Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
La Psicologa Social estableci hace muchos aos, que el hombre es un ser relacional
que necesita, para su supervivencia como individuo y como especie, del contacto y la
cooperacin con sus semejantes.
Para superar sus limitaciones las personas tienen que iniciar acciones de cooperacin
recproca y constituir organizaciones mediante las cuales alcanzan metas que sera
imposible lograr actuando en forma individual.
Resulta por lo tanto imposible comprender al hombre como ser social sin considerar su
interrelacin con las organizaciones que ha ayudado a formar. El hombre ha pertenecido
a grupos y organizaciones desde sus orgenes, de manera que es imposible analizar a
unos separados de las otras.
Definicin:
Existen muchas definiciones de Organizacin, tantas como autores han escrito libros
respecto al funcionamiento y caractersticas organizacionales. Para no reiterar podramos
decir que las organizaciones son conjuntos de personas que ejecutan tareas y toman
decisiones, que se comunican de manera regular, que cumplen determinadas metas
mediante la coordinacin interna de las actividades que despliegan, que ocupan puestos
de trabajo con diferentes niveles de jerarqua, que operan en un lugar fsico determinado
utilizando algn tipo de tecnologa y que interactan y se vinculan de manera constante
generando un clima de trabajo que puede ser armnico o conflictivo, condicin que
repercutir directamente en el desempeo.
Para que las personas puedan constituir una organizacin deben cumplir con ciertas
condiciones:
Tamao:
Definir el tamao por la cantidad de personal se debe a que, a medida que una
organizacin crece horizontalmente (cantidad de personal), tambin debe crecer
verticalmente (cantidad de niveles de mando). Por lo tanto se vuelve ms compleja, es
mayor la divisin del trabajo y ello dificulta la coordinacin de las actividades y los
Interdependencia:
Complejidad:
Esto obliga a incrementar los procesos de control interno tendientes a reducir la variacin
y normalizar la conducta laboral de los empleados. En general las empresas resuelven
este problema mediante la elaboracin de reglamentos y procedimientos ms o menos
estandarizados.
Anonimato:
Insumos:
Las organizaciones son sistemas abiertos que tienen lmites muy permeables con el
entorno en el que operan. Los insumos y recursos estn fuera de la organizacin y deben
ser introducidos a la misma. Uno de los aspectos diferenciadores de las organizaciones
son el tipo de energa, personas, recursos materiales y financieros e informacin que
demando para sus procesos internos.
Transformacin:
Productos:
El producto o servicio que la organizacin emite hacia el contexto, es el resultado final del
ciclo de actividades de la organizacin. La calidad, diversidad y costo de lo producido, es
una evidencia directa del grado de coordinacin, control, pericia y aplicacin tecnolgica
de dicha organizacin y por cierto, es otro factor de diferenciacin.
Mercados:
De acuerdo a todo lo expresado hasta aqu, podemos aseverar que las organizaciones
son unidades sociales dinmicas y cambiantes, que a partir de la definicin de su misin y
sus metas, proceden a disear una estructura interna, un conjunto de procedimientos e
integrar recursos humanos, tecnolgicos y financieros con la finalidad de obtener
rentabilidad mediante la produccin y/o venta de bienes y servicios.
No lograr sus fines si no cuenta con personas competentes y motivadas para trabajar
con otras personas, capaces de comunicarse fluidamente, dispuestas a compartir
esfuerzos y destrezas a fin de alcanzar objetivos comunes.
Adems, tambin est abierto hacia s mismo; la cultura de la empresa, las decisiones del
ms alto nivel, las estrategias que se implementan, las condiciones de trabajo que brinda
a sus dependientes, etc., afectan al sistema como un todo. A su vez, los grupos de trabajo
que operan en las reas o departamentos, afectan a la organizacin a travs de la
eficiencia y la eficacia con que trabajan y el clima laboral que se desarrolla.
Toda organizacin para alcanzar sus metas deben lograr operar de manera racional, para
ello necesitan:
- Puede medirse por la relacin entre Costos (entradas) y Beneficios (Salidas) al ejecutar
las tareas con el fin de que los recursos se utilicen de la manera ms racional posible.
Eras de la Organizacin:
La economa se Globaliza.
Los cambios permanentes se vuelven la rutina de la humanidad.
Manejo de dinero virtual.
La estructura interna de las empresas se modifican constantemente.
Las funciones de las personas se definen y redefinen siguiendo los cambios
externos.
Cambian las necesidades de la gente.
Surgen los equipos inter funcionales con objetivos definidos.
La complejidad
El anonimato.
La tendencia a la especializacin y proliferacin de funciones.
La Tecnologa.
La existencia de rutinas y procedimientos estandarizados.
El tamao
El ramo de actividad.
El mercado en el cual operan.
Las estrategias.
Sistemas sociales.
G Buscan la Racionalidad_
Eficiencia
Eficacia
Comenzaremos diciendo que las personas son seres complejos; cada una es nica e
irrepetible por cuanto su naturaleza particular ser influenciada y condicionada a lo largo
de su vida por una gran cantidad de variables sociales que harn de ella una persona
diferente a las dems. Podemos decir entonces que:
Las personas deben ser consideradas como seres humanos, no como recursos:
Es por ello que el anlisis del clima organizacional debe ser una inquietud permanente
de las reas de recursos humanos, por cuanto el clima interno de trabajo es un claro
indicador del grado de motivacin del personal y de lo que las condiciones de trabajo
generan en ellos.
Los desafos que hoy viven las organizaciones en un mundo globalizado y cambiante,
obliga cada vez ms a lograr una gestin eficaz del personal. Las personas y las
organizaciones se necesitan mutuamente para cumplir con sus fines, para ello resulta
indispensable la profesionalizacin de las reas cuya misin es administrar y gestionar la
plantilla.
En sus comienzos la administracin del personal tuvo como una de sus funciones, un rol
mediador entre las personas y la empresa orientado a moderar el enfrentamiento entre
los objetivos de ambas partes que en aqul momento histrico consistentes con los
conceptos que luego expresara la teora X de McDougall, se consideraban
incompatibles, como veremos ms adelante.
Con los aos el concepto evolucion al igual que las empresas y hacia 1950 pasa a
llamarse: ADMINISTRACIN DE PERSONAL. En este perodo adems de la funcin
A medida que estas variables que operan en el contexto se modifican en el tiempo, vara
tambin la manera de gestionar al personal, esto implica que un modelo aplicado con
xito en un perodo de la organizacin, seguramente fracasar en un momento posterior.
La Planificacin nace entonces para anticipar las circunstancias que podran afectar al
sujeto y a su grupo y responder de manera eficaz. Posteriormente, a lo largo de la
evolucin, se ha utilizado como metodologa para conseguir objetivos dentro de las
organizaciones surgiendo con ello la planificacin estratgica como herramienta
fundamental para lograr la efectividad y el xito.
Planificacin
Organizacin
Ejecucin
Control
1. La que anticipa el futuro mediante una norma que debe cumplirse sin considerar que
haya fuerzas opositoras a la norma.
2. La que prev el futuro poniendo el nfasis en las acciones que podran desarrollar
fuerzas opositoras y previendo acciones alternativas.
El adjetivo "estratgico" viene del latn strategicus y este del griego strats (Stratj,
ejrcito) y go (dirigir) se refiere a la ciencia o arte de dirigir al ejrcito o las operaciones
militares y se utiliza tambin como sinnimo de "central o importante.
Las Estrategias que desarrollan las organizaciones tambin pueden ser definidas y
comprendidas de las siguientes maneras:
Modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones
de una empresa dentro de una totalidad coherente.
Plan unificado, amplio e integrado diseado para asegurar que se logren los
objetivos.
Tipos de estrategias
Estrategias funcionales:
Las estrategias a nivel funcional son aquellas que se implementan para mejorar la
efectividad de operaciones de reas o departamentos de una compaa, tales como:
Produccin, MKT, Recursos Humanos, Administracin, etc.
Este tipo de estrategias deben resolver la pregunta en que negocios nos conviene
ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo? Para competir exitosamente la
mayora de las empresas adopta la Integracin Vertical hacia delante hacindose cargo
de la distribucin de sus propios productos, o hacia atrs fabricando parte de los insumos
necesarios para la operacin principal de la empresa. Otras organizaciones pueden elegir
la Diversificacin de productos o efectuar Alianzas estratgicas.
Estrategia Intentada:
Son aquellas estrategias que la organizacin plane aplicar a fin de fortalecer su posicin
en el contexto.
Estrategia Emergente:
Ocurre con frecuencia que las organizaciones no logran alcanzar sus objetivos a travs de
las estrategias que planificaron, pero surgen alternativas no previstas que constituyen una
oportuna situacin que impulsa al diseo de una nueva estrategia.
Qu es la Planificacin Estratgica?
Formular la MISIN
Definir la VISIN
Identificar FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
La Cadena de Valor:
Toda empresa debe crear VALOR para obtener ganancias y ser competitivas, es decir,
debe producir algn tipo de transformacin o mejora que permita que un recurso adquiera
otra funcionalidad, cuyos beneficios satisfarn las necesidades de los clientes.
Desde el punto de vista de la cadena de valor, existen dos tipos de actividades en las
organizaciones:
Las actividades primarias que conforman la creacin fsica del producto, las
actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
LO QUE LOS
CLIENTES
ESTN
DISPUESTOS
A
PAGAR
De manera sencilla podemos decir que la planificacin de la plantilla est vinculada al flujo
de personas que ingresan a la organizacin (perfiles de requerimientos, reclutamiento,
seleccin, induccin), a los movimientos internos (transferencias, ascensos,
transferencias con ascensos) y a los egresos del personal (despidos, jubilaciones,
renuncias).
OBJETIVOS
ESTRATGICO CONTEXTO
CONTEXTO EXTERNO
INTERNO S
Legislacin
Estructura GESTION DE
RECURSOS Economa
Cultura HUMANOS
Mercado
Polticas Laboral
Etc.
PERSONAS
RESULTADOS
Dado que uno de los aspectos fundamentales a considerar en el anlisis del contexto
interno est relacionado con la estructura de personal con que cuenta o necesita contar
una organizacin para cumplir sus fines, una planeacin y gestin exitosa de recursos
Fuente: www.abaloncm.com
En general la planeacin del personal es anual, sin embargo, toda novedad que se
presente en la organizacin que requiera de un proceso de planeacin, operar como
estmulo para reiniciar el proceso todas las veces que sea necesario.
Estos tres mbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben
superponerse, es decir, el medio plazo se modificar en funcin del cumplimiento del
corto plazo y el largo plazo ser consecuencia de la evolucin del plan a medio plazo.
Corto plazo: El corto plazo se establece, por lo general, fijando como techo de previsin
un ao y se centra principalmente en el anlisis cuantitativo de la plantilla. Tiene como
punto de partida la existencia de personal con determinadas condiciones y de
necesidades a cumplir de forma inmediata. Parte de estos movimientos estn generados
por aspectos vegetativos de la plantilla de personal (fallecimiento, enfermedad, etc.)
Mediano plazo: Segn los autores que Ud. lea, el mediano plazo podr establecerse en 3
aos o 5 aos, pero no ms all, la ctedra toma para todos los efectos 5 aos para la
planificacin a mediano plazo. En este perodo se profundizan los aspectos cualitativos de
la futura plantilla, es decir, que indicar el perfil de requerimientos de cada puesto y, en
consecuencia, el perfil exigido a los trabajadores.
Los objetivos estratgicos de una organizacin seran slo una expresin de anhelos si no
se tradujesen en planes de accin tcticos, es por ello que una vez que ste se ha puesto
en accin la organizacin debe proceder a disear cual es la estructura que mejor
responder al cumplimiento de lo que se propone. En tal sentido, pueden ocurrir diversas
situaciones:
1 - Puede ocurrir que la organizacin requiera un incremento de personal, en tal caso se
deben hacer planes de reclutamiento, seleccin, induccin y formacin del personal
ingresante.
4 - Tambin ser necesario planear los cuadros de reemplazo del personal jerrquico,
identificando a los potenciales de la organizacin.
Dichas polticas deben orientar la accin en temas tan cruciales como las decisiones de
promocin e incorporacin, de desarrollo, de compensacin, de manejo de la disciplina,
etc.
Cada organizacin necesita poner en prctica las polticas de recursos humanos que
mejor se adecuen a su cultura y a sus necesidades. Por lo tanto dichas polticas deben
contemplar los siguientes aspectos:
Que determinen cuales son los perfiles requeridos, cuales sern las fuentes de
reclutamiento, que criterios se establecern para incorporar al personal y como se
planificar el proceso de seleccin e induccin del nuevo personal.
Debern establecer que diseo de puestos son los ms adecuados a los objetivos y
tareas que deber realizar el personal, como se planificar y relevar la informacin sobre
los puestos ya existentes y como se evaluar el desempeo del personal
Debern establecer cules sern los criterios de remuneracin del personal, que
beneficios sociales otorgara la organizacin, como se establecern las medidas correctas
sobre higiene y seguridad y como se desarrollarn las relaciones sindicales.
Que determinen el mejor camino para el crecimiento del nivel de competencias del
personal y las posibilidades de desarrollo que se les brindar. Cual ser la frecuencia de
la capacitacin y como se lograr el desarrollo de la organizacin.
Tambin debern determinar los criterios para mantener auditora permanente en relacin
al xito de la gestin integral de los recursos humanos.
Factores Econmicos
Aspectos sociales, polticos y legales
Causas Externas Cambios tecnolgicos
Competencia
Mercado Laboral y de RR.HH.
Planes estratgicos
Presupuestos
CAUSAS DE LA Causas de la Ventas y pronsticos de produccin.
DEMANDA1 Organizacin Nuevas operaciones, lneas y productos.
Reorganizacin y diseo de puestos
Renuncias y Despidos
Causas de la Jubilaciones y Licencias prolongadas.
Fuerza laboral Fallecimientos
Rotacin y ausentismo
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de
empleados en una Organizacin, pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy
complejas; entre las tcnicas ms sencillas estn las siguientes:
1
Fuente: Adaptado de Administracin de personal y RR.HH. Werther y Davis. Edit. Mc Graw Hill, 4ta. Edicin. Cap.5 pg. 113
Estas tcnicas utilizan el juicio de las personas con muchos conocimientos y amplia
visin sobre las futuras necesidades de personal, que no siempre ser un fenmeno
aditivo, sino que tambin puede ser sustractivo. En grandes Organizaciones, el mtodo
ms rpido, econmico y directo, consiste en preguntarles a los gerentes de lnea o de
staff (Juicio Experto).
