: procedee in care se analizeaza un singur parametru
(timpul) procedee ADC/TIME; procedee in care se analizeaza timpul si resursele
procedee ADC/RESOURCE; procedee in care se analizeaza timpul resursele si costul
procedee ADC/COST;
4. numarul proiectelor analizate, dupa care sunt: procedee pentru analiza unui singur
proiect; procedee pentru analiza multiproiectelor.
5. marimea proiectelor, dupa care pot fi: retele foarte mari peste 10.000 de activitati; retele mijlocii
intre 1.500 si 10.000 de activitati; retele reduse sub 1.500 de activitati.
Ca principale procedee de aplicare a Analizei Drumului Critic (ADC) se pot enumera:
CriticalPath Method (CPM) metoda drumului critic;
Program Evaluation and Review Technique (PERT) evaluarea si revizuirea tehnica a programului;
Metra Potential Method (MPM) metoda potentialelor; CPM/COST; PERT/COST;
Manpower Leveling nivelarea manoperei;
Manpower Scheduling programarea manoperei;
Resource Allocation alocarea resurselor;
Multi-Project Scheduling programarea multiproiectelor;
Resource Allocation and Multi-Project Scheduling alocarea resurselor si programarea
multiproiectelor.
Critical Path Method (CPM) metoda drumului critic, se aplica proceselor cu activitati bine
cunoscute, a caror durata se poate aprecia cu suficienta exactitate, fiind un procedeu pentru
elaborarea programelor temporale si se materializeaza intr-o retea cu activitatile pe arce.
Program Evaluation and Review Technique (PERT) evaluarea si revizuirea tehnica a programului, se
aplica proceselor alcatuite din activitati cu durate imprecis cunoscute sau incerte si se reprezinta prin retele
cu activitatile pe arce. Durata unei activitati este estimata prin trei posibilitati: pesimista, cea mai probabila
si optimista, iar in afara programului temporal se mai pot calcula probabilitatile de realizare a unor termene
impuse.
Metra Potential Method (MPM) metoda potentialelor, are aceleasi caracteristici ca CPM, dar utilizeaza
retele cu activitatile pe noduri si deci se poate tine cont de suprapunerea unor activitati. Prin numarul mereu
crescind al aplicatiilor si al variantelor de manifestare, ADC isi mareste in permanenta cimpul de actiune,
patrunzind adanc si in domeniul MP, fiind una dintre cele mai utilizate metode de programare si control a
actiunilor organizatiilor.
Drumul in graficul retea este o succesiune de activitati si evenimente/faze/noduri de la evenimentul de
incepere si pana la faza finala.Lungimea drumului in planificarea activitatilor unui proiect reflecta durata
durata proiectului.Se calculeaza prin insumarea activitatilor ce formeaza drumul respectiv.Drumul critic este
drumul cu durata cea mai mare, calculata ca suma duratelor cuprinse intre evenimentule de incepere si
finalizare.De mentionat ca drumul critic asigura durata minima a proiectului.Activitatile drumului critic sunt
activitati critice, ce inseamna ca prelungirea lor conduce la cresterea duratei proiectului.De aici si importanta
activitatilor critice si atentia primordiala asupra lor la fazele de planificare si executie.
Cum se determina duratele activitatilor ?Raspunsul depinde de natura proiectelor.Pentru proiectele simple,
mici, cu grad minim de incertitudine si risc, se recomanda modelul determinist.Pentru proiectele complexe
se recomanda modelul stocastic.
Modelul determinist.Pentru fiecare activitate se calculeaza cate o singura data de incepere si terminare,
minima (cel mai devreme) si maxima (cel mai tarziu), pornind de la cantitatea de sarcini (manopera),
productivitatea muncii si numarul de personal implicat in realizarea activitatii.Activitatea, care poate fi
executata si mai tarziu decat termenul minim de incepere a activitatii ulterioare, dispune de o rezerva de
timp.Duratele activitatilor se pot reduce sau mari prin redistribuirea resurselor.
Modelul stocastic.Duratele activitatilor este o estimare a probabilitatii de executie in termen.Aceasta
estimare poate fi (Deac, 2015) :
1. Pesimista (P) ;
2. Cea mai probabila (CP) ;
3. Optimista (O).
Durata medie a activitatii (DA) se va calcula dupa urmatoarea formula :

DA = (P+4xCP+O)/6.
Durata calculata dupa aceasta formula va asigura anumite sanse de succes.Evident ca marirea duratei
sporesc sansele de succes.Deviatia de la medie se obtine prin variatie (V) :

V = (P-O)/6.
Deviatia
standard 1 asigura 68, 0% sanse de succes ;
standard 2 95, 0% sanse de succes ;
standard 3 99,7% sanse de succes ;
standard 4 99,9% sanse de succes.
Durata estmata a unei activitati (DEA) = DA + (Deviatia standard) x Variatia.La estimarea duratei
activitatilor se recomanda participarea expertilor.Cresterea duratei proiectului, de regula, negativ
influenteaza costul.

