Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE DREPT
MANAGEMENT
CUPRINS
7
coordonrii, considerat cel mai important, se referea la desfurarea de
ctre salariai a unor activiti n vederea atingerii unui scop comun.
Principiul scalar era descris ca o clasificare a ndatoririlor pe care le au
membrii organizaiei, conform gradului de autoritate i de
responsabilitate, iar principiul funcional definea diferenele existente
ntre tipurile de ndatoriri.
n concluzie, principalele contribuii ale reprezentanilor curentului clasic
n management sunt: aplicarea tiinei n practica managementului,
Contribuii ale punerea bazelor pentru evoluiile ulterioare din management,
reprezentanilor identificarea funciilor manageriale, clasificarea procedeelor i a
managementului
abilitilor relevante n management, recunoscute i astzi drept
clasic
concepte eseniale, enunarea i aplicarea principiilor particulare ale
managementului formal, precum i focalizarea ateniei asupra
managementului, ca subiect al cercetrii tiinifice.
Limitele curentului clasic n management rezid n presupunerea c
fiecare angajat este o persoan de tip economic, care va lucra mai mult
pentru a avea mai muli bani, aplicabilitatea legitilor n organizaiile
simple i relativ stabile (n timp ce majoritatea celor de astzi sunt
complexe i dinamice), neluarea n considerare a raporturilor dintre
ntreprindere i mediul su, precum i tratarea angajailor ca pe nite
instrumente de atingere a obiectivelor organizaiei.
9
salariai, iar inechitatea influeneaz gradul de efort al acestora.
Echitatea se refer la perceperea de ctre angajai a faptului c sunt
tratai n mod egal i are un impact major asupra performanei.
Contribuiile majore ale reprezentanilor managementului
Contribuii ale
comportamental rezid n nelegerea conceptelor de motivare, de
reprezentanilor dinamic a grupului i a proceselor interpersonale ce au loc n interiorul
curentului organizaiei, precum i n aprecierea angajailor ca fiind resurse de
comportamental n valoare. Limitele principale ale acestui curent managerial se refer la
management dificultile care se manifest n planul anticiprii comportamentului
uman, datorit complexitii sale, al implementrii de ctre manageri a
unor modele comportamentale complexe i al aplicrii rezultatelor din
cercetare n domeniul practic al managementului.
10
Rezultatele acestor situaii depind att de aciunea colectiv a
juctorilor, ct i de factorul ans.
Dintre contribuiile majore ale reprezentanilor managementului
cantitativ, amintim: dezvoltarea de tehnici cantitative complexe pentru
fundamentarea i adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematice
Contribuii ale
n vederea nelegerii profunde a proceselor i a situaiilor care privesc
reprezentanilor
managementului
organizaiile, implementarea procedurilor de planificare organizatoric i
cantitativ de control, precum i recunoaterea importanei calculatoarelor n
activitatea decizional.
Managementul cantitativ prezint i anumite limite, cum ar fi
imposibilitatea explicrii n totalitate a comportamentului uman n cadrul
organizaiei, riscul de a sacrifica abiliti manageriale n scopul obinerii
unor modele matematice complexe i lansarea unor ipoteze mai puin
fondate n construirea acestora.
Abordarea
Exist dou tipuri principale de sisteme: nchise i deschise. Sistemele
sistemic nchise nu sunt influenate i nu reacioneaz la mutaiile produse n
mediu, n timp ce sistemele deschise rspund la mediul n care
acioneaz. Viziunea lui Frederick Taylor asupra oamenilor i a
ntreprinderilor era, n esen, un sistem nchis. Modelul nchis include
managementul tiinific promovat de Taylor, teoria birocratic a lui
Weber i coala administrativ sau a principiilor ntemeiat de Gulick.
nc din 1930, Barnard susinea c ntreprinderile sunt sisteme
deschise i interacioneaz cu mediul exterior. Modelul deschis
cuprinde coala relaiilor umane i dezvoltarea organizaional, firmele
fiind tratate ca uniti n cadrul mediului. Ambele tipuri de sisteme se
ocup de producie i de eficien.
Unul dintre cei mai importani teoreticieni ai sistemelor, Von Bertalanffy,
a descris sistemul ca fiind format din pri interconectate ce compun un
11
ntreg, n cadrul cruia sinergia este creat de efectul coordonat i
combinat al subsistemelor. Teoria sistemelor surprinde comportamentul
intern i extern al organizaiilor. Din punct de vedere intern, aceast
teorie evideniaz cum i de ce angajaii unei ntreprinderi i execut
sarcinile individuale i de grup, iar din punct de vedere extern,
integreaz tranzaciile firmei cu ale celorlalte organizaii i instituii.
n teoria sistemelor, organizaia, compus din mai multe elemente
interdependente, preia resurse existente n mediu, le proceseaz i le
returneaz acestuia ntr-o form schimbat.
Teoria contingenei este o metod de abordare a problemelor
organizaionale care ia n considerare toi factorii implicai ntr-o anumit
Metoda
contingenei situaie. Ea a fost utilizat recent pentru a nlocui principiile simpliste de
management cu altele mai cuprinztoare. De-a lungul timpului,
activitatea practic i de cercetare tiinific a evideniat c n cadrul
unei firme pot aprea situaii complexe care necesit o abordare mai
vast.
Utiliznd concepte ce aparin altor metode, Lawrence, Lorsch i Schein
au descoperit c eficiena tehnicilor este relativ, n sensul c depinde
de coordonatele specifice ale unei situaii. Organizaiile i subsistemele
lor sunt unice, fapt care necesit abordri manageriale proprii fiecreia
dintre acestea. n managementul contingenei se subliniaz importana
analizei i a evalurii mediului organizaional. Analiza i evaluarea au
ca scop determinarea caracteristicilor de lucru, a tehnologiilor, a
personalului i a structurilor organizatorice care trebuie adaptate
circumstanelor concrete. Exist trei seturi principale de ipoteze
interconectate. Primul set presupune existena unui acord ntre firm i
mediul extraorganizaional, al doilea set propune un model
corespunztor de relaii pentru toate organizaiile, n timp ce al treilea
set are n vedere cel mai eficient plan de contingen. Metoda
contingenei promoveaz eficiena organizaional, stabilind concret
aciunile ce urmeaz a fi ntreprinse de firm n vederea atingerii
obiectivelor previzionate.
Managementul strategic este centrat pe fundamentarea deciziilor i are
n vedere performana pe termen lung a organizaiei. Politica de afaceri
Managementul vizeaz folosirea eficient a resurselor interne i formuleaz linii
strategic directoare generale care s ajute firma n atingerea obiectivelor sale.
Managementul strategic reprezint, aadar, un sistem integrat care
asigur unitatea trinomului strategie - politic de afaceri - mediu.
Coordonatele fundamentale ale unei strategii sunt viziunea, misiunea,
avantajul competitiv, obiectivele, factorii critici de succes, cultura
organizaional i orientarea spre aciune. Procesul managerial
strategic presupune parcurgerea a patru etape: evaluarea mediului,
formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea i controlul.
