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Mentoring
4 edio
Rio de Janeiro
UVA
2016
Wagner Salles
Coaching e
Mentoring
4 edio
Rio de Janeiro
UVA
2016
Copyright UVA 2014
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prvia autorizao desta instituio.
ISBN 978-85-65812-26-9
Autoria do Contedo
Wagner Salles
Design Instrucional
Diana Ferreira de Melo
Projeto Grfico
UVA
Diagramao
Raphaela Saules
Reviso
Tssia Braga
Janaina Vieira
574 KB.
ISBN 978-85-65812-26-9
Disponvel tambm impresso.
CDD 658.3124
Consideraes finais.....................................................194
7
APRESENTAO
SOBRE O AUTOR
Wagner Salles mestre em Administrao pela Universidade Federal
Fluminense - UFF, especialista em Administrao de Empresas pela
Fundao Getlio Vargas - FGV e graduado em Administrao pelo Cen-
tro Universitrio Celso Lisboa - CEUCEL. Professor presencial e tutor
de EaD nos cursos de graduao em Administrao e tecnlogos em
Gesto em diferentes IES. No campo corporativo, atuou recentemente
como analista de recursos e preveno jurdica, e dirigiu a rea de Co-
municao de uma organizao do terceiro setor.
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Conceitos e aplicaes do coaching 9
CAPTULO 1
O QUE UM PROCESSO DE
COACHING
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10 O que um processo de coaching
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Conceitos e aplicaes do coaching 11
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12 O que um processo de coaching
O que coaching?
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Conceitos e aplicaes do coaching 13
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14 O que um processo de coaching
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Conceitos e aplicaes do coaching 15
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16 O que um processo de coaching
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Conceitos e aplicaes do coaching 17
Aplicaes do coaching
A partir da compreenso do que o processo de coaching,
podemos perceber que o principal enfoque est ligado
ao processo de aprendizagem pessoal, cujo empenho o
compromisso da realizao bem-sucedida de um empre-
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18 O que um processo de coaching
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Conceitos e aplicaes do coaching 19
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20 O que um processo de coaching
Aplicao do Aplicao do
coaching externo coaching interno
Cpula da empresa/
Gerncia mdia/
Contexto Alta gerncia/Can-
Supervisores
didatos a promoo
No aperfeioamento
Na melhoria do
dos executivos e
desempenho e dos
na maximizao do
resultados do seu
uso do seu po-
Foco trabalho, tendo em
tencial. Orientado
vista as necessida-
para as necessida-
des e expectativas
des do executivo
da organizao
e da empresa
Performance do exe-
Desempenho indi-
cutivo com reflexos
Efeitos esperados vidual e da equipe
diretos nos resulta-
qual pertence
dos da organizao
O executivo e A empresa e o
Cliente
a empresa funcionrio
Em geral, do
Da empresa que
prprio executivo
Iniciativa oferece/prope/
ou por sugesto
indica o coaching
do setor de RH
Decidida pela
Decidida pelo
Seleo do coach empresa dentre os
executivo
coaches internos
A chefia imediata,
O prprio executivo
juntamente com
em conjunto com
o setor de RH. Em
Quem avalia os o coach (em alguns
alguns casos, feita
resultados casos inclui-se um
em conjunto, coach,
representante da
coachee, RH e/ou
organizao)
chefia imediata
Fonte: KRAUSZ, 2007, p. 45.
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Conceitos e aplicaes do coaching 21
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22 O que um processo de coaching
Menor risco
Credibilidade/Profissio-
nalismo especializado
Pode ser selecionado por meio
de referncias, contatos etc.
O coachee sente-se mais seguro
Total de vantagens Total de vantagens
indicadas: 20 indicadas: 10
Fonte: KRAUSZ, 2007, p. 42.
