Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria

Aldea Universitaria- Ezequiel Zamora
Ezequiel Zamora Edo Cojedes

MODELO GERENCIAL PARA OPTIMIZAR EL PROCESO ADMINISTRATIVO

REALIZADO POR EL CONSEJO COMUNAL MANUEL MANRIQUE DEL
MUNICIPIO EZEQUIEL ZAMORA ESTADO COJEDES

AUTORAS:

Carelis Veliz CI: 26.518.855

Mara Guevara CI: 25.942.269

TUTORA:

MSc. Mara Orellana C.I. 10.987.540

San Carlos, Abrildel 2017

APROBACIN DEL PROYECTO POR EL (LOS) TUTOR (ES)
APROBACIN DEL PROYECTO POR EL COMIT EVALUADOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
NDICE GENERAL
INTRODUCCIN
 CAPTULO I

EL DIAGNSTICO

1.1 Caracterizacin de la Organizacin:

Nombre del Consejo Comunal:
Consejo Comunal Manuel Manrique
Resea Histrica:
La comunidad tuvo varias Asociaciones de Vecinos, de las cuales se
pueden mencionar las lideradas por los ciudadanos Teresa Malpica (Primera
Asociacin de Vecinos Inicio 1.986. Antiguamente denominada comunidad
Chucho Salas); el ciudadano Jorge Luis Tovar (Segunda Asociacin de
Vecinos 1.991); el ciudadano Ramn Zapata (Tercera Asociacin de Vecinos
1.992) el cual conjuntamente con los miembros solicitaron ante la cmara
municipal la anulacin del nombre Chucho Salas, entonces fue aprobada en
sesin ordinaria nmero 33 de fecha 6-10-92 por la Cmara Municipal el
nombre de General Manuel Manrique; los ciudadanos Yelitza Ruiz y Mauricio
Rivas (Cuarta y ltima Asociacin de Vecinos 1.992).
En el ao 2006, el Presidente de la Repblica Hugo Rafael Chvez Fras
propone el cambio de asociacin por Consejo Comunal, en ese mismo ao se
construy el primer Consejo Comunal de la comunidad General Manuel
Manrique con 11 Comits que fueron: Salud, Educacin, Deporte,
Infraestructura, Tierra, Banco Comunal, Hbitat, Proteccin Social, Seguridad,
Alimentaria, Cultura; la unidad de Contralora Social y la Unidad Financiera y
Administrativa.
En Julio del 2009 se elige un nuevo Consejo Comunal y por decisin de
la Comunidad en el ao 2010 se propone la reestructuracin del Consejo
Comunal activo hasta la fecha.
Localizacin:
Norte: El Libertador- Tejitas
Sur: Samanes 1-Fernando Figueredo
Este: Bambucito- Ezequiel Zamora
Oeste: el Libertador- Samanes 1.
Aspectos Socio-demogrficos:
Dentro de la urbanizacin se encuentran diferentes entidades y centros
de prestaciones de servicio a los habitantes tales como: una cancha techada
para las diferentes actividades deportivas y recreativas de los jvenes, un liceo
bolivariano (Ezequiel Zamora) y un mdulo de Centro Asistencial Integral para
el beneficio de los habitantes con riesgo a enfermedades, lesiones, accidentes
o diferentes patologas que presenten.
Estructura Organizativa:
Los Consejos Comunales estn estructurados organizativamente de la
siguiente manera, segn lo establece la Ley de los Consejos Comunales:
1. La Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas del Consejo Comunal.
2. El colectivo de coordinacin comunitaria.
3. La Unidad Ejecutiva.
4. La Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria.
5. La Unidad de Contralora social
Unidad o rea donde se realiza el Proyecto:
El modelo a aplicar dentro del consejo comunal va directamente dirigido a la
Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria.
1.2 Diagnstico
Situacin Inicial:
Venezuela est viviendo un proceso de cambios y evoluciones, de los
cuales no escapan las empresas en cualquiera de sus modelos, por lo tanto es
ineludible resonar que el hombre por naturaleza es sociable y que
constantemente busca la manera de asociarse u organizarse, no importa cul
sea la razn, alcanzar sus objetivos (individual o colectivamente) o satisfacer
sus diferentes necesidades.
Estos cambios y evoluciones de las organizaciones hacen que se vean
afectadas por una serie de factores (polticos, econmicos y sociales) que
incurren de manera directa e indirecta sobre ellas mismas a lo que el resultado
puede llegar a ser positivo o negativo.
 Son debido a estos factores que el presente proyecto pretende proponer
un modelo gerencial para optimizar el proceso administrativo del consejo
comunal Manuel Manrique, dirigido especficamente a los voceros de dicho
Consejo Comunal a fin de fortalecer las debilidades existentes entre sus
miembros, que conlleva a la inseguridad entre el resto de los miembros de la
comunidad y de esta manera lograr minimizar las debilidades que permitan
ampliar y mejorar su desempeo y de esta manera certificar el desarrollo y
bienestar de la comunidad.
El consejo comunal antes mencionado, necesita una introspeccin de los
procesos que a diario utilizan con el objetivo de poder aplicar los correctivos
pertinentes, esto para avalar la eficiencia de la gestin que es llevada a cabo
por los representantes de las diferentes voceras, ya que estas son de vital
importancia para la comunidad en general porque son el motor que permite la
visualizacin de las necesidades existentes y de esta manera solicitar los
recursos econmicos y financieros para resolver dichas necesidades. Aunado a
esto, es necesario que dichos recursos sean bien administrados de una
manera transparente y eficaz, para ello es necesario hacerse las siguientes
interrogante Es necesario verificar los conocimientos gerenciales que poseen
los voceros y voceras del Consejo Comunal Manuel Manrique del municipio
Ezequiel Zamora del Estado Cojedes? Hace falta cambiar el modelo utilizado
para Gerenciar el consejo comunal Manuel Manrique que optimicen el proceso
administrativo realizado por los voceros y voceras del consejo comunal? Cul
es el modelo gerencial utilizado en los actuales momentos por los voceros y
voceras del Consejo Comunal Manuel Manrique del municipio Ezequiel Zamora
del Estado Cojedes?
Causas:
En el recorrido por la comunidad se observaron diferentes debilidades,
los cuales se consideran causales de dicho problema, esto se diagnostica
mediante la aplicacin de una entrevista y mediante la observacin directa. Con
estos mtodos se logra conocer las debilidades operativas de funcionamiento
operativo, tcnico-administrativo de los miembros del consejo comunal. Los
resultados obtenidos fueron los siguientes:
En primer lugar se nota las dificultades econmicas por las que est
atravesando la comunidad que les impide el desarrollo de proyectos socio
productivo, ya que en estos tiempos de crisis por los cuales est atravesando el
pas es necesario implementar medidas sociales y econmicas que contribuyan
al desarrollo de la comunidad.
En segundo lugar, se not el desapego de los miembros de la
comunidad en las diferentes actividades programadas por los integrantes del
consejo comunal.
Por ltimo, se not adems como los miembros que integran al consejo
comunal, estn dispersos en el legro de los objetivos comunes. Cada una de
las voceras trabaja solo a beneficio de cada vocera.
Consecuencias
Esto trae como consecuencia, que los objetivos planteados para el vivir
bien de la comunidad se vean opacados debido al poco inters que la
comunidad presta a las actividades que se planifican por los miembros del
consejo comunal. Adems permite que se pierdan los objetivos comunes entre
los miembros del consejo comunal, que al final es tan solo concretar el bien
comn y consolidar el socialismo que tanto pregon el presidente eterno Hugo
Chvez, y que ahora el Presidente Obrero contina en su plan de la patria
2013-2019.
Jerarquizacin de Problemas
Entre los problemas ms resaltantes de la comunidad se tienen:
1. La Inseguridad.
2. Mal servicio de alumbrado pblico.
3. Transporte pblico deficiente.
4. Descontento de la comunidad con los miembros del consejo comunal.
5. Falta de integracin de los miembros del consejo comunal en los
objetivos comunes de la comunidad en general.
6. Falta de un modelo gerencial que permita involucrar tanto a los
miembros del consejo comunal como a la comunidad en general.
Alternativas de Solucin:
Implementar un Modelo Gerencial para Optimizar el Proceso
Administrativo en la comunidad Manuel Manrique, especficamente en el
consejo comunal Gral. Manuel Manrique.
Esta alternativa de solucin se describe de manera grfica por medio del
diagrama de espina de pescado, que es un diagrama de causa-efecto que se
puede utilizar para identificar la o las causas potenciales (o reales) de un
problema de rendimiento. Los diagramas de espina de pescado pueden servir
de estructura para debates de grupo sobre las posibles causas de un problema.
Figura Espina de pescado
Descontento de Falta de integracin
la comunidad de los miembros del
Manuel Manrique CC Gral. Manuel
Manrique