Von Neumann i Morgenstern au definit strategia ca pe o serie de
aciuni efectuate de o firm, asupra crora s-a decis n funcie de o
situaie particular. n lucrarea intitulat Practica managementului,
publicat n anul 1954, P.F. Drucker afirm c strategia este o metod
de analiz a situaiei prezente i de modificare a acesteia, atunci cnd
este necesar. Drucker a inclus n strategie i activitatea de identificare a
resurselor existente sau necesare.
12
n anii 60 s-a produs o mutaie major n sfera managementului,
concretizat n trecerea de la orientarea spre politica de afaceri la
orientarea strategic. Chandler a lansat o serie de idei despre strategia
firmei bazate pe istoria a patru mari corporaii americane. Conceptele
sale au fost dezvoltate pe msur ce acesta analiza reaciile
corporaiilor la mediul economic n schimbare. Chandler consider c
strategia rezid n adoptarea unor modaliti de aciune i n alocarea
resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale
organizaiei.
Ansoff a prezentat o abordare mai raional n lucrarea Strategia
corporaiei din anul 1965, studiind strategia dintr-o perspectiv
programatic i analitic. Acesta a subliniat importana diversificrii,
apreciind c strategia este o procedur de adoptare a unor decizii care
sunt determinate de produs i de pia, de vectorul de cretere, de
avantajul competitiv i de sinergie.
Perioada anilor 70 a adus o adevrat rafal de scrieri care situau n
prim-plan organizaia din cadrul unei anumite industrii. Cercettorii din
aceast perioad recomandau acordarea unei atenii deosebite
mediului exterior al organizaiei, precum i realizarea unor planuri pe
termen lung care s anticipeze schimbarea i de pe urma crora firmele
s obin avantaje competitive. Aceste aspecte sunt exemplificate n
cunoscuta lucrare a lui Michael Porter, intitulat Strategia competitiv.
n anul 1978, Hofer i Schendel au publicat un studiu comparativ
asupra diferitelor opinii privind conceptul de strategie economic. Ei au
identificat trei zone principale de dezacord, i anume: sfera conceptului
de strategie economic, elementele componente ale strategiei i
capacitatea de integrare a procesului de formulare strategic. Fr a
examina curentele care se ntreptrund n aceste concepte, Hofer i
Schendel au definit strategia ca fiind o metod de orientare a
organizaiei astfel nct aceasta s-i ating obiectivele i s
reacioneze att la oportunitile oferite de mediu, ct i la pericolele
venite dinspre acesta.
n Structurarea organizaiilor, Mintzberg apreciaz c strategia
reprezint o for mediatoare ntre organizaie i mediul su,
descoperind totodat existena unor modele constante n procesul
decizional care asigur adaptarea acesteia la mediu.
Atenia asupra culturii organizaiei i are originea n managementul
strategic de la sfritul anilor 70. Analitii erau preocupai de
identificarea unor modaliti de definire a culturii strategice n care
schimbarea s fie acceptat ca un fapt normal. Una din principalele
abordri referitoare la cultura corporaiei a fost dezvoltat de ctre
McKinsey & Company, o firm de consultan managerial. Aceast
abordare a fost publicat n anul 1981 de Pascale i Athos n lucrarea
Arta managementului japonez i popularizat de Peters i Waterman,
care au susinut c strategia tinde s se axeze pe partea material a
organizaiei. Componentele acestei pri sunt structura, strategia i
sistemele. Pascale i Athos consider c pentru obinerea succesului
trebuie avute n vedere i alte elemente. Modelul lui McKinsey ofer un
cadru de raportare la cultura corporaiei.
n anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinztor de management
care constituie modelul pentru managementul n stil japonez sau
13
managementul calitii totale (T.Q.M.). T.Q.M. utilizeaz statistici pentru
Metoda a analiza variabilitatea proceselor de producie i pentru mbuntirea
managementului n continu a calitii produciei. Nevoile clienilor sunt ntr-o continu
stil japonez schimbare, iar soluia pentru definirea calitii n termenii clientului este
atenia constant ce trebuie acordat studierii preferinelor acestuia.
Filozofia lui Deming asupra calitii este c productivitatea se
mbuntete pe msur ce variabilitatea scade. Variaiile fac necesar
existena unor metode statistice de control al calitii. De asemenea,
Deming susine c managementul este responsabil pentru 94% dintre
problemele de calitate, ntruct i ajut pe angajai s lucreze mai
inteligent, i nu mai mult.
Juran a situat n centrul preocuprilor sale aspecte legate de
managementul calitii. El considera c organizaiile nu au neles cum
se obine calitatea i a delimitat trei componente ale acestui proces:
mbuntiri anuale structurate, programe de formare continu a
resurselor umane i o bun coordonare la nivelul managementului
superior. Juran aprecia c mai puin de 20% dintre problemele de
calitate sunt cauzate de angajai, restul avndu-i originea n activitatea
managerial. Managerii trebuie s se specializeze n calitate, pentru a
putea coordona proiecte de ameliorare calitativ.
Crosby este cunoscut ndeosebi pentru conceptul su denumit defect
zero. n viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea manifestat
pe pia i poate fi msurat numai prin costul neconformrii. Crosby
recomand organizaiilor s aib n vedere trei aspecte n prevenirea
neconformrii: determinarea, educaia i implementarea.
La nceputul anilor 80, Ouchi a studiat o serie de companii americane
i a descoperit numeroase caracteristici care, de regul, erau asociate
corporaiilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de teoria Z
pentru a descrie diferite practici de management. Aceste companii
promovau iniierea i meninerea unor raporturi strnse cu angajaii,
spiritul de echip, adoptarea deciziilor n grup i rotaia salariailor pe
posturi.
Fundamentul metodei excelenei l constituie mbuntirea
managementului n scopul obinerii i meninerii performanelor ntr-o
corporaie. Metoda excelenei a aprut la nceputul anilor 80, o dat cu
Metoda publicarea de ctre Peters i Waterman a crii intitulate n cutarea
excelenei excelenei. Autorii au efectuat cercetri asupra organizaiilor care erau
considerate performante i au identificat metode i tehnici de
management comune acestora. Metoda excelenei subliniaz c firmele
eficiente caut n permanen s-i perfecioneze activitatea. Peters i
Waterman au fost preocupai att de mediul de afaceri, marcat de
mutaii frecvente i profunde, ct i de necesitatea realizrii unor
schimbri n interiorul organizaiilor.
n concluzie, teoria contemporan a managementului este o sintez a
mai multor viziuni i modaliti de abordare. Cunoaterea aprofundat a
conceptelor fundamentale din tiina managementului constituie o
premis a conducerii eficiente a ntreprinderilor ntr-un mediu
economico-social aflat ntr-o permanent schimbare.
Managementul, Astzi este unanim recunoscut faptul c managementul reprezint o
combinaie de combinaie de tiin i art. Dimensiunea complex a activitilor
tiin i art desfurate n cadrul unei firme presupune constituirea unor echipe
14
multidisciplinare alctuite din specialiti n domeniile economic, tehnic,
juridic, social, al tiinelor comunicrii i informatic.
Firmele din economia actual constituie sisteme deschise, complexe,
dinamice i sinergice alctuite din mai multe componente
interconectate: manageri cu viziune strategic, resurse umane cu
competene multiple, sistem managerial flexibil, resurse materiale i
financiare, tehnologii performante i cultur organizaional orientat
spre schimbare.