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Conceitos e aplicaes do coaching 23
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24 O que um processo de coaching
O COACHING NO AMBIENTE
CORPORATIVO
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O coaching no ambiente corporativo 25
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26 O que um processo de coaching
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O coaching no ambiente corporativo 27
O coaching corporativo
Falar em coaching corporativo o mesmo que falar em
aes interventoras cujo foco principal est relacionado
aos resultados no contexto do trabalho.
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28 O que um processo de coaching
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O coaching no ambiente corporativo 29
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30 O que um processo de coaching
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O coaching no ambiente corporativo 31
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32 O que um processo de coaching
Um trabalho de coaching ir
detectar rapidamente o nvel
de entrosamento do indivduo
com suas funes e o seu com-
prometimento com a organi-
Motivao
zao. Um indivduo motivado
torna muito mais fcil o traba-
lho de coaching, pois aceitar
as recomendaes, orientaes
e informaes recebidas.
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O coaching no ambiente corporativo 33
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34 O que um processo de coaching
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O coaching no ambiente corporativo 35
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36 O que um processo de coaching
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O coaching no ambiente corporativo 37
nfase na liderana
Esta nfase comumente aplicada com certa distoro, o
que faz com que haja muitas interpretaes que associem
o processo de coaching ao fenmeno caracterstico da lide-
rana, igualando os dois conceitos. Isso deve ser evitado.
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38 O que um processo de coaching
nfase na mudana
A ltima nfase a ser destacada est voltada para um as-
pecto mais generalista, que busca uma alterao de padro
geral no perfil do coachee, de ordem mais subjetiva do que
as demais nfases propostas.
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O coaching no ambiente corporativo 39
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40 O que um processo de coaching
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O que faz do coaching um processo relevante 41
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42 O que um processo de coaching
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O que faz do coaching um processo relevante 43
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44 O que um processo de coaching
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O que faz do coaching um processo relevante 45
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46 O que um processo de coaching
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O que faz do coaching um processo relevante 47
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48 O que um processo de coaching
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O que faz do coaching um processo relevante 49
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50 O que um processo de coaching
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O que faz do coaching um processo relevante 51
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52 O que um processo de coaching
.........................................................................................................
O que faz do coaching um processo relevante 53
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54 O que um processo de coaching
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REFERNCIAS
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56 O que um processo de coaching
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Estratgias corporativas para formao de coaches 57
CAPTULO 2
A FORMAO DE UM COACH
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58 A formao de um coach
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Estratgias corporativas para formao de coaches 59
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60 A formao de um coach
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Estratgias corporativas para formao de coaches 61
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62 A formao de um coach
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Estratgias corporativas para formao de coaches 63
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64 A formao de um coach
Princpio Descrio
Os funcionrios observam
o comportamento dos ges-
Modelo de compor-
tores como um ponto de
tamento visvel
referncia para o seu pr-
prio comportamento.
A conduta e as formas de agir
devem conter os valores essen-
Comunicao de expectativas ciais da organizao, deixando
claros os limites de respeito
mtuo entre as pessoas.
Aes por meio da organiza-
o de seminrios, workshops,
Treinamento e outros modelos que pos-
sam fortalecer os padres
de conduta desejveis.
Fonte: ROBBINS, S. P.; SOBRAL, F., 2012, p. 515.
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Estratgias corporativas para formao de coaches 65
Premissa Descrio
Muitas prticas do compor-
tamento organizacional e de
gesto esto preocupadas em
como resolver os problemas
Considerar o potencial do do funcionrio. Embora uma
funcionrio como base cultura organizacional positiva
no ignore os problemas, ela na
verdade enfatiza que se mostre
aos trabalhadores como eles
podem explorar seu potencial.
Embora a maioria das organi-
zaes esteja suficientemente
focada em recompensas extrn-
Recompensar mais secas, como a remunerao e
do que punir as promoes, elas frequente-
mente se esquecem do poder
das recompensas menores (e
mais baratas), como o elogio.
Uma cultura organizacional
positiva no enfatiza apenas a
eficcia organizacional, mas o
Privilegiar a vitalida-
crescimento individual tam-
de e o crescimento
bm. Os funcionrios no po-
dem se perceber como meras
ferramentas para a organizao.
