UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

COORDENAO DE ENGENHARIA DE PRODUO

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

BRUNO CSAR LORENZI

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA

CONSULTORIA INDUSTRIAL APLICANDO A
METODOLOGIA PMBOK

TRABALHO DE DIPLOMAO

Medianeira
2013

1
 BRUNO CSAR LORENZI

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA

CONSULTORIA INDUSTRIAL APLICANDO A
METODOLOGIA PMBOK

Trabalho de concluso de curso

apresentado ao Curso de Graduao, em
Engenharia de Produo, da Universidade
Tecnolgica Federal do Paran, como
requisito parcial obteno do ttulo de
Bacharel em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Ms. Neron Alpio Cortes

Berghauser
Coorientador: Prof. Dr. Odair Camargo

Medianeira
2013

2
 AGRADECIMENTOS

Aos meus pais Eliane e Jorge, a minha irm Daniela e a minha noiva Juliana Waldow
pela confiana, motivao e apoio em todo tempo, sem os quais no seria possvel
concluir esta etapa da minha vida.

Ao Prof. Ms. Neron Alpio Cortes Berghauser orientador, brao amigo de todas as
etapas deste trabalho.

Aos amigos Thairan Henrique Secco, Magela Fonticiella e Vnia Liono, pela fora e
pelo apoio em todas as horas.

Aos professores e colegas de Curso, pois juntos trilhamos uma etapa importante de
nossas vidas.

Obrigado a todas as pessoas que contriburam para meu sucesso e para meu
crescimento como pessoa. Sou o resultado da confiana e da fora de cada um de
vocs.

3
 O nico lugar que o sucesso
vem antes do trabalho no dicionrio.
Albert Einstein

4
LORENZI, Bruno Csar. Gerenciamento de Projetos em uma Consultoria
Industrial Aplicando a Metodologia PMBoK. 2012. Monografia (Bacharel em
Engenharia de Produo) - Universidade Tecnolgica Federal do Paran.

RESUMO

Com o rpido crescimento das indstrias, e a busca por desenvolvimento de gesto e

melhoria de processos tem motivado a criao de novos mtodos de gerenciamento
de projetos. Neste contexto a metodologia de gerenciamento influncia diretamente
nos resultados finais esperados pela organizao. Existem vrias metodologias de
gerenciamento de projetos, e atravs um trabalho de pesquisa aplicada descritiva e
comparativa, sero comparadas duas metodologias de gerenciamento de projetos. A
primeira defendida pela literatura como o mais amplo guia de gerenciamento de
projetos, e a outra uma metodologia formulada por uma empresa de consultoria
industrial em gesto da produtividade. Como projetos de consultoria so relativamente
pequenos, alguns processos de gerenciamento de projetos que a literatura defende
podem ser agrupados, ou deixados de lado, devido experincia dos gerentes da
empresa de consultoria. Segundo a literatura o no cumprimento de algumas etapas
podem trazer riscos aos projetos, e consequentemente ao seu resultado final. A
empresa de consultoria utiliza alguns processos defendidos pela literatura, no
executando apenas os estudos de riscos no projeto.

Palavras-Chave: Gesto de Projetos. Metodologia de Gerenciamento. Gesto da

Produtividade.

5
LORENZI, Bruno Csar. Gerenciamento de Projetos em Consultoria Industrial
Aplicando a Metodologia PMBoK. 2012. Monografia (Bacharel em Engenharia de
Produo) - Universidade Tecnolgica Federal do Paran.

ABSTRACT

With the rapid growth of industries and the search for management development and
process improvement has motivated the creation of new methods of project
management. In this context management methodology directly influence the final
results expected by the organization. There are several project management
methodologies, and by a research applied descriptive and comparative, are compared
two methodologies of project management. The first is supported by the literature as
the most comprehensive guide to project management, and the other is a methodology
formulated by a consulting firm in industrial productivity management. As consulting
projects are relatively small, some processes of project management literature that
advocates can be grouped, or left out, due to the experience of the managers of the
consulting firm. According to the literature the non-fulfillment of some steps may bring
risks to the project, and consequently the final outcome. The consulting firm uses some
processes advocated in the literature, not only running the studies of risks in the
project.

Key-words: Project Management. Management Methodology. Productivity

Management.

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 LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Fases do Ciclo de Vida do Projeto ............................................................... 7

Figura 2: Potencial de Adicionar valor ao Projeto em funo do tempo. ..................... 9
Figura 3: Custo das mudanas / Correes em funo do tempo. .............................. 9
Figura 4: reas de Conhecimento. ............................................................................ 14
Figura 5: Estudo de benchmarking no Brasil. ............................................................ 16
Figura 6: Planejamento do Diagnstico feito pela empresa estudada. ...................... 24
Figura 7: Detalhe diagnstico .................................................................................... 24
Figura 8:Quadro sntese dos focos da consultoria a ser realizada. ........................... 27
Figura 9: Metodologia Analtica para a aplicao da consultoria............................... 28
Figura 10: Modelo de EAP genrico para a Empresa Consultora. ............................ 29
Figura 11: Cronograma do Projeto ............................................................................ 30
Figura 12:Oramento e Potencial de Retorno apresentado ao cliente pela empresa
estudada.................................................................................................................... 31
Figura 13: Matriz de Reunies programadas para a consultoria ............................... 33
Figura 14: Check-list usado na Auditoria dos processos. .......................................... 37
Figura 15: Plano de Ao .......................................................................................... 40
Figura 16: Modelo de Relatrio de Desempenho Operacional .................................. 43

7
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Mapeamento de Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos e

reas de Conhecimento. ........................................................................................... 21
Quadro 2: Quadro Comparativo das Etapas de Execuo do Projeto. ..................... 22
Quadro 3: Quadro Comparativo dos Processos de iniciao. ................................... 23
Quadro 4: Quadro Comparativo dos Processos de Planejamento - Parte 1 ............. 26
Quadro 5: Quadro Comparativo dos Processos de Planejamento - Parte 2 ............. 32
Quadro 6: Quadro Comparativo dos Processos de Execuo. ................................. 35
Quadro 7: Quadro Comparativo dos Processos de Monitoramento e Controle. ....... 41
Quadro 8: Quadro Comparativo dos Processos de Encerramento. .......................... 45

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 SUMRIO

1. INTRODUO ..................................................................................................... 1
1.1. OBJETIVOS ................................................................................................................................2

1.2. JUSTIFICATIVA ..........................................................................................................................2

2. REVISO DE LITERATURA ............................................................................... 3

2.1. TEORIA DA TRPLICE RESTRIO .........................................................................................5

2.2. PMI E PMBOK ............................................................................................................................5

2.3. CICLO DE VIDA DO PROJETO .................................................................................................7

2.4. AS NOVE REAS DE CONHECIMENTO ............................................................................... 11

2.5. CICLO PDCA EM PROJETOS ................................................................................................ 14

3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .......................................................... 18

4. RESULTADOS E DISCUSSES ....................................................................... 20

4.1. GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAO ............................................................................ 22

4.2. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ................................................................. 25

4.3. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO ........................................................................... 35

4.4. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE ...................................... 39

4.5. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO ................................................................ 44

5. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 46

REFERNCIAS ......................................................................................................... 48

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1. INTRODUO

Para atingir seus objetivos de longo prazo, as empresas precisam aprimorar

uma srie de caractersticas de atuao, como flexibilidade, agilidade, produtividade,
tudo traduzido em qualidade dos servios e produtos. Uma empresa flexvel molda
seu produto aos desejos e necessidades do cliente oferecendo o que, quando e
quanto ele quer, representa um indicador diretamente ligado ao lucro que a empresa
ir auferir; quanto maior a produtividade maior o lucro. No entanto a empresa precisa
ainda ser gil e ter qualidade no produto final, moldando-se s adaptaes nos mais
diversos ambientes sociais, polticos e tecnolgicos. (CONTADOR, 1998)
A velocidade com que as indstrias operam e lanam novos produtos e
processos traz a necessidade de um gerenciamento cuja eficcia e eficincia, so
fundamentais para a obteno de um diferencial competitivo no mercado. A
capacidade de manter uma empresa competitiva depende diretamente da
competncia gerencial e especialmente na capacidade de gerenciar seus projetos.
Segundo Menezes (2009) inmeras razes podem impulsionar o
desenvolvimento de projetos, normalmente esto associados aos diversos fatores nos
ambientes de negcio, entender essas razes e fatores e saber diferenci-los
fundamental. Essa diferenciao permitir escolher a melhor ferramenta ou mtodo
mais adequado para trabalhar nas diversas situaes, assim pode-se obter a melhor
relao custo-benefcio para o gerenciamento em si.
Weinberg (1990) defende que a cultura de gerenciamento considera
inadmissvel existir problemas e que possam ser resolvidos por apenas uma pessoa.
Nesse contexto, a consultoria vem para se somar equipe da empresa, no para
apontar culpados, mas para corrigir e melhorar os processos, ferramentas e
metodologias. Outro aspecto controverso a difcil tarefa de mudana de cultura
industrial. Pessoas que trabalham da mesma forma h vrios anos, geralmente
apresentam alta resistncia a mudanas, o que pode atrasar os cronogramas de
implantao de qualquer melhoria empresarial. Portanto, o estudo de melhorias deve
ser constantemente atualizado, atravs de benchmarking, estudos e anlises de
novos projetos.

1
1.1. OBJETIVOS

Este trabalho tem como objetivo geral comparar a aplicao da metodologia

PMBoK de Gerenciamento de Projetos em uma empresa de consultoria industrial com
sua ferramenta prpria.

E os objetivos especficos do trabalho so:

a) Levantar os processos de trabalhos desenvolvidos pela empresa;

b) Apresentar a ferramenta de gerenciamento de projetos da empresa;

c) Identificar semelhanas e distines entre o mtodo levantado e o

proposto pelo PMBoK;

d) Apresentar sntese da comparao e propor sugestes de melhoria

caso necessrio.