Managerii trebuie s aib o viziune integrat asupra firmelor i, prin
aplicarea principiilor, a metodelor i a tehnicilor oferite de tiina
managementului, s determine obinerea avantajului competitiv pe
termen lung i, implicit, meninerea ntreprinderilor pe care le conduc n
sfera eficienei economice i sociale.
16
o caracterul multidisciplinar este dat de faptul c managementul
integreaz n cadrul su noiuni, concepte i categorii matematice,
sociologice, juridice, informatice, statistice etc.
n ultima perioad s-au conturat conceptele de ecomanagement i de
management bazat pe cunotine.
Ecomanagementul presupune o armonizare ntre ndeplinirea
Ecomanagement
obiectivelor organizaiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind
obinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic) i
meninerea echilibrului ecologic.
Conceptul de ecomanagement este n strns legtur cu cel de
dezvoltare sustenabil, care reunete totalitatea formelor i a metodelor
de dezvoltare socio-economic, al cror fundament l reprezint, n
primul rnd, asigurarea unui echilibru ntre sistemele socio-economice
i elementele capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltrii
Dezvoltare sustenabile l constituie, aadar, identificarea unui spaiu al interaciunii
sustenabil
dintre sistemele economic, social, ambiental i tehnologic, ntr-un
proces dinamic i flexibil de funcionare.
Cea mai cunoscut definiie a dezvoltrii sustenabile este cea propus
de ctre Comisia Mondial pentru Mediu i Dezvoltare (WCED) n
raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut i sub numele de Raportul
Brundtland. Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabil este
dezvoltarea care urmrete satisfacerea nevoile prezentului, fr a
compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile
nevoi".
Managementul bazat pe cunotine constituie un nou tip de
Management management care are n vedere, n principal, producerea, acumularea,
bazat pe protecia i integrarea cunotinelor. Managementul bazat pe cunotine
cunotine situeaz cunotinele, ca produse ale proceselor de cunoatere, n
prim-planul resurselor unei organizaii.
Cunotinele au un impact determinant asupra performanelor unei
organizaii. Exist 2 categorii principale de cunotine: explicite i
implicite. Cunotinele explicite se regsesc n studii, brevete, proiecte,
licene, standarde, programe informatice, n timp ce cunotinele
implicite se afl n minile membrilor organizaiei (know-how tehnic,
know-how tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).
17
Test de autoevaluare 1.2
1. Procesul de management:
a. este un proces de munc;
b. se finalizeaz prin stabilirea obiectivelor organizaiei;
c. const n combinarea resurselor organizaionale
d. cuprinde trei etape principale.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = b + c; D = b + d.
2. Procesele manageriale:
a. se desfoar numai la nivelul ealoanelor manageriale
superioare;
b. dein o pondere mare n ansamblul proceselor de munc, din
punct de vedere cantitativ;
c. sunt complementare proceselor de execuie;
d. se exercit prin intermediul unor funcii specifice.
A = a + b + d; B = a + c + d; C = b + c + d; D = c + d.
18
1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1
19
Unitatea de nvare nr. 2
ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT
CUPRINS
Apartenena naional
24
ntreprinderi naionale patrimoniul acestora se afl integral n
proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumit
ar;
ntreprinderi multinaionale sunt, de regul, proprietatea unui
grup economic internaional i au filiale care i desfoar
activitatea n dou sau n mai multe ri;
ntreprinderi joint-venture se creeaz prin participarea cu
capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau juridice din
dou sau din mai multe ri.
25
Mediul organizaiei cuprinde ansamblul forelor interne i externe care
influeneaz n mod direct i indirect activitatea acesteia. Mediul
organizaiei cuprinde mediul intern i mediul extern.
Mediul intern reunete totalitatea factorilor care influeneaz n mod
direct activitatea organizaiei. Mediul intern al organizaiei cuprinde:
o resursele organizaiei;
o organizarea intern (structura organizatoric a firmei i
subsistemul informaional);
o managementul superior;
o mixul de marketing (pia, produs, promovare, pre).
Mediul extern al organizaiei cuprinde dou mari componente, i
anume: micromediul i macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forelor externe cu care organizaia
intr n relaie direct. Principalele componente ale micromediului sunt:
furnizorii;
clienii;
intermediarii;
firmele concurente;
organismele financiare (bnci, fonduri de investiii, firme de
asigurri);
instituii mass-media;
comunitatea local.
Macromediul reunete totalitatea forelor externe care influeneaz n
mod indirect activitatea organizaiei, prin intermediul componentelor
micromediului. n esen, macromediul cuprinde urmtoarele categorii
de factori:
factori economici - piaa intern, piaa extern, prghiile
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiiilor;
factori de management - strategia economic naional, sistemul
de organizare a economiei naionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaia, calitatea
studiilor, a metodelor, a modelelor i a tehnicilor oferite de tiina
managementului etc.,
factori tehnici i tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor i al
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenialul creativ-inovativ
al organizaiei, licenele i brevetele nregistrate, calitatea
studiilor i a cercetrilor tehnice la care organizaia are acces
etc.;
factori demografici - populaia total, ponderea populaiei
ocupate, populaia activ, structura socio-profesional a
acesteia, rata natalitii, rata mortalitii, durata medie a vieii
etc.;
26
factori socio-culturali i educaionali - structura social a
populaiei, nvmntul, tiina, cultura, ocrotirea sntii,
mentalitatea etc.;
factori politici - politica economic, politicile sociale, politica n
domeniul tiinei, politica n domeniul educaiei, politica n
domeniul culturii, politica n domeniul sntii, politica extern,
politica promovat de alte state etc.;
factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaia, fauna etc.
factori juridici (reglementri legislative) - legi, decrete, hotrri
guvernamentale, ordine ale minitrilor, decizii ale prefecturilor i
ale primriilor, hotrri ale consiliilor judeene i locale etc.
Exist trei tipuri principale de medii, i anume:
mediu stabil - se caracterizeaz prin modificri produse la
intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. ntr-
un astfel de mediu, organizaiile se adapteaz cu uurin. Este
ntlnit n realitate pe intervale scurte de timp.
mediu schimbtor - se caracterizeaz prin modificri relativ
frecvente, ns generate de cauze previzibile, astfel nct
organizaiile le pot anticipa i i pot adapta strategiile
manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent ntlnit n
realitatea economic.
mediu turbulent - caracterizat prin schimbri mari, de regul
imprevizibile, produse cu o frecven ridicat. Acest tip de mediu
se ntlnete pe intervale scurte de timp.
3. n mediul schimbtor:
a. modificrile se produc la intervale mari de timp;
b. i desfoar activitatea n prezent un numr redus
de organizaii;
c. se pot prevedea, n general, modificrile;
d. activeaz organizaiile din ramurile de vrf.
29
Unitatea de nvare nr. 3
FUNCIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAIEI
CUPRINS
30
Rezultatele activitii de previziune se mpart n funcie de orizontul de
timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare i de
obligativitate n 3 categorii:
prognoze;
planuri;
programe
Prognozele vizeaz orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezint un
Prognoze caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu
valoare indicativ referitoare la organizaie, n ansamblul ei sau la
principalele activiti desfurate n cadrul acesteia.