6.4.Planificarea bugetului
Bugetul/costul proiectului este una dintre cele mai importante parti ale oricarui tip de proiect, care
necesita calcule riguroase, planificari anticipate ale resurselor ce urmeaza sa fie cheltuite. La elaborarea
bugetului trebuie de avut grija pe de o parte, atat de cerintele formulate de catre finantator, cat si de
necesitatile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie realizata o corelare intre proiect, planul de activitati si
buget. Se poate afirma ca bugetul reflecta in plan financiar activitatile proiectului. Un buget poate sa
contina trei sectiuni: veniturile, cheltuielile si bugetul narativ. In cadrul unui buget avem doua categorii
principale de cheltuieli: directe si administrative. Unii dintre finantatori, mai ales in cadrul proiectelor
europene, mai accepta si o a treia categorie de cheltuieli reprezentata de fondurile de dezvoltare pentru
solicitant asa-numitul overhead, adica o taxa de succes. Prin cheltuieli directe intelegem acele costuri
bugetare care sunt necesare si deriva in mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se refera la acele
costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie, infrastructura de lucru, personal auxiliar,
etc.).
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care sa reiasa unitatea de
masura folosita, numarul acestor unitati, costul cu aceste unitati, costul total si in final, defalcat contributia
solicitantului si contributia solicitata prin aceasta cerere. Contributia solicitantului poate consta din
contributia in natura si contributia financiara.
Principalele capitole din orice buget sunt urmatoarele:
a) resurse umane aici intra costurile privind salariile, diurnele atat cele ale personalului implicat in
proiect (coordonator de proiect, asistent/asistenti de proiect), cat si ale personalului auxiliar (secretar,
contabil) sau ale specialistilor (lectori, consultanti).
b) transport la aceasta categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna desfasurare a
proiectului.
c) cheltuieli cu echipamentele aici se introduc costurile necesare cu cumpararea sau inchirierea
echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare in derularea proiectului, prin urmare aceste
echipamente deriva din caracterul acestuia. d) costuri de birou se refera in principal la cheltuielile necesare
cu intretinerea biroului. Se pot include aici cheltuieli ce vizeaza atat chiria birourilor, intretinerea acestora,
costuri cu asigurarea serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceasta categorie si se refera la cheltuielile privind publicatiile,
evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferinte, seminarii).
Functiei de planificare a bugetului i se atribuie urmatoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantifica activitati adica le confera valoare in bani.
2. Bugetele dirijeaza cheltuielile astfel incat resursele sa fie cheltuite numai pentru activitati care
sprijina obiectivele proiectului.
3. Bugetele identifica ce resurse sunt necesare si cand sunt solicitate.
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor si activitatilor unui proiect din punct de vedere al costului
lor actual.
5. Bugetele clarifica relatia dintre cheltuielile directe necesare derularii proiectului si cheltuielile de
sustinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)
6. Un buget realist si actualizat permite evaluarea financiara a proiectului.
Pasii care trebuie parcursi in elaborarea unui buget pentru o cerere de finantare sunt urmatorii:
- stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapa si pentru proiectul in ansamblu;
- realizarea estimarilor pentru toate costurile;
- estimarea valorii cheltuielilor;
- estimarea veniturilor;
- justificarea cheltuielilor prin intermediul descrierii bugetului.

Pentru proiectele europene se recomanda:

solicitarea unui buget usor mai mic decat cel avansat de finantator;
asigurarea cofinantarii din sursele solicitantului (5-10%);
respectarea cantitativa pe categorii de cheltuieli;
solicitarea din timp a modificarilor de buget.
7. Evaluarea si selectarea proiectelor
7.1.Metode de evaluare si selectare
Organizatiile moderne trebuie sa dispuna de metode eficace de selectare a proiectelor din multimea de
variante posibile.Resursele organizatiei sant limitate pentru derularea concomitenta a mai multor
proiecte.Astfel variantele de proiect necesita o ierarhizare dupa sisteme de criterii gen oportunitate/cost ce ar
avantaja cel mai mult organizatia.Prin proiecte se urmareste realizarea obiectivelor strategice ale organizatiei
definite de managementul strategic/TOP.De exemplu, daca firma are ca obiectiv strategic cresterea cotei de
piata, proiectele care aduc bani mai putini dar acopera acest obiectiv vor avea avantaje comparativ cu
proiectele care pe termen scurt au rezultate financiare mai bune dar daca nu-s relevante pentru acest obiectiv
strategic.
Lista de criterii (Deac, 2015) care pot fi considerate atunci cand se ia decizia de aprobare a proiectelor
este vasta:
1. Criterii de risc care reflecta elementele imprevizibile ale proiectului:
a)Riscuri tehnice apar atunci proiectul are ca obiectiv dezvoltare unor tehnologii noi;
b)Riscuri financiare posibilitatea dea nu recupera investitia in baza proiectului;
c)Riscuri de calitate daca prin proiect nu se va obtine calitatea specificata de client/finantator;
d)Riscuri legale probabilitatea de aparitie a litigiilor pe durata desfasurarii proiectului (cu clientii,
furnizorii de echipamente etc).
2. Criterii comerciale:
a)Rata rentabilitatii asteptate;
b)Termenul de recuperare a investitiei;
c)Cota de piata potentiala;
d)Potentialul de a cuceri piata pe termen lung;
e)Investitia initiala etc.
3. Criterii de impact asupra proceselor organizatiei:
a)Necesitatea antrenarii salariatilor;
b)Schimbari in structura fortei de munca;
c)Schimbari de infrastructura (largirea spatiilor sau modificarea lor etc);
d)Schimbari in procesele de productie, de prestare a serviciilor ca urmare a implementarii proiectului.
4.Alte criterii:
a)Necesitatea protejarii inventiei;
b)Impact de imagine;
c)Corespunderea cu obiectivele strategice ale organizatiei.
Metodele de selectie a proiectelor in baza criteriilor de mai sus si a genului de date cu care se opereaza se
impart in doua categorii:
Metode numerice decizia se ia pe baza unei cifre, unui scor obtinut de proiect in urma evaluarii
factorilor considerati (termenul de recuperare a investitiei, cash-flow-ul actualizat, rata interna de
rentabilitate, valoarea adaugata etc);
Metode non-numerice proiectul este ales din alte considerente (fiindca este propus de o persoana
importanta in cadrul organizatiei, acopera o necesitate curenta a organizatiei etc).
Se recomanda utilizarea pe larg a metodelor numerice fiindca prezinta un grad sporit de obiectivitate si
credibilitate.
Selectarea proiectelor incepe cu aplicarea metodelor cele mai simple.Ulterior, treptat se utilizeaza metode
mai complexe.Proiectele care au cazut la o anumita etapa se pastreaza in arhiva organizatiei.Nu este exclus
faptul ca conditiile economice si de alta natura se vor schimba si proiectele refuzate anterior sa capete cu
totul alte valente si sa devina prioritare.

7.7.2.Metoda de selectie a proiectelor pe baza listei.Este un model simplu si se utilizeaza la etapa initiala
de selectare a proiectelor.Cuprinde un set de criterii, indicatori si date care servesc pentru formarea parerilor
prealabile despre proiectele inaintate spre evaluare.Sunt un mijloc de documentare a opiniilor expertilor si
managerilor privind evaluarea calitativa si obtinerea consensului in cadrul discutiilor, exemplu tab. de mai
jos.
Tabelul 7.7.1.Exemplu de lista de verificare a proiectelor de caracter tehnic
Evaluare calitativa
Proiecul Criteriul
Inalta Medie Joasa
Fiabilitate/temeinicitate +
A Siguranta +
Durabilitate (in timp) +
Fiabilitate +
B Siguranta +
Durabilitate +
Fiabilitate +
C Siguranta +
Durabilitate +
 Lista de verificare de mai sus permite de a decide ca proiectul C este net inferior proiectelor A si
B.Privind proiectele A si B, s-ar putea concluziona ca proiectul A are avantaje, fiindca are o fiabilitate mai
inalta.In practica deseori criteriile de evaluare au diferita importanta sau pondere in acoperirea obiectivelor
proiectului.In plus, si evaluarea doar calitativa nu este suficienta pentru a calcula un scor pentru ierarhizarea
proiectelor.Pentru solutionarea unor astfel de probleme se recomanda modele mai sofisticate care ar putea
masura diferentele dintre proiecte calitativ si cantitativ.
7.7.3. Selectarea proiectelor in baza scorului
Pentru aplicarea metodei se recomanda parcurgerea urmatorilor pasi:
1. Se stabileste lista de criterii;
2. Se atribuie importanta/ponderea fiecarui criteriu. Poate fi un coeficient in baza initatii de importanta
(0,1-1,0; 1 % - 100%) ;
3. Se evaluiaza fiecare criteriu in baza unui sistem de puncte (01-10, 001-100 etc) pe fiecare proiect;
4. Se afla punctajul pe fiecare criteriu si total pe proiect.
Tabelul 7.7.2.Selectia proiectelor in baza scorului

Proiectul Criteriul Importanta Puncte Scor

Fiabilitate 3 3 9
A Siguranta 2 3 6
Durabilitate 1 1 1
Total 16
Fiabilitate 3 2 6
B Siguranta 2 3 6
Durabilitate 1 1 1
Total 13

Modelul de mai sus permite evaluarea cantitativa a proiectelor. Astfel avantajul proiectului A privind
fiabilitatea este reflectat in marimea scorului de 9 puncte comparativ cu proiectul B, care la acest criteriu a
acumulat 6 puncte.In total proiectul A a acumulat 16 puncte; Proiectul B 13 puncte. Se recomanda
elaborarea cu mare atentie a modelelor de evaluare si selectie a proiectelor in baza scorului.In cazul analizat
proiectul A este mai bun decat proiectul B.Dar nu putem cu siguranta sa sustinem ca proiectul A este mai
bun decat proiectul B cu 23% - (16-13)/13. Fiindca foarte mult scorul depinde de gradul de corectitudine si
precizie al cifrelor.