1.2. JUSTIFICATIVA

A busca pela melhoria contnua motivou este estudo comparando as

metodologias utilizadas pela empresa e as defendidas pela literatura, traando as
melhores etapas e procedimentos para o gerenciamento de projetos.
Justifica-se ento este trabalho pela contribuio metodologia utilizada pela
empresa, para aperfeioar os procedimentos buscando as melhores prticas de
gerenciamento de projetos.
A empresa em estudo j utiliza uma metodologia prpria, semelhante em
alguns aspectos metodologia proposta pelo PMI -Project Management Institute -
porm ainda no de forma plena em seus modelos de gesto. Realizar este estudo
comparativo representa uma oportunidade para a empresa melhorar seus servios de
consultoria que, normalmente so customizados de acordo com o cliente e a
contingncia encontrada.

2
2. REVISO DE LITERATURA

Segundo Kerzner (2006), a gesto de projetos pode ser definida como o

planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas integradas para a
execuo de seus objetivos com xito. Dessa forma percebe-se que as empresas
passaram a reconhecer a importncia da gesto de projetos, tanto para o presente,
como para investimento futuro. As indstrias buscam a melhoria contnua em cada
setor de sua estrutura, desde a gerncia ao nvel operacional; neste contexto a gesto
de projetos pode oferecer solues para a execuo de projetos, obras, e
planejamento.
Tambm importante que se saiba com clareza o que um projeto. Para
Vargas (2002, p. 08):

[...] projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado, por uma

sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos com
qualidade.

A partir da definio de gesto de projetos e de projeto possvel obter

definies sobre seu gerenciamento. Gerenciar projetos refere-se a aes ligadas
com: planejamento, controle, oramento, cronograma, etc, atividades tipicamente
relacionadas com eventos passveis de serem preparados. Pode-se assim afirmar que
o gerenciamento de projetos a aplicao de diversos conhecimentos, habilidades, e
tcnicas para o cumprimento do projeto bem como de seu objetivo (MICCOLI, 2004).
Segundo Micolli (2007) o gerenciamento clssico ou tradicional de projetos
remonta s dcadas de 1940 ou 1950, e predominantemente nas reas de
engenharia, principalmente militar, e em atividades de defesa, na aeronutica, ou
marinha. Nascem a partir deste perodo projetos mais bem estruturados e planejados
do que os artesanais ou empricos vigentes at ento. Aqui os projetos foram
essencialmente tcnicos, de engenharia de grande complexidade e caracterizados
pelos altos custos, pelo montante dos riscos e pelo prazo relativamente longo. Este
perodo se prolongou mundialmente at o incio dos anos 1990, com a macia presso
da globalizao.
A premissa fundamental que um projeto tem uma tarefa definida, e os
esforos do seu gerente de sua equipe devem ser dirigidos para o uso eficiente de

3
recursos e tcnicas de planejamento e controle. A abordagem tradicional pressupe
que a realidade existe e pode ser observada, permitindo assim definir uma referncia
de melhores prticas (MARQUES JUNIOR e PLONSKI, 2011).
Kerzner (2006) ainda defende que o fluxo de trabalho e a coordenao do
projeto devem ser administrados horizontalmente e no mais verticalmente, como
ocorria na gerncia tradicional. Na administrao horizontal so formados grupos
funcionais que trabalham em interao e comunicao permanente, permitindo a
melhoria da comunicao entre os subordinados e os seus gerentes.
O gerenciamento realizado ento por uma pessoa responsvel: o gerente
de projeto. De acordo com Valle (2007), este profissional tem como suas atribuies:
a identificao das necessidades do projeto; o estabelecimento de objetivos claros e
palpveis; o atendimento devido s expectativas de todas as partes e o
balanceamento entre qualidade, escopo, tempo e custo, que respondido pela teoria
da tripla restrio.
Valeriano (1998) e dvila (2011) defendem que os gerentes de projetos
devem dominar diversas habilidades interpessoais que utilizam com frequncia, como:
comprometimento, responsabilidade; franqueza, clareza e objetividade; liderana,
agregao, motivao e entusiasmo. O gerente de projetos tambm deve estar apto
a solucionar conflitos e problemas, negociar, influenciar e persuadir; deve ser capaz
de decidir e tomar iniciativa e principalmente deve ter como uma de suas principais
caractersticas a eficcia.
De acordo com Vargas (2002) o gerenciamento de projetos pode ser
aplicado a qualquer empreendimento que foge ao que fixo na empresa. A diferena
que projetos tm objetivos claros e definidos, enquanto os trabalhos rotineiros na
empresa so indefinidos. A empresa pode sofrer algumas presses externas, que
tambm podem forar as companhias a adotarem o gerenciamento e projetos como
forma de realizarem seus negcios, como a competio, padres de qualidade,
reduo nas margens de lucro, resultados financeiros, fatores tecnolgicos, aspectos
legais, fatores polticos, entre outros. Quando as empresas optam pela realizao do
projeto, alguns critrios devem ser levados em conta para que os objetivos sejam
atingidos, garantindo seu sucesso, como: realismo, capacidade, flexibilidade,
facilidade de uso, custo e facilidade de informatizao.

4
 2.1. TEORIA DA TRPLICE RESTRIO

A teoria da tripla restrio relaciona-se ao balanceamento entre trs fatores

conflitantes: tempo, custo e um terceiro fator que pode ser escopo ou qualidade,
dependendo da viso adotada pelo gerente de projeto. De acordo com a viso
adotada, o fator restante consequncia desse balanceamento. Por exemplo, ao se
definir tempo, custo e escopo envolvidos com o projeto, a consequncia restritiva ser
a sua qualidade final. A integrao entre esses fatores faz com que se algum deles
mudar, um dos outros provavelmente ser alterado, assim, projetos bem sucedidos
so aqueles que atingem os objetivos especificados dentro do escopo, prazo,
oramento e com qualidade (VALLE, 2007).

2.2. PMI E PMBOK

O guia Project Management Body of Knowledge (PMBoK) foi desenvolvido

pelo PMI, e seu objetivo principal identificar um subconjunto de conhecimentos em
gerenciamentos de projetos, que amplamente reconhecido como boa prtica, que
so aplicadas maioria dos projetos, e que podem aumentar as chances de sucesso
em uma ampla srie de projetos diferentes, ou seja, fornece um conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos reconhecido internacionalmente e em
diversas reas de trabalho. O PMBoK tambm permite a utilizao de um vocabulrio
comum, para a discusso e aplicao do gerenciamento de projetos (PMI, 2008).
Com o passar do tempo, a necessidade de guias e metodologias de trabalho
para a gesto de projetos aumentou, assim vrias instituies pelo mundo, criaram
metodologias com o objetivo de especificar como um projeto deve ser gerenciado.
Entre esses guias, os mais utilizados so: Project Management Book of Knowledge
(PMBoK); Projects in Controlled Enviroments (Prince 2); International Cimoetence
Baseline (ICB).
As principais instituies tradicionais como a International Organization for
Standardization (ISO) e a International Eletrotechnical Commission (IEC)

5
desenvolveram documentos tcnicos para as melhores prticas e guias de
conhecimentos, assim tambm na rea de gerenciamento de projetos destacam-se
instituies como o Project Management Institute (PMI), International Project
Management Association (IPMA) e o Office of Government Commerce (OCG),
normalmente com trabalho voluntrio (VALLE, 2007).
O Project Management Institute (PMI) foi estabelecido na Filadlfia (EUA)
em 1969 e uma das principais associaes mundiais em gerenciamento de projetos
com mais de 240 mil associados em todo o mundo. Uma de suas primeiras
publicaes foi o Project Management Quaterly (PMQ), nos anos 1980 um cdigo de
tica foi adotado para a profisso, a chamada certificao Project Management
Professional (PMP), contando com mais de 150 mil certificados (PMI, 2013).
A instituio International Project Management Associaton (IPMA) uma
associao sem fins lucrativos, que promove internacionalmente o gerenciamento de
projetos, criada em 1965, registrada na Sua, e sua primeira conferncia foi em
1967 em Viena. Os membros da associao so as associaes nacionais dedicadas
ao gerenciamento de projetos, e essas associaes atendem as necessidades
profissionais de gerenciamento de projetos em seus respectivos pases e idiomas
(PMI, 2008).
O Office of Governement Commerce (OGC) iniciou seus trabalhos com o
mtodo Projects in Controlled Enviroments (Prince), que se tornou um padro para o
setor pblico e privado na Inglaterra e outros pases, desenvolvido para o setor da
tecnologia da informao, mas hoje usado nos mais diversos setores. Sua ltima
verso, denominada Prince Dois, foi desenvolvida para atender a projetos que no
so baseados na tecnologia da informao, tornando-o mais genrico (VALLE, 2007).
O guia PMBoK (PMI, 2008) defende que o gerenciamento de projetos a
aplicao de conhecimentos, habilidades e ferramentas s atividades do projeto a fim
de atender seus requisitos por meioda aplicao e integrao apropriadas de 42
processos abrangendo as etapas do projeto (Incio, Planejamento ou
Desenvolvimento, Execuo, Monitoramento e Controle, Concluso).

6
 2.3. CICLO DE VIDA DO PROJETO

A Figura 01 mostra as fases do ciclo de vida do projeto e a quantidade

relativa necessria de esforo e tempo dedicadoa cada fase do projeto, proposta por
Gido e Clements (2007).

Figura 1: Fases do Ciclo de Vida do Projeto

Fonte: GIDO e CLEMENTS, 2007.