Planurile se refer la perioade de timp cuprinse ntre o lun i cinci ani,
sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu
Planuri orizontul de timp avut n vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5
ani concretizeaz strategiile organizaiei, n timp ce planurile
fundamentate pentru perioade cuprinse ntre 6 luni si 2 ani
concretizeaz politicile organizaionale.
Programele vizeaz perioade scurte de timp (maximum o lun),
prezint un grad ridicat de detaliere i sunt obligatorii. Programele se
Programe refer la activitile curente ale organizaiei, cum ar fi cele de
aprovizionare tehnico-material, de vnzare, de fabricaie sau de
prestri de servicii.
Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcie
managerial a organizaiei i, pe de alt parte, reprezint un domeniu
de sine stttor, respectiv o disciplin tiinific. Principalele metode si
tehnici utilizate n activitatea de previziune sunt metoda extrapolrii,
metoda scenariilor, analiza de corelaie etc.
n condiiile creterii complexitii i a dinamismului mediului ambiant,
funcia de previziune tinde s devin tot mai important n ansamblul
funciilor manageriale ale organizaiei.
Managementul proactiv reprezint un tip de management prin care
Management organizaia, folosind instrumente previzionale, i propune s anticipeze
proactiv schimbrile care pot surveni n mediul ambiant i, pe aceast baz, s-
i elaboreze o strategie managerial adecvat.
Managementul reactiv este un tip de management prin care
Management
organizaia reacioneaz la schimbrile produse n mediul de afaceri i
reactiv
i adapteaz strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul
acestuia.
31
Test de autoevaluare 3.1
1. Funcia de previziune:
a. este strns legat de funcia de coordonare;
b. nu presupune identificarea resurselor necesare
ndeplinirii obiectivelor previzionate;
c. se manifest numai la nivelul managementului superior
al organizaiei;
d. prezint un punct maxim la sfritul perioadei de
previziune..
34
Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv i,
Atribute ale totodat, s aib un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare
procesului de
prezint o importan aparte ntruct finalizeaz un ciclu managerial i,
control-evaluare
n acelai timp, constituie suportul unui nou proces de management
care trebuie s se desfoare la parametri calitativi superiori.
Dat fiind faptul ca organizaia funcioneaz ca un sistem, funciile
manageriale ale acesteia se afl ntr-o relaie de interdependen.
Fiecare funcie managerial constituie att un emitor de informaii, ct
i un receptor de informaii n raport cu celelalte funcii manageriale ale
organizaiei.
1. Funcia de antrenare:
a. are drept fundament motivarea complex a resurselor
umane;
b. vizeaz i stabilirea modalitilor de realizare a
obiectivelor;
c. const n implicarea managerilor i a angajailor n
activitile organizaiei;
d. nu presupune sancionarea resurselor umane n cazul
nerealizrii sarcinilor ce le revin.
A = a + b; B = a + c; C = b + c; D = b + d.
2. Procesul de control-evaluare:
a. este un proces continuu;
b. are un caracter preventiv;
c. se realizeaz numai la nivelul ealoanelor manageriale
superioare i medii;
d. este un proces periodic.
A = b + d; B = a + c; C = a + b; D = b + c.
3. Funcia de organizare are o dimensiune preponderent
operaional. (A/F)
4. Coordonarea multilateral este utilizat n cadrul edinelor.
(A/F)
35
3.6. Rspunsuri la testele de autoevaluare
36
Unitatea de nvare nr. 4
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI
CUPRINS
38
4.2. Organizarea procesual a firmei
40
Tema de reflecie 4.2
1. Funciunea de producie:
a. nu are n vedere activitatea de control tehnic de calitate;
b. se manifest diferit, n funcie de profilul organizaiei;
c. prezint o importan major n firmele comerciale;
d. este strns legat de funciunea de cercetare-dezvoltare.
A = a + b + d; B = a + b; C = b + d; D = b + c.
2. Funciunea comercial:
a. cuprinde activitatea de marketing;
b. vizeaz asimilarea n fabricaie a noi produse;
c. presupune prospectarea pieei interne i internaionale;
d. nu include activitatea de aprovizionare tehnico-material.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = a + c.
4. Funciunea financiar-contabil:
a. presupune activiti care utilizeaz resurse financiare;
b. nu prezint un caracter corectiv;
c. comensureaz veniturile i cheltuielile;
d. cuprinde i activitatea de contabilitate
A = a + c + d; B = a + b + d; C = a + b + c; D = b + d.
41
4.3. Structura organizatoric a firmei
42
munca altor persoane. Titularii funciilor de execuie pun n practic
deciziile adoptate de ctre titularii funciilor manageriale.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui n mod
direct de un manager. Pe msur ce se avanseaz de la baza piramidei
manageriale ctre vrful acesteia, mrimea ponderii ierarhice scade.
Dimensiunea ponderii ierarhice este influenat de o serie de factori,
cum ar fi:
nivelul de pregtire i experiena managerilor;
gradul de motivare a salariailor;
volumul i complexitatea lucrrilor desfurate de membrii
colectivului condus;
interaciunile care se creeaz i se dezvolt ntre angajai.
Ponderea ierarhic este componenta structural care confer ordine n
cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii. Supradimensionarea
ponderii ierarhice genereaz dificulti semnificative n activitile de
coordonare i de control desfurate n organizaie, n timp ce
subdimensionarea acesteia determin creterea nejustificat a costului
structurii organizatorice.
Compartimentul reunete un ansamblu de persoane care desfoar
activiti omogene i/sau complementare, de regul pe acelai
amplasament, n vederea atingerii unor obiective comune care decurg
din sistemul de obiective al organizaiei.
n organizaii exist dou categorii de compartimente:
compartimente funcionale;
compartimente operaionale.
Compartimentele funcionale sunt cele care fundamenteaz i
elaboreaz studii i analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru,
Compartimente pregtind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de managementul
funcionale
superior al organizaiei (spre exemplu, compartimentele de marketing,
de resurse umane, de contabilitate, de informatic, de management, de
concepie tehnic etc.).
Compartimentele operaionale sunt cele n care se desfoar
Compartimente activiti de producie i de prestri de servicii (spre exemplu, seciile de
operaionale producie, laboratoarele de experimentare, de control i de cercetare,
compartimentele de control tehnic al calitii produselor etc.).
n firmele moderne se manifest tendina de cretere a ponderii
compartimentelor funcionale.
Nivelurile ierarhice sunt, n general, reduse ca numr n ntreprinderile
mici i mijlocii.
Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeai distan ierarhic fa cel mai nalt organism de
Nivel ierarhic
management participativ (Adunarea General a Acionarilor, Comitetul
de Direcie etc.)
Un numr redus de niveluri ierarhice influeneaz n mod favorabil
activitatea desfurat n organizaii, prin:
scurtarea circuitelor informaionale;
creterea operativitii n procesul de fundamentare a deciziilor
manageriale;
43
diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanelor, precum i
a suprancrcrii canalelor sistemului informaional;
mbuntirea procesului de comunicare n cadrul organizaiei.
Relaiile organizatorice surprind raporturile care se stabilesc ntre
Relaii posturi, funcii i compartimente existente ntr-o organizaie.
organizatorice Relaiile organizatorice pot fi:
o relaii de autoritate;
o relaii de cooperare;
o relaii de control.
