Caso 1

Contenido
1. Descripcin del Caso.................................................................................... 4

2. Industria....................................................................................................... 5
3. Mercado........................................................................................................ 6
4. Macroentorno................................................................................................ 8
4.1 Poltico y Legal........................................................................................ 8
4.2 Econmico.............................................................................................. 8
4.3 Social-Demogrfico................................................................................ 8
4.4 Tecnolgico............................................................................................. 9
4.5 Ambiental............................................................................................... 9
4.6 Conclusiones respecto al anlisis PEST-A.............................................10
5. Microentorno............................................................................................... 10
5.1 Estructura y Rivalidad..........................................................................10
5.2 Anlisis 5 Fuerzas de Porter..................................................................11
5.2.1 Rivalidad........................................................................................ 12
5.2.2 Sustitutos....................................................................................... 12
5.2.3 Amenazas de entrada....................................................................13
5.2.4 Proveedores................................................................................... 13
5.2.5 Consumidores................................................................................ 14
5.3 Grupos Estratgicos............................................................................. 14
6. Recursos y Capacidades............................................................................. 15
6.1 El enfoque Basado en Recursos (RBV)..................................................15
6.2 Recursos Tangibles............................................................................... 16
6.2.1 Recursos Financieros......................................................................16
6.2.2 Recursos Fsicos............................................................................. 17
6.2.3 Recursos Tecnolgicos....................................................................18
6.3 Recursos Intangibles............................................................................ 19
6.3.1 Reputacin y Marca........................................................................19
6.3.2 Conocimiento / Tecnologa.............................................................19
6.3.3 Cultura........................................................................................... 20
6.4 Recursos Humanos............................................................................... 20
6.4.1 Conocimientos y Habilidades.........................................................20
6.4.2 Motivacin...................................................................................... 21
6.5 Capacidades Organizacionales.............................................................21
Universidad Tcnica Federico Santa Mara Departamento de Industrias
6.6 Marco de Anlisis VRIO.........................................................................21

6.7 Cadena de Valor................................................................................... 23
7. Conclusiones............................................................................................... 26
8. Referencias................................................................................................. 27
9. Anexos........................................................................................................ 28
ndice de Figuras y Tablas
Figura 1. Participacin de mercado en EEUU.......................................................6

Figura 2. Participacin del mercado mundial de fabricantes de PC.....................7
Figura 3. Cambios en la razn deuda patrimonio por empresa.......................17
Figura 4. Matriz de anlisis VRIO para Dell........................................................22
Figura 5. Cadena de valor................................................................................. 23
Tabla 1. Participacin de mercado para los fabricantes de PC..........................11

Tabla 2. Indicadores de concentracin industria bajo estudio...........................11
Tabla 3. Estructura general del mercado por empresa......................................15
Tabla 4. Tabla para anlisis VRIO.......................................................................22
1
1. Descripcin del Caso
Dell Computer Corporation es uno de los dos mayores fabricantes de

computadoras y hardware a nivel mundial, fue creada en 1983.
Michael Dell, era un joven estudiante de la Universidad de Texas en
Austin, que pasaba su tiempo libre formateando discos rgidos para el up-grade
de Pcs compatibles con IBM. Fund la compaa fabricante y proveedora de PC
s limitadas (llamadas SIC). En 1988, la capitalizacin de mercado de DELL
creci de 30 a 80 millones de dlares en su da inicial del ofrecimiento pblico,
ese mismo ao, la compaa cambi su nombre a "DELL Computer
Corporation".
En 1990, las ventas haban sobrepasado los 500 millones. De ah en adelante
Dell se caracteriz por poseer un crecimiento sostenido y con un modelo de
negocio nico, el Modelo Directo. Para fines de 1998, todos los principales
fabricantes de PC haban dirigido esfuerzos en direccin de la estrategia de
Dell.
Cabe destacar que el anlisis realizado se ha basado en la informacin

entregada en Caso 3, obtenida entre los aos 1991-1998, utilizado para los
clculos de indicadores necesarios para los distintos estudios.
2
2. Industria
La industria de computadoras ha tenido ha aumentado progresivamente,
en el ao 1982 el tamao era de 3 millones de unidades y ventas por 4,5 miles
de millones de dlares y solo 16 aos despus la industria abarca 36,3 millones
de unidades y ventas por 74,6 miles de millones de dlares, creciendo en ms
de 12 y 16 veces respectivamente. Sin embargo la industria no naci en 1982
si no que mucho antes. La industria surgi como consecuencia de las
investigaciones militares llevadas a cabo durante la segunda guerra mundial.
En sus comienzos las computadoras eran utilizadas por institutos militares,
gobiernos y cientficos siendo estas demasiado grandes para el pblico en
general. Las expectativas en el ao 1949 para el peso esperado de las
computadoras en el futuro eran de 1,5 toneladas. Sin embargo con el avance
cada vez ms rpido de la tecnologa, en 3 dcadas estas expectativas fueron
altamente superadas, producindose unidades ms veloces y ms ligeras que
permitieron el mayor acceso al pblico. Primeramente fueron las empresas
quienes integraron este tipo de tecnologa, pero la constante baja de precios en
los computadores personales permiti a las personas poder tener una en sus
casas tambin (y los precios de comienzos de 1996 eran alrededor del doble de
lo que eran a fines de 1998), as lo demuestra la cifra que el 45.5% de los
hogares en estados unidos tenan una PC (sigla en ingls para Personal
Computer).
Hoy en da la Industria de Computadoras personales se separa en

quienes producen hardware, software y los fabricantes de PC. Dentro del
hardware tenemos el gabinete, teclado, chips de memoria, tarjeta madre,
unidades de disco, monitores, mdems y conectores, estos pertenecan a
mercados altamente competitivos. El microprocesador, parte del hardware, es
fabricado por las empresas Intel, AMD y Cyrix. El software se divide en sistema
operativo y los distintos programas que se pueden ejecutar en l. El sistema
operativo es la parte esencial de cualquier PC y este es fabricado por Microsoft
3
y Apple, mientras que la industria de produccin de software comn es ms

diversificado, tambin vemos a Microsoft siendo el lder con algunos programas
como su producto Office. Finalmente vemos a los fabricantes de PC, quienes
armaban y luego vendan en un pack el hardware completo y algn grado de
software al cliente final, ac las principales empresas participantes eran: IBM,
Compaq, Dell, Hewlett Packard y Gateway 2000.
3. Mercado
El mercado dentro del cual se desenvuelve Dell es muy distintivo, ya que