Fonte: ROBBINS, S. P.; SOBRAL, F., 2012, p. 515-516.
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66 A formao de um coach
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Estratgias corporativas para formao de coaches 67
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68 A formao de um coach
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Estratgias corporativas para formao de coaches 69
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70 A formao de um coach
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Habilidades de coach 71
HABILIDADES DE COACH
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72 A formao de um coach
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Habilidades de coach 73
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74 A formao de um coach
Habilidades pessoais
Tipo de habilidade Descrio
Integridade, autoconheci-
Habilidades de carter mento, sensitividade, equi-
lbrio pessoal, valores.
Interconexo com as pesso-
as, dilogo, incluso social,
Habilidades relacionais
consenso, soluo colabo-
rativa, busca de acordos.
Transformao de conflitos em
oportunidades de honestidade
Habilidades de mediao
e empatia, valorizao da diver-
sidade, inteligncia emocional.
Compreenso, imagina-
o, intuio, julgamento,
Habilidades de sabedoria inovao, raciocnio crtico,
resoluo de problemas,
planejamento estratgico.
Motivao a agir, envolvi-
mento de outras pessoas,
Habilidades conclusivas construo de coalizes,
inspirao de paixo, atribui-
o de empoderamento.
Dedicao, responsabilidade,
autocorreo, preocupao
Habilidades de ao
com a qualidade, compro-
misso, perseverana.
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Habilidades de coach 75
Habilidades interpessoais
Tipo de habilidade Descrio
Necessidade de ganhar po-
der e influncia para atribuir
Ganhar poder e influncia
empoderamento a outras
pessoas sob sua orientao.
Necessidade de saber ouvir
as pessoas, facilitar a co-
Comunicar para pro-
municao e entender seus
porcionar apoio
problemas e pontos de vista a
fim de orientar e aconselhar.
Necessidade de diagnosticar
o desempenho das pessoas,
Motivar as pessoas criar um ambiente agradvel
e motivador e recompen-
sar o bom desempenho.
Necessidade de identificar
causas e origens de possveis
conflitos na equipe, escolher
Administrar conflitos
estratgias adequadas para
resolv-los e administrar
possveis confrontaes.
Fonte: CHIAVENATO, 2002, p. 93-96.
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76 A formao de um coach
O aspecto da persuaso
Pode-se entender por persuaso a capacidade de uma
pessoa mudar ou reforar opinies, atitudes ou compor-
tamentos de outros. Esta uma habilidade fundamental
no que se refere a qualquer tipo de relacionamento. No
significa, contudo, uma manipulao, apesar de haver uma
linha tnue que separa os dois conceitos. A persuaso
um processo de reforo para conduzir determinadas situa-
es a resultados favorveis para todos os envolvidos, sem
partidarismos.
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Habilidades de coach 77
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78 A formao de um coach
O aspecto da afetividade
Para desenvolver habilidades que envolvem o lado subje-
tivo, psicolgico, emocional, o coach precisa considerar o
aspecto da afetividade em sua relao de coaching.
Tendncia de experimentar
sentimentos e emoes com
mais frequncia do que ou-
Personalidade
tras pessoas, diferenciando
tambm quanto intensidade
com que experimentam.
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Habilidades de coach 79
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80 A formao de um coach
O aspecto da comunicao
Este aspecto no um privilgio das habilidades necess-
rias a um coach, pois est presente com plena necessidade
em qualquer rea na qual se efetive o relacionamento in-
terpessoal e trata exatamente da transferncia e da com-
preenso de significados entre os envolvidos.