Relaiile de autoritate pot fi, la rndul lor, relaii ierarhice, funcionale i
de stat major
Relaiile ierarhice se stabilesc ntre titularii posturilor manageriale i cei
ai posturilor de execuie, precum i ntre titularii unor posturi
manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite.
Relaii de Relaiile funcionale se stabilesc ntre dou compartimente ale firmei,
autoritate unul dintre acestea avnd autoritate funcional asupra celuilalt i se
concretizeaz n transmiterea de indicaii i proceduri din domeniul su
de activitate.
Relaiile de stat major apar atunci cnd unor persoane sau grupuri de
persoane li se deleag de ctre un manager sarcina soluionrii unor
probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel
Relaii de ierarhic, care aparin ns unor compartimente diferite. Acest tip de
cooperare relaii organizatorice faciliteaz soluionarea operativ a unor probleme
ce apar n firm cu o anumit periodicitate.
Relaiile de control se stabilesc ntre dou compartimente, unul dintre
Relaii acestea avnd competen de control asupra celuilalt (spre exemplu,
de control relaia dinte compartimentul tehnic al calitii produselor i o secie de
fabricaie).
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
Documente de organigrama;
formalizare a regulamentul de organizare i funcionare;
structurii
organizatorice descrierile de funcii;
descrierile de posturi.
Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice cu
ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Organizaiile
utilizeaz trei tipuri principale de organigrame:
Tipuri de
organigrame
organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);
organigrame ordonate de la stnga la dreapta;
organigrame circulare.
Regulamentul de organizare i funcionare este cunoscut i sub
denumirea de manualul organizrii i cuprinde dou seciuni. n prima
dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul i
44
obiectul de activitate, organigrama general, precum i organismele de
management participativ.
Cea de a doua seciune se constituie ntr-o prezentare detaliat a
principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente,
compartimente, servicii i birouri).
Descrierile de funcii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcie
din organizaie. O descriere de funcie cuprinde:
o denumirea funciei;
o obiectivele funciei;
o principalele relaii organizatorice stabilite ntre funcia respectiv
i celelalte funcii din organizaie.
Descrierile de posturi cuprind:
o denumirea posturilor;
o obiectivele individuale ale posturilor;
o sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise
posturilor;
o cerinele specifice ale posturilor.
45
Tema de reflecie 4.3
1. Funcia:
a. face parte din organizarea procesual;
b. este o component a structurii organizatorice;
c. cuprinde obiectivele, sarcinile, competenele i
responsabilitile ce revin fiecrui salariat al firmei;
d. poate fi de conducere i de execuie.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = a + d; D = b + d.
2. Organizarea procesual:
a. cuprinde i funciunile ntreprinderii;
b. este o component a organizrii structurale;
c. se reflect n structura organizatoric;
d. este integrat organizrii formale.
A = a + b + d; B = a + d; C = a + b + c; D = b + d.
3. Organigrama:
a. constituie o expresie a organizrii informale;
b. se realizeaz pe baza unor reguli specifice;
c. este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a
firmei;
d. surprinde toate elementele organizrii procesuale.
A = a + b + d; B = a + b + c; C = b + c; D = c + d.
4. Organizarea informal:
a. nu are conexiuni cu organizarea formal;
b. prezint un caracter oficial;
c. este asociat organizrii formale;
d. contribuie la mbuntirea comunicrii organizaionale.
A = c + d; B = b + d; C = a + d; D = b + c + d.
46
4.5. Rspunsuri la testele de autoevaluare
47
Unitatea de nvare nr. 5
SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
49
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate n organizaii
50
- se adopt n grup, n cadrul centrelor de decizie situate pe
palierele ierarhice superioare.
decizii tactice
- vizeaz perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se
Decizii strategice,
tactice i curente refer la domenii importante ale organizaiei i influeneaz o
parte a activitii acesteia;
- se fundamenteaz i se elaboreaz la nivelul
managementului superior, n grup sau individual.
decizii curente
- se adopt pentru intervale de timp de maximum cteva luni,
au un caracter operativ, repetitiv i se refer la un segment
restrns al activitii organizaiei;
- se fundamenteaz n cadrul ealoanelor manageriale medii i
inferioare.
Numrul de decideni
decizii unipersonale (individuale)
Decizii
individuale - sunt fundamentate i elaborate de ctre o singur persoan;
i de grup - se refer la problemele curente ale organizaiei.
decizii de grup
- sunt adoptate de un grup de persoane;
- prezint o pondere tot mai mare n contextul promovrii
managementului participativ n organizaii.
Frecvena adoptrii
decizii periodice - se adopt la intervale de timp determinate
Decizii periodice, (anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.), reflectnd caracterul
aleatorii i unice ciclic al proceselor manageriale desfurate n organizaii;
decizii aleatorii - se repet n mod neregulat, fiind determinate
de factori necontrolabili;
decizii unice - se elaboreaz la intervale mari de timp i prezint
o importan major pentru viitorul organizaiei.
Numrul de criterii decizionale
Decizii decizii unicriteriale - se fundamenteaz i se elaboreaz pe
unicriteriale i baza unui singur criteriu decizional;
multicriteriale decizii multicriteriale - prezint o baz de fundamentare care
cuprinde cel puin dou criterii decizionale.
Ealonul managerial
decizii adoptate de ctre decideni situai pe niveluri
ierarhice superioare - sunt predominat decizii strategice i
tactice;
decizii adoptate n cadrul ealoanelor manageriale medii -
sunt, n marea lor majoritate, decizii curente i tactice;
decizii adoptate n centrele decizionale situate pe niveluri
ierarhice inferioare - sunt, n exclusivitate, decizii curente.
51
Posibilitatea anticiprii
decizii anticipate
- variabilele implicate n situaia decizional sunt cunoscute cu
Decizii anticipate mult timp nainte;
i imprevizibile - sunt preponderente n organizaiile n care se practic un
management profesionist, tiinific.
decizii imprevizibile
- variabilele care definesc problema decizional se cunosc cu
puin timp nainte;
- sunt influenate n mod determinant de capacitatea
decizional a managerului.
Amploarea sferei decizionale a decidentului
decizii integrale
- se adopt de ctre decident, nefiind necesar avizul unor
manageri situai pe un palier ierarhic superior;
Decizii integrale
i avizate - sunt, n majoritatea lor, decizii curente, periodice i anticipate.
decizii avizate
- sunt decizii a cror aplicare presupune avizul ealonului
managerial superior;
- fac parte, de regul, din categoria deciziilor strategice i
tactice.
Sfera de activitate
decizii de cercetare-dezvoltare;
decizii comerciale;
decizii cu privire la activitatea de producie i de prestri de
servicii;
decizii financiar-contabile;
decizii din sfera resurselor umane.
52
Test de autoevaluare 5.1
1. Deciziile strategice:
a. vizeaz orizonturi de timp reduse;
b. se adopt n cadrul ealoanelor manageriale medii i
inferioare;
c. influeneaz ntreaga activitate a organizaiei;
d. sunt, de regul, decizii unipersonale.
53
Procesul decizional din cadrul unei organizaii include urmtoarele
componente umane i informaional-decizionale:
decidentul;
Componente obiectivele decizionale;
ale procesului
decizional variantele decizionale;
criteriile decizionale;
mediul ambiant decizional;
consecinele decizionale.
Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat
de un manager sau de un organism managerial care urmeaz s
Decidentul aleag soluia optim din mai multe variante posibile.
Eficiena unei decizii depinde de pregtirea managerial, experiena i
sistemul de valori ale decidentului. Tendina dominant care se
manifest la nivelul managerilor din organizaii o constituie creterea
capacitii lor decizionale, pe fondul profesionalizrii managementului.
Obiective Obiectivele decizionale reprezint nivelurile criteriilor decizionale
decizionale propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma aplicrii deciziei.
Mulimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalitilor n
Variante care decidentul poate s acioneze n vederea soluionrii problemei
decizionale decizionale.
Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul
Criterii
le ia n considerare n procesul decizional, respectiv n evaluarea
decizionale
variantelor decizionale stabilite anterior i n alegerea soluiei optime.
Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de
criterii, astfel nct aceasta s fie abordat dintr-o perspectiv multipl.
Criteriile decizionale se grupeaz n funcie de specificul i de
importana lor, iar decidentul trebuie s in cont de relaiile de
interdependen existente ntre acestea.
Mediul ambiant decizional rezid n ansamblul elementelor interne i
externe organizaiei care sunt influenate i influeneaz direct sau
Mediu
ambiant
indirect decizia managerial.
decizional n perioada contemporan asistm la o cretere a complexitii mediului
ambiant decizional, determinat de o serie de factori, cum ar fi:
ridicarea nivelului de pregtire general i managerial a resurselor
umane, perfecionarea subsistemelor informaionale ale organizaiilor,
informatizarea activitilor, nregistrarea unor schimbri frecvente n
mediul legislativ, crearea i dezvoltarea unor noi sisteme de relaii ntre
organizaii etc.
Consecine Consecinele decizionale reprezint rezultatele poteniale care s-ar
decizionale obine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea
consecinelor reprezint o activitate de previziune care nu se poate
realiza ntotdeauna cu mult exactitate, ntruct nu se cunosc n mod
cert cauzele care ar putea determina producerea lor.
Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale
procesului decizional. Fiecare proces decizional prezint anumite
particulariti, n funcie de specificul i de importana componentelor
decizionale pe care le include.
54
Eficiena procesului decizional din cadrul unei organizaii este
condiionat de parcurgerea progresiv a mai multor etape, dispuse n
urmtoarea succesiune logic:
identificarea i formularea problemei decizionale;
Etape ale
definirea criteriilor i a obiectivului decizional;
procesului
decizional stabilirea variantelor decizionale;
alegerea variantei optime;
implementarea deciziei;
evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.
Identificarea i formularea problemei decizionale
n aceast etap - care reprezint punctul de origine pe axa procesului
decizional - decidentul stabilete dac problema cu care se confrunt
are sau nu o dimensiune decizional.
n evoluia unei organizaii exist evenimente declanatoare de procese
decizionale i evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de
Problem
procese.
decizional
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariie maxim, nu
declaneaz, de regul, procese decizionale. n schimb, evenimentele
probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciat i
evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul
nu o poate estima sunt, n general, generatoare de cicluri decizionale.
ncadrarea unui anumit eveniment n sfera decizional depinde n
exclusivitate de decident i, n consecin, aceast aciune prezint o
doz consistent de subiectivism.
Un aspect important n economia acestei etape l constituie structurarea
precis a problemei. O problem decizional este bine structurat
atunci cnd att situaia existent, ct i cea dorit sunt clare, iar
maniera n care se poate trece dintr-o stare n alta este evident.
Aceste probleme sunt repetitive i familiare, provocnd puine
controverse.
Dat fiind faptul c procesul decizional necesit un consum de timp
apreciabil i este nsoit adesea de erori, unele organizaii au elaborat
programe pentru soluionarea problemelor bine structurate. Aceste
programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului
posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea
variantei optime.
Limita major a acestor programe decizionale rezid n tendina lor de a
se menine pe aceeai linie, dei, n multe cazuri, condiiile problemei
se modific.
Urmtorul pas este formularea problemei decizionale. Exist mai multe
variante de formulare a acesteia, i anume:
Variante de formularea aleatoare - nu presupune o informare i o analiz
formulare prealabile i, pe acest fond, pot fi omise o serie de aspecte
a problemei semnificative pentru soluionarea problemei decizionale;
decizionale
55
formularea rutinier - are la baz cunoaterea unor situaii
asemntoare din perioada precedent, fiind adecvat n msura n
care exist similitudini ntre problemele actuale i cele anterioare;
formularea pe baz de instruire - este o variant de formulare care
are drept suport experiena acumulat n planul rezolvrii
problemelor decizionale;
formularea paradigmatic - reprezint o combinaie ntre formularea
rutinier i formularea pe baz de instruire, n sensul c decidentul
aplic o serie de metode care s-au dovedit eficiente n situaii
similare;
formularea sistemic - presupune abordarea evenimentelor care au
generat procesul decizional (aflate n relaii de interdependen) ntr-
o viziune sistemic.
Aceast etap, care deschide ciclul decizional, este important n
ansamblul procesului decizional, ntruct necunoaterea exact a
problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar dac
urmtoarele etape vor fi parcurse corect. n acest sens, este relevant
afirmaia profesorului american Peter F. Drucker, conform creia ,,un
rspuns corect la o ntrebare pus greit este lucrul cel mai inutil, dac
nu chiar periculos.
Definirea criteriilor i a obiectivului decizional
Criteriile decizionale reprezint puncte de vedere ale decidentului, cu
ajutorul crora acesta izoleaz anumite aspecte ale realitii n cadrul
procesului decizional.
Criterii Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Dou criterii
decizionale decizionale sunt independente dac alegerea unei variante din punctul
de vedere al unui criteriu nu influeneaz determinarea unei alte
variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. n caz
contrar, criteriile sunt dependente.
De asemenea, n aceast etap, decidentul trebuie s contureze tabloul
corelaiilor existente ntre obiectivele de ansamblu ale organizaiei i
Obiective obiectivul decizional respectiv. Prima condiie de realizare a unui
decizionale obiectiv este definirea clar i precis a acestuia.
n fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui
criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de
subliniat este faptul c un astfel de obiectiv trebuie s fie realist,
raional, mobilizator i stimulator.
Stabilirea variantelor decizionale
n urma identificrii problemei decizionale, decidentul constat existena
mai multor variante. n cadrul acestei etape are loc o inventariere a
variantelor decizionale care, n funcie de gradul de implicare a
Inventariere a decidentului, poate fi:
variantelor pasiv - decidentul nu particip la determinarea variantelor de
decizionale decizie;
activ - decidentul se implic efectiv n procesul de stabilire a
variantelor decizionale.
56
Decidentul alege soluia optim din mulimea variantelor decizionale. n
acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativitii resurselor
umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.
Tema de reflecieAnalizai
5.3 componentele umane i informaional-decizionale
ale procesului decizional.
57
Test de autoevaluare 5.2
1. Procesul decizional:
a. reunete ansamblul deciziilor adoptate ntr-o organizaie;
b. este specific situaiilor decizionale cu caracter repetitiv;
c. const ntr-o succesiune de etape n cadrul crora decidentul
soluioneaz a anumit problem;
d. este o component a procesului managerial.