Suele ocurrir que haya nuevas operaciones por ejemplo la fabricacin de una nueva lnea
de productos, que compliquen la previsin de la cantidad de contrataciones, en esos
casos se calculan las necesidades de personal en comparacin con otras empresas que
llevan a cabo operaciones similares.
Los modelos de computadoras son una serie de frmulas matemticas que combinan,
simultneamente, las tcnicas de extrapolacin, indexacin, los resultados de sondeos y
encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo, por lo cual resultan ms
exactos que las previsiones efectuadas mediante la aplicacin de alguna de las tcnicas
mencionadas aplicada en forma aislada.
Al igual que en cualquier otro tipo de planificacin, aqu resulta indispensable contar con
informacin amplia y actualizada sobre la plantilla y sobre determinados aspectos de la
organizacin.
Poder decidir hacia donde focalizar la atencin de la organizacin y cuales sern las
acciones ms eficaces para el logro de los objetivos, depende en parte de esta
informacin tanto cualitativa como cuantitativa, ya que el SIRH deber tener la capacidad
de ofrecer datos correctos no solo a nivel operativo sino adems estratgico.
Saber con qu personal contamos, que estudios cursaron, que habilidades poseen,
cuanto hace que estn en la organizacin, quienes pueden estar disponibles, etc.
constituye una herramienta de gestin indispensable para el departamento de recursos.
Los SIIRH son mucho ms que una base de datos eficaz, ya que no solo incluye
informacin sobre el personal de una empresa, sino que requiere adems de informacin
proveniente de Manuales de Puestos y de Funciones, informacin general sobre el
sistema de regulaciones de la compaa (normas, contratos, reglamentos, convenios,
etc.), y sobre el entorno social en el cual opera.
Si bien cada organizacin debe disear su SIRH, en general la informacin que incluye es
la siguiente:
Informacin referente a los puestos de trabajo. (Esta informacin se extrae del Manual
de Puestos.)
Nmina o
Plantilla
Informacin Manual de
Empresaria puestos
SIRH
Legales, Informacin
estadsticas sobre el
contexto
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
SUBSISTEMA DE PLANIFICACIN
SUBSISTEMA DE RR.HH.
SUBSISTEMA DE SUBS. DESARROLLO
PROVISIN DE DE APLICACIN MANTENIMIENTO DE PERSONAS
PERSONAS Capacitac.y Desarrollo
Diseo de Remuneraciones Desarrllo Organizac
Planif. De RR.HH. Puestos Benef. Sociales
Reclutamiento, Anal. y Descrip. Higiene y Segur. SUBS. DE SEGUIM.
Seleccin de Personal de Puestos Relac. Sindicales Base de Datos.
Eval.Desempeo Sist. Informac. Auditora
En este esquema se nos presenta a la Gestin de los RR.HH. como un sistema integrado que, a partir
Control
de la Estrategia empresarial, va desplegndose en un conjunto de actividades que se despliegan en
diferentes componentes que operan como subsistemas de aqul y que no constituyen acciones
aisladas entre s, GESTIN DE LAS
sino vinculadas porRELACIONES
un proceso deINTERPERSONALES
planificacin estratgica de la plantilla de
Clima Laboral Polticas de RR.HH.
personal, encadenada a la planificacin estratgica de la empresa.
En este esquema se nos presenta a la Gestin de los RR.HH. como un sistema integrado
que, a partir de la estrategia empresarial, va abrindose en un conjunto de actividades
que se despliegan en diferentes componentes que operan como subsistemas de aquel y
que no constituyen acciones aisladas entre s, sino vinculadas por un proceso de
planificacin estratgica de la plantilla de personal, encadenada a la planificacin
estratgica de la empresa.
SUBSISTEMA DE SEGUIMIENTO, incluye una Base de Datos del personal que permite
el anlisis cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos disponibles, el diseo de
sistemas de informacin que den soporte a las decisiones en materia de recursos
humanos y el desarrollo de auditorias que posibiliten la evaluacin permanente de las
polticas y procedimientos de recursos humanos.
QU ES UN ANALISIS DE PUESTOS?
Por otro lado I.Chiavenato denomina Anlisis del cargo a la determinacin de lo que l
denomina aspectos extrnsecos de dicho cargo aludiendo con este nombre a los
factores de especificaciones:
FUNCIONES Y TAREAS
RESPONSABILIDADES
Es necesario que Ud. tenga en cuenta que, dependiendo del uso que se le dar al anlisis
de los puestos, este desglose o descomposicin del puesto en unidades menores puede
llegar hasta la descripcin de las acciones y los movimientos que debe ejecutar el
trabajador.
Los ADP que llegan a este nivel de desglose son aquellos que han sido efectuados con la
finalidad de redisear los puestos, eliminando aquellos movimientos que resultan
innecesarios en la ejecucin de las labores del ocupante del puesto o que pueden
generarle enfermedades profesionales.
Definicin de trminos
Puesto: Conjunto de funciones y tareas que deben ser realizadas por un empleado, quien
trabajar en determinadas condiciones, utilizar cierto equipamiento o tecnologa y deber
contar con condiciones personales previamente establecidas en relacin a instruccin
formal, habilidades, experiencia previa, cualidades personales etc.
Tarea : Consiste en las actividades manuales o intelectuales que los empleados deben
realizar para alcanzar determinados objetivos. Ejemplo: limar, pulir, grabar datos, imprimir
papeles, asentar datos, archivar, etc.
El tema central de la Escuela cientfica del Trabajo fue por un lado, el estudio organizado
del trabajo y su posterior anlisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos ms simples
y por otro lado busc la mejora sistemtica del rendimiento del trabajador en relacin a
cada uno de estos elementos.
Los requisitos fsicos, intelectuales y de experiencia que debe reunir su ocupante, para
ejecutar correctamente su trabajo.
MANUAL DE SISTEMA DE
DESCRIPCIN DE INFORMACIN
PUESTOS SOBRE RR.HH.
ANLISIS DE PUESTOS
DESCRIPCIN DE ESPECIFICACIONES
PUESTOS DEL PUESTO
Los Analistas de puestos u otras personas del rea de personal que hayan sido
entrenadas para tal fin.
Si bien existen modelos estndar de ADP, las empresas deben disear y aplicar aquel
sistema que mejor defina y describa las variables ms relevantes para su organizacin.
Debe ser un sistema sencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y de fcil
utilizacin.
En este sentido, no deber Ud. confundir nunca, cantidad de personal con cantidad
de puestos, pues no son la misma cosa, una empresa puede tener 300 empleados y
solamente una docena de puestos, ello ocurre porque hay puestos que deben ser
ocupados por ms de un empleado.
Por ejemplo, en un Supermercado puede haber 20 cajeras, pero, a los fines del Anlisis
se trata de un solo puesto de trabajo, ocupado por 20 empleados diferentes y solamente
necesitamos analizar y describir uno de ellos.
ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
Pese a ello si bien consume tiempo de quien efecta el relevamiento, tiene como
beneficio que permite el dilogo fecundo entre el Analista y el ocupante del puesto,
pudiendo as precisar detalles, efectuar aclaraciones, eliminar aspectos confusos, etc.
CUESTIONARIOS
Esta tcnica no debe ser utilizada para analizar puestos de bajo nivel de complejidad en
los que el ocupante puede tener dificultades para responder a las preguntas. En general
puede ocurrir que la informacin aportada por los ocupantes de cada puesto no tenga la
exhaustividad requerida.
Es muy eficaz en los casos en que la finalidad del anlisis del puesto es la eliminacin de
movimientos innecesario y/o peligrosos por parte del empleado, por lo que la observacin
directa de los movimientos, los tiempos y el uso de equipos resulta indispensable, en
general se completa la observacin mediante preguntas puntuales que aclaren dudas
sobre lo observado.
BITCORA
NOTA:
Le recomendamos que lea y estudie con mucha dedicacin los conceptos que
sobre Gestin por Competencias desarrollamos en el Video n 6
2. Condiciones de trabajo
PARA QU SIRVEN EL
ANLISIS Y LA DESCRIPCION DE
LOS PUESTOS?
Ordenamiento de los puestos: dejar constancia por escrito acerca de cuales son las
funciones, tareas y responsabilidades de cada puesto, sus lneas de dependencia
funcional y el tipo de decisiones que pueden ser tomadas en l, permite a cada empleado
conocer con exactitud sus responsabilidades laborales, evitando la dispersin o
superposicin de roles y funciones.
Capacitacin: en pleno conocimiento de las funciones y tareas que deben ser realizadas
en cada puesto, as como los requerimientos intelectuales y las destrezas para un eficaz
desempeo, el rea de RR.HH. puede desarrollar programas de capacitacin destinados
a mejorar las competencias del personal.
Entre la diversidad de Formatos que un Analista puede utilizar, algunos son muy simples y
otros verdaderamente complejos, todo depende de la cantidad y diversidad de
informacin que relevar durante el procedimiento. Esto se debe a que dicha informacin
difiere mucho de una empresa a otra, dependiendo tanto del uso que la empresa le dar
a la misma, como de la complejidad de los puestos a analizar.
Existe una tercera variable a considerar respecto a la cuestin del formato final de la
Descripcin de los puestos y es el referido al estilo del Analista que inevitablemente
pondr su marca personal en los aspectos visuales grficos y estticos.
Por todo lo indicado, las descripciones de puestos pueden ser simples y sintticas de
manera que su protocolo ocupe slo una pgina (descripcin MOLAR) o tan detallada y
minuciosa como cada empresa lo requiera de manera tal que el protocolo final puede
llegar a contar con ms de 6 pginas (descripcin MOLECULAR).
Recomendamos, desde todo punto de vista, que a la hora de tener que elaborar un
Manual de Puestos, las descripciones sean de tipo molecular, ya que es el nico formato
que permitir la utilizacin de esta importante herramienta de gestin en la totalidad de las
prcticas de recursos humanos que hemos enumerado en el tem usos de las
descripciones de puestos.
Desde esta ctedra le proponemos un modelo de descripcin que encontrar Ud. como
ejemplo de una descripcin de puestos de tipo molecular.
DESCRIPCIN DE PUESTOS
CARGO PRESIDENTE
CDIGO 12 - 747
OBJETIVO
FUNCIONES PRINCIPALES:
Tiene mxima responsabilidad presupuestal, cumpliendo con todas las obligaciones derivadas
de esta funcin.
Ejerce la representacin de la institucin ante autoridades pblicas, instituciones nacionales o
del exterior, as como ante entidades privadas.
Convoca y preside las sesiones del Consejo Directivo y determinar la Agenda de prioridades.
Supervisa la correcta ejecucin de las propuestas del Consejo Directivo.
Celebra actos, convenios y contratos con entidades pblicas nacionales o extranjeras.
Aprueba el Plan de Gestin Institucional y las polticas de administracin, personal, finanzas y
relaciones institucionales en concordancia con las polticas generales que establezca el
Consejo Directivo.
Aprueba a propuesta del Gerente General la contratacin de los gerentes, as como su
promocin, suspensin y remocin.
En ausencia del Consejo Directivo adopta medidas de emergencia sobre asuntos que
corresponda decidir al Consejo Directivo.
Ejerce las dems funciones que le delegue o encargue el Consejo Directivo.
RELACIONES
RESPONSABILIDAD
DESCRIPCIN DEL
PUESTO
DATOS DE CONTROL
CONDICIONES DE TRABAJO
Horarios:
Condiciones Ambientales:
Ventilacin: Reducida ya que el laboratorio es un lugar que debe ser asptico, libre de grmenes
patgenos.
Riesgos:
La lectura de los resultados de reacciones qumicas obliga a mantener concentracin visual y mental.
Sube y baja diariamente de camiones de gran porte.
Controla diariamente el horario de llegada de los camiones cisterna a la planta y verifica visualmente
que las condiciones fsicas e higinicas en que se realiza el traspaso de la leche desde el camin a los
silos se ejecute de acuerdo al procedimiento establecido por la planta, a fin de evitar posibles
contaminaciones e inconvenientes que afecten al producto.
Se encarga diariamente de realizar anlisis bromatolgicos, tomando muestras de leche y realizando los
anlisis de acidez, determinacin de grasa, densidad, prueba de alcohol y crioscopia, para su posterior
clasificacin y almacenamiento.
Asienta diariamente y en forma manual las caractersticas de la materia prima controlada en planillas y
las enva a Administracin a fin de que se le efecte al tambero el pago correspondiente. Eleva al sector
de Control de Calidad las planillas con todos los anlisis efectuados y resultados obtenidos, para que
sean utilizadas como instrumentos de control.
Asea en forma constante a las mquinas y el lugar de trabajo utilizando desinfectantes especiales y
yodo, para evitar contaminaciones. Controla las condiciones en que se trabaja para procurar mantener
la higiene antes, durante y despus de ejecutar las tareas.
Controla al final del da la cantidad de elementos y sustancias necesarias para las actividades del
puesto, elevando a administracin la solicitud de materiales para mantener el stock necesario.
ESTNDARES DE DESEMPEO:
Cualitativos:
Debe efectuar los estudios bromatolgicos de rutina a la totalidad de la carga lctea que llega a la
planta durante su horario de trabajo.
Debe limpiar las mquinas y equipos utilizados cada vez que deba utilizarlos, usando
siempre los elementos previstos.
Debe elevar durante la jornada de trabajo toda la documentacin efectuada relativa a los
controles de la leche.
Cuantitativos:
Debe elevar a la Gerencia 2 informes semanales con las novedades resultantes del trabajo
cotidiano.
Por decisiones:
No tiene supervisados
CONTEXTO DEL
PUESTO
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES
Con quin Para qu
SOCIALES
Con el Jefe de la Seccin Recibir indicaciones y transmitir novedades sobre la
tarea.
Con el Encargado de Planta Conocer novedades en las reuniones semanales
RELACIONES EXTERNAS
Con los transportistas provenientes de los Tambos Recibir la carga de leche de acuerdo a normativas
REQUERIMIENTOS OBJETIVOS
INSTRUCCIN FORMAL
CONOCIMIENTOS EN INFORMTICA
FORMACIN TCNICA
Referida al uso de componentes qumicos y reactivos diversos para efectuar las pruebas de laboratorio
de la leche.
Acerca del funcionamiento y mantenimiento de: bombas centrfugas, desgasificadores, caudalmetros,
etc.
CONOCIMIENTOS DE IDIOMAS
Ingls Portugus Otros
OTROS REQUERIMIENTOS:
El ocupante de este puesto debe ser una persona muy minuciosa y con un alto sentido de la
responsabilidad respecto a la calidad y salubridad del producto que recibe y analiza
Recuerde que anteriormente le indicamos que los protocolos deben ser diseados por el
Analista de Puesto, quin, adems de seguir los aspectos convencionales de cualquier
descripcin, tambin podr poner su estilo personal, ello no significa que el Analista
pueda hacer cualquier cosa, puesto que, ms all de los estilos, hay informacin que no
puede faltar y otra que no debera estar en ningn modelo.