Segundo Gido e Clements (2007), projetos nascem quando o cliente tem

uma necessidade. O cliente deve primeiro identificar tal problema, o que pode ser
rpido, ou em determinadas situaes levar at meses para identificar a necessidade.
Essa a primeira fase do ciclo de vida do projeto, e envolve a identificao do
problema para que o cliente possa solicitar s pessoas, equipes, e organizaes
propostas para solucionar o mesmo. Normalmente os requisitos relativos ao problema
esto escritos em um documento chamado Chamada de Propostas, ou Carta Proposta
(Project Charter) feito pelo cliente, e por meio dessa chamada de propostas feito um
pedido s empresas, organizaes e pessoas para que enviem propostas sobre como
resolver o problema ou necessidade, com respectivos custos e cronogramas.
A segunda fase o desenvolvimento de uma soluo proposta para o
problema, na qual ocorre a entrega dessa proposta ao cliente por uma ou mais
organizaes e ou pessoas, onde o cliente pagaria para que a soluo seja
implementada. Nessa fase o esforo grande das organizaes e pessoas que

7
enviaram as propostas, pois, a fase onde ocorrem todo o planejamento para
desenvolver a soluo proposta, bem como seus custos e tempo para implementao
da mesma. Este processo de soluo proposta tambm pode ser feita internamente,
onde os prprios funcionrios das empresas que propem a soluo a ser
implementada. O cliente escolhe a vencedora e assina o contrato.
A terceira fase do ciclo de vida do projeto a implementao da soluo
proposta, que comea depois que o cliente decide qual a proposta que melhor se
encaixa s suas necessidades. A fase de execuo envolve o planejamento detalhado
do projeto, e em seguida a implementao desse plano para atingir os resultados
acordados em contrato. O resultado dessa fase o cumprimento do objetivo, com a
concluso do escopo total do trabalho com qualidade, dentro do prazo estipulado e
sem superar o oramento.
A fase final do ciclo de vida do projeto a concluso, e algumas atividades
precisam ser checadas, como a confirmao de que todos os itens e ou servios foram
entregues ao cliente, e o valor acordado fora pago. Nesta fase importante ser
avaliado o desempenho do projeto, para que possa ser melhorado se outro projeto
semelhante for conduzido. Tambm deve ser feito um feedback com o cliente para
saber se suas expectativas foram atendidas pelo projeto, e o seu nvel de satisfao.
Os ciclos de vida variam de acordo com a durao, magnitude e complexidade do
projeto (GIDO e CLEMENTS, 2007).
O guia PMBoK (PMI, 2008) tambm defende uma quinta etapa do ciclo de
vida do projeto, a etapa de monitoramento e controle, que abrange parte de seu
desenvolvimento, execuo e concluso. Gerenciar projetos ainda inclui a
identificao de requisitos, balanceamento entre as restries conflitantes como
escopo, qualidade, cronograma, oramento, recursos e risco, que devem obedecer
Teoria Trplice Restrio.
Vargas (2002) comenta que o ciclo de vida do projeto ainda tem algumas
caractersticas importantes para se levar em conta, como por exemplo, o potencial de
adicionar valor ao projeto e o custo de mudanas e correes com o decorrer do
tempo, como mostram respectivamente as Figuras 2 e 3:

8
Figura 2: Potencial de Adicionar valor ao Projeto em funo do tempo.
Fonte: VARGAS, 2002.

Conforme ilustra a Figura 2, o potencial de adicionar valor ao projeto

obviamente alto na fase sua introdutria em contrapartida etapa final em que existe
pouca capacidade do projeto receber mudanas que agreguem valor ao mesmo.

Figura 3: Custo das mudanas / Correes em funo do tempo.

Fonte: VARGAS, 2002.

De acordo com Vargas (2002) e conforme pode ser percebido na Figura 3,

promover mudanas no incio do projeto tem baixo custo, mas ao decorrer da sua

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execuo, o custo de mudanas cresce exponencialmente, at seu custo total,
podendo em alguns casos at mesmo super-lo. Para este caso entende-se que o
projeto no foi corretamente elaborado, o mesmo acontecendo em casos em que o
oramento menor do que os custos realizados.
Segundo Gido e Clements (2007) o gerenciamento de projetos traz inmeras
vantagens, e eficaz em atingir os objetivos desejados dentro do prazo e do
oramento definido pelas organizaes. A principal vantagem que no restrito a
projetos gigantescos e de alta complexidade e custo, pode ser aplicado em
empreendimentos de qualquer complexidade, oramento e tamanho, e em qualquer
linha de negcios. Os principais benefcios do gerenciamento de projetos, para os
autores, so:

a) Evita surpresas durante a execuo do projeto;

b) Uma vez que toda metodologia est sendo estruturada, permite que novas
tcnicas e diferenciais sejam desenvolvidos;

c) Antecipa situaes desfavorveis, para que aes preventivas e corretivas

possam ser tomadas, antes que essas situaes se tornem problemas;

d) Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

e) Disponibiliza os oramentos antes dos gastos;

f) Aperfeioa a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios;

g) Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;

h) Agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e

disponibilizadas;

i) Aumenta o controle gerencial devido ao detalhamento ter sido realizado.

Mesmo com a grande quantidade de benefcios gerados pelo gerenciamento

de projetos, Vargas (2002) garante que boa parte deles falha, ou no atinge o
resultado esperado, e muitas dessas falhas so decorrentes de fatores que fogem ao
controle das organizaes, mas que muitas vezes podem ser evitados ou minimizados
com um gerenciamento de riscos eficiente, as principais causas de falhas so:
mudana na estrutura organizacional da empresa; riscos elevados no meio ambiente;

10
mudanas na tecnologia disponvel; evoluo nos preos e prazos; cenrio poltico-
econmico desfavorvel.
Outras falhas que podem ocorrer so as chamadas falhas gerenciais, como:
metas e objetivos mal estabelecidos e mal comunicados equipe, pouca
compreenso da complexidade do projeto, pouco tempo hbil para execuo do
projeto, estimativas financeiras incompletas, dentre outros. Cabe ento equipe
controlar as possibilidades de ocorrncia desses erros, para assim tomar medidas
preventivas e corretivas quando necessrias (VARGAS, 2002).
Segundo dvila (2011) todas as pessoas e organizaes envolvidas no
projeto so as partes interessadas, intervenientes do ingls stakeholders- cujos
interesses podem afetar positiva ou negativamente a realizao ou resultados do
projeto, e tambm podem exercer influncia sobre o projeto e os membros da equipe
que o executa.
A equipe de gerenciamento deve, desde o incio, identificar as partes
interessadas, sejam externas ou internas, e ao longo do projeto gerenciar as diferentes
necessidades, preocupaes e expectativas dos stakeholders, e a influncias destas
para garantir os resultados esperados. As partes interessadas (stakeholders) podem
ser: Patrocinador (Sponsor) que trabalha no cenrio poltico estratgico e prove a
promoo e execuo do projeto, e o defende; a equipe do projeto, que inclui o gerente
do projeto; a equipe de gerenciamento do projeto, e outros membros da equipe que o
executam trabalho, mesmo que no tenham envolvimento com o gerenciamento;
clientes e usurios; presidente, donos e executivos; acionistas e investidores;
fornecedores e parceiros comerciais; concorrentes, entre outros.

2.4. AS NOVE REAS DE CONHECIMENTO

O guia PMBoK (PMI, 2008) preconiza nove reas de conhecimento, que no

s caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e em sua execuo,
mas principalmente, no seu gerenciamento:

a) Integrao: A rea de integrao abrange os processos e atividades

necessrias para identificar, unificar e coordenar os vrios processos e grupos
de processos de gerenciamento, os quais so: Desenvolver termo de abertura

11
 do projeto, plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar a execuo
do projeto, monitorar e controlar o trabalho, realizar o controle e integrao das
mudanas e encerrar o projeto;

b) Escopo: Parte do projeto que inclui todo o trabalho necessrio para concluir o
projeto com sucesso. Diretamente envolvido com a definio e controle do que
est e do que no est incluso no projeto, esses processos interagem entre si
com as outras reas de conhecimento, e envolvem o esforo de uma ou mais
pessoas dependendo das necessidades do projeto. Os processos so: coletar
requisitos, definir o escopo, criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto), verificar
o escopo e controlar o escopo;

c) Tempo: Esta rea determina os processos necessrios para gerenciar o

trmino do projeto com pontualidade, dentro do prazo definido, os processos
so compostos por: definir atividades, sequenciar atividades, estimar os
recursos das atividades, estimar duraes de atividades, desenvolver
cronograma e controlar cronograma. Esses processos assim como todos
dentro das nove reas de conhecimento so interativas, e trocam informaes
entre si, de acordo com as premissas estabelecidas no projeto;

d) Custos: Os processos envolvidos nos custo do projeto so as estimativas, para

controlar e monitorar os gastos, de modo que o oramento aprovado no seja
ultrapassado, alguns desses processos so: estimar custos, determinar o
oramento e controlar custos. Normalmente nos projetos menores a estimativa
de custos e o oramento podem ser um processo apenas por ser realizado por
apenas uma pessoa em um tempo relativamente curto;

e) Qualidade: Na rea de qualidades e defende a incluso de polticas de

qualidade, objetivos e responsabilidades, para que o projeto satisfaa as
necessidades para as quais foram empreendidas, suas principais atividades
so o planejamento da qualidade, realizao e garantia da qualidade e
realizao do controle de qualidade;

f) Recursos humanos: A rea de Recursos humanos propem o desenvolvimento

do plano de recursos humanos, a mobilizao e desenvolvimento da equipe do
projeto, gerenciando e organizando as equipes do projeto, que consistem nas

12
 pessoas com papis e responsabilidades designadas para a concluso do
projeto;

g) Comunicaes: A identificao das partes interessadas (stakeholders) uma

das principais atividades da rea de comunicaes, juntamente com o
planejamento das comunicaes e distribuio das informaes, suas
atividades complementares so o gerenciamento das expectativas dos
stakeholders reportando seu desempenho, assegurando assim que as
informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira apropriada. de extrema importncia
uma comunicao eficaz, pois, cria ponte entre as diversas partes envolvidas
no projeto, conectando vrios ambientes culturais e organizacionais, e diversas
perspectivas e interesses na execuo ou nos resultados do projeto;

h) Riscos: necessrio gerenciar os riscos do projeto, e suas atividades e seus

processos abrangem o planejamento, a identificao, anlise quantitativa e
qualitativa, tambm o planejamento de respostas, monitoramento e controle
dos riscos de um projeto, atravs do planejamento e identificao dos riscos, e
aps o monitoramento e controle dos riscos, reduzindo a probabilidade e o
impacto dos eventos negativos no projeto;

i) Aquisies: O gerenciamento das aquisies inclui os processos necessrios

para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do
projeto, tambm abrange, todos os contratos emitidos por uma organizao
externa, sendo necessrio o planejamento e a conduo das aquisies, e logo
aps a administrao e encerramento das aquisies e contratos. O
gerenciamento de aquisies abrange o contrato e controle de mudanas
necessrias para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra
emitidos por membros autorizados pela equipe.