Falta de un Modelo
de Gerencia para
optimizar los
procesos
administrativos
dentro del Consejo
Comunal Gral.
Manuel Manrique.

Falta de Falta de una mayor capacidad de integracin

articulacin e entre los miembros de cada vocera, para
informacin mejores resultados ante la soluciones de
oportuna. problemas.

Fuente

1.3 Planteamiento del Problema:

La sociedad est constituida por grupos de personas (nios, jvenes,
adultos y adultos mayores) ubicados en un espacio geogrfico determinado,
con deseos y necesidades socioeconmicas (empleo, alimentacin, vestido,
educacin, seguridad, recreacin, entre otros). El hombre es un ser
eminentemente social, de ah siempre se ha reunido con sus semejantes con el
objetivo de formar grupos, comunidades y sociedades, y con ello poder
satisfacer sus necesidades.
 Las sociedades se transforman y se desarrollan, constituyendo la vida
social y creando diversas formas de organizacin socioeconmicas. La
transformacin social viene dada por una nueva relacin de responsabilidad
entre el Estado y la Sociedad. Es por ello que la sociedad moderna est
conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y
diferentes, ejemplo: industrias, empresas comerciales y de servicios,
organizaciones militares y gubernamentales, instituciones pblicas y privadas,
iglesias, entre otros. Seguidamente, para que una organizacin sea pblica o
privada y pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de
elementos, recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyan a
su funcionamiento adecuado, entre estos podemos hacer mencin de los
recursos humanos, materiales y los recursos financieros.
La sociedad venezolana hace ms de cuarenta (40) aos atrs se
encontraba en desigualdad puesto que el sistema de organizacin comunal
presentaba vicios que slo favorecan a sectores influyentes, sin embargo hace
aproximadamente nueve (09) aos en Venezuela se comenz a experimentar
una transformacin del sistema, poltico, econmico y social; todo esto con el
nico propsito de darle al pueblo soberano la potestad de decidir y ser
partcipes de su propio destino. Desde que comenz el Gobierno Bolivariano
del Presidente Hugo Chvez se han venido generando nuevas polticas en
cuanto a la organizacin de las comunidades para ejercer directamente las
gestiones de polticas pblicas y proyectos orientados a responder a las
necesidades de las mismas, con este objetivo se crean los consejos
comunales.
Dentro de esta sociedad moderna se encuentran los Consejos
Comunales que son la forma de organizacin ms avanzada que pueden darse
los vecinos de una determinada comunidad para asumir el ejercicio real del
poder popular, es decir, para poner en prctica las decisiones adoptadas por la
comunidad, recalcando que los consejos comunales son la base el desarrollo
de la democracia participativa de todos los venezolanos. Estos son las
organizaciones ms adelantadas con la que pueden contar los habitantes de
cada comunidad. Asimismo representan la instancia primordial de planificacin,
donde el pueblo formula, ejecuta, y evala las polticas pblicas.
Con la nueva ley de consejos comunales todas aquellas comunidades
grandes o pequeas pueden organizarse con el fin de someter a consideracin
bien sea a travs de las alcaldas, gobernaciones e incluso directamente al
ejecutivo nacional sus proyectos a fin de poner en marcha todos sus
propuestas que vayan en busca de soluciones a la problemtica de sus
sectores.
Es fundamental escoger los principales problemas de la comunidad. Ello
se debe a que los recursos (fsicos, humanos, econmicos, entre otros) tienen
limitaciones y no todos los problemas pueden ser resueltos al mismo tiempo.
Por ello la comunidad Manuel Manrique del Municipio Ezequiel Zamora del
Estado Cojedes, aunque cuenta con un gran potencial en los aspectos
polticos, econmicos y sociales, tambin tiene sus debilidades como
inseguridad, proliferacin de ranchos, licoreras, pobreza, enfermedades, y
actualmente la falta de alimentos entre otros. Debido a esto y todas las
problemticas, el grupo de investigadoras afrontaran al Consejo Comunal
Manuel Manrique del municipio Ezequiel Zamora del estado Cojedes,
especficamente en la unidad o vocera de gerencia del consejo comunal, con
respecto al manejo de la misma, siendo su objeto lograr la optimizacin de la
administracin de dicho consejo comunal.
Segn Krygier, A. (1988) la gerencia queda definida como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin (p.12).
Por todo lo anteriormente planteado y debido al resultado que arrojo el
diagnstico realizado en la comunidad Manuel Manrique, se observ la falta de
conocimiento con respecto al manejo de gerencia y administrativo del consejo
comunal y muchos temas relacionados con ella, surgen las siguientes
interrogantes:
Ser necesario precisar los conocimientos que en cuanto a gerencia poseen
los voceros y voceras del Consejo Comunal Manuel Manrique del municipio
Ezequiel Zamora del Estado Cojedes?
Cul modelo gerencial sera el idneo para optimizar el proceso administrativo
realizado por los voceros y voceras del Consejo Comunal Manuel Manrique del
municipio Ezequiel Zamora del Estado Cojedes?
Qu resultados arrojara el estudio de un modelo gerencial para optimizar el
proceso administrativo realizado por los voceros y voceras del Consejo
Comunal Manuel Manrique del municipio Ezequiel Zamora del Estado
Cojedes?
1.4 Objetivo General:
Proponer un modelo gerencial para para optimizar el proceso
administrativo realizado por el Consejo Comunal Manuel Manrique del
municipio Ezequiel Zamora Estado Cojedes.
1.5 Objetivos Especficos:
Diagnosticar los conocimientos gerenciales que poseen los voceros y
voceras del Consejo Comunal Manuel Manrique del municipio Ezequiel
Zamora del Estado Cojedes.
Implementar un modelo gerencial para optimizar el proceso administrativo
realizado por los voceros y voceras del consejo comunal.
Evaluar el modelo gerencial impartido para optimizar el proceso
administrativo realizado por los voceros y voceras del Consejo Comunal
Manuel Manrique del municipio Ezequiel Zamora del Estado Cojedes
1.6 Justificacin de la Investigacin:
Legal:
Desde el punto de vista gerencial este trabajoest fundamentado en lo
establecidoenlaConstitucin Bolivariana de Venezuela y la Ley Orgnica de la
Administracin Pblica.
Las comunidades actualmente juegan un papel importante en los
diversos espacios que ocupan y son fundamentales para la construccin del
nuevo hombre y de la sociedad que se amerita, por tal motivo la participacin
de las comunidades deben dirigirse a fortalecer lazos de solidaridad, respeto,
integracin vecinal y sentido de pertenencia.
Para ello, es necesario que los miembros responsables del Consejo
Comunal de la parroquia Urbanizacin Manuel Manrique, municipio Ezequiel
Zamora del Estado Cojedes, cuenten con los conocimientos necesarios sobre
el modelo gerencial para optimizar el proceso administrativo.
Por lo anteriormente descrito, se hace necesaria la elaboracin de una
propuesta de un modelo gerencial para optimizar el proceso administrativo,
cuya finalidad se dirige en ofrecer a los miembros del Consejo Comunal los
conocimientos tericos, tcnicos y metodolgicos para el momento que deban
presentar, formular, ejecutar y evaluar el proceso administrativo.
Investigativo y Metodolgico:
En el campo acadmico, esta investigacin constituir un gran aporte
terico puesto que ser de gran ayuda para futuros investigadores, con la
intencin de que sea una herramienta eficaz a la hora de ellos realizar su
investigacin dirigindola coordinada y armnicamente con objeto de plantear
soluciones viables a diversos problemas que radiquen en la gestin pblica
comunitaria.
Impacto Social:
Esta investigacin es un gran aporte tanto para la sociedad venezolana
como para la comunidad Manuel Manrique, su impacto por siguiente ser el
beneficio a todos los habitantes en general, puesto que obtendrn
conocimientos y herramientas gerenciales que aplicaran en el mbito
profesional, es decir se le facilitar a la comprensin de los problemas y su
participacin en la solucin del mismo, contribuyendo al desarrollo del pueblo
venezolano y al todas las comunidades.
Lnea de Investigacin:
Dentro de la Aldea Universitaria Ezequiel Zamora existen Lneas de
Investigacin que enmarcan los propsitos de estudios a realizar de acuerdo a
los parmetros acadmicos exigibles para obtener el grado profesional
requerido. Por lo tanto, este proyecto se justifica motivado a que est inmerso
dentro de la lnea Modelos Administrativos, ya que es referente a una
propuesta de un modelo gerencial para optimizar el proceso administrativo que
deben realizar los miembros organizacionales de la comunidad en estudio.
 CAPTULO II

MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de la Investigacin
Proponer un modelo gerencial, con la finalidad de la optimizacin del
proceso administrativo del consejo comunal Manuel Manrique del estado
Cojedes municipio Ezequiel Zamora, se propone conocer investigaciones que
sustenten y orienten los esquemas de la gestin comunitaria a travs de los
consejos comunales.
En este caso, Villarroel, M. (2010) present un trabajo de grado para
optar al ttulo de Magster en Gerencia de Recursos Humanos a la UNEFA
titulado: Capacitacin en Competencias Gerenciales y Liderazgo del Consejo
Comunal Nuestro Futuro Uno de Cagua Estado Aragua, cuyo objetivo proponer
lineamientos estratgicos de liderazgo transformacional basado en las
competencias gerenciales, dirigido a los voceros y voceras del Consejo
Comunal Nuestro Futuro Uno del Barrio Bella Vista de Cagua. El estudio estuvo
enmarcado dentro de un diseo no experimental, del tipo investigacin de
campo, con un nivel descriptivo y bajo la modalidad de proyecto factible.Entre
las conclusiones se destaca lacapacitacin como estrategia para renovar el
estilo de liderazgo y la aplicacin de las competencias gerenciales en el mbito
comunitario.
La relacin que guarda la indagacin con el presente estudio es la
necesidad de mejorar el desempeo gerencial de los voceros y voceras
inmersos en el lineamiento administrativo en favor de mejorar la eficiencia y
eficacia de las actividades planificadas.
Al respecto, Irien Velsquez (2014) en su trabajo de grado presentado a
la Universidad Fermn Toro para optar por el titulo Magister en Gerencia y
Liderazgo en Educacin, titulado Comunicacin Organizacional en el marco de
la Gestin Gerencial en los Centros de Educacin inicial del Municipio San
Carlos del Estado Cojedes; establece que el objetivo de esta investigacin es
analizar la comunicacin organizacional en el marco de la gestin gerencial en
los Centros de Educacin Inicial del Municipio San Carlos del estado Cojedes.
El estudio estuvo enmarcado dentro del marco no experimental, tipo de
investigacin de campo. Con un nivel descriptivo y bajo la modalidad de
proyecto factible, entre las conclusiones se destaca la aplicacin de un
instrumento a los docentes, directivos, administrativos y obreros para analizar
la comunicacin organizacional en el marco de la gestin gerencial en los
Centros de Educacin Inicial del Municipio San Carlos del Estado Cojedes.
La relacin que guarda este estudio es un anlisis de comunicacin
organizacional en el marco de la gestin gerencial en los centros de educacin
inicial en mejora de la comunicacin de dicho lugar.
En este sentido Manuel R (2007) en su trabajo presentado en la
Universidad Experimental Simn rodrguez para optar al grado de magister
scientiarum en ciencias administrativas. Mencin gerencia estratgica titulado;
Propuesta de gerencia estratgica para el uso de transgnicos, siendo objetivo
de la investigacin: crear una propuesta de gerencia estratgica para el uso de
los transgnicos en Venezuela, el estudio se baso en lo enmarcado dentro del
marco no experimental, tipo de investigacin un proyecto factible, entre las
conclusiones se destaca el anlisis exhaustivo de las bases tericas, de las
respuestas del instrumento aplicado.
La relacin que tiene este estudio es una propuesta de gerencia
estratgica para el uso de transgnicos en Venezuela, mediante la aplicacin
de un instrumento para as poder obtener las respuestas necesarias para
resolver dicho problema.
2.2 Bases Tericas
2.2.1 Gerencia
En un contexto de dinamismo y afn productivo de la administracin de
todo tipo de organizaciones, Drucker (2002) establece este concepto: La
gerencia es el rgano especfico y distintivo de toda organizacin (p. 187).
Aunque es un concepto general, sirve como origen para que cada cual
establezca oportunamente los cambios necesarios y suficientes, a fin de que el
funcionamiento de la organizacin sea adecuado a las exigencias de la realidad
y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.
Por su parte, Sallenave (2002) considera fundamental la orientacin
hacia una gerencia integral, que consiste en:
Relacionar todas las fuerzas del manejo de una organizacin en busca de
una mayor competitividad, a travs de la estrategia para saber hacia
dnde dirigirse y como lograrlo; la organizacin para llevar a cabo la
estrategia eficientemente y por ltimo la cultura para dinamizar la
organizacin y animar a su gente (p. 45).
Por lo que se puede concluir que no solamente la gerencia abarca el
tema del liderazgo para obtener el xito de una organizacin, sino que tambin
debe crear herramientas que cultiven una cultura general para intensificar la
motivacin y lograr el inters colectivo.
2.2.2 Etapas del proceso de la gerencia
Segn Fred (1994) se establecen las siguientes etapas en el proceso de
la gerencia:
Establecer objetivos: El propsito de establecer objetivos es clarificar la
visin para tu negocio. Esta etapa consiste en identificar tres facetas
clave. Primero, define objetivos a corto y largo plazo. Segundo,
identifica el proceso de cmo lograr tu objetivo. Finalmente,
personaliza el proceso para tu personal, dale a cada persona una
tarea con la cual pueda tener xito.
Anlisis: El anlisis es una etapa clave porque la informacin reunida
en esta etapa formar las siguientes dos etapas. Aqu, rene tanta
informacin y datos relevantes para lograr tu visin. El centro del
anlisis tiene que ser el comprender las necesidades del negocio
como entidad sostenible, su direccin estratgica e identificar
iniciativas que ayudarn a que tu empresa crezca. Examina