Por ejemplo, si Ud. como selector de personal sabe que en el puesto se trabaja
levantando pesos importantes y subiendo y bajando de camiones, tendr que pensar que
no puede tomar a una persona que supere los 45 aos, ni que, an siendo mucho ms
joven, tenga algn problema en su columna vertebral. Si Ud. sabe que el ocupante del
puesto trabajar en condiciones de fro intenso permanente, deber pensar dos veces si
conviene incorporar a una persona que padece de asma bronquial.
La lgica indica que el lugar ms adecuado dentro del protocolo para insertar las
condiciones de trabajo es en donde estn ubicadas en el modelo que le proponemos, sin
embargo Ud. podra intercambiar este lugar con el tem Contexto del Puesto.
Aqu tambin son los Estndares de Desempeo que constituyen criterios objetivos de
medicin del hacer de cada empleado en su puesto de trabajo. Forma parte del contenido
del puesto y no siempre est presente en las descripciones. Insertar esta informacin es
muy importante por cuanto plantea criterios claros y observables que ayudarn a los
Supervisores a contar con un parmetro de evaluacin y a los empleados a saber con
exactitud que es lo que se espera de ellos.
En cuanto al tem Responsabilidades del puesto si bien estas pueden estar incorporadas
dentro de la descripcin de cada una de las tareas que realiza el ocupante, insertarlas por
separado ayuda a una ms rpida identificacin, sobre todo cuando se utiliza a las
descripciones de los puestos para valorar econmicamente a los mismos. En estos casos
el tem responsabilidad siempre es elegido como un Factor Compensable clave y como
tal, la intensidad y el tipo de responsabilidad, generar una variante en la remuneracin
del empleado; este tema lo ver Ud. en el Mdulo 4.
El Contexto del Puesto es otro de los tems que suelen faltar en muchas descripciones
de puestos, si bien no es un aspecto central, ayuda a la hora de seleccionar personal a
saber que tipo de cualidades deber reunir el candidato a ocupar el puesto, segn el tipo,
frecuencia y calidad de las relaciones que mantiene dentro y fuera de la organizacin.
Por tradicin las especificaciones constituyen la parte final de toda descripcin de puestos
y ello se debe a que, cuando comenzaron a realizarse los primeros anlisis y
descripciones de puestos a comienzos del siglo veinte, al poner el acento en el tipo de
tareas asignadas a cada puesto, que eran sencillas, manuales y repetitivas, se entenda
que cualquier persona an siendo analfabeta, podra aprender al automatismo de su
ejecucin; por consiguiente, los puestos de trabajo no tenan requerimientos especficos
en relacin a los empleados.
Pero, si existiesen algunos puestos que si tienen estos requerimientos aunque el resto no,
el Analista si o s deber incorporar al protocolo el registro de dicha informacin. Esto se
debe a que los protocolos son uniformes, no se cambia el diseo y se aplican diseos
distintos segn cada familia de puestos, sino que la plantilla ser uniforme.
En aquellos casos en que los puestos que se estn analizando y describiendo no tengan
estos requerimientos, el Analista proceder, sencillamente, a escribir: no requiere o no
corresponde.
Cada uno de los tems antes indicados, con toda la informacin al respecto que se releva
y se pone por escrito, constituye cuerpos informativos. Estos bloques de informacin no
deben ser fragmentados al redactar las descripciones de los puestos. No es conveniente
que el Analista comience a insertar en una hoja del protocolo la informacin referida a
condiciones de trabajo y luego, por una cuestin de espacio, concluya su redaccin en la
siguiente hoja del protocolo.
Es por ello que al disear el formato que se utilizar como plantilla para todas las
descripciones, deber contemplar que no se corten los cuerpos informativos y que
tampoco queden grandes espacios en blanco. Esto obliga a adquirir cierta destreza en el
uso de las herramientas informticas que permitan trabajar de manera fluida, correcta y
visualmente esttica.
El nico cuerpo informativo que generalmente ocupa dos hojas del protocolo es el
Contenido del Puesto, cuando el puesto tiene cierta complejidad, porque la cantidad de
tareas que se describen as como la diversidad de estndares y de responsabilidades,
obliga a extenderse.
Le solicitamos que preste mucha atencin al modelo que le presenta la ctedra y podr
observar all que no hemos cortado los cuerpos informativos y que hemos ubicado la
informacin de manera que ocupe cada hoja del protocolo de manera esttica y completa.
Cualquiera sea la forma que elija, deber respetar ciertos principios, a saber:
Ejemplo 1:
Ejemplo 2:
Es una definicin muy general del puesto, descripta en una o dos oraciones en
las que debe reflejarse la Meta o Propsito que se espera conseguir en el
puesto, mediante las acciones o tareas que se realizan en dicho lugar de
trabajo. Responde a la pregunta: Para qu existe este puesto en la
organizacin?
Puede llegar a confundirse con los Objetivos del Puesto, de hecho la Misin es
una Meta a alcanzar, solo que su formulacin es menos concreta que cuando
redactamos un Objetivo. Podra decirse que la Misin es la meta idealizada del
Puesto.
Ejemplo 1:
Ejemplo 2:
Son las metas concretas a lograr por el ocupante, como en el caso anterior los
verbos van en Infinitivo, es decir sin conjugar y su formulacin son oraciones
cortas. Dado que en algunos puestos puede haber ms de un Objetivo, pueden
ser redactados en forma independiente.
TAREAS:
Una vez que Ud. ha redactado el encabezado del Contenido del puesto,
debe abocarse a redactar las Funciones y Tareas que se realizan en dicho
puesto; son todas las actividades que el ocupante del puesto debe ejecutar
para cumplir con sus funciones cotidianas.
Cuando Ud. entreviste al ocupante del puesto para obtener informacin, con
seguridad esta persona se contar sobre su trabajo de una manera
desordenada, a medida que vaya recordando todas sus actividades. Debido a
ello, luego le resultar muy complicado ordenar esta informacin.
Es muy comn que por falta de experiencia se describan las tareas de manera
incorrecta, tal como la ejemplificamos a continuacin. Tomemos el caso del
puesto de Carnicero:
Desposta la vaca
Corta la carne
La exhibe y vende
Ensea al empleado nuevo
Controla el Stock
Atiende al pblico
Controla que el personal trabaje bien
Hace los pedidos a los proveedores
Fija los precios de la carne
Saca ofertas
Controla la presin de las sigue las normas de usa manmetros de alta tres veces en e
calderas. temperatura mxima y precisin
mnima de los manuales
de procedimientos.
NOTA: Recuerden siempre que hay diferencias marcadas entre los Puestos a
describir. Algunos puestos son simples y rutinarios, en l se ejecutan pocas
tareas y muy repetitivas, tal es el caso de la Cajera de un supermercado.
EVOLUCIN HISTRICA
El concepto de competencia fue planteado por primera vez en 1973 por David
McClelland, como un concepto superador al concepto de aptitud que estuvo vigente
durante dcadas en la Psicologa.
Las investigaciones de este autor demostraron que las aptitudes intelectuales medidas en
base a coeficientes no resultaban un predictor eficaz del xito de una persona en sus
emprendimientos personales y laborales y, por lo tanto, era necesario buscar otras
variables ms eficaces que permitiesen efectuar tal prediccin con un grado mayor de
certeza, proponiendo para ello el concepto de COMPETENCIA.
Toda organizacin es un sistema decisional que debe definir sus formas de funcionamiento interno
en base a los procedimientos que les parecen ms correctos. Las primeras dcadas del siglo 20
fueron pocas de estabilidad de manera que el fordismo al igual que otras organizaciones parti
de la base de que exista UNA UNICA Y MEJOR MANERA DE HACER LAS COSAS y,
consecuentes con esta conviccin, disearon procedimientos que a su manera de ver seran
inmodificables en el tiempo.
El modelo fordista resolvi el dilema separando a los pensadores de los hacedores y depositando
en manos del personal instruido y jerrquico la solucin a este problema. De este modo, fueron
los Ingenieros y no los trabajadores quienes definieron -para cada puesto de trabajo- cuales eran
las operaciones especializadas que deban realizar un trabajador y el ritmo y el modo en que
deban ejecutarse.
La baja calificacin del personal ingresantes impuls a dichos ingenieros a limitar las exigencias
en cuanto a cantidad de operaciones o ritmo de trabajo, simplificando las tareas. Surge as el
ANLISIS OCUPACIONAL que identificaba las exigencias del puesto de trabajo para definir el
perfil del trabajador en trminos de APTITUDES SENSORIO/MOTRICES Y RITMO DE TRABAJO
ADECUADO.
El mundo empresarial de las primeras dcadas del siglo 20 se caracteriz por procedimientos
rutinarios, puestos diseados de una vez y para siempre y trabajadores que eran meros
ejecutantes de tareas simples que fabricaban productos estandarizados en base a una UNICA Y
MEJOR MANERA DE HACER LAS COSAS.
Hacia 1970 se ubica la llamada 3ra. Revolucin Tecnolgica, los cambios se aceleran el mundo
SE GLOBALIZA, la humanidad avanza hacia acuerdos de libre comercio entre pases, se
desdibuja el concepto de nacin y comienza a ser reemplazado por el de regin econmica. Tanto
los clientes como la competencia dejan de ser locales o nacionales y pasan a ser mundiales.
Apostar a que los patrones tradicionales de funcionamiento vayan a generar un resultado visible
en un plazo de 3 a 5 aos es a todas luces insuficiente, los planes a 10 a 15 aos son
inconcebibles. LOGRAR EL ALINEAMIENTO ESTRATGICO A LOS CAMBIOS DEL
ENTORNO SE VUELVE CADA VEZ MS COMPLEJO.
En este ambiente tan dinmico y de alta competitividad el foco de cualquier organizacin debe
estar en la EFICACIA Y LA EFICIENCIA en la obtencin de los resultados.
Si ya era difcil en la poca del auge del fordismo, resolver el problema del ajuste de los
comportamientos laborales de los trabajadores a los criterios de funcionamiento interno de las
organizaciones, frente a esta realidad, QUE OBLIGA A UN PROCESO DE ADAPTACIN
CONSTANTE A LAS CONDICIONES DE LOS MERCADOS, AJUSTANDO, FLEXIBILIZANDO Y
MODIFICANDO LAS ESTRATEGIAS, resulta evidente que resolver el problema:
Contar con personas que se involucran con la organizacin pero que no pueden traducir dicho
involucramiento en conductas laborales concretas eficientes y eficaces que supongan un aporte a
las metas de la organizacin no sirve de nada.
Hoy es necesario enfatizar la importancia del enfoque conductual como estrategia pertinente para
enfrentar los desafos de las organizaciones en la actualidad. Dicho enfoque permite focalizar los
esfuerzos en la identificacin de cuales son los mejores comportamientos para el xito del negocio
ms que en medir y controlar el funcionamiento diario de tareas de naturaleza comn.
desempeo normal.
Una persona es competente en lo que hace cuando muestra una articulacin armoniosa
desarrollables por medio del entrenamiento, ello se grafica mediante el modelo del iceberg
CLASIFICACIN DE COMPETENCIAS
ENFOQUE FUNCIONAL:
ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA:
ENFOQUE CONDUCTUAL:
EJEMPLO:
Salvo las competencias naturales que estn enraizadas con aspectos profundos de la
personalidad, el resto se aprenden y actualizan a travs de:
INVENTARIO DE COMPETENCIAS
Cada organizacin deber elaborar su propio inventario que estar constituido por todas
aquellas competencias que sean relevantes desde el punto de vista de las ventajas
competitivas de la organizacin.
Una descripcin de puestos en base a las competencias que son requeridas para el
xito de un empleado en un puesto, al centrarse en las conductas laborales demostrables
que sustentan las competencias crticas de un puesto, predice con alta efectividad el
desempeo laboral esperado en quin ocupe dicho puesto.
LA OBSOLESCENCIA DE LAS
COMPETENCIAS LABORALES DE LA
GENTE IMPIDE VINCULAR LA OFERTA
CON LA DEMANDA DE TRABAJO
DESARROLLO DE COMPETENCIAS:
TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES Y COLECTIVAS.
ADAPTACIN A LOS CAMBIOS TECNOLGICOS.
RESOLUCIN DE PROBLEMAS EN FORMA AUTNOMA Y COLECTIVA
COMPRENSIN DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
CAPACIDAD PARA DISEAR NUEVOS PROCEDIMIENTOS Y FORMAS
DE TRABAJO
CAPACIDAD DE COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA
CAPACIDAD DE INNOVACIN Y PARTICIPACIN
AUTOCONTROL, AUTOAPRENDIZAJE Y LIDERAZGO
Los conceptos que aqu se desarrollan siguen los lineamientos propuestos por:
Mintzberg, Henry Diseo de organizaciones eficientes Editorial El Ateneo
Buenos Aires - 1991
Los puestos
Ello significa que una vez que la organizacin selecciona la estrategia a implementar,
debe decidir cual es la estructura (sistema interrelacionado de roles y funciones) que
mejor se adecua para llevar a la prctica el plan tctico. Consiste este proceso en dividir
en unidades o secciones diferenciadas- el trabajo global que ha de soportar la empresa.
Esta actividad, que contempla sucesivas divisiones del trabajo, culmina con el
establecimiento de los diversos puestos de trabajo que conforman la estructura
organizativa, distribuidos por las diferentes unidades establecidas.
Por supuesto, no basta con la buena voluntad del ocupante del puesto para cumplir las
metas, para lograr resultados los puestos deben ser diseados a partir de tareas,
Para lograr un desempeo eficiente y eficaz influyen, los conocimientos y habilidades del
personal, la tecnologa y equipamiento utilizados, las condiciones fsicas de trabajo
(temperatura, iluminacin, ruido, etc.) y las condiciones organizacionales (clima laboral,
cultura, comunicaciones, etc.) La experiencia ha demostrado que una buena parte del
xito del empleado en el desempeo de su trabajo viene dado por su grado de adaptacin
al puesto y al entorno.
El diseo de los puestos es uno de los factores que afectan la satisfaccin de los
empleados en forma positiva o negativa, repercutiendo directamente en la calidad del
desempeo y en los resultados que la organizacin alcanza, sin embargo, muchas
organizaciones no prestan an la necesaria atencin a este tema.
CAPACIDAD MOTIVACIN
PARA EL PARA EL
DESEMPEO DESEMPEO
Conocimientos Personalidad
Habilidades
Aptitudes
PERSONA Intereses
Expectativas
Experiencia Necesidades
A su vez y por las mismas razones, cada puesto tiene requerimientos especficos en
cuanto a conocimientos, habilidades, experiencia, etc. para quienes ocupen dicho puesto.