compite con las principales empresas fabricantes de computadoras, pero de
una forma distinta, al utilizar el Modelo Directo. Las principales empresas como
IBM, HP, entre otras, tienen las caractersticas de dedicarse a la produccin y
desarrollo de cada una de sus piezas pero Dell las obtiene de proveedores y su
principal competencia es el armado de los PC a pedido de sus clientes. En los
siguientes grficos se puede observar la participacin en el mercado mundial
durante la dcada de los 90 y EE.UU. durante las dcadas de los 80 y 90 de
Dell y las principales compaas del mercado. (Datos Anexo 2, Anexo 3)
Figura 1. Participacin de mercado en EEUU.
4
Figura 2. Participacin del mercado mundial de fabricantes de PC.
En Estados Unidos particularmente, IBM irrumpi en el mercado en 1983

con la mayor participacin, sobre un 40%, pero comenz a decaer para ya en
1998 encontrarse por debajo de Dell y muchas otras compaas. Por el
contrario, Dell comienza con una baja participacin pero la cual experimenta
un aumento sostenido durante la dcada de los 90, para llegar a ser el
segundo en el mercado luego de Compaq.
Por otra parte a nivel mundial la tendencia se repite, como lo es con el caso de
IBM, Compaq consolidndose como lder y con Dell aumentando su
participacin sostenidamente para llegar a un porcentaje similar a IBM en tan
solo 6 aos.
La competitividad en el mercado es alta, y que el bien es ms bien

homogneo en sus comienzos, los sistemas operativos, software y hardware
ofrecidos son los mismos para todas las empresas, la diferenciacin se
encuentra en la capacidad de aadir valor al producto ya sea mediante
herramientas informticas, diseo o servicio.
4. Macroentorno
4.1 Poltico y Legal
Los factores polticos incluyen regulaciones y trminos legales en los

cuales las compaas tienen que operar en este mercado. En un principio,
cuando el mercado de computadores estaba inicindose, las leyes y las
5
regulaciones iban crendose con el desarrollo del mercado, las leyes ms

importantes en ese entonces eran las leyes que afectan a todas las empresas
como los impuestos, leyes laborales y de propiedad intelectual. Una vez que las
empresas crecan y se abran espacio en el mercado internacional tenan que
estar sujetas a las leyes y regulaciones para nuevas firmas en todos los pases
a los cuales quisieran operar y/o vender sus productos.
En trminos de esfuerzos que se hacan para el desarrollo de esta nueva

industria, el gobierno estadounidense promovi en las dcadas de 1950 y 1960
a que las empresas relacionadas a la fabricacin y desarrollo tecnolgicos a
que se localicen en forma conjunta en Silycon Hills.
4.2 Econmico
Al no ser un producto de primera necesidad, la industria tecnolgica es

afectada fuertemente por el entorno econmico, las empresas y las personas
pueden prescindir de nueva tecnologa haciendo uso de la antigua cuando
sucede una crisis o un mal ciclo econmico, del mismo modo cuando el ciclo es
positivo los usuarios tienen una mayor disposicin a renovar la tecnologa,
siempre que se les haga saber los beneficios. Por lo antes mencionado se debe
estar preocupado tanto de lo que est sucediendo en el mundo como en los
pases en el cual desea vender sus productos, los tipos de cambio, tasas
impositivas e inflacin son factores a considerar.
4.3 Social-Demogrfico
La baja de precios de los PC ha abierto las puertas a nuevos clientes, lo

que antes era usado nicamente para fines laborales, ha entrado tambin al
mercado de la entretencin, sin embargo existen factores social-demogrficos
que son relevantes a la hora de analizar el macroentorno en el que se
despean las empresas relacionadas a la venta de estos productos
tecnolgicos. Factores educacionales estn relacionados con la comprensin y
capacidad de uso de las tecnologas tanto a nivel local como mundial, siendo
niveles educacionales mayores ms propensos a la compra de productos. Junto
a lo anterior la edad es importante a la hora de enfocar los recursos de
publicidad, pues no toda la poblacin acepta la tecnologa de la misma forma.
Se debe considerar la cultura al momento de ver ms all del mercado local,
mercados que no siguen una cultura occidental, deben ser entendidos y
responder a requerimientos y necesidades de la poblacin a la cual se desea
entrar.
La tecnologa facilita la vida y cada vez hace ms dependientes a las

personas de ella, por lo que clientes que vean beneficios en su uso, sern
clientes cautivos a la espera de nueva tecnologa o a la renovacin por
obsolescencia.
6
4.4 Tecnolgico
En el mercado de las tecnologas, el desarrollo, investigacin e

innovacin marca la lnea de competencia entre las compaas. Sin embargo
esto se aplica en mayor medida para quienes desarrollan software y hardware,
no para quienes lo arman como son los fabricantes de PC. Se puede apreciar
que para este tipo de empresas el gasto de I&D sobre ventas fue muy variado
para el ao 1998, desde 1,5% a 7,1%.
Por otro lado la tasa de obsolescencia tecnolgica y el cambio

tecnolgico han aumentado y lo hacen con cada vez ms frecuencia, los
software nuevos y las actualizaciones de versiones ms antiguas son creados
para ser ms potentes, pero tambin requieren de hardware capaz de trabajar
a la par con sus requerimientos.
El acceso a internet se estaba desarrollando con fuerza y puede afectar

el modo de vender los productos, la creacin de pginas webs por parte de las
empresas es seal de que el modo de venta y ver el producto est cambiando.
4.5 Ambiental
Si bien hoy en da, existen leyes para los desechos elctricos y

electrnicos, no era comn tener leyes que protegieran el medioambiente de la
basura tecnolgica en los aos del caso estudiado, solo suiza cre un sistema
para la recopilacin de refrigeradores en 1991 y una de las primeras leyes fue
la WEEE (Waste Electrical and Electronic Equipment) aplicada en Europa para la
regulacin de desechos elctricos y electrnicos la cual entr en vigencia el 13
de agosto de 2005 en Europa en la Unin Europea.
4.6 Conclusiones respecto al anlisis PEST-A
Se puede concluir con el anlisis al ambiente externo que las empresas