A = a + c + d; B = a + c; C = a + b + c; D = c + d.
58
1. Delimitai subsistemul decizional de procesul decizional.
2. Definii decizia managerial.
3. Caracterizai deciziile n condiii de risc i de incertitudine.
4. Analizai variantele de formulare a unei probleme
decizionale.
5.6. Bibliografie pentru Unitatea 5
59
Unitatea de nvare nr. 6
SUBSISTEMUL INFORMAIONAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
60
procedura informaional;
mijloacele de tratare a informaiilor.
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese i
fenomene desfurate n organizaie.
Informaia constituie acea dat care aduce adresantului un plus de
cunoatere cu privire la un proces sau la un fenomen desfurat n
organizaie, furnizndu-i elemente noi, utilizabile n ndeplinirea
sarcinilor ce i revin.
Informaiile vehiculate n organizaii prezint o mare diversitate i pot fi
grupate n funcie de o serie de criterii, ntre care amintim:
mod de exprimare;
Criterii de grad de prelucrare;
clasificare sensul vehiculrii;
a informaiilor
mod de eviden;
provenien;
destinaie;
natura proceselor reflectate.
Modul de exprimare
informaii orale
- sunt exprimate prin viu grai;
- au o vitez mare de circulaie;
- sunt nuanate i interpretabile.
Informaii
orale, scrise i informaii scrise
audiovizuale - sunt consemnate, de regul, pe hrtie;
- pot fi stocate;
- se transmit cu o vitez mai redus comparativ cu cele orale.
informaii audiovizuale
- au o vitez mare de circulaie;
- sunt sugestive i nuanate;
- pot fi consemnate integral i rapid.
Gradul de prelucrare
informaii primare
- nu au suferit un proces de prelucrare informaional;
61
- au parcurs toate etapele procesului de prelucrare
informaional;
- prezint un caracter sintetic i sunt complexe;
- se adreseaz cu precdere managerilor de nivel superior din
organizaii.
Sensul vehiculrii
informaii descendente
- se transmit n interiorul organizaiei, de la ealoanele
manageriale superioare la cele inferioare;
- se concretizeaz n decizii, dispoziii, proceduri, instruciuni,
Informaii
metodologii etc.
descendente,
ascendente informaii ascendente
i orizontale
- se vehiculeaz ntre palierele manageriale inferioare i cele
superioare ale unei organizaii;
- se regsesc n rapoarte cu privire la stadiul ndeplinirii unor
obiective i la modul de aplicare a unor decizii manageriale.
informaii orizontale
- se transmit n cadrul unei organizaii, ntre compartimente
situate pe acelai nivel ierarhic;
- au un caracter funcional i contribuie la integrarea pe
orizontal a activitilor organizaionale.
Modul de eviden
informaii curente
- se regsesc n rapoarte care reflect nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat, precum i
Informaii dinamica activitilor desfurate n organizaie;
curente
- prezint un grad redus de prelucrare.
i statistice
informaii statistice
- evideniaz nivelurile realizate la principalele obiective ale
organizaiei ntr-o form sintetic;
- se regsesc n baze i bnci de date, constituind un
instrument frecvent utilizat de manageri n activitatea de
evaluare a performanelor organizaiei, precum i n
previzionarea unor obiective care vizeaz orizonturi mari de
timp.
Provenien
informaii endogene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informaional n
cadrul organizaiei;
Informaii
endogene - prezint un caracter eterogen, determinat de varietatea
i exogene proceselor i a activitilor desfurate n organizaie.
informaii exogene
- provin din mediul ambiant al organizaiei;
62
- se concretizeaz n decizii, instruciuni i metodologii cu
caracter obligatoriu.
Destinaie
informaii interne
- se adreseaz unor titulari de funcii i posturi din organizaie;
- prezint un grad redus de formalizare.
Informaii
interne i informaii externe
externe
- sunt vehiculate ntre emitori din organizaie i receptori din
mediul ambiant al acesteia;
- au un caracter selectiv i sunt formalizate.
Natura proceselor reflectate
informaii de cercetare-dezvoltare;
informaii comerciale;
informaii cu privire la activitatea de producie;
informaii financiar-contabile;
Transmiterea unei informaii ntre doi titulari de funcii sau de posturi
presupune un circuit i in flux informaional.
Circuitul informaional constituie traseul pe care l parcurg informaiile
de la emitor la receptor.
ntr-o organizaie exist mai multe tipuri de circuite informaionale, care
pot fi grupate n funcie de urmtoarele criterii:
sensul de vehiculare;
frecven;
configuraie.
Sensul de vehiculare
circuite informaionale verticale
- se stabilesc n cadrul unei organizaii ntre posturi sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite i aflate n
relaii de subordonare;
Tipuri
de circuite - vehiculeaz informaii ascendente i descendente.
informaionale
circuite informaionale orizontale
- se creeaz ntre posturi sau compartimente aflate pe acelai
nivel ierarhic n cadrul structurii organizatorice a unei firme;
- vehiculeaz informaii orizontale.
circuite informaionale oblice
- se stabilesc n cadrul unei organizaii, ntre posturi i
compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, ntre care
nu exist relaii de subordonare;
Frecven
circuite informaionale periodice
63
- se repet la intervale de timp determinate;
- reflect ciclicitatea proceselor i a activitilor desfurate n
Tipuri
organizaie;
de circuite
informaionale - vehiculeaz informaii care sunt utilizate n elaborarea unor
situaii i rapoarte solicitate de managementul superior al
organizaiei.
circuite informaionale ocazionale
- se stabilesc cu o frecven aleatoare;
- sunt mai puin numeroase, fiind determinate de situaii i
evenimente deosebite.
Configuraie
circuite informaionale liniare - vehiculeaz informaii ntre
posturi i compartimente aflate n relaii de tip ierarhic, de stat
Tipuri major i de cooperare;
de circuite
informaionale circuite informaionale ondulatorii - reflect schimbarea
permanent a nivelului ierarhic;
circuite informaionale n form de arc - urmresc traseul unor
informaii referitoare la modul de aplicare a unor decizii
manageriale;
circuite informaionale n form de spiral - vehiculeaz
informaii att pe orizontal, ct i pe vertical.
Flux Fluxul informaional cuprinde totalitatea informaiilor vehiculate cu o
informaional anumit vitez, frecven i pe anumii supori informaionali ntre
emitor i receptor.
Procedura informaional reunete un ansamblu de elemente prin
Procedur
care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i
informaional
transmitere a informaiilor n cadrul unei organizaii.
Mijloacele de tratare a informaiilor constituie suportul tehnic al
subsistemului informaional cu ajutorul cruia se efectueaz operaiile
Mijloace de de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor
tratare a vehiculate n cadrul unei organizaii.
informaiilor
Mijloacele de tratare a informaiilor utilizate n organizaii sunt de trei
tipuri:
manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice;
mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice;
automatizate - computere, terminale, reele de calculatoare etc.
Explicai rolul subsistemului informaional n creterea
eficienei economice i sociale a unei organizaii.