O que tambm pode influenciar diretamente os projetos so os fatores

ambientais da empresa, e as culturas e estilos da organizao, do mercado, da
sociedade e do local onde o projeto acontece (Dvila, 2011).
Segundo o guia PMBOK (PMI, 2008) os fatores ambientais podem ser
internos ou externos, que se referem todos os fatores que cercam o projeto ou
influenciam seu sucesso, e podem ser de qualquer uma das empresas envolvidas no

13
projeto, podendo ter uma influncia positiva ou negativa no projeto, fazendo assim
com que haja mais restries. Os fatores ambientais, entre outros so: cultura e
processos organizacionais; padres governamentais ou do setor; infraestrutura;
recursos humanos existentes; condies do mercado; tolerncia admitida pelos
stakeholders; clima poltico; banco de dados organizacionais. Os fatores ambientais
no se limitam somente os citados, variando conforme o projeto e tipo de
organizao.
Como ilustra a Figura 4, Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os
principais determinantes para a execuo de sucessos de um projeto: entregar um
resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade
adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como (DVILA, 2011).

Figura 4: reas de Conhecimento.

Fonte: dvila, 2011.

2.5. CICLO PDCA EM PROJETOS

Com as definies das etapas e componentes da metodologia PMBoK (PMI,

2008) explanados, pode-se partir para as definies do ciclo PDCA, que uma
metodologia de gerenciamento para tomada de decises. Segundo Ishikawa(1993) e

14
Campos (1992) o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto das seguintes
etapas:

a) Planejamento (P): Etapa na qual so estabelecidos as metas e o mtodo

para alcana-las;

b) Execuo (D): Execuo exatamente como foi previsto na etapa de

planejamento, com a coleta de dados que sero utilizados na prxima etapa
de verificao do processo. Nessa etapa essencial a educao e
treinamento no trabalho;

c) Verificao(C): Etapa de comparao dos resultados obtidos com a meta

planejada;

d) Ao (A): Consiste na atuao no processo em funo dos resultados

obtidos, caso a meta tenha sido atingida ou agindo sobre as causas do no
atendimento da meta, caso o plano no tenha sido efetivo.

De acordo com Campos(1992), pode-se utilizar vrias ferramentas para a

coleta e processamento de dados e informaes necessrias conduo das etapas
do PDCA. Algumas dessas tcnicas so ferramentas de qualidade como Folha de
Verificao, Grfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama
de Disperso, Grfico de Controle, entre outras.
Segundo Weinberg (1990), sempre existe problemas dentro das empresas e
indstrias. Nesse contexto, a consultoria que a empresa em estudo implanta em
gesto visa a melhoria contnua, utilizando metodologias que se aproximam em muito
ao ciclo PDCA, e ainda defende que o problema sempre est nas pessoas. O consultor
pode ser definido com algum que ajuda as pessoas a resolver os problemas que elas
deveriam ser capazes de resolver sozinhas. A consultoria ento se aplica para a
reviso e resoluo de problemas industriais, sejam em processos, gesto, contratos
e etc.
Ainda segundo Pize (PMI Journal, 2005) a necessidade de metodologias de
gerenciamento no Brasil tem muito potencial de crescimento. Em um estudo de
benchmarking realizado em 73 empresas no pas, nos mais diversos ramos, como
consultoria, tecnologia da informao, telecomunicaes, petrleo, gs e energia,
mostrou que 23% ainda esto em fase de implantao de uma metodologia, o que
ainda abre a opo de implantao de mais de uma metodologia de gerenciamento

15
de projetos, ou ainda a melhoria da metodologia implantada, conforme demonstra a
Figura 5:

Figura 5: Estudo de benchmarking no Brasil.

Fonte: Pize, PMI Journal, 2005.

O estudo apontou tambm, que 11% das empresas foco do estudo ainda no
possuem metodologias de gerenciamento de projetos, confirmando o grande potencial
de crescimento para projeto de implantao de metodologias de gerenciamento.
Segundo Silva Jr. (2010), a consultoria caracterizada como um servio de
aconselhamento, do consultor para o cliente, assim auxiliando e incrementando a
capacidade da organizao, para que suas metas organizacionais sejam atendidas.
O crescimento da consultoria organizacional apresentou um grande
crescimento nas dcadas de 1980a 2000, sendo necessrias para as organizaes
se manterem competitivas diante das constantes mudanas do ambiente empresarial
as organizaes. Esse processo resultante da globalizao da economia, e esse
crescimento consequncia da constante busca das organizaes ao conhecimento
atualizado das tcnicas e metodologias da gesto empresarial. A constante busca
pela competitividade, em funo da dinmica do mercado, ocorre atravs da
reproduo de prticas de outras organizaes, especialmente as concorrentes, ou
ainda atravs de consultorias aplicadas em empresas concorrentes e que trouxeram
resultados positivos. (SILVA, 2008)

16
 Para aumentar a probabilidade de sucesso em uma prestao de servio de
consultoria, um dos critrios observados mais importantes a relao que se
estabelece entre o cliente e o consultor. A interao entre cliente e consultor deve
desde o incio, ser vista como uma relao de ajuda e aprendizagem, pois, para o
cliente a busca das solues dos seus problemas est junto ao consultor, de forma
que o conhecimento gerado e seja responsvel pelo destino da sua organizao.
(SILVA, 2008)

17
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Na etapa de procedimentos metodolgicos ser comentado como, com quem,

onde, de que forma foi realizada a pesquisa. De acordo com o tipo de pesquisa os
procedimentos metodolgicos so mais ou menos detalhados.
Entre os tipos de natureza de pesquisa, este trabalho se classifica em Pesquisa
Aplicada, que objetiva gerar solues de forma prtica dirigida a problemas
especficos.
Levando em considerao os objetivos do trabalho, a pesquisa
caracterizada como um levantamento e pesquisa descritiva, pois, tem como objetivo
a resoluo de problemas atravs da comparao e melhoria das prticas de
gerenciamento de projetos por meio da observao, anlise e descries objetivas, e
envolve a identificao e definio de problemas, planejamento de aes, execuo
e avaliao em conjunto. (SOUZA, 2008)
E referente aos procedimentos tcnicos adotados na pesquisa, Yin (2001)
define como um estudo de caso a pesquisa que um fenmeno dentro de um contexto
da vida real. O presente trabalho pode ser classificado como um estudo de caso de
uma consultoria industrial em um abatedouro de aves, por meio da comparao entre
as metodologias, etapas e procedimentos do PMBoK (PMI, 2008) e a metodologia
PCIC (Planejar, Controlar, Indicadores e Cobrana) utilizada pela empresa
especializada em consultoria em gesto da produtividade. A pesquisa se utilizou de
coleta de dados na rea de estudos organizacionais, portanto, segundo Yin (2001), a
pesquisa do tipo Estudo de Caso.
O estudo de caso comparativo deve ser significativo e de modo a fundamentar
uma generalizao para situaes anlogas e casos semelhantes. Os dados foram
coletados durante a execuo da consultoria, caracterizando tambm como pesquisa
de campo, e descritiva, pois, no so contabilizados dados quantitativos para anlise
estatstica e matemtica, apenas a comparao de forma descritiva. (SEVERINO,
2007)
De forma resumida:
a) Natureza da Pesquisa: Aplicada;
b) Objetivo da Pesquisa: Descritiva;

18
 c) Abordagem da Pesquisa: Qualitativa;
d) Mtodo da Pesquisa: Estudo de Caso, Levantamento, Pesquisa
Descritiva.

Neste trabalho foram comparadas as metodologias de gerenciamento de

projetos utilizadas pela empresa de consultoria em gesto, e a metodologia PMBoK
citando prs e contras, semelhanas e diferenas, e aplicando as ferramentas e
procedimentos da metodologia PMBoK (PMI, 2008) metodologia PCIC na qual houve
participao ativa e direta no desenvolvimento de ferramentas para a consultoria.

19
4. RESULTADOS E DISCUSSES

O presente estudo baseia-se na metodologia PMBoK (PMI, 2008) que

composta por nove reas de conhecimento, e dividido em grupos de processos,
somando um total de 42 processos essenciais para o gerenciamento de qualidade em
projetos, seja qual for seu tamanho e porte. Por se tratar de uma empresa de
consultoria industrial, os projetos da instituio estudada so relativamente pequenos,
envolvem poucas pessoas(extremamente treinadas), poucas aquisies, e conta com
sua prpria metodologia.
Segundo a literatura, a metodologia PMBoK destinada todos os tipos de
projetos, sejam de grande, mdio e pequeno porte. A principal diferena que em
pequenos projetos, alguns processos ficam agrupados e uma nica tarefa, podendo
ser executada por apenas uma pessoa. O Quadro 1 ilustra os 42 processos e
atividades preconizadas pelo PMBoK Verso 4.

Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos

reas de Grupo de Grupo de Grupo de Processos Grupo de

Conhecimento Grupo de Processos
Processos de Processos de de Monitoramento e Processos de
de Planejamento
Iniciao Execuo Controle Encerramento

1.4 Monitorar e
1. 1.1 Desenvolver 1.2 Desenvolver o 1.3 Orientar e Controlar o trabalho
Gerenciamento o termo de plano de gerenciar a do Projeto 1.6 Encerrar o
da Integrao abertura do gerenciamento do execuo do 1.5 Realizar o Projeto ou fase
do Projeto Projeto Projeto Projeto controle integrado de
mudanas
2. 2.1 Coletar os 2.4 Verificar o escopo
Gerenciamento requisitos 2.5 Controlar o
do Escopo do 2.2 Definir o escopo escopo
Projeto 2.3 Criar a EAP
3.1 Definir as 3.6 Controlar o
atividades cronograma
3.2 Sequenciar as
atividades
3. 3.3 Estimar recursos
Gerenciamento das atividades
do Tempo do 3.4 Estimar as
Projeto duraes das
atividades
3.5 Desenvolver o
cronograma

20
 4. 4.1 Estimar os custos 4.3 Controlar os
Gerenciamento 4.2 Determinar o custos
dos Custos no oramento
Projeto
5. 5.1 Planejar a 5.2 Realizar a 5.3 Realizar o
Gerenciamento qualidade garantia da controle da qualidade
de Qualidade no qualidade
Projeto
6.1 Desenvolver o 6.2 Mobilizar a
plano de recursos equipe do
6. humanos projeto
Gerenciamento 6.3 Desenvolver
dos recursos a equipe do
Humanos do projeto
Projeto 6.4 Gerenciar a
Equipe do
projeto
7.1 Identificar as 7.2 Planejar as 7.3 Distribuir as 7.5 Reportar o
7.
partes comunicaes informaes desempenho
Gerenciamento
interessadas 7.4 Gerenciar as
das
expectativas das
Comunicaes
partes
do Projeto
interessadas
8.1 Planejar o 8.6 Monitorar e
gerenciamento dos Controlar os riscos
riscos
8. 8.2 Identificar os riscos
Gerenciamento 8.3 Realizar a anlise
dos Riscos do qualitativa dos riscos
Projeto 8.4 Realizar a anlise
quantitativa dos riscos
8.5 Planejar as
respostas aos riscos

9. 9.1 Planejar as 9.2 Conduzir as 9.3 Administrar as 9.4 Encerrar as

Gerenciamento aquisies aquisies aquisies aquisies
das Aquisies
do Projeto

Quadro 1: Mapeamento de Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos e reas de Conhecimento.

Fonte: Guia PMBoK (PMI, 2008)

A metodologia da empresa de consultoria envolve um diagnstico inicial e a

implantao do sistema de gesto, o PCIC (Planejamento, Controle, Indicadores e
Cobrana), enquanto a metodologia PMBoK (PMI, 2008) voltada para o
gerenciamento em nove reas de conhecimento. As duas metodologias so
semelhantes, se comparadas por fases de implantao, por exemplo, a metodologia
PMBoK utiliza cinco fases distintas, a iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle e encerramento, j a empresa de consultoria divide suas
fases de implantao como diagnstico, planejamento, controle, indicadores e
cobrana.

21
 A seguir, ser a comparao de grupos de processos, divididos em iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento, como preconiza
o guia PMBoK, levando em conta ferramentas, planilhas, tabelas e programas
utilizados pela empresa de consultoria. O Quadro 2 apresenta a comparao entre as
etapas do projeto das duas metodologias.

Etapas do Projeto
PMBoK (PMI, 4 ed. 2008) Metodologia Consultoria
Iniciao Diagnstico
Planejamento Planejamento
Execuo Execuo e Implantao
Controle e Monitoramento Controle e Monitoramento
Encerramento Encerramento
Quadro 2: Quadro Comparativo das Etapas de Execuo do Projeto.
Fonte: Autor, 2013.

4.1. GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAO

Os processos pertencentes a este grupo so o desenvolvimento do termo de

abertura do projeto e a identificao das partes interessadas, ou stakeholders.
Segundo o guia PMBoK, as partes que compem este termo de abertura so
declaraes do trabalho a ser executado, um contrato, fatores ambientais que podem
influenciar no desenvolvimento do projeto, ativos de processos organizacionais, bem
como contratos de terceiros. J nos processos seguintes, necessrio identificar as
partes interessadas, coletando documentos de aquisio, ativos e levando em conta
tambm os fatores ambientais, para assim originar o registro das partes interessadas
e uma estratgia para o gerenciamento das partes. No caso de uma consultoria
industrial, um dos stakeholders o prprio contratante, ou seja, a indstria foco do
projeto.

22
Quadro 3: Quadro Comparativo dos Processos de iniciao.
Fonte: Autor, 2013.

Identificados os stakeholders, desenvolvido o termo de abertura do projeto,

contendo todas as informaes pertinentes j citadas. A empresa de consultoria em
questo negocia um diagnstico inicial, e somente depois de obtidos os resultados
que a indstria foco (nvel gerencial) decidir se o projeto pode ser executado.
Juntamente com este diagnstico inicial, contendo informaes ambientais, prazos,
valores previstos, business case, e demanda de mo de obra, contrataes de
terceiros, vm os contratos de iniciao de projeto, autorizando a execuo dentro do
que fora diagnosticado.
O diagnstico da empresa de consultoria atua diretamente nos desvios,
variaes e problemas de produo, em que so revistos folhas de pagamentos,
planilhas de custos e planilhas de produo. A Figura 6 demonstra o planejamento
dos custos com veculos de um determinado cliente da empresa de consultoria.

23
Figura 6: Planejamento do Diagnstico feito pela empresa estudada.
Fonte: Autor, 2013.

Os custos apresentados na Figura 6 so revistos detalhadamente e todos os

erros e desvios so vistos como problemas, e consequentemente como oportunidades
para a empresa de consultoria. Ao final desta reviso, demonstrada uma tabela com
os valores previstos no projeto, um business case, com as reas de abordagem da
consultoria, como ilustra a Figura 7. Neste caso esto destacados os valores mdios
envolvidos com a distribuio das despesas da Logstica, portanto, foco da consultoria.

Figura 7: Detalhe diagnstico

Fonte: Autor, 2013.

24
 Este diagnstico representa as fontes de resultado e de retorno para o cliente
da empresa de consultoria. Juntamente com este diagnstico, so detalhados os
custos operacionais, logsticos e de recursos humanos necessrios para que a
empresa de consultoria execute o projeto. Aps este diagnstico ser aprovado, ento
redigido um contrato de abertura de projeto autorizando as contrataes de mo de
obra, carros de aluguel, hotis e todos os custos para o incio da execuo do projeto.
Conclui-se ento, que nesta etapa do projeto, a empresa de consultoria em
gesto executa as tarefas preconizadas pelo guia PMBoK, com vrias semelhanas,
entre elas, a definio clara das partes interessadas e da abertura do projeto,
juntamente com o business case. Por se tratar de um projeto de pequeno porte, as
tarefas esto agrupadas, assim, a fase de Diagnstico da empresa de consultoria,
abrange a definio das partes interessadas e o termo de abertura do projeto.

4.2. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

Pode-se perceber que o planejamento o principal grupo de processos, nele

esto contidos vinte dos quarenta e dois processos preconizados pelo PMBoK (PMI,
2008), e como o guia, a empresa de consultoria tambm demanda grande foco essas
atividades. Como o grupo de processos bastante extenso, ser dividido em reas.
Nas duas primeiras reas, integrao e escopo, tm-se o desenvolvimento do plano
de gerenciamento do projeto, a coleta de requisitos, definio do escopo e a criao
de uma EAP (Estrutura Analtica do Projeto).

25
Quadro 4: Quadro Comparativo dos Processos de Planejamento - Parte 1
Fonte: Autor, 2013.

A Figura 8 ilustra a definio do escopo e de que forma a consultoria dever

trabalhar na empresa cliente, trazendo valores, reas foco, e pretenso de retorno.
Abrangem-se assim os processos de desenvolvimento do plano de gerenciamento do
projeto, a coleta de requisitos e a definio do escopo.
Nesta fase de planejamento e gerenciamento do projeto, a empresa de
consultoria definiu as atividades a serem executadas se o escopo est ajustado para
as reas com maior oportunidade de retorno, ou ganho.
Outra atividade que a empresa de consultoria preconiza so as reunies
dirias, por meio das quais o escopo pode ser alterado, controlado e monitorado, no
em nvel de consultoria, mas em relao qual rea implantar a consultoria em
primeiro lugar. A EAP baseada no sistema de implantao e na metodologia da

26
empresa de consultoria, a Figura 9 demonstra a metodologia PCIC adotada pela
empresa estudada, na forma analtica.

Figura 8:Quadro sntese dos focos da consultoria a ser realizada.

Fonte: Autor, 2013.

Cabe salientar que a empresa estudada adota a poltica de desenvolver uma

metodologia para cada tipo de processo produtivo. Entretanto, independentemente do
tamanho da empresa cliente, sempre ser adotada a metodologia genrica criada para
tal negcio. No caso da Figura 9, a metodologia foi criada para empresas de
agroindstria, no sendo adotada uma nova EAP para cada novo projeto. A ideia
que somente aps o diagnstico, com a deciso das ferramentas a serem usadas,
que a empresa poder planejar a aplicao de cada ferramenta a ser usada.