de fabricacin de computadores personales deben considerar que el
macroentorno como algo que genera cambios en la industria. Al competir en
mercados globales y al haber tendencias influenciadas por la globalizacin, las
empresas deben preocuparse de los ciclos econmicos, y tendencias de
cuidado medio-ambiental. Se debe considerar los aspectos polticos
econmicos, sociales-demogrficos y ambientales locales en cada nuevo
mercado que se desea entrar, pues no adaptarse a gobiernos y culturas
distintas puede ser decisivo en el xito o fracaso de entrada. Finalmente el
aspecto tecnolgico opera ms internamente que los otros factores, y que es
desarrollado por las empresas proveedoras, es misin de las empresas
fabricantes estar pendientes de esto y ofrecer el producto ms nuevo y al
mismo tiempo ms asequible, como se espera de este tipo de empresas.
5. Microentorno
7
5.1 Estructura y Rivalidad
La industria de los computadores de escritorio y porttiles se compone

principalmente por un nmero acotado de empresas ensambladoras y
distribuidoras de estos productos con plantas de altas capacidades y
automatizacin. Empresas del tamao de IBM y HP integraban este competitivo
mercado, que aunque no basaban sus ingresos en la venta de estos productos,
competan arduamente por lograr incrementara su participacin de mercado y
aventajarse de los nuevos e intensos competidores que surgan a los inicios de
los 90, entre ellos Dell. Las empresas diversificaron su sistemas productivos y
externalizaron la produccin de los microcomponentes esenciales a
distribuidores de norte Amrica, Asia y en menor proporcin Europa. A
continuacin en la tabla N1 se presentan las participaciones de mercado de
los 5 principales fabricantes de PC del mundo al ao 1998, informacin que
luego se presenta en la tabla N2 donde figuran indicadores de concentracin
de mercado en torno a las ventas y a las unidades vendidas para luego
analizar la estructura de la industria.
Participacin
Venta Unidade
Empresa s s
Dell 0,104 0,086
Compaq 0,164 0,147
IBM 0,099 0,088
HP 0,069 0,063
Gateway 0,042 0,04
Tabla 1. Participacin de mercado para los fabricantes de PC.
Indicado Participacin en Participacin en unidades

r ingresos vendidas
C3 0,367 0,321
C5 0,478 0,424
HH3 0,047513 0,036749
HH5 0,054038 0,042318
Tabla 2. Indicadores de concentracin industria bajo estudio.
De la tabla N2 se infiere como la competencia y rivalidad entre las

empresas era una competencia dura y no controlada de forma clara por alguna
empresa en particular, abriendo paso a una industria competitiva de baja
concentracin entre sus principales competidores.
5.2 Anlisis 5 Fuerzas de Porter
8
En el marco de las cinco fuerzas de Porter, se comprende esta como una

tcnica simple que se usa para establecer la rentabilidad o la seguridad de una
organizacin en particular, al interior de la industria en la cual la organizacin
opera. Esto en base a los riesgos y niveles de rivalidad entre los participantes.
Porter sostiene que la naturaleza de la competencia en una industria puede ser
establecida mediante el anlisis de las cinco fuerzas que se hacen en torno al
poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los
vendedores, la rivalidad entre las empresas competidoras, la amenaza de
productos sustitutos y la amenaza de nuevos participantes en la industria
especfica.
De forma particular se presentan a continuacin cada una de estas

fuerzas en la industria de los computadores personales para la empresa Dell.
5.2.1 Rivalidad
Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad econmica del sector.

Adems el grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector va a
depender en primer lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y,
en segundo lugar, de la base sobre la cual compiten.
En el caso de la industria de las computadoras y principalmente visto

desde la posicin de Dell, esta se enfrentaba esencialmente a grandes
compaas que no estaban dispuestas a ceder su participacin de mercado,
estas empresas eran IBM, Compaq, HP y Gateway. La rivalidad de la industria
es alta, integrando estrategias agresivas en descuentos de precio, avances y
bsqueda constante por diferenciarse de su competencia y lanzamientos de
nuevos productos. Es importante considerar lo anteriormente mencionado en
torno a la facilidad de cambiarse de un producto a otro sin incurrir en grandes
costos para el comprador.
5.2.2 Sustitutos
Se entiende como producto sustituto a aquel que cumple la misma

funcin, o altamente similar, que el producto de un sector mediante formas
distintas.
Analizando esto, resulta difcil enmarcar un producto sustituto de alto

peligro para los computadores, debido a que este reuna todas las
caractersticas que hasta ese entonces, deban ser suplidas por una variedad
de productos en los casos por ejemplo de bases de datos en archivadores o
bibliotecas, o en materias matemticas y financieras los productos especficos
que produca Texas Instruments. Actualmente los avances tecnolgicos han
logrado crear productos que si pueden suplir el uso de los computadores, como
tablets y celulares Smartphones que logran reunir las caractersticas y
capacidades de un computador de escritorio a menor escala. Cabe destacar
que la capacidad de un Smartphone de hoy es miles de veces mayor a un pc
de escritorio en la dcada de los 90.
9
5.2.3 Amenazas de entrada
Visto desde el punto de vista de la rentabilidad, es la amenaza de que

entren, no la entrada misma, en caso de que ocurra, lo que mantiene baja la
rentabilidad segn Porter. Es importante considerar que las amenazas de
entrada son principalmente afectadas por la existencia de barreras de entrada
y salida que presenta la industria en cuestin, definiendo estas que tan fcil es
o no lo es, entrar a competir. En el caso del sector de la tecnologa donde Dell
se vea inmersa, estas es posible decir que eran altas, considerando las
economas de escala en la produccin de los productos, los beneficios de
escala por el lado de la demanda al considerar las empresas ya insertas y
posicionadas en el mercado y los requisitos de capital y personal altamente
calificado para el desarrollo competitivo en el rubor de la tecnologa.
5.2.4 Proveedores
Al considerar que un mayor poder de los proveedores permite capturar

una mayor parte para s mismos cobrando precios ms altos, adems de
restringir la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los participantes
del sector. Este ltimo punto conlleva relevancia especial en torno al anlisis
para la empresa Dell y sus proveedores de mayor inters, debido a que Dell
como es sabido ensambla una variedad de hardwares generando un producto
final del conjunto de estos. Los hardwares o piezas que son requeridos para
completar una ptima fabricacin del computador final, tales como el teclado,
chips de memoria, tarjeta madre, unidades del disco, monitores, mdems y
conectores son productos que al ao 98 se podan comprar en mercados
globales altamente competitivos, al contrario de lo que ocurra con respecto a
los microprocesadores, los cuales eran suministrados solamente por unas
cuantas empresas.
Intel dominada (y domina) este mercado con un 80-90% de la
participacin de microprocesadores para las PC Wintel (Plataforma que al ao
1998 ocupaban casi un 96% de las PC). Otras compaas buscaron suerte en
este mercado de semiconductores como AMD y Cytrix, sin lograr gran xito en
esta dcada. Es en este punto donde los proveedores obtienen su mayor poder,
donde la mayor amenaza surge del hecho de que los proveedores pueden
dictar los trminos y las condiciones en que estn dispuestos a desarrollar los
componentes requeridos por las organizaciones insertas la industria de los
computadores y porttiles.
5.2.5 Consumidores
Esta fuerza considera el punto de inflexin donde los clientes poderosos