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Habilidades de coach 81
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82 A formao de um coach
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Habilidades de coach 83
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84 A formao de um coach
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Habilidades de coach 85
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86 A formao de um coach
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Papis de coach 87
PAPIS DE COACH
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88 A formao de um coach
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Papis de coach 89
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90 A formao de um coach
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Papis de coach 91
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92 A formao de um coach
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Papis de coach 93
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94 A formao de um coach
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Papis de coach 95
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96 A formao de um coach
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Papis de coach 97
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98 A formao de um coach
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Papis de coach 99
Critrio Descrio
Refere-se leitura de tudo aquilo
que deve ser registrado e con-
Escopo e elementos siderado, bem como ao grau de
detalhamento exigido para que
os objetivos sejam alcanados.
Refere-se clareza e inteligibili-
dade com que as informaes so
obtidas e trabalhadas, proporcio-
Compreensibilidade nando melhor capacidade analtica,
tanto na elaborao estratgica
quando na execuo das aes
durante o processo de coaching.
Refere-se ao modo de esquema-
tizar e organizar as informaes
obtidas a fim de que, no mo-
Modelo de representao mento da anlise estratgica, o
mapa mental dos processos e
dos perfis comportamentais seja
acessado com maior facilidade.
Refere-se ao modo de manter ou
de dar continuidade ao processo
Continuidade analtico em meio s etapas do
processo de coaching, a fim de no
investir em caminhos equivocados.
Refere-se considerao de
dimenses subjetivas que interfe-
rem tanto na anlise das situaes
Intangibilidade
quanto na execuo da alterna-
tiva estratgica e que podem
alterar o resultado das aes.
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100 A formao de um coach
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Papis de coach 101
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102 A formao de um coach
REFERNCIAS
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103
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104
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Enfoques da atuao do coaching 105
CAPTULO 3
O COACHING NA PRTICA
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106 O coaching na prtica
Foco Abordagem
Em pessoas Humana e pessoal
Na aprendizagem Educacional e pedaggica
Nas competncias Enriquecedora
No desempenho Construtiva
Nos resultados Estratgica
No futuro Proativa e antecipatria
Na liderana renovadora Impulsionadora e energizadora
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Enfoques da atuao do coaching 107
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108 O coaching na prtica
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Enfoques da atuao do coaching 109
PESSOAL
SOCIAL
AMBIENTAL
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110 O coaching na prtica
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Enfoques da atuao do coaching 111
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112 O coaching na prtica
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Enfoques da atuao do coaching 113
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114 O coaching na prtica
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Enfoques da atuao do coaching 115
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116 O coaching na prtica
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Enfoques da atuao do coaching 117
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118 O coaching na prtica
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Enfoques da atuao do coaching 119
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120 O coaching na prtica
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A expanso do coaching pela gesto 121
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122 O coaching na prtica
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A expanso do coaching pela gesto 123
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124 O coaching na prtica
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A expanso do coaching pela gesto 125
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126 O coaching na prtica
Coach de Coaches
Para que o coaching possa ser disseminado por toda a
empresa, preciso que o gestor principal esteja dispos-
to a orientar os demais nveis hierrquicos a tornarem-se
coaches. A partir da, com o coaching ampliado a cada
nvel hierrquico, forma-se uma estrutura de coaches na
qual cada gestor pode ser o coach de outro gestor no nvel
abaixo, isto , coach de coaches, comeando pelo gestor
principal.
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A expanso do coaching pela gesto 127
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128 O coaching na prtica
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A expanso do coaching pela gesto 129
Habilidade Descrio
Liderar por valores significa
Relacionando integridade
dar fora e poder s pesso-
com comportamento: so
as, promover autogesto
as habilidades de liderar
e encoraj-las a se expres-
em funo de valores.
sar de vrias maneiras.
Isso requer habilidades em
compreender quais necessi-
Ligando mudana com ideias:
dades precisam ser mudadas
so as habilidades em pen-
e como isso deve acontecer.
samento revolucionrio.
o que chamamos de pen-
samento revolucionrio.
A inteligncia emocional
precisa estar presente durante
crises, conflitos, negocia-
Ligando sentimentos com es, competio etc., para
balano: so as habilidades melhorar a capacidade de
em inteligncia emocional. autocontrole, autoaprecia-
o, autogesto, empatia,
relacionamento humano e
colaborao das pessoas.