Tema de reflecie 6.1
64
Test de autoevaluare 6.1
3. Sistemul informaional:
a. cuprinde sistemul informatic;
b. nu are conexiuni cu sistemul informatic;
c. este integrat sistemului informatic;
d. este echivalent cu sistemul informatic.
3. Informaiile statistice:
a. se regsesc n rapoarte care reflect nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat;
b. prezint un grad redus de prelucrare;
c. sunt stocate n baze i bnci de date;
d. evideniaz nivelurile realizate ale obiectivelor organizaiei
ntr-o form sintetic.
A = b + c; B = c + d; C = a + c; D = b + c + d.
68
6.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare
69
Unitatea de nvare nr. 7
SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Etape de aplicare a
definirea sistemului de obiective al firmei (obiective
managementului prin fundamentale, derivate, specifice i individuale);
obiective
71
stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager i salariat al
organizaiei;
stabilirea termenelor iniiale, intermediare i finale de realizare a
obiectivelor previzionate;
alocarea resurselor financiare, materiale, informaionale
necesare ndeplinirii obiectivelor;
formalizarea managementului prin obiective;
monitorizarea procesului de implementare a managementului
prin obiective;
evaluarea rezultatelor obinute prin comparare cu obiectivele
previzionate;
aplicarea de recompense i sanciuni n funcie de performanele
realizate;
efectuarea ajustrilor ce se impun i continuarea aplicrii
managementului prin obiective.
72
Test de autoevaluare 7.1
73
stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei
adoptate de regul de managementul superior al organizaiei.
Delimitarea corect a domeniului de investigat este important
ntruct influeneaz direct calitatea diagnosticului.
Supradimensionarea domeniului atrage dup sine irosirea de
resurse umane, financiare i de timp, iar subdimensionarea
conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului c n
sfera investigaiei nu sunt incluse o serie de variabile cu impact
major asupra eficienei rezultate;
Etape ale metodei
diagnosticrii documentarea preliminar, n cadrul creia se culeg informaiile
cu caracter economic, tehnic, uman, uman, managerial etc.
referitoare la domeniul investigat;
stabilirea principalelor puncte vulnerabile i a cauzelor care le
genereaz;
identificarea principalelor puncte forte i a cauzelor care le
genereaz;
formularea recomandrilor axate pe eliminarea cauzelor care au
determinat punctele vulnerabile i pe intensificarea celor care au
generat punctele forte.
CUPRINS
77
Misiunea organizaiilor este de a oferi produse i servicii care s
corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ i sortimental
exigenelor manifestate de purttorii cererii. Meninerea n perimetrul
eficienei economice i sociale presupune orientarea activitii
Management
organizaiilor spre viitor, prin anticiparea schimbrilor nregistrate n
previzional
mediul ambiant. n acest context, este necesar ca managerii
organizaiilor s promoveze un management previzional, care const,
n esen, n elaborarea unor previziuni sistematice pe termen lung,
mediu i scurt, nsoit de compararea acestora cu nivelul
performanelor obinute.
Principalele instrumente previzionale ce se recomand a fi utilizate n
activitatea de management din organizaii sunt studiile prospective,
prognoza, strategia, politica i programul Prospectiva este o construcie
Studii logic ce ofer o reprezentare sumar a evoluiei unor fenomene i
prospective procese economice i sociale. Studiile prospective pregtesc terenul
pentru ntocmirea prognozelor, ns ofer elemente de fundamentare i
pentru alte categorii de previziuni. Prognoza constituie o alt form de
Prognoze activitate previzional prin care se anticipeaz evoluia probabil a unor
fenomene economice i sociale, sub forma unor variante. Pe baza
Strategii studiilor prospective i a prognozelor se fundamenteaz strategia de
dezvoltare, precum i strategiile care vizeaz cele mai importante
segmente de activitate ale organizaiei. Politica se definete avnd ca
Politici
suport prevederile cuprinse n strategia adoptat n etapa anterioar.
Un alt instrument folosit n activitatea de previziune este programul,
Programe care rezid ntr-un set de aciuni, lucrri i operaii ealonate n timp, cu
durate fixate i resurse alocate pentru fiecare secven n parte.
Programele pot fi de coordonare operativ (spre exemplu, programe de
aprovizionare tehnico-material) i respectiv de msuri (formulate de
managementul superior i care trebuie puse n aplicare de ctre
subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii i
inferioare).
79
posibilitatea unei interogri dinamice cu depozitele de date i cu
departamentele de stocare a datelor;
varietatea formelor de lucru - text, grafic, sunete, video etc.
81
Test de autoevaluare 8.1
82
Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activitii de
selecie a viitorilor titulari de posturi i funcii de conducere, n sensul
atragerii acelor persoane care dein complexul de caliti necesare.
Prevalena criteriului competenei profesionale constituie o premis
Competen fundamental a profesionalizrii managementului n cadrul
profesional
organizaiilor.
O coordonat important a profesionalizrii managementului o
reprezint dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest sistem,
persoanelor care obin rezultate deosebite li se acord competene mai
mari i, totodat, li se ofer posibilitatea de a desfura o gam variat
de activiti n organizaia respectiv.
Profesionalizarea managementului este un proces complex care
cuprinde urmtoarele etape:
elaborarea unei analize-diagnostic n domeniul resurselor
umane;
Etape ale procesului de
profesionalizare fundamentarea strategiei n sfera resurselor umane;
a managementului
pregtirea personalului pentru implementarea strategiei;
crearea unui climat organizaional favorabil implementrii
strategiei;
aplicarea strategiei;
evaluarea rezultatelor obinute n urma implementrii strategiei.
86
Paraschivescu, A., Managementul calitii, Editura Tehnopress, Iai,
2007.
Petrescu, E., Vod, V.Gh., Managementul fiabilitii, Editura ASAB,
Bucureti, 2008.
Popa. I., Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004.
Popescu, D., Cultura organizaional i etica n afaceri, Editura ASE,
Bucureti, 2006.
Popescu, R., Firma industrial: de la cunoatere la excelen, Editura
AGIR, Bucureti, 2008.
Porojan, D., Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureti, 2007.
Porter, M., Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press
Ltd., London, 1990.
Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor, Editura
CODECS, Bucureti, 2004.
Slater, R., 29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch, Editura
ALL, Bucureti, 2009.
Suciu, O., Oprean, C., Calitatea global concurenial, Editura AGIR,
Bucureti, 2007.
Trim, Peter R.J., Lee, Y-I., A strategic approach to sustainable
partnership development, European Business Review, Vol.20, Nr.3,
2008.
Verboncu, I., Yalman, M., Management i performane, Editura
universitar, Bucureti, 2005.
Volberda, H., Toward the Flexible Forms How to Remain Vital in
Hypercompetitive Environments, Organisation Science, vol. 7, nr. 4,
1996.
Waddell, D., Stewart, D., Knowledge management as perceived by
quality practitioners, The TQM Journal, Vol.20, Nr.1, 2008.
Yang, J., Managing knowledge for quality assurance: an empirical
study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.25,
Nr.2, 2008.
Zorlenan, T.(coord.), Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
Zybaczynski, G., Manole, V., mbuntirea continu i managementul
variaiilor pentru creterea performanei, Editura IRECSON, Bucureti,
2005.
Revista MANAGER, Editura Universitii din Bucureti, ISSN 1453-
0538.
87