Las personas por su parte, tiene una personalidad, intereses, necesidades y deseos que
podrn o no ser compatibles con las caractersticas del puesto y podrn reunir o no las
condiciones requeridas por el puesto.
Para que el desempeo de un individuo sea ptimo tiene que poder hacer el trabajo, es
decir, tener capacidad para desempearse bien y debe querer hacer el trabajo, es decir,
debe sentirse motivado por el puesto.
El diseo de los puestos es slo uno de cuatro parmetros de diseo propuestos por
Henry Mintzberg y no puede ser aislado del resto de ellos puesto que guardan una
coherencia estratgica.
3 - Hasta que punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada puesto?
6 - Cmo debe ser de grande cada unidad, cuantas personas deben responder a un jefe
o gerente?
7 - Hasta que punto debe ser estandarizada la produccin de cada posicin o unidad?
9 - Cunto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de
unidades de lnea bajando por la cadena de autoridad?
10 - Cunto poder para tomar decisiones debe pasar de los gerentes de lnea al staff de
especialista y operarios?
Estas preguntas nos remiten a 9 parmetros de diseo que pueden ser agrupados en
cuatro grupos o categoras a saber:
Especializacin de la tarea
Diseo de Puestos Formalizacin del
comportamiento.
Capacitacin y Adoctrinamiento.
Agrupamiento por unidad
Diseo de la Estructura
Dimensin de la unidad
Sistemas de planificacin y
control.
Diseo de vinculacin lateral
Dispositivos de enlace.
Descentralizacin vertical
Descentralizacin horizontal
Esquema 2 - Fuente: Minztberg, H. Diseo de Organizaciones Eficientes Madrid Ed. El Ateneo - 1991
En esta unidad nos corresponde desarrollar el tema referido al diseo de los puestos, el
resto de las categoras sern desarrolladas en la prxima unidad del programa
DISEO DE PUESTOS
El diseo de los puestos constituye una fuerza motora importante en el desarrollo
productivo de las organizaciones. Considerando que cada puesto tiene requerimientos
diferentes en trminos de conocimientos, niveles de habilidad y actitudes, resulta
indispensable que la planeacin de recursos humanos tome en cuenta el correcto diseo
de los mismos.
Analizando las definiciones aportadas por diversos autores podemos concluir que el
diseo de puestos es un procedimiento por medio del cual se define y organiza el trabajo
que deber ser realizado en un puesto estructurando los elementos, deberes y tareas,
siempre en consideracin al contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, y
calificaciones de los ocupantes.
AMBITO O AMPLITUD:
Amplitud horizontal
PROFUNDIDAD
PUESTOS
PROFESIONALES PUESTOS
ENRIQUECIDOS
No se disean, las
tareas estn Diversidad de
determinadas por la tareas, se le otorga
especialidad autonoma para
ejecutar y decidir
AMPLITUD
PUESTOS PUESTOS
ESPECIALIZADOS AMPLIADOS
O SIMPLIFICADOS
PROFUNDIDAD
Dicho en otros trminos, los puestos de trabajo se diferencian - tanto por la cantidad y
diversidad de tareas asignadas a cada puesto, como por el grado de libertad y autonoma
para la ejecucin de las tareas.
PRINCIPALES
PARMETROS PARA
EL DISEO DE LOS
PUESTOS
3. ADIESTRAMIENTO Y ADOCTRINAMIENTO
De acuerdo a las figuras anteriores, podemos decir que: desde el punto de vista de la
cantidad y diversidad de tareas asignadas, un puesto puede ser horizontalmente
especializado u horizontalmente ampliado
ESPECIALIZACIN AMPLIACIN
HORIZONTAL HORIZONTAL:
Parte de estas reglas estn en los Reglamentos internos que las empresas organizadas
han desarrollado, parte se encuentran en los manuales de procedimientos en los cuales
se establecen las instrucciones respecto a la forma de ejecutar los procesos de trabajo, el
tamao, la cantidad, la forma, el color de los productos que se fabrican etc. y otras forman
parte de las polticas empresariales que rigen su funcionamiento.
De acuerdo al esquema 6, podemos decir que, desde el punto de vista del grado de
autonoma del empleado para la ejecucin de las tareas asignadas, un puesto puede ser
verticalmente especializado o verticalmente ampliado.
ADIESTRAMIENTO:
ADOCTRINAMIENTO:
EL MODELO CLSICO
Para que Ud. pueda comprender mejor los cambios producidos en el diseo de los
puestos, explicaremos ahora el origen de los primeros diseos y su evolucin a travs de
los diferentes modelos de administracin que se han producido a lo largo del tiempo.
Tipo de puestos:
En virtud de este tipo de diseo, cada obrero se especializ en la ejecucin de una sola
tarea sencilla y elemental, ajustndose a los estndares descriptos y a las normas de
desempeo establecidas por el mtodo.
Estas ideas se generalizaron extendindose a todos los campos de actividad empresarial
en todos los pases. A partir de aquel momento el obrero perdi la libertad y la iniciativa
para establecer su propia manera de trabajar, la competencia laboral que cada uno poda
llegar a aportar a su trabajo perdi importancia ya que se puso el acento en el diseo de
los puesto, de esta manera, fue confinado a la mera ejecucin automtica y repetitiva de
una operacin manual, sencilla y estandarizada sobre la cual le estaba vedado pensar.
No le estaba permitido al trabajador mejorar su trabajo, ya que lo que se esperaba de l
era que fuera slo un correcto ejecutante; para pensar sobre cmo mejorar el trabajo
estaba el personal instruido.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Los puestos simplificados se tornaron rpidamente montonos
Necesidad de una provocando desinters, fatiga psicolgica y apata, llegando
calificacin mnima incluso a provocar resentimiento, desmoralizacin o resistencia
del personal. activa por parte de los obreros.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Puso el acento en No modific el diseo de los puestos simplificados creados
las personas antes por el Modelo Clsico.
que
en las tareas y Impuso la Rotacin de puestos como una forma de reducir la
procedimientos. fatiga y el estrs provocado por la repeticin de tareas
rutinarias. Al rotar a las personas por diversos puestos
permita ampliar los vnculos interpersonales y adquirir
nuevas destrezas, sin redisear los puestos.
Comenzaron los La Escuela de las Relaciones Humanas fue criticada tanto por
estudios sobre la concepcin un tanto romntica del trabajador como por
Liderazgo fomentar la manipulacin del trabajador pues las empresas
que desarrollaron estrategias dirigidas a que los obreros
Motivacin,
trabajaran ms y exigieran menos a las organizaciones.
Comunicaciones,
etc.
TIPO DE PUESTOS:
Solucin adoptada con el fin de eliminar los aspectos negativos provocados en las
personas por los puestos Simplificados. En este caso los empleados van ocupando
diferentes puestos que no cambian su diseo, sino que el empleado va trasladndose de
un puesto a otro. De este modo el personal alcanza la POLIFUNCIONALIDAD, ya que en
cada puesto deber utilizar conocimientos, destrezas y recursos diferentes.
La Rotacin de puestos requiere un rediseo del rea de trabajo y no de los puestos que
en ella existen, a fin de determinar el orden en el cual los empleados pasarn de un
puesto a otro y el tiempo en el cual permanecern en l, para el caso en que se
mantengan dentro de la misma rea funcional y no sean transferidos a otras reas.
TIPO DE PUESTOS:
Junto con la rotacin de puestos, la ampliacin de las tareas ha sido otra de las
soluciones adoptadas para reducir la fatiga y el stress de los puestos simplificados, con
las siguientes diferencias, cuando los puestos requieren la ejecucin de tareas muy
repetitivas y basadas en procedimientos estandarizados, no es factible modificar el
diseo, de all que la solucin sea la rotacin de funciones; en cambio en los puestos no
estandarizados, es factible ampliar el puesto agregando nuevas tareas a fin de vencer la
rutina y el aburrimiento.
El modelo situacional supone que el diseo de los puestos debe permitir la aplicacin de
la capacidad de autodireccin de las personas, por lo tanto el diseo debe permitir la
aplicacin de estas capacidades. Para ello ha desarrollado el Enriquecimiento de puestos,
agregando a la ampliacin horizontal de las tareas, la ampliacin vertical.
A
M Dar
responsabilidades
P ms elevadas
L
I
Incluir el ENRIQUECIMIENTO Incluir el
A trabajo
trabajo
C previo DEL PUESTO posterior
I
O Completar el flujo
N de trabajo. Dar
autonoma
AMPLIACION
Esquema 9 Adaptado de: Chiavenato I. Administracin de RR.HH.
EQUIPOS DE TRABAJO: En los ltimos aos las empresas se han abocado al diseo de
equipos de trabajo como una manera de incrementar la productividad y la satisfaccin del
personal. El gran desafo de las organizaciones hoy, es lograr transformar a sus grupos
de trabajo en equipos de trabajo.
Desde la implantacin del modelo de Calidad Total impulsado por Toyota la fbrica
automotriz, los equipos de trabajo han deslumbrado al mundo empresarial. Los equipos
son aplicables, por ejemplo, cuando un proceso completo de trabajo es demasiado
extenso y complejo y no puede ser efectuado por un solo empleado. En tal situacin el
trabajo se divide en etapas o secuencias que son ejecutadas por un nmero variables de
empleados POLIVALENTES o POLIFUNCIONALES, capaces de ejecutar correctamente
cualquiera de dichas fases operativas.
Los puestos suelen presentar problemas en su diseo que afectan tanto la productividad
como la motivacin de las personas que ocupan dichos puestos. Estos problemas pueden
tener dos variantes, los puestos pueden estar excesivamente especializados o
insuficientemente especializados, situacin que obliga a redisearlos usando diferentes
tcnicas, a saber:
ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE
ESPECIALIZACIN EXCESIVA
Ampliar las tareas (agregar tareas diversas)
Enriquecer el puesto ampliando las tareas y dando autonoma.
Rotar a las personas por diversos puestos
Por otra parte, a medida que la educacin se extiende a clases populares y suben los
niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, repetitivos y montonos
resultan cada vez menos atractivos.
ELEMENTOS ORGANIZATIVOS
Enfoque mecanicista
Flujo de trabajo
Prcticas laborales.
ELEMENTOS CONDUCTUALES
Variedad.
Autonoma.
Identidad de la tarea.
Significado de la tarea.
Retroalimentacin
Este enfoque fue prioritario en el modelo fordista, que consideraba que la especializacin
es primordial en el diseo de puestos, persuadidos de que cuando los trabajadores se
limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la productividad se eleva.
ste es un enfoque mecanicista, que analiza las tareas de un puesto y luego las
fragmenta para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al
mnimo el tiempo y esfuerzo de los trabajadores.
Identidad con la tarea: la posibilidad de seguir todas las fases de la labor, permite
al empleado tener una imagen integral del resultado de su trabajo. El problema de
los puestos simplificados o especializados es que el empleado nunca se encuentra
con el resultado final de su trabajo, por cuanto se ocupa slo de una tarea
fragmentaria que a menudo le impide saber para qu hace lo que hace.
El enfoque de Henry Mintzberg en el cual hemos basado nuestra lectura anterior, pone el
acento principalmente en el proceso de divisin de trabajo y en la determinacin del nivel
de autonoma que la organizacin decide asignar a cada puesto, pero no menciona los
aspectos ergonmicos en el diseo de los puestos de trabajo, los que nunca deberan
estar ausentes a la hora de establecer los sistemas laborales.
Considerando que las condiciones de trabajo, los equipos a utilizar y las caractersticas de
las tareas, generan requerimientos de diverso tipo a las personas que ocupan los puestos,
nuestro desarrollo resulta incompleto si no incorporamos al estudio del diseo y rediseo
de los lugares de trabajo, los principios clave propuestos por esta disciplina.
Qu es la Ergonoma?
ERGONOMA es una combinacin de las palabras griegas ergos, que significa trabajo, y
nomos, leyes; por lo que literalmente significa leyes del trabajo. No existe una definicin
oficial de la ergonoma, aunque podramos decir que es la disciplina que se ocupa del
estudio cientfico de las relaciones del hombre y su medio laboral.
Las Normas ISO 6385 2004, proponen una serie de consideraciones ergonmicas en la
concepcin de los sistemas de trabajo. Parten de un glosario de trminos que es
importante definir con claridad:
Sistema de trabajo: Incluye la combinacin del trabajador con el equipo de trabajo que
debe usar, actuando en conjunto para desempear una funcin determinada, en un
determinado lugar de trabajo, bajo las condiciones que las tareas imponen.
Fatiga laboral: Es la manifestacin de una tensin laboral excesiva ya sea mental y/o
fsica, general o localizada, que puede ser revertida por medio de un adecuado descanso.
Las imgenes que insertamos a continuacin han sido extradas y adaptadas de:
uv.utags.edu.mx, consideramos que las mismas son lo suficientemente claras y
elocuentes como para no necesitar demasiadas explicaciones adicionales en relacin a
los otros aspectos que los diseadores de puestos deben tener en cuenta adems de los
parmetros de diseo propuestos por H. Mintzberg.
Las herramientas no deben forzar al usuario a adquirir una posicin inadecuada, como
tener que mantener el codo elevado y el hombro en posiciones no naturales. Cuando las
herramientas son diseadas para utilizarse con ambas manos, permiten, no solo que el
usuario las utilice con la mano que prefiera, sino que, adems permiten alternar el trabajo
usando las dos manos. Esto disminuye la fatiga y el riesgo de lesiones al permitir el
descanso alternado de manos y brazos.
Es importante que los controles e indicadores estn frente del operador para que no
tenga que girar los brazos, cabeza, cuello o espalda para verlos y alcanzarlos, generando
problemas cervicales.
Por otra parte, los trabajadores deben conocer el significado de las seales de los
tableros de control y estar capacitados para actuar ante ellas, evitando saturar de
informacin al operador por medio de estas seales.
Respecto a la iluminacin
Si se realizan tareas delicadas o con piezas muy pequeas, es conveniente utilizar dos
tipos de iluminacin: Una para el alumbrado general, y una especficamente para el rea
de trabajo. Adems, el alumbrado en las reas de trabajo no debe incidir directamente en
los ojos del usuario, o estar a sus espaldas de tal forma que l mismo se provoque
sombra sobre el rea de trabajo.
La iluminacin que proporcionan las ventanas no debe provocar reflejos sobre las
pantallas.
Las temperaturas elevadas o muy bajas cuando son permanentes alteran el equilibrio
interno de las personas produciendo no solo malestar fsico sino tambin incrementan las
enfermedades. Adems, la humedad relativa ambiente ms adecuada para el ser
humano es cercana al 50%, cuando la humedad es alta y se combinan con altas
temperaturas es difcil la evaporacin del sudor y la resistencia del ser humano a altas
temperaturas se reduce. Regular ambos aspectos es vital para la salud y el rendimiento
de los trabajadores.