Os relacionamentos na vida
das organizaes colaborativas,
democrticas e autogerencia-
das impem redes e canais
Ligando as pessoas com as de comunicao natural que
outras: so as habilidades em precisam ser incrementados
construir relacionamentos. para sustentar os processos de
trabalho, garantir unidade entre
as pessoas, refletir valores impl-
citos e explcitos e proporcionar
patamares para a colaborao.
O sucesso organizacional pode
Ligando inteno com re- ser aferido pelos resultados
sultados: so as habilidades que a organizao produz e
em ao comprometida. a qualidade de vida no tra-
balho que ela fomenta.
Adaptado de: CHIAVENATO, 2012, p. 154-156.
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130 O coaching na prtica
Gestor-lder-coach
Cada um desses papis merece uma profunda discusso,
pois no so to simples a ponto de serem esclarecidos
adequadamente em uma breve sesso. No entanto, para
compreendermos a ampliao do contexto do coaching na
organizao, podemos destacar alguns fatores e elementos
que diferenciam essas funes, ao mesmo tempo em que
nos do subsdios para aplicar os trs papis na funo
gerencial.
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A expanso do coaching pela gesto 131
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132 O coaching na prtica
COACH
SUBJETIVO
OBJETIVO
LDER
GESTOR
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A expanso do coaching pela gesto 133
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134 O coaching na prtica
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Planejando a prtica do coaching 135
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136 O coaching na prtica
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Planejando a prtica do coaching 137
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138 O coaching na prtica
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Planejando a prtica do coaching 139
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140 O coaching na prtica
.........................................................................................................
Planejando a prtica do coaching 141
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142 O coaching na prtica
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Planejando a prtica do coaching 143
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144 O coaching na prtica
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145
REFERNCIAS
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146 O coaching na prtica
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147
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148
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Implicaes do mentoring 149
CAPTULO 4
O QUE MENTORING
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150 O que mentoring
IMPLICAES DO MENTORING
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Implicaes do mentoring 151
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152 O que mentoring
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Implicaes do mentoring 153
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154 O que mentoring
Caractersticas:
Relacionamento one-to-one de longo prazo.
Processo voluntrio.
Viso abrangente sobre a pessoa e sobre a carreira.
Centrado nas necessidades do orientando.
Benefcios:
- Para o orientando:
Melhoria da performance e da produtividade.
Possibilidade de identificao de oportunidades
de crescimento.
Desenvolvimento de habilidades e conhecimento.
Aumento da autoconfiana e do bem-estar.
- Para o mentor:
Aumento da satisfao e do autoconhecimento.
Aquisio de novas habilidades.
2
Escritrio de Carreiras da PUC-RS. Disponvel em: <http://carreiraspu-
crs.com.br/empresas/mentoring/>. Acesso em 25 jun. 2014.
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Implicaes do mentoring 155
- Para a empresa:
Desenvolvimento de seus recursos/lderes.
Captao de talentos.
Fortalecimento da marca.
Delineamento de processos quanto ao Programa
de Mentoria.
A sincronicidade e o mentoring
Como um processo de vnculo interpessoal mais profundo
e vvido, o mentoring assume implicaes mais prximas
do lado subjetivo que fazem dele um processo mais efetivo
e produtivo.