son capaces de capturar ms valor si obligan a que los precios bajen, exigen
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mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo
general, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo esto en
perjuicio de la rentabilidad del sector. En el caso de Dell se identifican 4 claros
categoras de clientes; grandes-medianas empresas y el gobierno, pequeas
empresas y oficinas, usuarios particulares e instituciones educativas.
Hacia la dcada del 90 la mayora de las empresas que componan la

industria de los computadores y porttiles ofrecan productos casi homogneos
en caractersticas y funcionamiento, ayudando as en que el poder de
negociacin de los compradores fuese muy alto, debido a que para los clientes
resultaba, y resulta an, que el cambiarse de una a otra marca en los
mercados no acarrea grandes problemas de aprendizaje, y adems no
implicaban costes adicionales.
Por otra parte, los clientes tienen el poder de decidir los requisitos
especficos que necesitan sus productos para satisfacer, por lo tanto Dell han
adoptado un sistema incorporado para ordenar enfoque que da a los clientes la
posibilidad de personalizar sus productos. Por otra parte, los clientes contaban
con el poder de decidir los requisitos especficos que buscan para su
computador o porttil, incluyendo esto el potencial cambio a productos
armados de forma particular por distribuidores particulares. Esto al ser
identificado por Dell ha generado la necesidad de adoptar un sistema
incorporado que da a los clientes la posibilidad de personalizar sus productos.
5.3 Grupos Estratgicos
A travs de un anlisis a la tabla N3, cualitativamente podemos

distinguir dos grupos estratgicos. Por un lado las empresas Dell y Gateway
conforman el grupo 1 al compartir ciertos rasgos que los alejan de las otras
empresas referentes de la industria de fabricacin de computadores
personales, estas empresas poseen ingresos en ventas de PC sobre el ingreso
total como corporacin de ms de un 90%, ambas venden en gran porcentaje a
travs del canal directo, es decir, su canal de ventas es directo con el cliente
final, siendo sobre el 85% del total de ventas a travs de este medio. Tambin
son las empresas que poseen el ratio de das de inventario ms bajo dentro de
la industria y finalmente sus gastos de ventas en relacin al monto de ventas
son los menores.
El segundo grupo lo conforman las empresas Compaq, IBM y HP, HP e

IBM dentro de este grupo son empresas que tienen ms negocios que la venta
de PC, teniendo un porcentaje relacionado a la venta de PC sobre el total de 25
y 20,7% respectivamente, Compaq por su parte tiene un 89,4% similar al grupo
1, pero en las dems categoras se comporta como grupo 2, ya que sus ventas
son a travs de canales indirectos como revendedores y minoristas al igual que
IBM y HP. Comparte en su estrategia tener inventarios mayores y gastos de
ventas mayores en relacin a las ventas totales.
Variable de comparacin Empresa
11
Del Compa IBM HP Gateway

l q
Ventas de PC por canal "Directo" 86, 4,4 7,5 0,6 90,3
[%] 6
Ratio Dias de Inventario [-] 7 34,2 49, 70, 10
4 4
Participacin de Mercado [%] 10, 16,4 9,9 6,9 4,2
4
Ingreso Neto/Ingreso Total [%] 8 -8,8 7,7 6,3 4,5
Ventas de PC [miles de millones 17, 27,9 16, 11, 7,1
de us$] 7 9 8
Ventas de PC/Ingreso corporativo 96, 89,4 20, 25 92,8
8 7
Gastos de Ventas/Ventas [%] 9,8 16 20, 16, 13,8
4 6
Tabla 3. Estructura general del mercado por empresa.
6. Recursos y Capacidades
6.1 El enfoque Basado en Recursos (RBV).
Se denomina recursos a todos aquellos elementos que pueden utilizarse

como medios a efectos de alcanzar un fin determinado, estos cubren todo un
espectro de fenmenos de los individuos, las sociedades y las organizaciones.
Es la conjuncin exclusiva de recursos la que la produce una ventaja
competitiva.
Los recursos y capacidades como principal fuente de ventaja competitiva

muestran un nuevo enfoque.. una nueva estrategia de mercadeo y
distribucin era algo novedoso es la estrategia implementada por Dell. Para
desarrollarse hace un gran uso de los recursos tanto tecnolgicos como
humanos para poder ser lder en la industria y desarrollar un nuevo modelo de
negocio que integra todas las unidades.
6.2 Recursos Tangibles
6.2.1 Recursos Financieros
Estos activos dan una idea de la capacidad financiera de la firma, en

comparacin con las otras empresas de la industria. En este caso se ha
utilizado la Razn deuda patrimonio para realizar la comparacin de la
capacidad financiera de Dell en comparacin con IBM, Compaq y Gateway
entre los aos 1991 y 1999.
12
La razn deuda patrimonio es importante como medida de solvencia, un

alto nivel de deuda en la estructura puede generar a la firma problemas para
cancelar los cargos principales. Por otra parte una alta deuda genera el riesgo
de tener bajo efectivo en condiciones adversas y menor flexibilidad financiera.
Una razn igual a 1 unidad, indica que se posee la capacidad exacta de
patrimonio neto tangible para hacerse cargo de las deudas, un ndice mayor
indica muchas ms deudas de las que podran ser eliminadas mediante la
liquidacin de su patrimonio neto actual y bienes. El clculo se realiz de la
siguiente manera.
Financiamiento externo Pasivos