La ventilacin debe proveer aire fresco, extraer los gases contaminantes y mantener una
temperatura adecuada en el sitio de trabajo. Si bien la velocidad del aire depende de la
temperatura y humedad del ambiente, en general para que resulte confortable en las
reas de trabajo debe ser entre 0.2 y 0.5 metros por segundo.
Trasladar objetos cerca del cuerpo reduce la fatiga y el riesgo de lesiones producidas por
la torsin de la espalda, columna, cuello y hombros.
Mantenga los objetos cerca del cuerpo durante su manejo y transporte. Esto reduce la
fatiga y el riesgo de lesiones provocadas por el esfuerzo y momento de torsin en
espalda, columna, cuello y hombros. Para facilitar el transporte de objetos, estos deben
tener adecuados puntos de agarre y sujecin y tener el peso correcto que permita ser
manipulado por una personal de contextura normal.
El equipo de proteccin personal debe ser de fcil limpieza y adecuado a las dimensiones
antropomtricas del usuario para evitar riesgos.
Los datos antropomtricos son utilizados para disear los espacios de trabajo,
herramientas, equipo de seguridad y proteccin personal, considerando las diferencias
entre las caractersticas, capacidades y lmites fsicos del cuerpo humano.
El estudio de las dimensiones del cuerpo humano ha sido una preocupacin recurrente a
lo largo de la historia de la humanidad, pese a todos los esfuerzos, las diferencias entre
las proporciones antropomtricas de los seres humanos no han permitido encontrar un
modelo tpico para describir el tamao y proporciones de los humanos, ya que estas
difieren segn la raza, el tipo de alimentacin, las condiciones ambientales, etc. que
afectan al hombre.
Por lo tanto los estudios antropomtricos que se realizan se refieren a una poblacin
especfica, con un sexo y rango de edad determinados.
Las mediciones que pueden efectuarse se dividen en: masa (peso), longitudes y alturas,
anchos o dimetros, profundidades, circunferencias o permetros, curvaturas o arcos, y
mediciones de los tejidos blandos (pliegues cutneos).
No existe una lista mnima de mediciones aceptada que deba ser tomada para definir una
poblacin. En general se pueden aplicar numerosas mediciones para partes especficas
del cuerpo, principalmente para la cabeza y cara, la mano y el pie.
14.3 37.9
15.8 43.8
17.5 50.0
63.4
71.7
137.5 81.0
148.1
163.1 151.9
122.2
178.3 166.9
135.8
92.6 149.7
88.6 102.9
97.7 113.5
106.5 71.5 65.5
79.9 74.3 56.4
88.0 83.0 64.2
72.4
La Ergonoma debe usarse como una funcin preventiva desde el comienzo del diseo de
los sistemas de trabajo, en lugar de ser usada para solucionar problemas emergentes de
diseos inadecuados. No obstante ello, es ms frecuente su uso para efectuar el rediseo
de sistemas de trabajo que han resultado problemticos.
A principios del siglo 20 los Anlisis de Puestos aplicados por el modelo fondista tenan
por finalidad incrementar la productividad y disminuir los tiempos de ejecucin de las
tareas, fueron los precursores de la aplicacin de la ergonoma al diseo de los puestos.
A partir del momento en que el hombre se plante la necesidad de organizarse para lograr
sobrevivir, dos cuestiones bsicas quedaron tcitamente planteadas:
DISEO DE LA ESTRUCTURA
DISEO DE LOS VNCULOS LATERALES
DISEO DEL SISTEMA DECISIONAL
6 - Cmo debe ser de grande cada unidad, cuantas personas deben responder a un jefe
o gerente?
7 - Hasta que punto debe ser estandarizada la produccin de cada posicin o unidad?
9 - Cunto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de
unidades de lnea bajando por la cadena de autoridad?
10 - Cunto poder para tomar decisiones debe pasar de los gerentes de lnea al staff de
especialista y operarios?
Las estructuras deben ser interpretadas como el medio que, combinado con otras
variables, permitir a una organizacin alcanzar los objetivos que se ha fijado. Desde esta
perspectiva, pese a que con el correr de los aos diversos tipos de estructura alcanzaron
popularidad, tal el caso de la estructura fordista de las primeras dcadas del siglo 20 o el
modelo japons incorporado por Toyota, lo cierto es que no puede decirse que haya una
estructura ideal aplicable de manera uniforme a cualquier tipo de organizacin.
Por otro lado, las estructuras organizativas son muy sensibles y se ven afectadas por un
conjunto de variables, condicin que obliga a cada organizacin, no slo a disear la
estructura que mejor le conviene, sino tambin a modificarla a tenor de los cambios en las
variables que habitualmente las afectan.
Entorno econmico:
Las variables macroeconmicas del contexto en el cual operan las organizaciones, son un
condicionante de las estructuras; en las pocas de crecimiento econmico del pas las
organizaciones tienen la posibilidad de crecer y por lo tanto amplan y complejizan su
estructura, en caso contrario se ven obligadas a disminuir el tamao de las mismas.
Desarrollo de la tecnologa:
La Globalizacin:
Aspectos culturales:
Las caractersticas de las culturas nacionales y locales de los lugares en los cuales
operan las organizaciones es otro de los factores que afectan la posibilidad de implantar
determinadas estructuras. Por ejemplo, la aplicacin directa del modelo de calidad total
tan exitoso para Japn, nunca pudo ser aplicado exactamente igual en el resto de los
pases que lo intentaron, obligndoles a realizar las adaptaciones necesarias a las
caractersticas culturales de cada lugar.
El tipo de actividad que realiza cada organizacin tambin influye en el tipo de estructura
que puede tener; una empresa fabril con gran cantidad de personal y uso intensivo de
maquinaria, difcilmente podr tener una estructura plana y flexible, por el contrario,
tender hacia una estructura departamentalizada y jerrquica.
Cadena de Mando
Departamentalizacin
Toma de Decisiones
Desde esta perspectiva, la estructura es percibida por el personal a partir de las normas,
procedimientos, flujos informativos, etc., que facilita o pone lmites al ejercicio de sus
funciones y la ejecucin de su trabajo.
Siguiente el marco de anlisis propuesto por Henry Mintzberg, diremos que el diseo de la
Estructura supone por parte de los Gerentes tomar decisiones en relacin a un conjunto
de Parmetros de Diseo y a la combinacin particular que se dar entre los mismos.
A fin de facilitar la comprensin del alumno respecto a estos temas diremos que dichos
parmetros definen:
Este proceso puede ser definido como el modo mediante el cual una compaa asigna las
tareas y recursos al personal con el fin de que stos puedan crear valor.
a) Diferenciacin Horizontal:
Visto desde un anlisis de micro estructura, es el mecanismo por medio del cual una
organizacin determina como sern distribuidas y asignadas las tareas y funciones entre
las diferentes personas. Visto desde un anlisis de macro estructura, cuantos
Departamentos tendr la organizacin (lo veremos ms adelante en: formas de
agrupamiento)
El proceso comienza con el diseo de los Puestos de acuerdo a uno de los dos
Parmetros ya estudiados, amplitud y profundidad; en este caso aludimos a la Amplitud
(horizontal), es decir, la cantidad y variedad de tareas que sern asignadas a los
diferentes puestos.
b) Diferenciacin Vertical:
Es el mecanismo por medio del cual la compaa decide como distribuir la autoridad para
tomar decisiones, a fin de controlar mejor las actividades.
A nivel de micro estructura se debe decidir aqu cuanta libertad tendr cada puesto de
trabajo para ejecutar sus tareas, para lo cual se utiliza el parmetro de diseo ya
estudiado en la lectura anterior: la Profundidad (Vertical), es decir, si en el puesto se
ejecutarn las tareas en forma estandarizada (en base a procedimientos preestablecidos)
o si sern realizadas con grados crecientes de libertad por parte del empleado.
A nivel de macro estructura, se debe decidir cuanta autoridad para la toma de decisiones
la alta Direccin delegar a sus Gerentes Funcionales o Divisionales y dems puestos
jerrquicos.
NOTA:
Paradjicamente, este mismo proceso que crea una fuerte coordinacin dentro de una
unidad, crea problemas de coordinacin entre unidades al que llamaremos aislamiento
funcional.
MECANISMOS DE COORDINACIN
H. Mintzberg propone cinco mecanismos parecen explicar las maneras en que las
organizaciones coordinan su trabajo:
Hay una secuencia lgica entre estos mecanismos, a medida que el trabajo se hace ms
complejo se pasa del ajuste mutuo a la Supervisin directa o estandarizacin, cuando la
estandarizacin es imposible se vuelve finalmente al ajuste mutuo.
Por lo tanto, las empresas han desarrollado todo un grupo de dispositivos de enlaces
entre individuos que forman parte de la estructura formal:
Gerentes Integradores: Son posiciones designadas con autoridad formal para generar
la coordinacin entre reas, actuando sobre otras gerencias.
Al comienzo de esta lectura explicamos que toda organizacin deba disear la estructura
ms adecuada a las estrategias que pretende aplicar, sin embargo, esta es condicin
necesaria pero no suficiente para garantizar el logro de dichos objetivos. En realidad, la
estructura da las condiciones necesarias para el trabajo, pero no asegura que las
personas trabajarn de la manera esperada Es por ello que podemos afirmar que ninguna
organizacin podr alcanzar los resultados que espera, sin un adecuado sistema de
planeamiento y control.
Los Planes especifican la Cantidad, Calidad, Costo y Ritmo de las producciones, como
as tambin sus caractersticas (tamao, color, etc.)
PLANEAMIENTO
Ser flexible para que los Gerentes respondan cuando sea necesario.
Dar informacin exacta para la toma de decisiones,
Ser oportuna.
2) Crear los sistemas de medicin que indiquen si se han logrado los objetivos.
NIVELES DE CONTROL
TIPOS DE CONTROL
Control de Mercado: Para efectuar este tipo de control las organizaciones efectan
comparaciones entre empresas en relacin a: Precios, Segmentos de Mercado que
ocupan, etc.
Algo para tener en cuenta, los sistemas de control no se utilizan para establecer metas,
sino para estandarizar la manera de lograrlas.
1) El ncleo operativo:
Abarca a los operadores que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la
produccin de bienes o servicios. Cumplen 4 funciones bsicas:
2) La Cumbre Estratgica:
Aqu se encuentran los Directores, gerentes de alto nivel adems de sus secretarias,
asistentes, etc. Son los responsables de las estrategias de la organizacin Mediante la
supervisin directa asignan recursos, dan rdenes, toman decisiones importantes,
resuelven conflictos, etc. Tambin se ocupan de la relaciones de la organizacin con el
entorno en el cual opera la organizacin.
3) La lnea media:
4) La Tecno estructura
5) El Staff de Apoyo
Toda empresa tiene una gran cantidad de unidades especializadas que tambin se ubican
fuera de su corriente operativa, que existen para dar apoyo a la empresa
Por ejemplo, para una Universidad el Staff de Apoyo est formado por: Imprenta,
Cafetera, Bedela, Seguridad, Telefona, Servicio de limpieza, etc., ninguno interviene en
la Enseanza pero dan apoyo indirecto a esta actividad. Sin ellos la actividad central no
podra ser realizada.
La mayora de las organizaciones pasan por las cinco tendencias o presentan una
combinacin de tipos diferentes de estructura, sin embargo en la medida en que las
condiciones internas o externas favorecen a una por encima de las otras, la organizacin
tender a estructurarse como una de las configuraciones tpicas
Estructura Simple
Estructura Funcional
Estructura Divisional
Estructura Matricial
Burocracia Mecnica
Burocracia Profesional
Tiene poca especializacin de tareas y escasa formalizacin, en general cuenta con slo
dos o tres niveles y una pequea jerarqua gerencial. Carece de Tecno estructura, tiene
poco Staff de Apoyo, en general la divisin del trabajo es dbil, tiene escasa
diferenciacin entre sus unidades, hace uso mnimo del planeamiento y la capacitacin y
no requiere de dispositivos de enlace.
Tiene como ventajas la flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias del entorno
por cuanto su tamao y simpleza le dan posibilidad de cambio inmediato.
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Es la estructura primaria que luego toma diversas formas que veremos a continuacin. Es
una estructura departamentalizada y jerrquica dividida en reas funcionales muy
especializadas que surgen a tenor de la necesidad de sucesivos agrupamientos por parte
de las empresas a medida que crecen y se vuelven complejas y difciles de controlar.
LA BUROCRACIA MECNICA
Cuenta con unidades de gran dimensin en el nivel operativo, utiliza las bases funcionales
para el agrupamiento de tareas, el poder de decisin est relativamente centralizado y
Cuenta con una Lnea Media muy desarrollada y claramente diferenciada en unidades
funcionales cuya funcin es:
En cuanto a la Cumbre Estratgica concentra una gran dosis de poder, decide acerca de
los grandes proyectos de inversin, se ocupa de mantener unida la estructura mediante el
establecimiento de los grandes lineamientos y polticas y de las relaciones de la
organizacin con el entorno local, nacional e internacional.
LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Estas estructuras surgen siempre que el ncleo operativo de una organizacin est
constituido por trabajadores que cuentan con una profesin y utilizan procedimientos
complejos que lleva aos aprender pero que estn bien definidos y estandarizados,
operando como un repertorio de programas estndar formados por el grupo de destrezas
que el profesional est listo a usar. La amplitud y complejidad de las mismas depende en
primer trmino del estado del arte de cada profesin y en segundo trmino del nivel de
expertise que el profesional haya alcanzado en su prctica profesional.
Por lo tanto podemos decir en forma sinttica que, en tanto la Burocracia Mecnica confa
en el poder jerrquico, la Burocracia Profesional enfatiza la autoridad profesional y confa
en el Poder del Experto.
Adems del Ncleo Operativo la nica otra parte que es totalmente elaborada es el Staff
de Apoyo, pero este est muy concentrado en servir al ncleo operativo. En estas
estructuras el Sistema Tcnico no es muy sofisticado y (su funcin no es regular ni
estandarizar) sirve para aplicar la base de conocimientos de la organizacin que si lo son.
Esta condicin que aparece como una ventaja al mismo tiempo es un problema, porque
no hay virtualmente control del trabajo aparte del de la profesin misma, el grado de
autonoma de los profesionales hace dificultoso detectar y corregir deficiencias que los
profesionales mismos quieran pasar por alto.
El grado de discrecionalidad con que se mueven los integrantes del ncleo operativo, no
solo permite a algunos profesionales no atender adecuada y ticamente las necesidades
de sus clientes, tambin alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la
organizacin de la cual forman parte.