cualquier problema externo o interno que pueda afectar tus metas y
objetivos.
Formulacin de la estrategia: El primer paso para formar una
estrategia es revisar la informacin ganada al completar el anlisis.
Determina qu recursos tiene actualmente la empresa que puedan
ayudar a alcanzar las metas y objetivos definidos. Identifica cualquier
rea en la cual la empresa tenga que buscar recursos externos. Los
problemas que tenga la empresa tienen que ser priorizados por su
importancia para tener xito.
Implementacin de la estrategia: Una implementacin exitosa de la
estrategia es crtica para el proyecto de la empresa. Esta es la etapa
de accin del proceso estratgico de administracin. Si la estrategia
general no funciona con la estructura actual de la empresa, tiene que
instalarse una nueva estructura al comienzo de esta etapa. Todos
 dentro de la organizacin tienen que tener en claro sus
responsabilidades y deberes, y cmo eso se ajusta con el objetivo
general.
Evaluacin y control: Las acciones de evaluacin y control de una
estrategia incluyen medidas de desempeo, una revisin consistente
de problemas internos y externos y tomar acciones correctivas
cuando sea necesario. Cualquier evaluacin exitosa comienza con
definir los parmetros que se van a medir. Estos parmetros tienen
que reflejar los objetivos establecidos en la etapa 1. Determina tu
progreso al medir los resultados reales contra el plan. Monitorear los
problemas internos y externos tambin te permitir reaccionar a
cualquier cambio sustancial en el ambiente de tu empresa. (p. 371).
2.2.3 Gerente
De acuerdo con Robbins C. (2004), un gerente es alguien que coordina
y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la
empresa (pg. 371).
Los gerentes realizan ciertas funciones o actividades mientras coordinan
eficiente y eficazmente el trabajo de otros. Los gerentes ejecutan cuatro
funciones: planeacin, organizacin, direccin y control.
2.2.4 Roles gerenciales
Segn Mintzberg, (1998) el termino roles gerenciales se refiere a
acciones o comportamientos especficos que se esperan de un
gerente:
Roles interpersonales
Representante
Lder
Enlace
Roles informativos
Monitor
Difusor
Portavoz
Roles decisorios
Emprendedor
Manejador de problemas
Asignador de recursos
Negociador (p.55)
En marco a todo lo anterior se puede concluir que los roles gerenciales
son una series de acciones o comportamientos que se esperan de un
gerente, debido que es una persona que tiene que ser lder en su equipo
llevarlo al xito recibiendo la informaciones importante y siendo portavoz
de todo aquello de mayor relevancia en la empresa, ser una persona justa
a ala hora de tomar decisiones y asignar tareas; siendo emprendedor
para poder llevar a su equipo al logro de todas sus metas.
2.2.5Habilidades de los gerentes
Lynch (2014) Revisado el 14 de abril del 2017, en el sitio web del Instituto de
Desarrollo Profesional (Idepro) seala 5 habilidades bsicas para ser un buen
gerente:
Estas habilidades pueden ser aprendidas por todos los Gerentes sin importar
experiencia, educacin o talento natural. Son simples y sencillas, siempre que
dediques suficiente tiempo para perfeccionarlas. Primero existe una creencia,
despus viene la accin y finalmente viene el xito.
1. Comunicacin: Los Gerentes ms destacados cultivan las habilidades de
hablar y escribir con firmeza, as como de escuchar con atencin. Los
Directivos exitosos transmiten sus mensajes de forma clara, concisa y
comprensible. Sus palabras y sus ideas son organizadas, breves y
expresadas de un modo que ayuda a la comprensin.
2. Liderazgo: Incluso si eres nuevo en un puesto gerencial, desarrollar tus
habilidades de liderazgo es importante para el futuro de tu carrera. Los
componentes del liderazgo incluyen: visin (que se puede utilizar para
compartir e inspirar a otros), objetivos y, lo ms importante, el
entusiasmo.
3. Orientacin hacia los objetivos: El enfoque de las metas es uno de los
hbitos ms fciles de desarrollar pero uno de los ms crticos para los
directivos. Usando la tcnica de objetivos SMART (Specific, Measurable,
Achievable, Realistic, and Time-limited), los Gerentes como t pueden
transferir a su personal el compromiso por lograr las metas.
4. Trabajo en Equipo: Convertir a un grupo de personas diversas en un
equipo de alto rendimiento es muy importante para tu carrera como
Gerente. Si no ests seguro de cmo actuar, piensa en tus modelos a
 seguir: Qu comportamientos, acciones o personalidades exhibieron
que te dieron un sentido de equipo?
5. Personalidad influyente: Influenciar a otros en el lugar de trabajo sin
hacer alarde o uso de tu descripcin de funciones o autoridad, es crucial
en tu desarrollo como Gerente. Desecha cualquier plan de accin que
dependa del miedo o de amenazas para tener xito. Como todos los
buenos Gerentes: demuestra cmo se hacen las cosas, no te limites a
ordenar.
2.2.6 Procesos Administrativos
Al respecto Hurtado (2008) establece que el proceso administrativo
es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de sus
objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los
administradores o gerentes de una organizacin realizan debidamente su
trabajo a travs de una eficiente y eficaz gestin, es mucho ms probable
que la organizacin alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el
desempeo de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo
con el grado en que stos cumplan con el proceso administrativo, (pg.
47).
Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el
proceso administrativo de la siguiente manera:
Administracin Planificacin Subordinados Objetivos de la
Organizacin empresa
Direccin y
Control