Razn Deuda Patrimonio= =
Financiamiento Propio Patrimonio
Se adjunta grfico en la figura N3 con los resultados de los indicadores

calculados (Tabla de clculos, Anexo 1). Cabe observar que la diferencia entre
activos por ejemplo entre IBM y Dell es significativamente distinta, pero que la
razn no ve reflejada esta influencia.
Figura 3. Cambios en la razn deuda patrimonio por empresa.
Como se puede observar, hay una tendencia en aumento del ratio

deuda/patrimonio, es decir, las empresas han aumentado su deuda en relacin
al patrimonio, el gigante IBM posee una razn superior, y Dell es la segunda
empresa en el ratio, pesar de que los nmeros en un principio no son
elevados, en 1993 se observa un aumento en las deudas/patrimonio debido a
las prdidas experimentadas por Dell al ingreso de canales de distribucin
13
minoristas y los pocos sistemas de control formal, en 1997 la crisis asitica

afect a la industria, el nivel de pasivos aument con una leve contraccin del
patrimonio. Los ndices de Dell, a pesar de ser mayor a una gran parte de las
empresas analizadas, no son valores extremadamente altos, oscilando entre 1
y 2, por lo cual la solvencia de Dell es buena.
6.2.2 Recursos Fsicos
El Modelo Directo de Dell implica que la compaa produce PC basados

en pedidos reales, por lo cual no dispona con un inventario de productos
terminados. Las plantas principales para la realizacin de los pedidos: Austin,
Texas; Limerick, Irlanda; Penang, Malasia; Xiamen, China. Primeramente
contaban con un modelo de lnea de montaje para la unin del chasis y
hardware del equipo, posteriormente la planta de Austin desarroll un modelo
de clulas de fabricacin, las cuales eran ms eficientes y contaban con un
menor ndice de defectos.
El proceso de fabricacin inclua evitar almacenamiento innecesario de
partes y reemplazarlo por un despacho directo desde el proveedor al
consumidor, por lo tanto exista un gran ahorro en instalaciones (bodegas) y
despachos.
Las plantas adems contaban con la ltima tecnologa, mquinas

especiales y redes de informtica de alta velocidad para la carga de software
eran los principales componentes de las plantas de Dell.
Respecto a la localizacin, Dell y el gobierno local y estatal de Austin

promovieron la instalacin conjunta de depsitos y plantas de produccin
prximas, a lo que se denomin Silicon Hills, regin de Austin donde se
instalaron alrededor de la planta de Dell, la regin comprenda a 72
fabricantes de semiconductores y proveedores relacionados, 160 empresas de
produccin de equipos informticos y electrnicos y ms de 600 pequeas y
medianas compaa de software. Esta cercana permita a Dell contar con los
insumos de manera rpida y eficiente, se actualizaban pedidos cada una hora a
los proveedores, lo que le daba una flexibilidad a la planta y produccin.
La baja inversin en activos era importante, las principales transacciones

y pedidos eran realizados a travs de las plataformas virtuales y la fuerza de
venta.
6.2.3 Recursos Tecnolgicos
Al ser una empresa de tecnologa, los recursos de hardware son bsicos

y una importante fuente de generacin de valor. Dell posea con una avanzada
tecnologa en el armado de Hardware. Adems de hardware ofreca software
estndar y posea softwares patentados para clientes corporativos.
14
Por otra parte la plataforma online ofrece una diferenciacin y rpida

atencin a los clientes, que como recursos tecnolgicos sera la
implementacin de las plataformas en las cuales se guardaban datos como los
pedidos de clientes, especificaciones, posibles reparaciones, mantenciones
entre otros, de manera de tener claro las especificaciones del producto y poder
ayudar de manera oportuna ante posibles fallas.
6.3 Recursos Intangibles
6.3.1 Reputacin y Marca
Dell se ha encargado de su reputacin y marca a la hora de interactuar

tanto con sus clientes como con sus distribuidores y proveedores. Por parte de
los clientes, su fuerza de venta es especialmente personalizada y se preocupa
de asesorar y mantener a los clientes satisfechos, lo que ha generado una gran
reputacin en el mercado, otras cosas que contribuyen a esto es su servicio
call center 24 horas y sus servicios de reparacin presenciales.
Para los proveedores, Dell foment la instalacin y una relacin cercana

con estos ya que son fundamentales para su modelo de venta por orden y no
por inventario. Para con los distribuidores, la coordinacin en el despacho de
los productos y confiabilidad de las entregas aporta a la reputacin de la
marca.
La duracin de los equipos y su grados de confiabilidad, menores fallas y

rpida reparacin y atencin generar un valor para el cliente.
La marca en s, igualmente es reconocida mundialmente, tanto por su

sistema de negocio como por la calidad de sus equipos.
6.3.2 Conocimiento / Tecnologa
Considera el stock de tecnologa con que cuenta una organizacin

(patentes, derechos de autor, intercambio de secretos) y experiencia en la
aplicacin del know-how. Tambin se cuentan ac los recursos para la
innovacin: medios para investigacin, empleados tcnicos y cientficos,
presupuesto en I&D, etc.. Algunos indicadores: Nmero y significancia de
patentes, ingreso provenientes de patentes o licenciadas, personal de I&D
como porcentaje de empleados, etc.
Con el paso del tiempo, la tecnologa se estandariza, del mismo modo en

que las PC se estandarizaron alrededor de microprocesadores Intel y sistemas
operativos Microsoft.
15
6.3.3 Cultura
La cultura organizacional de Dell est organizada en torno a la

satisfaccin de las necesidades de los clientes a la hora de realizar sus pedidos
y ante cualquier inquietud. La estructura est dividida para una mejor
administracin pero la empresa en su totalidad vela por llevar a cabo la misin
de la empresa y cumplir con los requerimientos. Es importante la motivacin
de los empleados y su gran disposicin para trabajar con los clientes ya sea de
manera directa o indirecta y para lograr el mejor servicio.
6.4 Recursos Humanos
6.4.1 Conocimientos y Habilidades
El capital humano fue muy importante para Dell en los inicios de su

empresa para penetrar el mercado y crear un fuerte vnculo con sus clientes,
sus principales recursos humanos eran la fuerza de venta directa, marketing y
call center, adems de los cargos superiores y gerentes. La estrategia utilizada
en los inicios fue dividir a sus vendedores en dos categoras, Equipo interno y
externo para las cuentas por Relaciones y Representante de ventas internos
para clientes por Operacin. Los primeros eran especialistas que posean todos
los conocimientos para asesorar en sus compras a los grandes clientes de la
empresa, los visitaban personalmente y asesoraban en todos los aspectos para
la adquisicin de los equipos. El segundo grupo eran igualmente especialistas
encargados de clientes por operacin y encargados de los pedidos de clientes
privados y a menor escala. Posteriormente se desarroll una lnea telefnica
con personal las 24 hrs. Este recurso genera una gran fuente de diferenciacin,
por el servicio de primer nivel entregado.
Por otra parte los recursos humanos estaban presentes en la divisin por
regin y pas, debido a una razn gerencial y de administracin de la empresa.
Ante una crisis de falta de control de la administracin formal, Dell contrat a
capital humano experto, gerentes experimentados de otras empresas del
rubro, los cuales posean las capacidades necesarias para ordenar la empresa y
generar los cambios necesarios.
Los gerentes y encargados de innovacin de Dell poseen una gran