Esta estructura se hace necesaria cuando existe una importante diversidad ya sea de
productos o de mercados, que obliga a la utilizacin de tecnologas y personal diferente y
tambin a una localizacin geogrfica distinta. La forma principal de agrupacin de
unidades es en base a diversos mercados, aunque puede producirse tambin por
productos, clientes o reas geogrficas.
Est formada por unidades autnomas, llamadas divisiones y una autoridad central que
se ocupa de los problemas estratgicos, la asignacin de recursos y el control. La
separacin de funciones estratgicas y funciones operativas hace posible que la direccin
se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen sus potencialidades al
actuar como cuasi empresas independientes.
Cada divisin es controlada por sus resultados, la direccin central mantiene una funcin
de staff en relacin a temas como financiacin, compras, investigacin y desarrollo,
asesora legal, etc.
Hay una profunda divisin del trabajo entre la corporacin (cumbre estratgica) y las
divisiones. La comunicacin entre las dos es limitada y predominantemente formal y gira
en torno a la transmisin de lineamientos generales, polticas y normas de desempeo
hacia abajo a las divisiones y de resultados de desempeo hacia la corporacin. La
comunicacin es mantenida por los Gerentes de la Corporacin que visitan continuamente
las divisiones.
COORPORACIN
Directorio divisional
Esta Estructura cuenta el comportamiento est poco formalizado, hay una alta
especializacin horizontal de tareas basada en capacitacin formal y los principales
mecanismos de coordinacin dentro de los equipos de proyecto es el ajuste mutuo y los
dispositivos de enlace.
Estas nuevas estructuras han eliminado una cantidad importante de niveles de mando,
comparten informacin, capacitan permanentemente a su personal y buscan contar con
trabajadores comprometidos e involucrados con las metas de la organizacin. Estn
volcadas hacia la satisfaccin de las necesidades de la gente buscando la fidelizacin de
los consumidores y buscan alinearse con sus proveedores a fin de mejorar su propio
funcionamiento.
Si bien los conceptos referidos a los procesos de valoracin de puestos son de uso
comn a diversos autores, para el desarrollo de este tema utilizaremos principalmente, el
enfoque de los autores: Alfredo Sackmann Bengolea y Miguel Suarez Rodrguez en:
Administracin de Recursos Humanos Remuneraciones Ediciones Macchi, Argentina.
Edicin 2000.
Efectivamente, para las organizaciones las ganancias obtenidas son un claro indicador de
su buen o mal funcionamiento interno, para los accionistas son el retorno de su inversin,
para los gobiernos constituyen la posibilidad de afrontar las cargas pblicas que mejoren
la calidad de vida de la poblacin en materia de salud, educacin, infraestructura, pleno
empleo, etc.
Finalmente para los individuos el dinero significa diversas cosas: muestra la cantidad de
bienes y servicios que puede adquirir, es un indicador del nivel de reconocimiento que la
organizacin empleadora efecta sobre su labor y, por supuesto, es tambin un smbolo
de status.
Por todo ello es que podemos hablar del valor estratgico de las retribuciones y, en tal
sentido, agruparemos en tres clases los aspectos que debemos considerar a la hora de
analizar dicho valor estratgico:
Desde el punto de vista laboral el dinero es un fuerte motivador extrnseco, razn por la
cual es posible utilizarlo en programas destinado a modificar el comportamiento de las
Por consiguiente, es importante que los directivos de las organizaciones a travs de sus
reas de recursos humanos, puedan otorgar en forma integral tanto retribuciones
extrnsecas como intrnsecas, siempre teniendo en cuenta que, an cuando el dinero no
sea el nico motivador de las personas, ello no significa en modo alguno que la retribucin
dineraria que cada empleado recibe de la organizacin sea injusta e inequitativa.
Podemos afirmar entonces que los empleados tienen objetivos y necesidades diversas en
relacin al trabajo, esperan un trabajo que les brinde estabilidad, tareas interesantes y
variadas, supervisin competente, relaciones laborales armnicas respeto de sus
superiores y un sistema de compensacin que sea equitativo y proporcional a sus
habilidades y a sus esfuerzos.
OBJETIVOS
DEL OBJETIVOS
PERSONAL EMPRESARIOS
Por su parte, las empresas tienen sus propios objetivos generales y especficos que
alcanzar.
Para que haya integracin y complementariedad entre los objetivos del personal y los
objetivos empresario y la relacin laboral sea satisfactoria para las dos partes, tanto la
empresa como el personal deben asumir que se necesitan para cumplir con sus objetivos,
Cuando esta integracin entre los objetivos de una y otra parte se produce, se materializa
en un sistema de retribucin justo y equitativo por parte de la organizacin y en el buen
TEORA DE LA EQUIDAD
EQUIDAD INTERNA
EQUIDAD EXTERNA
La decisin respecto al nivel salarial de cada puesto no puede ser nunca caprichosa, habida
cuenta que los salarios constituyen uno de los costos operativos ms importantes que tiene
una empresa.
Sueldos bajos: Cuando se pagan salarios bajos no es posible atraer ni retener a empleados de
muy buen nivel, supone la prdida constante de los mejores trabajadores que renuncian para
incorporarse a empresas con mayor nivel de remuneracin.
Sueldos altos: Si se pagaran sueldos excesivamente altos, el costo de personal sera muy
elevado, repercutiendo en el costo final de los productos o servicios que la empresa
comercializa. Esto no solo afecta los beneficios de las organizaciones sino que le hacen
perder competitividad en el mercado.
La equidad externa se logra efectuando una Encuesta Salarial que permita conocer
cunto es lo que paga el mercado de trabajo por los mismos puestos o por puestos muy
similares a los que la organizacin tiene en su plantilla.
Financiamiento
CONSUMO
% inters
BANCOS
TRABAJO
RETRIBUCIN
BIENES Y SERVICIOS
En este grfico mostramos la relacin entre empleado y empleador desde una perspectiva
ms amplia. El trabajador brinda a la empresa su trabajo y dedicacin; recibe a cambio
una compensacin o retribucin. Cada trabajador -cualquiera sea su nivel jerrquico-
emplea el sueldo percibido de dos maneras: CONSUMIENDO o AHORRANDO.
Como consumidor, compra bienes y servicios, parte de los cuales son fabricados y/o
comercializados por la misma empresa que lo emplea, cuando su salario es justo y
equitativo tiene adems capacidad de ahorro, colocando el excedente de su sueldo en el
sistema bancario a cambio de determinados intereses.
Gracias a esto, los bancos en donde trabajadores, comerciantes y otros actores sociales
colocan su dinero, pueden satisfacer las necesidades de financiamiento de las inversiones
que efectan las empresas. De este modo, el conjunto de empresas reciben parte de los
salarios que abonaron a sus empleados de dos maneras: cuando stos pagan el precio
de los productos y servicios que adquieren y tambin cuando acceden al excedente de
estos salarios que han sido colocados como ahorros en el sistema bancario al obtener
prstamos para sus inversiones.
Desde esta perspectiva decimos que las retribuciones tienen un valor estratgico, pues
determinan el poder adquisitivo de la totalidad de los trabajadores, condicionando no solo
su calidad de vida, sino la de la sociedad en su conjunto, por cuanto si los sueldos que
percibe la masa trabajadora son bajos, el acceso al consumo es muy limitado y el
empleado carece, adems, de capacidad de ahorro con lo cual todo el sistema se altera.
Debe Ud. tener en cuenta que en el mundo impera el sistema econmico capitalista, este
sistema se basa en el CONSUMO; en tanto haya consumo habr produccin de bienes y
servicios por parte de las empresas- Mientras mayor es el consumo, mayor es la
demanda y mayor la produccin, cuando esto ocurre las organizaciones necesitan ms
La crisis, que slo puede compararse con la de 1929 con la cada de las bolsas en Wall
Street, tiene un efecto domin, arrastrando al resto de los pases en Europa, Asia y
Amrica Latina que ven fuertemente afectadas sus economas.
El costo de la masa salarial es un aspecto muy importante para las organizaciones, razn
por la cual la clase trabajadora es, por lo general, la variable de ajuste que las empresas
utilizan cuando su rentabilidad se ve afectada, disminuyendo la plantilla de personal.
Lograr equilibrar una poltica salarial justa y equitativa que contemple una mayor justicia
distributiva, sin afectar la rentabilidad y competitividad de la organizacin en el mercado,
evitando a su vez que el impacto de la insatisfaccin de los empleados afecte la
productividad, es el verdadero desafo de los directivos actuales.
Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con
aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de
compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario.
Reajuste de salarios. Supone la reposicin del valor real pero no significa aumento
salarial, mediante el reajuste, el trabajor recupera (tericamente) el poder adquisitivo de
su salario.
Aumento salarial: Supone el crecimiento del salario real, lo que solo se consigue cuando
una sociedad comprende y acepta que una ms equitativa redistribucin de la riqueza
provee al bien comn y al crecimiento de las economas nacionales. Gozar de salarios
ms altos permite el acceso a un mayor consumo, incrementa la demanda de bienes,
hace crecer la economa y el empleo.
La inflacin puede ser definida cono el aumento sostenido y generalizado del nivel de
precios de bienes y servicios, medido frente a un poder adquisitivo determinado. Tambin
puede ser definido como la cada, por diversas circunstancias, del poder adquisitivo de
una moneda en una economa en particular.
Existen otros ndices como son el "ndice de precios al mayorista" (IPM) y el "ndice de
precios al productor", los cuales difieren del IPC en que no incluyen gravmenes e
impuestos, ni la ganancia obtenida por mayoristas y productores. Estos ndices son
utilizados para hacer mediciones especficas en el comportamiento de la economa de un
pas, pero no utilizados como ndices oficiales de inflacin.
Causas de la inflacin
Existen diferentes explicaciones sobre las causas de la inflacin, cada explicacin trata de
dar cuenta de un proceso generador de inflacin diferente, aunque no existe una teora
unificada que integre todos los procesos.
Muchos son los factores que modifican los precios provocando inflacin; la devaluacin de
la propia moneda, las dificultades climticas que afectan las economas, el incremento del
precio de insumos internacionales como el petrleo, la puja distributiva entre empleadores
y empleados que lleva a los empresarios a incrementar los precios para no disminuir sus
ganancias, la existencia de monopolios u oligopolios que actan como formadores de
precios incrementndolos a fin de maximizar sus ganancias, etc.
Inflacin autoconstruida ligada al hecho de que los agentes prevn aumentos futuros
de precios y ajustan su conducta actual a esa previsin futura.
El aumento en los precios socava el salario real de los trabajadores contratados. Aun
cuando los contratos laborales incluyan clusulas de ajuste, la efectividad de estas
clusulas para evitar la prdida de los ingresos de los trabajadores, se ve reducida ya que
los contratos se revisan espordicamente mientras que el aumento en los precios es un
proceso continuo.
De esta forma los ajustes en los contratos slo logran mejorar por cierto tiempo el salario
real, a medida que la inflacin sigue su curso ascendente, los salarios reales vuelven a
caer. De esta forma, el proceso inflacionario no solo disminuye el salario real sino que
tambin afecta su variabilidad.
COMPONENTES DE LA RETRIBUCIN
RETRIBUCIN TOTAL
Recompensas Recompensas
No monetarias Monetarias
Reconocimientos
Smbolos de
prestigio.
Recompensas
sociales.
Retribuciones Retribuciones
Indirectas Directas
COMPENSACIN MONETARIA
Es el valor de todos los pagos directos e indirectos que se hacen al trabajador, se divide en dos
categoras:
Son todos los complementos salariales que el empleado recibe, no como contraprestacin por el
trabajo que efecta, sino bajo la forma de beneficios sociales que se otorgan a todos los
empleados por igual, sin considerar el puesto ocupado o las tareas efectuadas; la mayora estn
fijadas por la Ley. Incluyen los siguientes tems:
COMPENSACIN NO MONETARIA
Se incluyen aqu todas las formas de reconocimiento social tales como: cartas de felicitacin,
smbolos de prestigio, cuadro del empleado destacado del mes, medallas, etc.
DEFINICIN DE CONCEPTOS
Definimos a continuacin algunos conceptos claves que le sern de gran utilidad.
PRESTACIN
INCENTIVOS
ESTRUCTURA DE SALARIOS
NIVEL DE RETRIBUCIN
ESCALA SALARIAL
Si bien las empresas cuentan con la informacin proveniente de las encuestas de salarios
que suelen hacerse entre empresas, estas no siempre dan respuesta fidedigna de lo que
realmente las organizaciones abonan a su personal, por otra parte, conocer lo que otros
abonan no nos asegura que dichas retribuciones sean equitativas.
Evaluar o valorar a los puestos supone estimar el valor de los mismos comparando a cada
uno en relacin a los dems a fin de determinar su valor relativo. Cualquiera de los
mtodos de valoracin deber recurrir al anlisis de los puestos, para luego ordenarlos
salarialmente manteniendo una correcta correspondencia entre puestos iguales o
similares.
Los sueldos que se paga al personal puede surgir de lo que establece la ley y los
convenios colectivos de trabajo, puede ser una decisin arbitraria de la patronal en tanto y
en cuanto no transgreda lo que dice la ley o bien puede provenir de la aplicacin de
alguno de los mtodos de valoracin de puestos que estn hoy vigentes.
Es comn que los Gerentes reciban quejas del personal respecto a su remuneracin,
cuando las quejas arrecian se crea un mal clima de trabajo que es necesario evitar para
que no repercuta en el desempeo. Es por ello que las organizaciones proceden a aplicar
algn mtodo de valoracin de los puestos a fin de lograr un criterio objetivo que sirva de
base para conocer si estn pagando bien o mal y fijar las nuevas remuneraciones.
Conseguir armar una estructura de salarios que logre la equidad interna y externa.
Mtodos ms usados
1. Mtodo de Jerarquizacin
2. Mtodo de Clasificacin
MTODO DE JERARQUIZACIN
Este fue el primero y ms simple de todos los mtodos, consiste en ordenar los puestos
segn su importancia, considerando al lugar de trabajo de una manera global al
compararlo con los dems. Si bien esta jerarquizacin puede hacerla una sola persona
que conozca todos los puestos, siempre ser ms objetivo el ordenamiento que efecte
un comit que puede estar constituido por personal jerrquico y subalterno.
Procedimiento:
1er. Paso:
Para efectuar este procedimiento los integrantes del comit deben establecer algn
criterio de comparacin, generalmente dicho criterio es o la complejidad del puesto o el
nivel de responsabilidad.