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156 O que mentoring
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Implicaes do mentoring 157
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158 O que mentoring
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Implicaes do mentoring 159
Como sntese:
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160 O que mentoring
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Implicaes do mentoring 161
Espiral do conhecimento
Dilogo
Socializao Externalizao
Dimenso Epistemolgica
Conhecimento Explcito
Construo do Campo
Associao do
Internalizao Combinao
Aprender fazendo
Dimenso Ontolgica
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162 O que mentoring
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A formao de um mentor 163
A FORMAO DE UM MENTOR
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164 O que mentoring
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A formao de um mentor 165
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166 O que mentoring
1. Desejo de ajudar
2. Boas experincias
3. Reputao impecvel
4. Tempo e energia
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A formao de um mentor 167
5. Conhecimentos atualizados
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168 O que mentoring
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A formao de um mentor 169
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170 O que mentoring
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A formao de um mentor 171
Aspecto Descrio
O mentor deve lembrar-se de
todos os comportamentos
especficos de desempenho
Anotar todos os aspec-
do aprendiz, seus pontos
tos de desempenho
fortes e fracos, qualidade
no trabalho, fatos, avalia-
o de desempenho etc.
O mentor deve tratar o apren-
diz com ateno e polidez. Os
assuntos devem focalizar seu
Lidar com o aprendiz objetiva-
desempenho, comportamento,
mente e sem tendenciosidade
conhecimentos e competn-
cias atuais e requeridos para
seu progresso na carreira.
O mentor no um psicana-
Focar somente os assuntos
lista. Deve focalizar apenas os
relacionados ao desem-
aspectos que se relacionam
penho atual e futuro
ao desempenho do aprendiz.
O mentor deve saber localizar
e identificar os pontos em que
Oferecer ajuda ao aprendiz
o aprendiz requer ajuda para
melhorar seu desempenho.
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172 O que mentoring
Aspecto Descrio
O trabalho do mentor depende
da retroao oferecida pelo
aprendiz. Se essa retroao
for rpida, a melhoria ser
veloz e a ascenso tambm.
Se a retroao for negativa ou
de resistncia, o mentor deve
Esperar o retorno do aprendiz
saber corrigir a inabilidade do
aprendiz de maneira hbil, sem
ferir sua suscetibilidade. O men-
tor deve esperar tanto reaes
construtivas quanto defensivas
por parte do aprendiz e saber
tirar proveito de todas elas.
O problema a ser resolvido no
do mentor, mas do apren-
diz. O aprendiz deve assumir
total responsabilidade por
seu comportamento e por seu
Transferir todo proble-
direcionamento futuro. Deve
ma para o aprendiz
corrigir suas falhas pessoais e
profissionais. O mentor pode
ajudar o aprendiz, levando-o
a fazer parte da soluo, e no
a ser parte do problema.
Como a responsabilidade pela
carreira do aprendiz, o mentor
pode ajud-lo a definir um
plano de ao desenhado para
dar impulso e maior velocidade
formao de sua carreira. Esse
plano deve ser constantemente
Desenvolver um plano de ao
revisto e realinhado em funo
do progresso desenvolvido
pelo aprendiz. No deve fun-
cionar como uma linha rgida
e nica, mas deve ter opes
variadas e flexveis para apro-
veitar as futuras oportunidades.
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A formao de um mentor 173
Aspecto Descrio
O aprendiz deve saber an-
tecipar as consequncias de
suas aes e comportamento,
ou seja, de seu desempenho.
Nada melhor do que definir
Identificar resultados a alcanar as metas e os resultados a
alcanar, identificar fatores
crticos de sucesso, estabelecer
indicadores de desempenho
e comear a medir e a avaliar
o progresso do aprendiz.
O mentor deve ajudar a
avaliar o que o aprendiz est
conseguindo fazer. Propor-
Monitorar o progresso
cionar constante feedback
e reforar intensamente os
bons esforos e resultados.
Adaptado de: CHIAVENATO, 2012, p. 200-201.
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174 O que mentoring
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Aplicando o coaching e o mentoring 175
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176 O que mentoring
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Aplicando o coaching e o mentoring 177
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178 O que mentoring
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Aplicando o coaching e o mentoring 179
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180 O que mentoring
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Aplicando o coaching e o mentoring 181
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182 O que mentoring
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Aplicando o coaching e o mentoring 183
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184 O que mentoring
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Aplicando o coaching e o mentoring 185
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190 O que mentoring
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192 O que mentoring
REFERNCIAS
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CONSIDERAES FINAIS