27
Figura 9: Metodologia Analtica para a aplicao da consultoria.
Fonte: Autor, 2013.

A empresa de consultoria no utiliza a ferramenta EAP, o que poderia facilitar

a execuo de tarefas para alcanar determinados resultados antecipados. Por
exemplo: dadas quatro atividades (1, 2, 3, 4) inicialmente sequenciadas; as atividades
1 e 4 se executadas antes que 2 e 3 podem finalizar um grupo determinado de
processos, conferir rapidez e maior organizao para o projeto, assim, fazendo com
que sua execuo seja mais eficaz. A EAP pode orientar a entrega do trabalho a ser
executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
requisitadas, e tambm pode ser feita de forma detalhada. A seguir um modelo de
EAP para um servio de consultoria:

28
Figura 10: Modelo de EAP genrico para a Empresa Consultora.
Fonte: Adaptado de SOTILLE, 2009.

A sugesto para a empresa de consultoria seria a criao de EAPs para

cada projeto, e para cada nova rea de implantao, o que traria mais agilidade e
organizao de forma clara. Desta forma, os consultores teriam de forma rpida as
informaes que necessitam para fazer a entrega das propostas de melhoria em cada
rea, nos prazos determinados e de forma descomplicada.
Em continuidade rea de planejamento tm-se os processos de definio
e sequenciamento das atividades e seus recursos juntamente com sua durao, e o
desenvolvimento do cronograma do projeto, como ilustra a Figura 11.
A empresa utiliza-se de um cronograma detalhado das atividades a serem
executadas, subdividas em reas e tipo de processos da forma que o guia PMBoK
preconiza, determina as datas de incio e de entrega das atividades e marcos do
projeto. Esse cronograma contm datas, recursos e estimativas que necessita ser
aprovado juntamente com o contrato de abertura de projeto, e assim servir de linha de
base, para acompanhamento se sua execuo est dentro dos prazos estimados. O
cronograma deve ainda, sofrer manutenes para que possa ser mais realista, e
revisada conforme o projeto progride, para que os riscos e fatores ambientais possam
ser minimizados.

29
Figura 11: Cronograma do Projeto
Fonte: Autor, 2013.

Em continuidade s atividades de planejamento, tem-se os custos de

oramento para a execuo de um projeto. Os custos do projeto devem ser
especificados juntamente com a abertura do projeto, para que seja aprovado, e para
que possa ser monitorado. Para isso, a empresa em questo possui um controle
semanal de custos chamado Relatrio de Desempenho Operacional Interno, no qual
cada consultor preenche um formulrio com os custos semanais, em alimentao,
hospedagem, transportes, combustvel, etc. Por meio deste acompanhamento, os
gerentes podem monitorar os gastos e custos variveis, fazendo com que fiquem
dentro do estimado. O custo para um projeto de consultoria industrial varia conforme
o tamanho do cliente, a abrangncia do projeto, e o nmero de consultores envolvidos.
Em um projeto de consultoria industrial fictcio obtiveram-se os seguintes dados de
custos, j pr-aprovados na reunio de abertura do projeto, conforme a Figura 12.
Uma anlise crtica que se faz do oramento apresentado na Figura 12
demonstra que a flexibilidade de 2 semanas para a concluso dos trabalhos pode
representar uma limitao no que se refere preciso do planejamento das aes da
empresa estudada.

30
Figura 12:Oramento e Potencial de Retorno apresentado ao cliente pela empresa estudada.
Fonte: Autor, 2013.

Para o oramento apresentado, o prazo de duas semanas a mais (de 24 para

26 semanas) deve ser reduzido para que o tempo estimado seja correto, para que
assim, o cronograma revisado diariamente possa surtir efeito. Se o custo for de
R$440.000,00 + R$110.000,00, totalizando R$550.000,00 e levando em conta um
retorno de 4x1, o cliente ter um ganho de aproximadamente R$2.200.000,00. Isso
apenas um potencial, mas que com as ferramentas de gerenciamento de projetos
pode ser mais preciso, levando em conta o tempo e as atividades executadas.
Para o processo de desenvolvimento de plano de recursos humanos, a
empresa de consultoria opta por no fazer um plano detalhado, o que pode
representar prejuzos, j que se necessrio mudar o contingente aps incio do projeto
pode elevar demasiadamente o custo. Este planejamento deve levar em conta os
fatores culturais, ambientais, estruturais e organizacionais da empresa cliente, e
demais fatores que possam influenciar o processo de execuo do projeto.
Tal planejamento pode ser feito com organogramas e descries de cargos,
grficos hierrquicos, grficos matriciais, em formatos de texto em que cada uma das
ferramentas detalha as responsabilidades de cada membro da equipe, de forma
organizada e com um formulrio com informaes como autoridade, competncias e
qualificaes. Como o projeto de consultoria industrial envolve um baixo contingente
de profissionais, este processo acaba por ser definido pelo gerente da consultoria,
pois, j conhece os profissionais, e seleciona-os levando em conta suas habilidades e
o tipo de indstria foco.

31
Quadro 5: Quadro Comparativo dos Processos de Planejamento - Parte 2
Fonte: Autor, 2013.

O planejamento da qualidade pode ser executado com a ajuda de diversas

ferramentas, entre elas a anlise de custo e benefcio, custo da qualidade, grficos de
controle, benchmarking, entre outras. (PMI, 2008).
O planejamento das comunicaes deve levar as informaes pertinentes a
todas as partes interessadas, com uma nica abordagem das comunicaes, para que
seja de forma mais clara e simples possvel. O planejamento inadequado das
comunicaes poder causar problemas, como o atraso na entrega de mensagens,
comunicao de informaes confidenciais para o pblico incorreto e ou falta de
comunicao para alguma das partes interessadas.
A empresa em questo prope reunies com lideranas e gerentes diria e
semanalmente, para que os padres da consultoria permaneam dentro do escopo, e
atendendo o que os stakeholders esperam, as reunies tm como objetivo o
monitoramento dos padres da consultoria e o acompanhamento do progresso do

32
projeto em si. A Figura 13 ilustra o planejamento de reunies e os envolvidos para
toda a realizao do servio de consultoria.

Figura 13: Matriz de Reunies programadas para a consultoria

Fonte: Autor, 2013.

Levando-se em conta um projeto de pequeno porte, a empresa de

consultoria j trabalha com as ferramentas preconizadas pelo guia PMBoK (PMI, 2008)
na rea de planejamento de qualidade, desenvolvimento de recursos humanos e
planejamento das comunicaes, estabelecendo um feedback e um ciclo de
informaes, fazendo com que o gestor tenha as informaes em mos para a
cobrana e planejamento posterior. O guia ainda estabelece que todas as informaes
devam ser documentadas e arquivadas. A empresa em questo documenta e arquiva
as atas de reunies em que so tomadas decises pertinentes ao projeto e relevantes
sua execuo.
O planejamento e gerenciamento dos riscos, no so abordados pela
empresa em questo. Isto representa uma limitao que pode trazer grandes impactos
sobre o projeto de consultoria, at mesmo a quebra de contrato, e encerramento
antecipado do projeto, acarretando at o no pagamento dos custos operacionais. O
guia PMBoK (PMI, 2008) defende que os riscos devem ser planejados, pois esse
processo que aumenta a probabilidade de sucesso dos outros cinco processos de
gerenciamento dos riscos, garantindo que os riscos sejam minimizados.

33
 Os riscos esto presentes em todas as reas, escopo, custos,
comunicaes, e todas elas possuem riscos que devem ser gerenciados, com
ferramentas e tcnicas que informem dados quantitativos e qualitativos. Para a
empresa de consultoria, a identificao dos riscos seria o processo de determinao
dos riscos que podem afetar o projeto de consultoria e a documentao destes riscos,
e todos os membros da equipe devem fazer parte desta etapa, que iterativa, e podem
surgir novos riscos durante o ciclo de vida do projeto. importante ressaltar que as
partes interessadas, externas equipe do projeto, podem fornecer informaes
objetivas adicionais.
A sugesto seria ento planejar as respostas aos riscos, isto , o
desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaas aos objetivos do projeto, e em alguns casos, englobar a identificao e
designao de uma pessoa responsvel pelos riscos, para assumir a responsabilidade
de resposta para cada risco.
Existem vrias ferramentas que podem auxiliar na identificao dos riscos e
posteriormente o planejamento de respostas aos mesmos, segundo o guia PMBoK
(PMI, 2008), o brainstorming pode ser til atravs de reunies para gerar ideias sobre
os riscos do projeto juntamente com um facilitador. Outra ferramenta que pode ser
utilizada a tcnica da causa-raiz que uma tcnica especfica para identificar um
problema, descobrir suas causas subjacentes e desenvolver aes preventivas. Como
no h a identificao dos riscos na empresa de consultoria, tambm no h o seu
controle e monitoramento.
Para finalizar o grupo de processos de planejamento do gerenciamento de
projetos, a atividade de planejamento das aquisies iniciada. A empresa de
consultoria trabalha com anlises de melhor custo-benefcio, e busca contratos de
fornecedores prximos ao local de execuo do projeto, ou seja, prximos ao cliente.
Esta etapa envolve a documentao e planejamento das contrataes de servios,
hospedagem, automveis de aluguel, passagens areas, alimentao e outros custos
operacionais mencionados na Figura 12.
Os gerentes da empresa de consultoria so quem desenvolvem essa anlise
e pesquisa do melhor custo-benefcio para contratos, o guia PMBoK (PMI, 2008)
preconiza que o ideal seria a contratao de especialistas em contratos, compras,
aspectos jurdicos e disciplinas tcnicas, que normalmente exigido pelas polticas
organizacionais. Encerrando o processo de planejamento com a determinao dos

34
contratos de apoio externo necessrios, e como ser contratado, e quando ser
realizado, pode-se dar incio ao grupo de processos de execuo do projeto.

4.3. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO

Os processos de execuo consistem da realizao dos processos que

foram planejados no grupo de processos de planejamento. O primeiro processo deste
grupo a orientao de execuo do projeto. O gerente de projetos juntamente com
a equipe do projeto encaminha e orienta o desempenho das atividades planejadas.
Orientar a execuo diretamente afetado pela rea de aplicao do projeto.

Quadro 6: Quadro Comparativo dos Processos de Execuo.

Fonte: Autor, 2013.