Las funciones del administrador, como un proceso sistemtico, se

entiende de la siguiente manera:
Planificar Organizar Dirigir Controlar

El desempeo de estas cuatro funciones constituye el ciclo

administrativo:
Planificar
 Controlar Organizar

Dirigir

Chiavenato. Grafico 5 Proceso Administrativo. (pg. 48)

2.2.8 Planeacin
Hurtado, (2008) seala que la planeacin determina los objetivos que se
desean alcanzar en el futuro y las acciones que se deben emprender para el
logro de los objetivos mismos, (pg. 48).
Lo que se busca es saber qu se va a hacer por anticipado, cul va a ser
la direccin que se va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera ms
eficiente.
2.2.9 Organizacin
Hurtado, (2008) dice que la organizacin es la estructura de la
organizacin donde intervienen elementos fundamentales para la asignacin de
funciones y delimitaciones de responsabilidad mediante los cargos, con el fin
del logro de los objetivos, (pg. 48).
Es un proceso en donde se determina qu es lo que debe hacerse para
lograr una finalidad establecida o planeada, dividiendo y coordinando las
actividades y suministrando los recursos.
2.2.10 Direccin
El mismo autor seala que la direccin consiste en ejecutar lo planeado
a travs del recurso humano; es el que debe ser liderado, a travs de una
eficiente administracin que conduzca al logro de lo propuesto, (pg. 48).
Es aqu donde se trata de lograr que todos los involucrados en la
organizacin contribuyan al logro de sus objetivos, a travs del liderazgo, la
motivacin y la comunicacin efectiva.
2.2.11 Control
 Hurtado (2008) dice que esta funcin permite comparar resultados
durante y despus e los procesos, los cuales sirven para tomar decisiones y
aplicar los correctivos necesarios, (pg. 48).
Esto por supuesto se efecta para medir los resultados obtenidos
comparndolos con los esperados (planeados) con el fin de buscar la mejora
continua.
2.2.12 Modelos de Gerencia
Pereira (2012) en un blogspot seala que los modelos gerenciales son
estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la direccin y
desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una
representacin de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en
otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que
a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en
general que lo utiliza. No obstante, ningn modelo por s mismo basta para
direccionar la empresa, por lo que su aplicacin creativa es el secreto del xito.
As mismo seala que los modelos gerenciales se originan en las
diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas como de
ltima generacin (s/n pg.).
2.2.12.1 Modelo de Gerencia por Conferencia
La Universidad Central de los Andes (UCLA) (s/ao), en un informe,
define este modelo que se caracteriza por agrupar a los gerentes de la
empresa para discutir, analizar e intercambiar ideas sobre determinada
situacin. Este modelo pierde relevancia cuando su empleo es muy frecuente,
por cuanto acarrea prdida de tiempo y diluye la responsabilidad, (s/n pg.).
Es un modelo si se puede llamar no directo, ya que no hace falta de
forma directa la presencia de los directores o gerentes, solo basta con que
estn al tanto de lo que se est realizando, y de no estar de acuerdo aportar
ideas que mejoren el curso de lo establecido.
2.2.12.2 Modelo Gerencia Parcial
La Universidad Central de los Andes (UCLA) (s/ao) tambin seala que
este modelo posee caractersticas por la situacin de decisiones de manera
independiente y unilateral, dejando de lado la visin integral y priva al deseo de
lucro ante otros aspectos(s/n pg.).
Este modelo establece como tarea primordial, el logro de objetivos,
dando libertad a los gerentes a opinar y determinar el curso de los objetivos de
acuerdo con lo que se visualiza en el transcurrir de las actividades.
2.2.12.3 Modelo de Gerencia Unipersonal
En el mismo de la UCLA, se tiene que este modelo el gerente es el que
asume las decisiones de mayor importancia y la comunicacin que prevalece
es la descendente y pocas veces se sienta para asumir el dialogo a discutir y
analizar cualquiera situacin.
Es ms como un sistema burocrtico, donde se establece solo las
decisiones de un gerente, sin importar las opiniones del resto de los integrantes
de la estructura organizativa.
2.2.12.4 Modelo de Gerencia Personal
Segn Holtins en (1990), hace referencia al modelo de gerencia personal
y sostiene que en este modelo se toma en cuenta la opinin de los individuos
que integran la organizacin, adems este modelo permite la participacin
intensa en grupo, haciendo que las personas se sientan responsables por lo
que deciden y ejecutan en todos los niveles organizacionales (s/n pg.).
2.2.12.5 Modelo de Gerencia por Programas
En opinin de Kontz O. en (1985), refiri que este modelo contiene un
sentido alto de prevencin, las decisiones son totalmente delegadas en los
niveles organizacionales, aunque el nivel institucional defina las polticas y
directrices nicamente los resultados jerrquicos (s/n pg.).