2 Paso:
Los miembros del comit comparan cada puesto de una fila con cada uno de los de las
columnas, si el puesto de la fila tiene una importancia mayor que el de la columna, se
marca una X en el cuadro correspondiente. Cuando el puesto de la fila tiene una jerarqua
menor no se coloca ninguna marca.
Cuando se han comparado todos los puestos entre s, en la columna de total se suma el
nmero de X acumuladas para cada puesto y esto determina la importancia de cada uno
en relacin a los dems. A continuacin se establece el ordenamiento jerrquico de todos
los puestos.
1. Jefe Administrativo
2. Supervisor de Taller
3. Secretaria de Gerencia
4. Programador
5. Operador de PC
6. Cadete
4to Paso
Para terminar el proceso las empresas pueden aplicar los siguientes criterios: asignar un
valor diferente a cada puesto a criterio del comit; puede establecerse que entre cada
puesto habr una diferencia constante en pesos, por ejemplo $ 400.= o bien determinar
que la diferencia salarial entre los puestos ser un porcentaje, por ejemplo entre los
puestos habr una diferencia salarial del 30%.
Este mtodo fue creado para superar las limitaciones que presentaba el mtodo anterior;
supone tambin un proceso de comparacin y el ordenamiento jerrquico de los puestos,
pero, a diferencia del mtodo de jerarquizacin, ste puede aplicarse en empresas que
cuentan con ms de 15 puestos diferentes.
Clase
Grado
LOS GRADOS SON LOS INTERVALOS EN LOS QUE HEMOS DIVIDIDO EL RECORRIDO
TOTAL DE LA INTENSIDAD DE CADA FACTOR EN LOS PUESTOS A VALORAR.
Categora
Procedimiento:
Luego de haber constituido un comit, el procedimiento para aplicar este mtodo consiste
en los siguientes pasos:
Paso 1
Aqu se agrupan los diferentes puestos en clases, segn la similitud de las tareas que
desarrollan.
Ejemplo 1:
Ejemplo 2:
Clase A Secretarias
Clase B - Operadores
Clase C - Programadores
Clase D - Seguridad
Paso 2
Una vez que se han agrupado los puestos en las clases, los integrantes del comit
deciden, por acuerdo de jueces, en cuantas categoras se distribuirn dichos puestos,
(generalmente toman entre 6 y 10 categoras)
Paso 3
Aqu el comit procede a elegir el o los criterios mediante los cuales se compararn los
puestos, para luego ubicarlos dentro de una categora determinada, para ello debern
considerar las tareas y los requerimientos de cada puesto.
El comit procede a redactar una descripcin de cada categora o grado, para lo cual
toma informacin de las descripciones de puestos y considera los siguientes aspectos:
2. Usar para las categoras el nombre por el cual se los conoce a los puestos a fin de que
el personal comprenda el sistema.
3. Debe usarse un lenguaje sencillo, conciso y concreto para definir cada categora o
grado
4. No usar un nmero muy elevado de categoras.
5. Considerar que a cada categora o grado le corresponder una tarifa o valor distinto.
6. Considerar que a los puestos que pertenecen a una misma categora o grado, se le
asignar una remuneracin base igual.
---
---
Paso 5
Paso 6
Finalmente, los puestos ubicados ya en cada categora debern ser ordenados segn su
importancia, siguiendo el principio de jerarquizacin. El paso final consiste en asignar por
consenso a cada categora un valor monetario que refleje y haga justicia a las diferencias
entre una categora salarial y otra.
El resto de los puestos sern valorados comparndoles con los puestos clave y
ubicados en la escala en virtud de esta comparacin.
Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos - 18 -
Profesor: Lic. Susana Tejerina
factor compensable o factor esencial
Lo que difiere entre un puesto y otro es la intensidad con que cada factor est
presente en cada puesto, por lo tanto los propuso como factores compensables
tpicos. Se pueden tomar otros factores tales como: iniciativa solucin de
problemas toma de decisiones etc.
A - Procedimiento preliminar:
CONSTITUCIN DE UN COMIT
El comit deber elegir los puestos clave a utilizar como patrn de referencia. En general
se toman el 10% de la totalidad del universo de puestos a valorar. No obstante el comit
deber considerar que la cantidad de puestos clave refleje el tamao de la estructura de
la empresa.
El comit deber decidir si tomar los 5 factores compensables tpicos propuestos por E.
Benge o si elegir factores propios, en cuyo caso debern tener en cuenta que dichos
factores se encuentren en todos los puestos cualquiera sea su importancia, de lo contrario
no podran compararse.
B - Procedimiento principal:
Paso 1:
Vamos a suponer que el comit eligi como puestos clave o de referencia a los que Ud.
ve en la tabla y que est compuesto por3 jueces. Tomaremos solamente un factor como
referencia y a titulo de ejemplo de cmo se efecta el proceso.
Factor: RESPONSABILIDAD
Puesto Clave Juez (1) Juez (2) Juez (3) Promedio de
calificacin
Soldador 5 5 5 5
Operador de produccin A 3 3 3 3
Operador B 6 6 6 6
Encargado de equipos 2 1 1 1,3 (1)
Encargado de sector 1 2 2 1,6 (2)
Maquinista 4 4 4 4
Lo que los jueces han hecho aqu trabajando independientemente unos de otros, es
asignar un orden de importancia al factor responsabilidad para cada uno de los puestos,
comparndolos entre s.
Los nmeros de orden van del 1 al 6 porque son seis los puestos que se comparan.
Si Ud. lee cada una de las filas, lo que ver es el orden que los tres jueces le asignaron a
cada puesto en el factor responsabilidad, coincidiendo en algunos casos y en otros no.
Ahora lea la ltima columna, en ella ver el promedio de las calificaciones de los tres
jueces, para eliminar los decimales hemos efectuado un redondeo, nos queda as el
ordenamiento final de la responsabilidad para los 6 puestos clave.
Del mismo modo los jueces procedern a comparar y ordenar los puestos en cada
uno de los factores restantes. Para el caso de que se hayan tomado los 5 factores
propuestos por E. Benge, tendr al final 5 planillas comparativas.
Paso 2
Operador de produccin 5 5 2 5 2
A
Operador B 6 6 1 6 1
Encargado de Equipos 2 1 5 2 5
Encargado de Sector 1 2 6 1 6
Maquinista 3 3 4 3 4
Lo que Ud. est viendo en esta planilla es el ordenamiento final, efectuado por los jueces,
de la importancia que cada factor tiene cuando se comparan los puestos entre s.
Se toma el total del sueldo como el 100%, luego los evaluadores dividirn ese 100%
entre los factores compensables.
Al leer este cuadro, Ud. deber prestar atencin a las cifras insertadas en las filas, ver
que la suma total es 100%. Lo que han hecho los jueces aqu es considerar que el sueldo
total actual que percibe cada puesto es igual al 100%, luego han ponderado la
importancia de cada factor en el sueldo total y han distribuido ese 100% entre los
diferentes factores.
Lo que los jueces han hecho aqu es transformar los porcentajes asignados en la planilla
anterior en dinero, de este modo el sueldo total de cada puesto queda distribuido en
forma proporcional a la importancia que cada factor tiene en cada uno de los puestos
clave.
Paso 4
Operador de 5 5 3 4 6
Produccin A
Operador B 6 6 1 6 1
Encargado de 2 2 5 2 4
Equipos
Encargado de 1 1 2 1 2
Sector
Maquinista 3 4 4 3 5
Deber confeccionarse una planilla en donde se inserten para cada puesto tanto el
orden de importancia que tiene el factor como el orden del valor monetario asignado. En
una segunda planilla se insertarn el nmero de orden de cada factor y el valor monetario
asignado.
Soldador 4 4 4 3 3 6 4 5 3 3
Operador
A 5 5 5 5 2 3 5 4 2 6
Operador
B 6 6 6 6 1 1 6 6 1 1
Encargado
de
2 2 1 2 5 5 2 2 5 4
Equipos
Encargado
de Sector 1 1 2 1 6 2 1 1 6 2
Maquinista 3 3 3 4 4 4 3 3 4 5
Los jueces elaboran esta matriz a fin de cotejar ambos ordenamiento efectuados
anteriormente en forma independiente. La tarea ahora es observar si hay concordancia
entre ambos ordenamientos, ya que debera existir conformidad entre: las diferencias
existentes en la importancia de cada factor en los diferentes puestos y las diferencias
entre la distribucin monetaria asignada
En los cuadros que hemos resaltado se han producido discrepancias que los jueces
debern corregir. Para ello tendrn que rever el procedimiento a fin de solucionar la
discordancia producida. En caso de que los evaluadores no pudiesen ponerse de
acuerdo, el puesto clave en discusin deber ser eliminado como patrn de referencia.
Recuerde en todo momento que los puestos clave sern tomados como patrones de
referencia a los fines de determinar los sueldos del resto de los puestos de una empresa.
Por lo tanto, todo este procedimiento complejo por cierto- es realizado a los fines de
ajustar al mximo y estabilizar el valor monetario asignado a cada factor compensable en
cada uno de los puestos clave.
ESCALA DE RETRIBUCIONES
El procedimiento termina al confeccionar una planilla final con una escala monetaria en
donde se ubica a cada puesto en el valor monetario asignado en cada factor. La suma de
los valores de todos los factores ser el sueldo asignado a cada puesto.
Este mtodo tiene una serie de procedimientos estadsticos que se utilizan con la finalidad
de optimizar el uso del manual de puntos y de sus componentes, que Ud. encontrar en la
bibliografa antes mencionada. Dichos procedimientos no sern desarrollados aqu por
tratarse de temticas especficas de la estadstica aplicada que no forman parte de los
objetivos ni los contenidos de esta asignatura.
El Manual contiene:
Procedimiento:
Paso 1:
CONSTITUCIN DE UN COMIT
Si bien algunos autores opinan que en este mtodo es ms conveniente dejar su manejo
a los especialistas en Recursos Humanos, la presencia de los Gerentes de los diferentes
sectores, con amplio conocimiento de los puestos y debidamente capacitados para
efectuar esta tarea, pueden realizar su cometido con correccin y objetividad.
Paso 2
Paso 3
Para seleccionar un Factor, el Comit deber observar que rena las siguientes
condiciones:
Ejemplo: manejo de dinero puede ser un factor compensable importante, sin embargo,
dentro de una estructura de personal el porcentaje de puestos que manejan dinero es
muy reducido, por lo tanto esta condicin inhibe la posibilidad de elegirlo como factor
compensable.
4 - Deben ser caractersticos de los puestos, es decir, deben reflejar la cualidad de cada
puesto y no la cualidad de las personas que ocupan circunstancialmente dichos puestos.
Cantidad de Factores:
Cada empresa puede elegir la cantidad de factores que considere mejor para valorar los
puestos, no obstante el Comit debe tener en cuenta que, si selecciona un nmero
elevado de factores, la discriminacin entre el valor de un puesto y otro ser mucho ms
precisa y correcta, sin embargo esto har muy engorroso y complicado el procedimiento.
Cada empresa podr decidir entre elegir sus propios factores o adoptar factores ya
propuestos y utilizados en muchas empresas, incluso a nivel internacional.
Paso 4
Aqu el Comit debe tener especial cuidado en redactar una descripcin clara y uniforme
de cada factor, de manera que no se preste a interpretaciones divergentes por parte de
los jueces.
El propsito de esta descripcin es que los miembros del comit comprendan a cada
factor del mismo modo que el resto de los jueces para que haya uniformidad de criterios.
Si un factor no puede ser definido con claridad, es preferible eliminarlo del Manual.
Paso 5:
Ejemplo: Iniciativa
Combina el grado de
supervisin ejercida o
Se mide Se mide recibida en un puesto y la
cuantitativamente cualitativamente
autonoma o falta de ella
para ejecutar el trabajo
Experiencia (aos) Complejidad
cuando deben seguirse
Nivel de Responsabilidad
instrucciones escritas.
Instruccin Riesgos
(ciclos) Solucin de
Antigedad (aos) Problemas.
Ejemplo: Grado 1 hasta 1 ao. Grado 2: entre 13 meses y 3 aos; Grado 3: entre 3 y 5
aos; Grado 4: ms de 6 aos. (La diferencia en aos para cada grado la decide el
comit)
Al igual que con los factores, los grados deben ser claramente definidos, de manera que
no se presten a interpretaciones diferentes por parte de los jueces. Una ptima definicin
de los grados debe reunir las siguientes condiciones:
Definicin:
Este factor mide la capacidad requerida por un puesto para obrar independientemente o
tomar decisiones por su cuenta.
Al valorar cada puesto de trabajo respecto a este factor, deber considerarse tanto la
supervisin recibida como las normas e instrucciones verbales y escritas existentes para
guiar al ocupante del puesto.
GRADO 1 Los trabajos son de carcter rutinario y sencillo que requieren poca planificacin.
Recibe instrucciones verbales exactas. Trabaja bajo estrecha supervisin.
Paso 6
Para ello, se parte del supuesto de que la retribucin equivale al 100%, este porcentaje
deber ser distribuido entre los diferentes factores segn su importancia.
Ponderacin asignada
El comit podr tomar las ponderaciones estndar o asignar -primero en forma individual
y luego por consenso- aquellas ponderaciones que considere ms adecuadas.
Ponderacin intrnseca
Ms all de la ponderacin que asignen los jueces, la realidad muestra que cada factor
tiene un peso propio que depende de la diferente fuerza que el factor tiene sobre los
dems factores y que permite que algunos factores tengan mayor poder de discriminacin
entre el valor de un puesto y otro.
La fuerza o influencia de cada factor por s mismo en relacin a los dems, se evidencia
por el desarrollo de sus grados de intensidad. Esto significa que, cuanto mayor sea la
cantidad de grados que admite un factor, mayor ser su ponderacin intrnseca y su
capacidad de discriminacin.
Habilidad 40 %
Esfuerzo Mental 10 %
Esfuerzo Fsico 20 %
Responsabilidad 15 %
Condiciones de Trabajo 15 %
TOTAL 100 %
Paso 7
Procedimiento:
Se toma en forma arbitraria una cifra entera de tres o cuatro dgitos, por ejemplo: 500
puntos, 800 puntos, 1000 puntos. El criterio acerca de esta cifra se relaciona con la
cantidad de factores y subfactores que hemos elegido, hasta 7 factores puede tomarse
una cifra de entre 500 y 800 puntos. Para ms de 7 factores debern tomarse cifras entre
800 puntos y 1000 puntos, para ms de 10 factores la cifra puede llegar hasta 3000
puntos.
Como Ud. podr observar, simplemente se ha tomado como puntaje mnimo de cada
factor la misma cifra que corresponde al peso porcentual asignado en la ponderacin.