Na empresa de consultoria, a realizao de reunies dirias uma das

tcnicas usadas pelos gestores do projeto, em que, toda manh os consultores
renem-se com os gerentes e diretores para a exposio do andamento do projeto,

35
dificuldades, limitaes e dvidas, sobre processos, rea de foco da execuo ou
aplicao das ferramentas de produtividade, e quaisquer divergncias, para que o
escopo e o cronograma do projeto sejam mantidos.
Orientar ainda abrange a tomada de aes corretivas, preventivas e reparos
de erros. Uma grande limitao da empresa de consultoria a no documentao das
aes corretivas e ou preventivas, reunies dirias e outras tomadas de deciso.
Segundo o PMBoK (PMI, 2008) a documentao algo imprescindvel em todas as
fases, deve haver a documentao dos processos, comunicao, controle e tomadas
de deciso para que a comunicao seja baseada em atos documentados, e para que
o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado
fique de acordo com o planejado.
Outro processo pertencente ao grupo de execuo o da garantia da
qualidade. A garantia da qualidade a auditoria dos requisitos de qualidade e dos
resultados das medies do controle de qualidade para garantir que sejam usados
padres de qualidade e definies operacionais apropriados.
A empresa de consultoria em questo desenvolve juntamente com os
gerentes da empresa cliente uma planilha de auditoria, com questes de qualidade e
padres a ser fiscalizado aps a execuo do projeto. O suporta para a garantia da
qualidade deve ser dado equipe executora do projeto, gerncia da organizao
executora, ao cliente ou ao stakeholder, bem como a todas as partes interessadas,
pois, todos devem ter cincia das metas dos padres de qualidade. A Figura 14
apresenta um exemplo de check-list com questes e padres a serem atendidos em
uma auditoria que podem ser modificadas para qualquer tipo de projeto.

36
Figura 14: Check-list usado na Auditoria dos processos.
Fonte: Autor, 2013.

Partes integrantes do grupo de processos de execuo esto voltadas ao

gerenciamento dos recursos humanos, em que o gerente ou a equipe de
gerenciamento deve negociar e influenciar outras pessoas para mobilizar uma equipe
de execuo de projeto. Na empresa de consultoria os responsveis por essa rea
so os gerentes e diretores de projetos, que mobilizam as equipes do projeto, e
quando no h pessoal interno necessrio para a execuo do projeto, abrem
contrataes de novos consultores e ou novos estagirios. Passam ento a
desenvolver uma equipe de melhoria de competncias global, e tambm aprimorar o
desempenho do projeto.
O trabalho em equipe essencial para o xito do projeto, e a sua eficcia
de responsabilidade dos diretores da empresa estudada, que motivam a equipe
continuamente, fornecendo desafios e oportunidades, oferecendo opinio e apoio
conforme necessrio, e reconhecendo e recompensando o bom desempenho,
desenvolvendo a confiana entre a equipe.
A sugesto, segundo a metodologia do guia PMBoK (PMI, 2008) de que
algumas ferramentas podem ser utilizadas pela empresa de consultoria para o
desenvolvimento da equipe do projeto como o conhecimento das habilidades
interpessoais. Neste caso, para que o gerente de projetos possa reduzir os problemas

37
e aumentar a cooperao se entender os sentimentos dos membros da equipe,
conhecer suas preocupaes e utilizar habilidades fortes como empatia, influncia,
criatividade e facilitao de grupo. Uma ferramenta alternativa que pode ser
empregada o treinamento da equipe do projeto com o objetivo de aprimorar as
competncias do grupo, pode ser formal ou informal em reas que possuem
deficincia em se tratando a equipe do projeto.
Outra ferramenta que muito explorada segundo o guia PMBoK (PMI, 2008)
o reconhecimento e recompensas, em que parte do processo de desenvolvimento
da equipe envolve reconhecer e recompensar o comportamento desejvel. Sua
recompensa deve ser especfica e concedida a qualquer indivduo que obtenha tal
comportamento, e s ser eficaz se satisfizer uma necessidade valorizada pelo
indivduo. O que recomendado pelo guia PMBoK que s deve ser recompensado
o comportamento desejvel e nenhum outro, pois, as pessoas ficam motivadas e se
sentem valorizadas na organizao, em geral as recompensas so em dinheiro, mas
outras coisas tangveis podem ser utilizadas.
O ltimo processo da rea de recursos humanos o gerenciamento da
equipe do projeto, que envolve o acompanhamento do desempenho dos membros do
grupo, fornecendo feedback, fazendo mudanas para otimizar o desempenho,
resolvendo conflitos e indagaes, sempre avaliando a equipe. O gerenciamento de
uma equipe requer habilidades de diversas reas do gerenciamento para estimular o
trabalho de equipe e integrar os esforos dos membros da equipe para criar grupos e
equipes de alto desempenho. Este processo executado em sua totalidade pela
empresa de consultoria, os diretores e gerentes so responsveis pela integrao da
equipe e sua avaliao.
Na execuo do projeto necessrio distribuir as informaes para as partes
interessadas, e deve acontecer durante todo o ciclo de vida e em todos os processos
de gerenciamento por meio de relatrios de desempenho, textos, e-mails ou softwares,
reunindo assim relatrio do projeto, apresentaes e registros. Procura-se fazer com
que as partes interessadas possam dar um feedback, e para ento ser documentadas
as lies aprendidas, incluindo causas dos problemas, aes corretivas e como a
informao vai ser distribuda.
Juntamente com a distribuio das informaes deve ser feito o
gerenciamento das expectativas das partes interessadas, em que ocorre a interao
com a equipe executora para atender s necessidades e solucionar questes

38
medida que ocorrem ao gerenciar as suas expectativas e os nveis de aceitao do
projeto aumentam. Nesse momento podem-se abordar preocupaes e questes que
ainda no se tornaram necessidade, como forma de preveno de problemas futuros.
necessrio sempre registrar todas as questes e mudanas provenientes
das tomadas de decises gerenciais. A empresa de consultoria executa reunies
semanais com as partes interessadas para que as informaes sejam distribudas e
as necessidades dos stakeholders sejam atendidas, isso ajuda a aumentar a
probabilidade de sucesso e aceitao do projeto. Aps tais reunies o plano de
gerenciamento de projeto atualizado e documentado.
Para concluir as etapas de execuo do projeto necessrio conduzir as
aquisies e obter as respostas de fornecedores, seleo de fornecedor a ser
contratado e avaliao das melhores propostas.
Neste processo a empresa de consultoria preconiza a contratao dos
melhores e mais capacitados fornecedores, para contratos de pequeno porte, reunies
com a diretoria podem decidir e avaliar, e para contratos de grande porte, devem ser
levados s reunies de conselho em seu escritrio sede, para consulta de opinio
especializada. Aps a deciso de fornecedores cedido o contrato de aquisio.

4.4. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

O acompanhamento do projeto inclui monitorar e controlar o progresso para

atender os objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. O
acompanhamento deve ser feito do incio ao trmino do projeto e inclui a coleta de
informaes, medio e avaliao das informaes obtidas para efetuar melhorias no
processo.
O monitoramento contnuo fornece equipe de gerenciamento a
identificao de quaisquer reas que possam requerer ateno especial e o controle
a determinao das aes corretivas ou preventivas e acompanhamento dos planos
de ao para definir se as aes tomadas resolveram a questo do desempenho.
A empresa de consultoria utiliza uma planilha de plano de ao, em que
esto as aes abertas, responsveis, prazos para resoluo do problema e ou

39
execuo da ao, e fica disponvel para consulta dos envolvidos no projeto, para que
qualquer um possa abrir uma ao e acompanhar a execuo do mesmo. A Figura 15
demonstra um plano de ao semelhante.

Figura 15: Plano de Ao

Fonte: Autor, 2013.

Com o plano de aes pode-se monitorar e controlar o trabalho do projeto e

prazos de execuo, pessoas envolvidas e status dos processos. Alm de monitorar
e controlar o trabalho do projeto, por meio do plano de ao, os gerentes tm acesso
para realizar o controle integrado de mudanas, revisando informaes, solicitaes e
aprovando ou no as mudanas. Tal mtodo mantido do incio ao trmino do projeto,
comparando com o escopo, assegurando assim que as mudanas no fiquem fora do
planejado inicialmente, e garantindo que somente as mudanas aprovadas sejam
incorporadas ao projeto.

40
Quadro 7: Quadro Comparativo dos Processos de Monitoramento e Controle.
Fonte: Autor, 2013.

Durante o monitoramento e controle dos processos necessria a

verificao do escopo do projeto, para formalizao da aceitao das entregas
concludas no projeto. Esta etapa focada na aceitao das entregas e modificaes
geradas pelos planos de ao realizados, e este processo pode ser executado em
paralelo ao controle de qualidade, quando so feitas as inspees e verificao de
entrega. Moraes (2012) defende que o gerenciamento da qualidade do projeto
assegura que as necessidades que originaram o seu desenvolvimento sero
satisfeitas. A partir das mudanas documentadas e solicitadas, so comparados aos
padres de aceitao, e podem sofrer reparos se no encaixados nos padres
previamente planejados na etapa de planejamento da qualidade.

41
 O controle do escopo o monitoramento do escopo do projeto e do
gerenciamento das mudanas feitas na linha base do projeto, e assegura que todas
as mudanas corretivas ou preventivas sejam executadas atravs da realizao do
controle integrado de mudanas. E para controlar o escopo necessrio o plano de
gerenciamento do projeto, informaes sobre o desempenho, e documentao das
mudanas.
A empresa de consultoria realiza tais verificaes nas reunies de progresso,
em que os consultores expem as mudanas necessrias, questes a serem
trabalhadas e desempenho semanal, e durante a reunio de progresso as decises
tomadas so documentadas, e se h mudana o escopo atualizado.
O cronograma (ver Figura 11) controlado e monitorado pelos diretores da
empresa de consultoria, nas reunies de progresso os consultores so cobrados em
relao a prazos de entregas e modificaes, e quando necessrio so feitas
alteraes no cronograma do projeto, para atender ao tempo de execuo,
normalmente as etapas so cumpridas em tempo hbil, sendo rara a mudana de
cronograma, o que traz consequncias negativas quanto imagem da empresa de
consultoria em relao a seus clientes.
Os consultores devem reportar o seu desempenho conforme o processo
preconizado pelo guia PMBoK (PMI, 2008) e os gerentes fazem a avaliao do
desempenho juntamente com o controle dos custos, por meio das planilhas de
desempenho operacional, que cada integrante da equipe deve preencher
quinzenalmente. Neste relatrio devem constar os seus gastos com alimentao,
hospedagem, combustvel e demais custos operacionais variveis. A partir dos
relatrios de desempenho operacional, o gerente faz o sumrio gerencial, no qual so
agrupadas as informaes do desempenho da equipe, para reportar ao diretor do
projeto e da equipe. A Figura 16 ilustra a Tabela de Relatrio de Desempenho
Operacional que cada integrante da equipe da empresa consultora deve preencher, a
juno dessas informaes da equipe o Sumrio Gerencial que supre os processos
Reportar Desempenho, e Controlar Custos descritos noQuadro1, e pertencentes ao
grupo de processos de monitoramento e controle do projeto.