2.2.12.6 Modelo de Gerencia Estratgica

Segn Drucker (1991) sostiene que la tarea primordial de la gerencia
estratgica consiste en pensar en la misin de la organizacin (p. 89).
Mientras que Davis (1991), dice que la gerencia estratgica es un
modelo objetivo, dinmico y continuo que permite que la organizacin alcance
sus objetivos mediante la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que
permitirn utilizar los recursos con mxima eficiencia (p. 90).
En este sistema de gerencia se establecen las estrategias a seguir, con
las cuales se espera obtener y alcanzar los objetivos planteados.
2.2.13 Beneficios de la gerencia
Segn Fred, D. (1994) define los beneficios de la gerencia de la
siguiente manera: Permite que una organizacin est en capacidad de influir
en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control
sobre su destino.
Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la
asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir
cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas
internas y vencer las amenazas internas.
Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms
rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras.
Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de las
amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y
una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa.
La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en
cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin
entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de
gerencia eficiente y efectivo (p. 371).
2.2.14 Gerencia Comunitaria
Para el Grupo Social Centro al Servicio de la Accin Popular (CESAP),
La gerencia comunitaria es una estrategia que se basa en los criterios de
equidad, eficacia, la eficiencia y la sostenibilidad, que permite orientar la toma
de decisiones, haciendo seguimiento y evaluacin de los resultados
alcanzados. La gerencia comunitaria es un nuevo enfoque administrativo social
que surge como una necesidad de las sociedades que tratan a travs de ste
modelo involucrar a la comunidad, en cualquiera de sus formas, para que sean
parte de la transformacin que las mismas viven, debido a los factores
econmicos que rigen un mundo ya globalizado.
Dentro de este orden de ideas, la gerencia comunitaria trata del
empoderamiento de las comunidades, es decir, del acercamiento de los
procesos gerenciales y hacer de ellos ms eficiente la utilizacin de los
recursos humanos como materiales, para que los proyectos sociales sean
ejecutados por la misma comunidad, pero para que esto suceda es necesario
la participacin activa de todos los actores sociales que la conforman (s/n
pg.).
2.2.15 Gestin Social
De acuerdo al Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Occidente (ITESO), la gestin social es un proceso completo de acciones y
toma de decisiones, que incluye desde el abordaje, estudio y comprensin de
un problema, hasta el diseo y la puesta en prctica de propuestas (s/n pg.).
El proceso requiere de un aprendizaje conjunto y continuo para los
grupos sociales, que les permite incidir en el diseo de las polticas pblicas.
Se trata, en definitiva, de la construccin de un espacio de relacin social y
vnculos de relacionamiento institucional, que se logra mediante un conjunto de
acciones.
De esta forma, la gestin social se constituye como un canal mediante el
cual la comunidad acta con espritu emprendedor para promover un cambio
social. Para su xito, es necesario reforzar los lazos comunitarios y trabajar por
la recuperacin de la identidad cultural y de los valores colectivos de la
sociedad en cuestin.
2.2.16 Liderazgo
 Los lderes tienen importancia en las organizaciones ya que la
globalizacin exige un liderazgo efectivo, innovador, creativo y con capacidad
de influir en otras personas de manera que estas puedan lograr los objetivos de
la organizacin a travs de cambio y efectividad. Para Lussier y Achua (2002)
el liderazgo es el proceso en el cual influyen lideres sobre los seguidores, y
viceversa para lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio (p.
6).
Asimismo, Robbins (ob.cit) define liderazgo como la capacidad de influir
en un grupo para que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser
formal, como la que confiere un rango gerencial en una organizacin (p. 314).
2.2.17 Competencias Gerenciales
Las competencias gerenciales segn Hellriegel (2002) estn conformadas por
el conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y aptitudes que
necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores
gerenciales y en diversas organizaciones (p. 66). Por otra parte, no se puede
desconocer que las personas recurren en su vida cotidiana a diversas
competencias, incluyendo las necesarias para ser eficientes en las relaciones
personales, en actividades recreativas, en actividades laborales.
Con lo citado anteriormente las competencias gerenciales son aquellas que
son formadas a travs de un conjunto y serie de conocimientos, destrezas y
comportamientos etc. Las cuales son necesarias en una persona para poder
ser eficiente en la gama de labores gerenciales en las diferentes
organizaciones.
2.2.18 Comunicacin Eficaz
Resqueijo (2008) define La comunicacin como un instrumento eficaz
para ejecutar lo planificado, para ello deben tenerse identificados los conceptos
de autoridad y liderazgo; practicarlos como criterio cientfico, atendiendo a las
tcnicas de relaciones humanas y utilizando los canales de comunicacin
formal para garantizar una informacin clara y precisa, evitando el rumor, cuyos
efectos negativos, pueden ocasionar daos a la organizacin o empresa
(pag.102).
2.2.19 Comunidad
Segn la autora Antillano (2004), la palabra comunidad viene del latn
(comunitas-atis) y significa calidad de comn, propio de todos (pg. 9).
Causse que menciona a Socarrs (2004) define la comunidad como algo que
va ms all de una localizacin geogrfica, es un conglomerado humano
con un cierto sentido de pertenencia. Es, pues, historia comn, intereses
compartidos, realidad espiritual y fsica, costumbres, hbitos, normas,
smbolos, cdigos (pag.177).
Esta definicin, amplia en su concepcin del espacio geogrfico (lo mismo que
la de F. Violich), puede aplicarse a un pas, una ciudad o un barrio,
relaciona los elementos subjetivos, donde lo cultural se erige como un eje
determinante que sintetiza gran parte de estos mecanismos e incluye
adems un aspecto importante, el sentido de pertenencia, factor que
permite la movilizacin, la cohesin y la cooperacin entre los habitantes