capacidad innovadora, han desarrollado el Modelo Directo y continuamente
estn actualizando el servicio a las tecnologas y necesidades actuales
(Callcenter, pginas premium, etc.), lo que es una gran fuente de
diferenciacin para la empresa.
6.4.2 Motivacin
Se observa que el recurso humano para Dell es muy importante y de

vital importancia para generar los cambios y mantener el nivel de servicio
16
entregado a los clientes. La motivacin de la fuerza de venta encargada de las

cuentas por Relaciones con los grandes clientes es de vital importancia para la
fidelizacin de los usuarios y entregar un servicio personalizado y del mejor
estndar.
6.5 Capacidades Organizacionales
Las capacidades presentes en la empresa van a facilitar la asignacin y

utilizacin de los recursos disponibles en esta. Las principales capacidades que
se pueden distinguir del anlisis son:
Capacidad manufacturera: Dell se ha especializado en desarrollar un

sistema de armado de los productos de tal manera de ser capaces de
satisfacer pedidos y casi no poseer inventarios, de realizar un trabajo de
armado minimizando los errores y logrando cumplir las expectativas de los
clientes.
Conocimiento tecnolgico y del producto: La fuerza de venta posee un
gran conocimiento de los equipos y es capaz de asesorar y resolver los
problemas que presentan los equipos de los clientes.
Administracin: La direccin de la empresa es calificada y se la

reformulacin llevada a cabo con el fin de implantar controles fue muy positivo.
El Modelo Directo: se caracteriza por la gran disponibilidad y la venta

online y personalizada, es la forma en que Dell ha explotado sus recursos
tecnolgicos y de personal para llegar a los clientes de una forma distinta a la
de los competidores y generar as un modelo de negocio distintivo.
6.6 Marco de Anlisis VRIO
Barney, en su modelo VRIO de anlisis, propone cuatro preguntas para

evaluar las competencias de una empresa:
1. Valor: proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva?
2. Rareza: cuentan con ella otros competidores?
3. Inimitabilidad: sera costoso para otros imitarla?
4. Organizacin: est la empresa organizada para explotar el recurso?
Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva para una

competencia especfica, se considera una fortaleza y, por lo tanto, una
competencia distintiva
La clasificacin es la siguiente:
17
Tabla 4. Tabla para anlisis VRIO.
La Matriz de Anlisis VRIO para Dell Computer Company es:
Recurso/capacidad Valo Rar Inimitab Organizaci Ventaja

r o le n
Producto Yes Yes No Yes Ventaja

Personalizado Competitiva
Temporal
Relacin con el Yes Yes No Yes Ventaja

cliente Competitiva
Temporal
Modelo directo Yes Yes No Yes Ventaja

Competitiva
Temporal
Perfeccionamiento Yes Yes Yes Yes Ventaja

proceso de Competitiva
Manufactura Sostenida
Figura 4. Matriz de anlisis VRIO para Dell.
Como se puede observar en la matriz, se han analizado 4 factores claves

para el modelo de negocio de Dell Computer Company. El modelo de Dell est
basado en un modelo de eficiencia, no es una empresa que gaste un gran
presupuesto en I+D+i en comparacin con sus competidores, no se dedica al
desarrollo de nuevas tecnologas, software o hardware, la estrategia de Dell es
esperar que las empresas especializadas en esto se dedicaran a la innovacin
de nuevas tecnologas y esperar que stas se estandaricen para incluirlas en
sus productos.
Dell si se dedica a mejorar sus procesos de manufactura por medio de

un constante perfeccionamiento en las lneas de ensamblaje (como por
ejemplo el paso de lneas a clulas de produccin), donde ha generado un gran
conocimiento y eficiencia en la coordinacin de los insumos, armado y
despacho. Esta especializacin en la manufactura es una capacidad difcil de
imitar para los competidores, la reduccin de costos de Dell y bajo nivel de
rotacin de inventario desarrollado les entrega una superioridad que las dems
empresas no poseen y que les tomara grandes esfuerzos de conocimiento,
instalaciones y economa lograr igualar.
18
6.7 Cadena de Valor
Hasta el momento la cadena de valor de las empresas de la industria se

caracterizaba por que stas posean un gran control en la parte superior, y
dejaban la parte inferior a intermediarios y distribuidores. Dell cambi esta
estructura al dejar el control de la parte de abastecimiento y tomando el
control de las ventas y servicios.
Figura 5. Cadena de valor.
Actividades Primarias:
Logstica de entrada: Just-in-time, para la logstica de entrada. Las piezas

necesarias para montar PCs son entregados por los proveedores cada dos
horas mediante un constante sistema de actualizacin de los pedidos. Dell Inc.
tiene como objetivo reducir el tiempo de rotacin de inventarios y
constantemente se esfuerza por hacerlo. Su xito al hacerlo se puede medir
por el hecho de que en 1998 su volumen de negocios de inventario fue de siete
das en tanto que la rotacin de inventario del lder de la industria en ese
momento, Compaq, era veintitrs das, antes de 2007 Dell Inc. lograron bajarla
a siete das. Para la adquisicin de componentes informticos Dell Inc. ha
favorecido las alianzas estratgicas con sus proveedores, a los cuales ha
fomentado con una estrecha relacin, a la instalacin cercana a sus fbricas,
por sobre una estrategia de integracin hacia atrs.
Operaciones: Hasta 1997 cada trabajador realizar una tarea en particular

en las lneas de montaje. Sin embargo, despus de la reorganizacin en 1997 la
empresa cambi a "la fabricacin de clulas", donde un equipo de trabajadores
monta todo el PC con las especificaciones del consumidor. Fabricacin celular
tambin se abandon en favor de una mayor mejora de la lnea de montaje.
Los equipos adems son probados durante horas para evitar fallas.
Logstica de salida: Despus de montar los PC son enviados en un

tiempo reducido a los clientes. La mayor produccin de la empresa es construir
pedidos especficos de los clientes con slo una pequea fraccin de inventario
que se producen para satisfacer las necesidades de los minoristas y
vendedores enteros.
Marketing y Ventas: Ventas de Dell son una mezcla de estrategia-venta