42
Figura 16: Modelo de Relatrio de Desempenho Operacional
Fonte: Autor, 2013.

O processo de monitoramento e controle dos riscos faz parte do grupo de

processos de monitoramento e o processo de implementao dos planos de
respostas aos riscos e acompanhamento dos riscos identificados. Tais respostas so
colocadas no plano de gerenciamento do projeto e executadas durante o ciclo de vida
do projeto. Como citado anteriormente no grupo de processos de planejamento a
empresa de consultoria no realiza o planejamento, identificao e desenvolvimento
de planos de respostas referentes aos riscos do projeto, algo que deveria ser
executado, segundo o guia PMBoK (PMI, 2008). Este no planejamento dos riscos
pode trazer vrias consequncias ao projeto, e at quebra de contrato. A empresa de
consultoria arrisca sua imagem junto a clientes, e arrisca os resultados do projeto por
no planejar os riscos e suas respostas ao identificar tais riscos.
A EAP essencial nessa etapa, pois, facilita o entendimento dos riscos
potenciais nos nveis macro e micro. Esses riscos podem ser identificados por meio
de brainstorming, entrevistas, anlises de causa-raiz, entre outros. Aps a
identificao deve ser feitos os registros dos riscos juntamente com suas respostas
potenciais, para que a resposta para o impacto causa e efeito seja o de menor intervalo
possvel.

43
 A administrao as aquisies encerra o grupo de processos de
monitoramento e controle do projeto englobando a aplicao dos processos
apropriados de gerenciamento integrando as relaes contratuais com as sadas dos
processos do projeto. Envolve diretamente o gerenciamento financeiro que inclui o
monitoramento dos pagamentos ao fornecedor.
Na empresa de consultoria, esta etapa est agrupada etapa de conduo
das aquisies e executada pelo gerente do projeto, que responsvel pelas
aquisies necessrias para a execuo do projeto, sejam contratos de pequeno ou
grande porte. Este processo est mais direcionado administrao dos fornecedores,
em que ocorre a anlise e documentao do desempenho com base no contrato
estabelecido. Vrias ferramentas podem ser usadas nesse processo, como a anlise
de desempenho das aquisies, inspees e auditorias, relatrios de desempenho,
sistemas de pagamento entre outras preconizadas pelo guia PMBoK (PMI, 2008).

4.5. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

No grupo de processos de encerramento esto contidos os dois ltimos

processos do projeto ou fase, que vo encerrar o projeto e os processos planejados.
o processo de finalizao de todas as atividades e dos grupos de processos de
gerenciamento, para encerrar formalmente o projeto. Durante esta fase o gerente deve
revisar todas as informaes prvias dos encerramentos de fases anteriores, ou
etapas anteriores.
Antes do encerramento do projeto, necessria a reviso do escopo, para
garantir a execuo do planejado, e sero estabelecidas aes e atividades para
coletar registros do projeto ou da fase, auditar o sucesso do projeto e coletar as
informaes e lies aprendidas.
A empresa de consultoria executa de forma semelhante o processo de
encerramento de fase ou projeto, revisando os pontos foco, escopo e comparando
com o planejado, para que falhas no sejam deixadas para trs. Aps a documentao
e incio do processo de encerramento, tem-se o processo de encerramento das
aquisies e contrataes, para finalizar e ou encerrar os contratos de fornecedores,

44
e os contratos de servios e recursos humanos. Tambm se encerram as atividades
administrativas como a finalizao das reivindicaes abertas, atualizao de registros
e arquivamento das informaes. A empresa de consultoria designa o gerente do
projeto para realizar o encerramento das aquisies diversas, e o diretor do projeto
encerra o projeto juntamente com o cliente.

Quadro 8: Quadro Comparativo dos Processos de Encerramento.

Fonte: Autor, 2013.

Ao final do projeto a empresa de consultoria ainda faz uma auditoria final

para a garantia da qualidade da consultoria para avaliao interna. Juntamente com a
auditoria so feitas reunies de encerramento, nas quais acontece um benchmarking
para apontar as principais dificuldades, relatar as limitaes e erros, sendo tudo
documentado, para que o prximo projeto a probabilidade de erros sejam reduzidas.
As atividades e processos pressupostos pelo PMBoK (PMI, 2008) no
gerenciamento de projetos aumenta potencialmente as probabilidades de sucesso do
projeto e consequentemente o cumprimento das metas da organizao. A dificuldade,
no entanto o nvel de detalhe empregado pela metodologia PMBoK, a qual pode ter
alguns processos agrupados, ou deixados de lado pelo gerente de projeto quando a
metodologia aplicada pequenos projetos.
Um estudo sobre a modificao das ferramentas do PMBoK para pequenos
projetos, podem trazer melhorias significativas na execuo de tarefas de
gerenciamento, assim o gerente de projetos pode efetuar uma melhor utilizao das
ferramentas de gerenciamento que no so utilizadas ou so agrupadas em
pequenos projetos.

45
5. CONSIDERAES FINAIS

So vrios os procedimentos que aumentam a probabilidade de sucesso em

um projeto de consultoria, mas levando-se em considerao as metodologias
comparadas, um gerenciamento de projetos eficiente pode aumentar este indicador,
a partir de simples mudanas na metodologia, e execuo de tarefas.
A partir deste cenrio, assumindo o pressuposto de que o processo de
execuo de tarefas no cliente o mesmo h anos, a cultura conformista fortemente
percebida na organizao. Nesses casos ocorrem dificuldades em mudar a cultura
organizacional, e que deve ser combatida com treinamentos dos indivduos. O efeito
do conformismo diminui da competncia da organizao. Neste sentido, a postura da
alta administrao fora que pode atuar como ao restritiva ou propulsora deste
aprendizado.
fundamental observar que as mudanas no processo de consultoria no
ficam apenas no mbito do gerenciamento do projeto mas na postura do consultor e
da organizao ou cliente, por isso toda consultoria pode tomar rumos distintos
enquanto o processo executado.
A alta administrao tambm responsvel por intermediar a relao entre
a organizao e o consultor. necessrio enxergar a demanda e repassar a
necessidade da realizao da consultoria para os gestores e explicitar a abertura para
a discusso dos assuntos. Isto demonstrar interesse na resoluo dos problemas, o
que dar credibilidade aos funcionrios em relao ao processo. Esses
conhecimentos gerados durante o processo devem ser disseminados, e os
responsveis pela criao desses meios a alta direo, atravs de recursos de
aprendizagem.
Aps a consultoria implantada, a empresa fornece um manual operacional,
ensinando ao cliente passo a passo todas as ferramentas utilizadas, sistema
operacional, sistema de gesto, sistema de comunicao e todo o apoio necessrio
para a melhoria e sustentabilidade do sistema de gesto e da melhoria contnua.
Em relao ao estudo e planejamento dos riscos, o que foi constatado em
entrevistas com os gestores, que a execuo dos processos de planejamento dos
riscos no ocorre devido experincia dos gerentes executores do projeto, todos com

46
mais de quinze anos de prtica em execuo de projetos de consultoria, logo, os riscos
todos so conhecidos (afirmao com determinado grau de risco, pois pode
representar excessiva autoconfiana ao grupo), no sendo necessrio, segundo os
gerentes, o estudo de riscos.
As mudanas e alteraes diversas propostas neste estudo so tericas e
comparativas em relao bibliografia, comparando-a com a prtica, portanto, para
melhores resultados de estudos necessrio uma aplicao prtica, para que sejam
coletadas informaes e dados referente a essa comparao bibliogrfica.
A empresa consultora se props a realizar as mudanas propostas quanto
ao estudo de riscos e referente a aplicao e formulao de uma EAP do projeto,
deixando em aberto a possibilidade de um estudo prtico dessas mudanas e seus
impactos positivos e negativos, e de que forma foram empregadas as ferramentas
durante o projeto.
Por fim, necessrio destacar que o gerenciamento no se restringe apenas
em algumas etapas do processo e sim em todo o projeto. O benchmarking pode ser
uma ferramenta essencial para o desenvolvimento de novos mtodos de consultoria
e gerenciamento de projetos, novas ideias, e autonomia para a equipe do projeto.
Como profissional, a experincia prtica no gerenciamento de projetos por meio
de uso da metodologia PMBoK, foi de extrema importncia para que o acadmico
tenha uma viso mais crtica de gesto e gerenciamento de projetos e seus processos,
algo que no est na bibliografia.
importante salientar que, o conhecimento de diversas metodologias de
gerenciamento e gesto de projetos, confere ao profissional uma ampla viso
referente gesto de tarefas e processos interdependentes. Para o gerente de
projetos, sempre importante continuar o seu desenvolvimento como profissional,
atualizando ferramentas e formas de executar projetos.
Diversas propostas de estudos podem completar o entendimento deste
trabalho, como por exemplo, um estudo da aplicao direta de ferramentas de
produtividade organizacional; outro foco de estudo o estudo de riscos ligado
mudana de cultura de organizaes e seus impactos em relao ao projeto, que
poderiam contribuir sobremaneira para o campo de estudos de consultoria
organizacional.

47
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