de una comunidad.
2.2.20 Consejos Comunales
La Ley de los Consejos Comunales en el artculo 2 lo puntualiza as:
Los consejos comunales, en el marco constitucional de la democracia
participativa y protagnica, son instancias de participacin, articulacin
e integracin entre los ciudadanos, ciudadanas y las diversas
organizaciones comunitarias, movimientos sociales y populares, que
permiten al pueblo organizado ejercer el gobierno comunitario y la
gestin directa de las polticas pblicas y proyectos orientados a
responder a las necesidades potencialidades y aspiraciones de las
comunidades, en la construccin del nuevo modelo de sociedad
socialista de igualdad y justicia social.
2.3 Bases Legales
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela de 1999
(CRBV, 1999), consagra un nuevo modelo en la relacin Estado-Sociedad,
propugnando la participacin de los ciudadanos ms all del aspecto poltico,
admitindola tambin en el rea econmica y social, expresada en la
formacin, ejecucin, evaluacin y control de la accin gubernamental. A
continuacin se presentan las normas constitucionales que regulan el
mecanismo de participacin ciudadana en la gestin pblica en Venezuela.
2.3.1 Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)
En la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela se
encuentran los siguientes artculos vinculantes al estudio:
Artculo 5:
Principio de Soberana
La soberana reside intransferiblemente en el pueblo, quien la ejerce
directamente en la forma prevista en esta Constitucin y en la ley, e
indirectamente, mediante el sufragio, por los rganos que ejercen el
Poder Pblico. Los rganos del Estado emanan de la soberana
popular y a ella estn sometidos.
Artculo 51:
Derecho de Peticin y Respuesta.
Toda persona tiene el derecho de representar o dirigir peticiones ante
cualquier autoridad, funcionario pblico o funcionaria pblica sobre los
asuntos que sean de la competencia de stos o stas, y de obtener
oportuna y adecuada respuesta. Quienes violen este derecho sern
sancionados o sancionadas conforme a la ley, pudiendo ser destituidos
o destituidas del cargo respectivo.
Artculo 52:
Derecho de Asociacin.
Toda persona tiene el derecho de asociarse con fines lcitos, de
conformidad con la ley. El Estado estar obligado a facilitar el ejercicio de
este derecho.
Artculo 62:
Derecho de Participacin en la Gestin Pblica.
Todos los ciudadanos y ciudadanas tienen el derecho de participar
libremente en los asuntos pblicos, directamente o por medio de sus
representantes elegidos o elegidas. La participacin del pueblo en la
formacin, ejecucin y control de la gestin pblica es el medio
necesario para lograr el protagonismo que garantice su completo
desarrollo, tanto individual como colectivo. Es obligacin del Estado y
deber de la sociedad facilitar la generacin de las condiciones ms
favorables para su prctica.
 Artculo 70:
Medios de participacin social.
Son medios de participacin y protagonismo del pueblo en ejercicio de su
soberana, en lo poltico: la eleccin de cargos pblicos, el referendo,
la consulta popular, la revocacin del mandato, las iniciativas
legislativa, constitucional y constituyente, el cabildo abierto y la
asamblea de ciudadanos y ciudadanas cuyas decisiones sern de
carcter vinculante, entre otros; y en lo social y econmico: las
instancias de atencin ciudadana, la autogestin, la cogestin, las
cooperativas en todas sus formas incluyendo las de carcter
financiero, las cajas de ahorro, la empresa comunitaria y dems
formas asociativas guiadas por los valores de la mutua cooperacin y
la solidaridad. La ley establecer las condiciones para el efectivo
funcionamiento de los medios de participacin previstos en este
artculo.
Artculo 166:
Creacin de los Consejos Estadales de Planificacin y Coordinacin.
En cada Estado se crear un Consejo de Planificacin y Coordinacin de
Polticas Pblicas, presidido por el Gobernador o Gobernadora e
integrado por los Alcaldes o Alcaldesas, los directores o directoras
estadales de los ministerios; y una representacin de los legisladores
elegidos o legisladoras elegidas por el Estado a la Asamblea Nacional,
del Consejo Legislativo, de los concejales o concejalas y de las
comunidades organizadas, incluyendo las indgenas donde las hubiere.
El mismo funcionar y se organizar de acuerdo con lo que determine
la ley.
Artculo 168:
Proceso de Participacin Ciudadana en la Gestin Pblica Municipal.
Los Municipios constituyen la unidad poltica primaria de la organizacin
nacional, gozan de personalidad jurdica y autonoma dentro de los
lmites de esta Constitucin y de la ley. La autonoma municipal
comprende: 1. La eleccin de sus autoridades. 2. La gestin de las
materias de su competencia. 3. La creacin, recaudacin e inversin de
sus ingresos. Las actuaciones del Municipio en el mbito de sus
competencias se cumplirn incorporando la participacin ciudadana al
proceso de definicin y ejecucin de la gestin pblica y al control y
evaluacin de sus resultados, en forma efectiva, suficiente y oportuna,
conforme a la ley. Los actos de los Municipios no podrn ser
 impugnados sino ante los tribunales competentes, de conformidad con
esta Constitucin y con la ley.
Artculo 184:
Participacin Ciudadana en la Gestin de Servicios.
La ley crear mecanismos abiertos y flexibles para que los Estados y los
Municipios descentralicen y transfieran a las comunidades y grupos
vecinales organizados los servicios que stos gestionen previa
demostracin de su capacidad para prestarlos, promoviendo: La
participacin de las comunidades y de ciudadanos o ciudadanas, a
travs de las asociaciones vecinales y organizaciones no
gubernamentales, en la formulacin de propuestas de inversin ante
las autoridades estadales y municipales encargadas de la elaboracin
de los respectivos planes de inversin, as como en la ejecucin,
evaluacin y control de obras, programas sociales y servicios pblicos
en su jurisdiccin.
Artculo 274:
Responsabilidades en el Uso del Patrimonio Pblico.
Los rganos que ejercen el Poder Ciudadano tienen a su cargo, de
conformidad con esta Constitucin y con la ley, prevenir, investigar y
sancionar los hechos que atenten contra la tica pblica y la moral
administrativa; velar por la buena gestin y la legalidad en el uso del
patrimonio pblico, el cumplimiento y la aplicacin del principio de la
legalidad en toda la actividad administrativa del Estado; e, igualmente,
promover la educacin como proceso creador de la ciudadana, as
como la solidaridad, la libertad, la democracia, la responsabilidad social
y el trabajo.