directa al cliente y venta a travs de minoristas. Dell Inc. vende sus productos
19
a travs de su pgina web, nmeros de lneas gratuitas y en el caso de clientes

corporativos; tiene equipos de ventas especiales que se ocupan de ellos. En los
mercados donde la estrategia de venta directa al cliente fall Dell Inc. instalado
quioscos en la conduccin de las tiendas de electrnica para el cliente para
comprobar fsicamente el producto y luego hacer un pedido.
Servicios: El servicio post venta, como el mantenimiento, guas del

producto a disposicin, servicio Call centre 24 horas, y profesionales a
disposicin de los clientes. Por otra parte ha tercerizado el servicio de
reparacin en casos que se requiera presencial a retail y distribuidores.
Actividades de Apoyo:
Desarrollo de Tecnologa: Dell ha invertido en i+D relacionados con la

computacin aunque en menor medida que sus competidores ya que su meta
no es desarrollar nuevos software o componentes, lo que s busca es
desarrollar los sistemas de ensamblaje, personalizacin de equipos y
estndares de calidad de las piezas, componentes, subconjuntos y productos
finales.
Adquisiciones: Trabaja muy de cerca con sus proveedores para mantener

la alta calidad de los componentes. Relacin estable de Dell con proveedores
genera ventaja en los suministro de componentes de calidad mejoradas, la
entrega a tiempo de los componentes.
Gestin de Recursos Humanos: Empleados en todo el mundo como parte

de su cadena de valor primario y para apoyarlo. Gran recurso y fuerza de venta
para la empresa, uno de sus principales valores.
Infraestructura de la Firma: Administraciones regionales y por pas para

as poder facilitar la administracin de los recursos de la firma, cuentan con un
gran capital humano desde el alto mando (gerentes y personal muy
capacitado), hasta la fuerza de venta especializada. Poseen instalaciones en
diversos pases, aunque su principal medio de comunicacin con los clientes es
la plataforma online de pedidos, a diferencia de las sucursales de los
competidores.
20
7. Conclusiones
En la industria de los computadores de escritorio y porttiles se trabaja con

bienes de alta homogeneidad muy dficil de diferenciar, generando as una
necesidad de nfasis sobre la diferenciacin del productor y no sobre el
producto en s, siendo esto en diseo y en el caso de Dell, en servicio.
En torno a los recursos es importante destacar la importancia que tiene el

capital humano al interior de esta industria, Dell logr grandes avances en
comparacin a su competencia gracias a sus cuentas y ejecutivos de venta que
se relacionaban de forma directa y eficiente con los clientes, a quienes adems
se les entregaba un servicio post venta con gran material escrito en manuales
y mediante lneas telfonicas disponibles las 24 horas.
Posterior a esto se encuentran los recursos tcnologicos que se han analizado

mediante la matriz VRIO, donde resalta su ventaja competitiva sustentable,
siendo este su sistema de manufactura que permita reducir al mnimo sus
costos de inventario al lograr producir de forma eficiente y rpida desde que se
emita la orden de compra.
La industria de los fabricantes de computadoras a fines de los 90 presentaba

una estructura altamente competitiva dominada por 5 empresas, donde al
analizar sus ndices de de Herfindahl y tasa de concentracin, se obtuvieron
resultados que respaldan cualitivamente esta rivalidad, que es posteriormente
analizada mediante la herramienta de las 5 fuerzas de Porter donde se analizan
destaca el alto poder de los clientes y de los proveedores, generando as un
ambiente que incrementa la rivalidad entre las firmas, acompaado de altas
barreras de entrada que dificultan el ingreso de nuevas firmas a la industria.
Parte del margen se explica medinte el anlisis de su cadena de valor, desde

donde se destaca la relacin directa entre la manufactura y el cliente,
ahorrando as costos de venta y administracin mediante la eliminacin de la
necesidad de puntos de ventas fijos.
21
8. Referencias
Dell, M., & Olsen, K. (2004). Igualando a Dell.
22
9. Anexos
Anexo 1. Estados financieros principales actores del mercado.
DELL
Millones de 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Dlares
Activo Total 560 927 1140 1594 2148 2993 4268 6877
Act./Patrimonio 2,04 2,51 2,42 2,45 2,21 3,71 3,3 2,96
neto
Pasivos 285,4 557,6 668,9 943,3 1176, 2186, 2974, 4553,
9 77 26 88 05 26 67 69
Patrimonio 274,5 369,3 471,0 650,6 971,9 806,7 1293, 2323,
1 23 74 12 46 39 33 31
Razn Deuda 1,04 1,51 1,42 1,45 1,21 2,71 2,3 1,96
Patrimonio
IBM
Activo Total 9247 8670 8111 8109 8029 8113 8149 8610
3 5 3 1 2 2 9 0
Act./Patrimonio 2,5 3,14 4,11 3,46 3,58 3,75 4,11 4,43
neto
Pasivos 5548 5909 6137 5765 5786 5949 6166 6666
3,8 1,9 7,5 4,3 4,1 6,8 9,6 4,3
Patrimonio 3698 2761 1973 2343 2242 2163 1982 1943
9,2 3,1 5,5 6,7 7,9 5,2 9,4 5,7
Razn Deuda 1,5 2,14 3,11 2,46 2,58 2,75 3,11 3,43
Patrimonio
Compaq
Activo Total 2826 3142 4084 6166 7818 1052 1463 2305
6 1 1
Act./Patrimonio 1,46 1,57 1,54 1,68 1,69 1,71 1,55 2,03
neto
Pasivos 890,3 1140, 1432, 2495, 3191, 4370, 5191, 1169
84 73 05 76 96 44 65 5,8
Patrimonio 1935, 2001, 2651, 3670, 4626, 6155, 9439, 1135
62 27 95 24 04 56 35 5,2
Razn Deuda 0,46 0,57 0,54 0,68 0,69 0,71 0,55 1,03
Patrimonio
Gateway
Activo Total 128 269 564 771 1124 1673 2039 2890
Act./Patrimonio 2 2,09 2,01 2,05 2,02 2,05 2,19 2,15
neto
Pasivos 64 140,2 283,4 394,9 567,5 856,9 1107, 1545,
92 03 02 64 02 95 81
Patrimonio 64 128,7 280,5 376,0 556,4 816,0 931,0 1344,
08 97 98 36 98 5 19
23
Particip 80 8 87 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98
Razn Deuda 1 1,09 1,01 1,05 1,02 1,05 1,19 1,15
acin 3
Patrimonio
Mercado HP
ActivoPC
Total 1197 1370 1673 1956 2442 2769 3174 3367
EE.UU. 3 0 6 7 7 9 9 3
Apple
Act./Patrimonio 29 1,65
20 141,8310, 10,9
1,97 13,
1,9713, 13,
2,06 11,2,06
10, 6,4 4,11,994,
1,96
neto ,3 7 7 2 4 5 6 6
AST/Tan
Pasivos 37 4716,5 2 1,7 8240,
6213, 1,8 2,7
9634,2,8 4
1256 3,5
14252,3 2,4
1555 0
16750
dy ,6 64 66 57 51 9,2 2,9 0,5 1,9
Patrimonio
Compaq 7256, 7,5
7486,
4,4 8495,
4,0 4,1
9932,5,7 1185
9,4 11,
134410, 1619
12, 16169216
36 34 43 49 7,8 7 6,1 8 8,5
9 1,1,7
RaznDell
Deuda 0,65 0,83
0,9 0,97 0,97
1,0 1,6 3,7 1,06
4,8 4,21,06
4,9 0,96
6,8 9,30,99
13
Patrimonio ,2
Gateway 0,2 1,0 2,5 3,6 4,3 5,1 5,1 6,1 7,1 8,
4
HP 5, 2,4 3,8 5,3 6,6 7,
3 8
IBM 42 28 16, 16,1 14, 11, 13 8,7 7,9 8,3 8,7 8,
9 1 7 2
Packard 3,3 3,9 4,7 5,3 6,4 14, 14, 11, 8,8 6,
Bell 3 4 4 2
Otras 27 33 48, 61, 60,8 56, 54 44, 38, 40, 40, 39, 34
,8 5 9 6 7 6 2 4 4 ,9
Anexo 2. Participacin del mercado EE.UU.
Anexo 3. Participacin del mercado de PC mundial
24
Participacin Mercado 90 91 92 93 94 95 96 97 98
PC Mundial
Acer 2,8 3,6 4,1 3,5 3,1
Apple 7,1 9,6 9 9,4 8,5 8 5,4 3,2 3,4
AST/Tandy 2,7 1,9 1,9 3 3
Compaq 3,6 3,4 5,1 7,9 10, 10 10, 12, 14,
3 5 7 7
Dell 2,3 3 2,8 3,2 4,3 5,9 8,6
Gateway 1,8 3,4 4
HP 1,8 2,8 3,5 4,3 5,6 6,3
IBM 12, 11, 10, 10, 8,7 8,2 8,9 9 8,8
7 1 4 8
Packard Bell 2 2,3 2,9 7,1 7,3 6,1 5,2 4,2
Toshiba 2,6 2 2 2,5 2,5 3,9 4,1 3,5
Otras 73, 69, 67 57, 51, 53, 52, 47, 43,
9 4 4 5 7 5 4 4
25