Para obtener este puntaje, el comit debe calcular que cantidad de puntos de la cifra
base (500 puntos para esta cantidad de factores) que le corresponden a cada factor
segn el peso porcentual, del siguiente modo:
CONDICIONES DE
TRABAJO 15 % 500 p. x 15 % 75 puntos
Hemos establecido as el puntaje mnimo y el puntaje mximo que podr tener cada factor
compensable; nos queda por determinar como distribuiremos los puntos entre los
diferentes grados de cada factor. Para ello deberemos establecer cual ser el factor de
progresin:
CONDICIONES DE
TRABAJO 15 puntos 75 puntos 75 - 15
= 15 puntos
5-1
Para el clculo del factor de progresin hemos considerado la existencia de 5 grados para
cada factor compensable, pero podran haber sido distintos, ya que el clculo se efecta
de la misma forma.
Tipos de progresin:
Progresin aritmtica: En este caso los puntos asignados a cada grado varan en una
cantidad constante entre s. En el ejemplo que hemos desarrollado se ha calculado una
progresin geomtrica de tipo aritmtica. As los puntajes asignados al factor habilidad
sern los siguientes:
Completada esta tarea, nos falta an un ltimo paso para completar el Manual. Ocurre
que algunos factores compensables son muy genricos en su formulacin y para poder
valorar los puestos correctamente es necesario bajar su nivel de abstraccin y dividirlos
en subfactores.
RESPONSABILIDAD (15%) 75
Total 15 30 45 60 75
Total 15 30 45 60 75
Lo que resta por hacer ahora, es proceder a valorar los puestos, para lo cual el comit
tendr que analizar una vez ms las descripciones de los puestos y sus especificaciones.
A fin de proceder a establecer el valor de cada puesto, es necesario utilizar una Planilla de Valoracin:
PLANILLA DE VALORACIN
Seccin: Cdigo:
Gerencia:
Por decisiones
Por trabajo de otros
Por materiales y equipos
Por seguridad de otros
Por dinero
HABILIDAD
Instruccin requerida
Experiencia exigida
Iniciativa
ESFUERZO
Fsico
Mental
CONDICIONES DE TRABAJO
Condiciones ambientales
Riesgos del trabajo
Fecha:
Observaciones
Fuente: Administra de RR.HH. Remuneraciones A. Sackmann Bengolea y M. Suarez Rodrguez. Edic. Macchi.
TOTALES 28.558
En la siguiente lectura aprender Ud. como calcular una escala salarial simple.
Adems del salario base y los incentivos monetarios y no monetarios, el personal cuenta
adems con una serie de beneficios cuya finalidad es mejorar su calidad de vida y por
cierto su motivacin.
Las empresas pueden financiar parcial o totalmente estos beneficios ya que parte de ellos
son exigidos por ley como la obra social o el seguro por accidentes de trabajo; otros en
cambio son otorgados voluntariamente por las empresas como por ejemplo clubes,
guarderas, asesoramiento legal, etc. y otros surgen de acuerdos establecidos a travs del
convenio colectivo de trabajo.
En la empresa Aceros Pilgrin, la Direccin ha venido afrontando muchas quejas por parte
del personal en general con relacin a los sueldos que perciben. Las quejas ms agudas
se han concentrado principalmente en el personal tcnico y jerrquico cuyos sueldos
estn fuera del Convenio Colectivo de Trabajo que rige en la empresa y estn referidas a
lo que estos empleados consideran falta de equidad interna a la hora de determinar que
sueldo se le abona a cada puesto de trabajo.
Dado los buenos resultados obtenidos por la firma, gracias en parte a la dedicacin de su
personal, la Direccin ha decidido resolver este problema abonando sueldos por encima
de convenio por un lado y aplicando un mtodo de valoracin por puntos por el otro, a fin
de determinar con mayor exactitud cual es el valor que cada puesto tiene en relacin a los
aportes que cada uno efecta a los objetivos de la compaa.
TOTALES 28.559
El Sr. Pedro Gonzlez, Jefe de Personal de la firma, deber ahora elaborar una escala
Salarial que contemple las indicaciones de la Direccin, para ello deber considerar la
siguiente informacin:
Datos:
PASO 1:
Lo primero que debe hacer el Sr. Gonzlez es determinar la cantidad de puntos que hay
entre el puesto con valoracin ms alta (975 puntos) y el puesto con valoracin ms baja
(309 puntos) de la tabla.
Es decir:
Preste atencin a un detalle importante, para evitar trabajar con decimales, hemos
tomado cantidades enteras, en lugar de 975 puntos tomamos 1000 y en lugar de 309
tomamos 300 puntos.
PASO 2:
Como la empresa desea reordenar y agrupar a sus puestos en siete categoras salariales
y lo que tenemos es su valor en puntos, lo que ahora se debe hacer es determinar cual
ser la amplitud de puntos que tendr cada una de las siete categoras:
Es importante que tenga en cuenta que la forma de calcular todos estos valores es
siempre la misma, lo que podrn diferir son las cantidades, por ejemplo: si en lugar de
siete categoras salariales la empresa quisiera agrupar los sueldos en ocho categoras, la
operacin sera la misma slo que al dividir 700 puntos en 8 categoras el valor sera de
87,5 puntos en lugar de 100 puntos.
PASO 3:
Ahora hay que proceder a establecer cul es el valor en dinero $$ que en este momento
tiene cada punto, tomando como base para el clculo la masa salarial actual, para lo cual
se debe realizar el siguiente clculo:
PASO 4:
Al Jefe de Personal le dijeron que el nuevo valor total de los salarios fijos no deber
superar la suma de $ 130.000.=. Por lo tanto la actividad siguiente es determinar la
diferencia existente entre la masa salarial actual y la masa salarial deseada por la
Direccin de la empresa:
PASO 5:
$ 114.232.= 100 %
$ 15.768 x 100 = 13,80 %
$ 15.768.= X% $ 114.232.=
Este resultado nos indica que la empresa est dispuesta a dar un incremento del 13,80 %
a su plantilla de personal, que ser distribuido entre los diferentes puestos esta vez, no
Recuerde que tiene como dato que los puestos que corresponden a las categoras 2 y 3
del convenio colectivo no podrn superar el 20% de los sueldos fijados en dicho convenio,
de manera que deber calcularlos diferenciadamente.
TOTALES 28.558
Hemos trado nuevamente aqu la matriz inicial de asignacin de puntos, en ella hemos
aplicado resaltador a los puestos que quedan incluidos en cada una de las 7 categoras
salariales que pretende la direccin, para que Ud. pueda apreciar de donde salen los
nmeros del siguiente cuadro.
Contando ya con todos estos datos podemos proceder a armar la siguiente tabla con el
nuevo valor que tendrn los salarios fijos:
Categora Puntos Promedio Nuevo valor del punto Cantidad de Masa Salarial
puntos $ 4.= x 13,80 % = $ 4,55 empleados actual
(Redondeo = $ 4,60.=)
TOTAL $ 133.860
(***)
(*) Como la categora abarca todos los puestos que tienen entre tantos y tantos puntos, se calcula el
puntaje promedio, el cual luego nos dar el sueldo promedio de cada categora.
(**) Tenga en cuenta que en esta columna se coloca la suma de empleados que ocupan los puestos que
corresponden a cada categora.
(***) Como puede observar el nuevo costo de la masa salarial supera el monto mximo fijado por la
Direccin que es de $ 130.000.=, para ajustar esta cifra es necesario corregir el sueldo de los empleados de
las categora II y III, cuyos incrementos no debern superar el 20% de los sueldos de convenio.
Ajuste:
PASO 7:
TOTAL $ 9.816.-
2. Su comportamiento laboral (sus actitudes ante la organizacin, ante sus jefes, ante
sus pares, etc.)
Las organizaciones necesitan contar con personal comprometido con sus objetivos
estratgicos y metas para mantener su competitividad en el mercado, por lo tanto evaluar
el desempeo del personal debe ser una prctica habitual, sistemtica y transparente por
parte de la compaa, cuya finalidad no debe ser exclusivamente el CONTROL del
desempeo, sino, principalmente, un modo de RECOMPENSAR los desempeos
distintivos del personal, adems de otros usos que desarrollaremos luego.
Tanto el diseo del sistema como sus procedimientos son responsabilidad del profesional
de recursos humanos quin seleccionar la metodologa a utilizar considerando los
objetivos de la evaluacin.
Puede ocurrir tambin que el diseo de los puestos sea errneo o que la informacin
obtenida del anlisis de puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos
equivocados. Las fuentes de error son mltiples y requieren una cuidadosa inspeccin de
toda la funcin que cumple el profesional de recursos humanos en la empresa.
Instrumentos de medicin
No existe un formato de valoracin mejor que los dems. Cada uno cuenta con aspectos
positivos y negativos. La eleccin del instrumento deber depender en gran medida del
principal objetivo de la valoracin.
En las evaluaciones que parten de un juicio relativo, se pide a los supervisores que
comparen el rendimiento de los empleados con el de otros empleados que realizan las
mismas tareas.
En las evaluaciones que parten de juicios absolutos se pide a los supervisores que
hagan juicios sobre el rendimiento de un empleado a partir, nicamente, de estndares de
rendimiento.
Los sistemas de medicin del rendimiento pueden clasificarse segn el tipo de datos de
rendimiento sobre los que se centran: estndares o normas, comportamiento laboral y
resultado o productividad.
Toda medicin debe contar con un sistema de calificacin de cada labor, estos pueden
ser:
Cuantitativo: 1 2 3 - ..10
b. Compensaciones
c. Motivacin.
e. Comunicacin.
La Entrevista de Evaluacin
Muchos directivos temen valorar el rendimiento, sobre todo cuando no tienen buenas
noticias que comunicar. Adems, se crea frustracin a travs del hecho de que muchas
organizaciones combinan las valoraciones de rendimiento con incentivos econmicos.
1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea
clara de cmo se desempea comparado con los patrones, conductas o resultados
esperados.
2. Definir medidas de mejoramiento
3. Estimular relaciones motivadoras ms fuertes
4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Por todo ello, es fundamental que el Evaluador sea totalmente objetivo y justo en las
calificaciones que asigna, porque si el empleado tiene razn en sus objeciones, el
evaluador est mostrando incompetencia a la hora de aplicar el instrumento, por el
contrario, si acepta la razn del empleado y en su afn de ser justo modifica los puntajes,
estar sentando un precedente.
Es probable que esto ltimo se comente entre el personal y que algunos de ellos se
convenzan de que si discuten el puntajes con suficiente nfasis, el jefe les subir la
calificacin.
3. Desarrollar un plan de accin para facilitar que los trabajadores alcancen una
Solucin.
INCENTIVOS NO ECONMICOS
Nos encontramos aqu con diversas formas de reconocimiento como pueden ser: cartas
de felicitacin, cuadro del empleado del mes, medallas, posibilidades de crecimiento, plan
de carrera, etc.
INCENTIVOS ECONMICOS
Propsitos
Los sistemas de incentivos econmicos, vinculan la remuneracin con algn aspecto cuyo
logro es importante para la compaa.
Cantidad de produccin.
Cantidad de unidades vendidas.
Disminucin de los costos operativos.
Rentabilidad de la empresa,
Disminucin de reclamaciones
Etctera.
Tipos de Incentivos
Si bien existen diversos incentivos que relacionan la remuneracin con el desempeo del
personal, el ms comn de todos es el referido a la cantidad de produccin. Esta
vinculacin implica establecer una relacin simple y directa entre desempeo y
retribucin, de manera que los empleados que ms producen ms cobran. Los dos
ejemplos tpicos son: comisiones por ventas (cantidad vendida) y pago a destajo
(cantidad producida).
2 Reparto de utilidades
Mediante este sistema de incentivo grupal, la empresa distribuye una parte de sus
utilidades a los empleados, ya sea en forma inmediata o diferida. Es una de las formas
que no est vinculada al desempeo individual de cada trabajador sino al funcionamiento
de la organizacin en su conjunto. La desventaja de este sistema es puede ocurrir que,
pese a los esmerados esfuerzos del personal, las condiciones del mercado hayan
operado en contra de la compaa y esta tenga utilidades bajas que imposibiliten dicho
reparto.
3 Reparto de ganancias
Aqu, en contraste con los sueldos (que remuneran a una persona en base al puesto que
ocupa) y los incentivos salariales (que remuneran segn el desempeo), este tipo de
retribucin se le paga al empleado por lo que sabe hacer, en decir en funcin del tipo y
profundidad de determinadas habilidades.
Los objetivos deben ser alcanzables, orientarse hacia los aspectos esenciales del negocio
y la administracin de la empresa debe ser transparente a la hora de informar respecto de
los resultados obtenidos por la misma a fin de evitar la desconfianza del personal.
A estos efectos, el personal responsable de cada evaluacin, deber tener presente que
evaluar el desempeo del trabajador no debe ser un procedimiento para juzgar y
sancionar, sino fundamentalmente, ayudar a mejorar las relaciones humanas en la
empresa.
Debe ser aceptado por las partes, para lo cual es importante permitir algn tipo de
participacin en el diseo del instrumento y de los indicadores de desempeo
Debe generar un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
Debe basarse en datos e informacin suficiente, pertinente, objetiva y confiable.
Debe ser sencillo de ejecutar.
Listas de Verificacin
Incidentes crticos
Fuente de todas las imgenes: W.Werther y K.Davis - Administracin de Personal y Recursos Humanos Ed.McGraw Hill. 4ta. edicin.
Autoevaluaciones
Es muy til para involucrar al empleado en objetivar su conducta identificando sus puntos
fuertes y dbiles. Se puede hacer de diversas maneras, solicitar al empleado que redacte
sus logros verificables y cuales fueron sus dificultades es la ms comn de todas.
Tambin puede elaborarse una encuesta con afirmaciones con casilleros que el empleado
debe marcar si considera que dicha afirmacin refleja su desempeo.
Evaluaciones Psicolgicas
COLABORADORES
AUTOEVALUACIN
nNnN
SUPERIORES PROVEEDORES
CLIENTES
COMPAEROS
Mediante este mtodo el empleado no solo se auto evala, sino que es evaluado por
diversas personas con quienes est vinculado por los procesos de trabajo. Lo novedoso
del enfoque radica no solo en la inclusin de la evaluacin de los subalternos, clientes
internos y externos y proveedores, etc. sino en la conjuncin de diversas tcnicas en un
proceso nico.
Pese a las indudables bondades de este mtodo y sus ventajas en relacin a otros
mtodos, tiene algunas desventajas, puede resultar lento de procesar y un tanto costoso
por lo que es aplicable preferentemente al personal jerrquico. Por otro lado, ser evaluado
por un nmero importante de personas resulta persecutorio para los evaluados;
finalmente ser evaluado por compaeros y subalternos puede alterar el buen clima de
trabajo.