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1. Descripcin del Caso.................................................................................... 4

6.6 Marco de Anlisis VRIO.........................................................................21

ndice de Figuras y Tablas

Figura 1. Participacin de mercado en EEUU.......................................................6

Tabla 1. Participacin de mercado para los fabricantes de PC..........................11

1. Descripcin del Caso

Dell Computer Corporation es uno de los dos mayores fabricantes de

Cabe destacar que el anlisis realizado se ha basado en la informacin

Hoy en da la Industria de Computadoras personales se separa en

y Apple, mientras que la industria de produccin de software comn es ms

El mercado dentro del cual se desenvuelve Dell es muy distintivo, ya que

Figura 1. Participacin de mercado en EEUU.

Figura 2. Participacin del mercado mundial de fabricantes de PC.

En Estados Unidos particularmente, IBM irrumpi en el mercado en 1983

La competitividad en el mercado es alta, y que el bien es ms bien

4.1 Poltico y Legal

Los factores polticos incluyen regulaciones y trminos legales en los

regulaciones iban crendose con el desarrollo del mercado, las leyes ms

En trminos de esfuerzos que se hacan para el desarrollo de esta nueva

Al no ser un producto de primera necesidad, la industria tecnolgica es

La baja de precios de los PC ha abierto las puertas a nuevos clientes, lo

La tecnologa facilita la vida y cada vez hace ms dependientes a las

En el mercado de las tecnologas, el desarrollo, investigacin e

Por otro lado la tasa de obsolescencia tecnolgica y el cambio

El acceso a internet se estaba desarrollando con fuerza y puede afectar

Si bien hoy en da, existen leyes para los desechos elctricos y

4.6 Conclusiones respecto al anlisis PEST-A

Se puede concluir con el anlisis al ambiente externo que las empresas

5.1 Estructura y Rivalidad

La industria de los computadores de escritorio y porttiles se compone

Indicado Participacin en Participacin en unidades

De la tabla N2 se infiere como la competencia y rivalidad entre las

5.2 Anlisis 5 Fuerzas de Porter

En el marco de las cinco fuerzas de Porter, se comprende esta como una

De forma particular se presentan a continuacin cada una de estas

Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad econmica del sector.

En el caso de la industria de las computadoras y principalmente visto

Se entiende como producto sustituto a aquel que cumple la misma

Analizando esto, resulta difcil enmarcar un producto sustituto de alto

5.2.3 Amenazas de entrada

Visto desde el punto de vista de la rentabilidad, es la amenaza de que

Al considerar que un mayor poder de los proveedores permite capturar

Esta fuerza considera el punto de inflexin donde los clientes poderosos

Hacia la dcada del 90 la mayora de las empresas que componan la

5.3 Grupos Estratgicos

A travs de un anlisis a la tabla N3, cualitativamente podemos

El segundo grupo lo conforman las empresas Compaq, IBM y HP, HP e

Variable de comparacin Empresa

Del Compa IBM HP Gateway

6.1 El enfoque Basado en Recursos (RBV).

Se denomina recursos a todos aquellos elementos que pueden utilizarse

Los recursos y capacidades como principal fuente de ventaja competitiva

6.2 Recursos Tangibles

6.2.1 Recursos Financieros

Estos activos dan una idea de la capacidad financiera de la firma, en

La razn deuda patrimonio es importante como medida de solvencia, un

Financiamiento externo Pasivos

Se adjunta grfico en la figura N3 con los resultados de los indicadores

Figura 3. Cambios en la razn deuda patrimonio por empresa.

Como se puede observar, hay una tendencia en aumento del ratio

minoristas y los pocos sistemas de control formal, en 1997 la crisis asitica

6.2.2 Recursos Fsicos