2.3.2 Ley Orgnica de la Administracin Pblica (2014)

Artculo 6, Numeral 3
Derechos de los Particulares en sus Relaciones con la
Administracin Pblica
 La Administracin Pblica desarrollar su actividad y se organizar de
manera que los particulares: Puedan acceder fcilmente a informacin
actualizada sobre el esquema de organizacin de los rganos y entes de la
Administracin Pblica, as como a guas informativas sobre los procedimientos
administrativos, servicios y prestaciones que ellos ofrecen.
Artculo 7, Numerales 2 y 6
Los particulares en sus relaciones con la Administracin Pblica tendrn
los siguientes derechos:
Identificar a las autoridades y a los funcionarios o funcionarias al servicio
de la Administracin Pblica bajo cuya responsabilidad se tramiten los
procedimientos. Obtener informacin y orientacin acerca de los
requisitos jurdicos o tcnicos que las disposiciones vigentes impongan
a los proyectos, actuaciones o solicitudes que se propongan realizar.
Artculo 22
Principio de simplicidad, transparencia y cercana organizativa a los
particulares
La organizacin de la Administracin Pblica perseguir la simplicidad
institucional y la transparencia en su estructura organizativa, asignacin
de competencias, adscripciones administrativas y relaciones
interorgnicas. La estructura organizativa prever la comprensin,
acceso, cercana y participacin de los particulares de manera que les
permitan resolver sus asuntos, ser auxiliados y recibir la informacin
que requieran por cualquier medio.
Ttulo VI
De La Participacin Social De La Gestin Pblica
Artculo 135
Promocin de la participacin ciudadana
Sin perjuicio de lo dispuesto en la Constitucin de la Repblica Bolivariana
de Venezuela y en leyes especiales, los rganos y entes de la
Administracin Pblica promovern la participacin ciudadana en la
gestin pblica. A tales fines, las personas podrn, directamente o a
travs de las comunidades organizadas o las organizaciones pblicas
no estatales legalmente constituidas, presentar propuestas y formular
opiniones sobre la gestin de los rganos y entes de la Administracin
Pblica.
Artculo 138
Obligacin de informacin a las personas
La administracin pblica nacional, de los estados, de los distritos
metropolitanos y de los municipios deber establecer sistemas que
suministren a la poblacin la ms amplia, oportuna y veraz informacin
sobre sus actividades, con el fin de ejercer el control social sobre la
gestin pblica. Cualquier particular puede solicitar de los rganos y
entes de la Administracin Pblica la informacin que desee sobre la
actividad de stos de conformidad con la ley.
Artculo 139
Todos los rganos y entes de la Administracin Pblica mantendrn
permanentemente actualizadas y a disposicin de las personas, en las
unidades de informacin correspondientes, el esquema de su
organizacin y la de los rganos adscritos, as como guas informativas
sobre los procedimientos administrativos, servicios y prestaciones
aplicables en el mbito de su competencia y de sus rganos adscritos.
2.3.3 Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal (2010)
Artculo 7
El Municipio y las dems entidades locales conforman espacios primarios
para la participacin ciudadana en la planificacin, diseo, ejecucin,
control y evaluacin de la gestin pblica. Los rganos del Municipio y
dems entes locales, debern crear los mecanismos para garantizar la
participacin de las comunidades y grupos sociales organizados en su
ejercicio, de acuerdo a la ley.
Artculo 112
Los consejos parroquiales y comunales son instancias del Consejo Local
de Planificacin Pblica que tendrn como funcin servir de centro
principal para la participacin y protagonismo del pueblo en la
formulacin, ejecucin, control y evaluacin de las polticas pblicas,
as como para viabilizar las ideas y propuestas que la comunidad
organizada presente ante el Consejo Local de Planificacin Pblica.
Una vez aprobadas las propuestas, convertida en proyectos y puestos
estos en ejecucin, los miembros de los consejos parroquiales y
comunales podrn realizar el seguimiento, control y evaluacin
respectivos.
Artculo 273
 Los ciudadanos y ciudadanas podrn organizarse con el objeto de
coadyuvar en el ejercicio del control, vigilancia, supervisin y evaluacin de la
gestin pblica municipal. Dichas organizaciones ejercern sus actividades
sobre cualquier nivel o sector de la administracin municipal y sobre
particulares que cumplan funciones pblicas. Estas organizaciones deben estar
inscritas en un registro sistematizado que, a tal efecto, llevar cada Municipio.
Sin perjuicio de lo dispuesto en la legislacin nacional que regula la
participacin ciudadana, las organizaciones a que se refiere este artculo
tendrn, entre otros, los siguientes deberes y obligaciones:
1. Comunicar a la ciudadana los avances y resultados de los procesos
de control, vigilancia, supervisin y evaluacin realizados.
2. Presentar informe sobre los avances y resultados de sus actividades a
los rganos y entidades que ejecutan el programa, proyecto o contrato,
realizando las recomendaciones que estimen pertinentes.
3. Remitir el informe de avances y resultados de sus actividades a los
rganos de control fiscal y dems organismos pblicos competentes.
4. Denunciar ante las autoridades competentes los actos, hechos u
omisiones presuntamente irregulares que hubieren detectado.
Artculo 274
Los ciudadanos y ciudadanas podrn solicitar que, a travs de alguno de
los medios de participacin previstos en el Municipio, el alcalde o
alcaldesa, los concejales o concejalas y el cuerpo colegiado de las
juntas parroquiales rindan cuenta de una gestin determinada, antes de
la finalizacin de su mandato.
Artculo 275
Los ciudadanos y ciudadanas y sus organizaciones ejercern el control
social sobre la gestin municipal. A estos fines, las autoridades
municipales debern dar la mayor publicidad a los actos de gestin de
inters general, tales como proyectos, licitaciones, contrataciones,
costos de las mismas y elementos relevantes. Para ejercer este control
social, los ciudadanos y ciudadanas y sus organizaciones podrn
solicitar la informacin y documentacin administrativa que sean de
inters para la comunidad; la administracin municipal est en la
obligacin de suministrarlas.
2.3.4 Ley de los Concejos Comunales (2006)
Captulo I
Disposiciones Generales
Artculo 1
Objeto. La presente Ley tiene por objeto crear, desarrollar y regular la
conformacin, integracin, organizacin y funcionamiento de los consejos
comunales; y su relacin con los rganos del Estado, para la formulacin,
ejecucin, control y evaluacin de las polticas pblicas.
Artculo 2
De los consejos comunales. Los consejos comunales en el marco
constitucional de la democracia participativa y protagnica, son
instancias de participacin, articulacin e integracin entre las diversas
organizaciones comunitarias, grupos sociales y los ciudadanos y
ciudadanas, que permiten al pueblo organizado ejercer directamente la
gestin de las polticas pblicas y proyectos orientados a responder a
las necesidades y aspiraciones de las comunidades en la construccin
de una sociedad de equidad y justicia social.
Artculo 3
Principios
La organizacin, funcionamiento y accin de los consejos comunales se rige
conforme a los principios de corresponsabilidad, cooperacin, solidaridad,
transparencia, rendicin de cuentas, honestidad, eficacia, eficiencia,
responsabilidad social, control social, equidad, justicia e igualdad social y de
gnero.

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

3.1 Tipo de Investigacin

 Para el presente proyecto en estudio que se llev a cabo es de campo de
tipo descriptiva, ya que se trabaja sobre realidades de hecho y tiene una
caracterstica fundamental que es la de presentar una interpretacin fiel de la
realidad.
Este tipo de estudio descriptivo permite predecir el comportamiento, de
las personas que hacen vida en la comunidad Manuel Manrique. De acuerdo
como lo seala Danhke sealado por Hernndez, Fernndez y Baptista (2003)
Los estudios buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los
perfiles importante de las personas, grupos, comunidades o cualquier
fenmeno que se someta a su anlisis (p. 117).
Esta investigacin est dirigida a realizar este tipo de estudio ya que no
se manipulan los datos, solo se observa y se trabaja con base a la realidad del
problema que se est estudiando.Adems de ser una investigacin de campo
de tipo descriptiva, est enfocada en el gnero cualitativo, Hernndez,
Fernndez y Baptista (2010) dicen que:
Tambin se gua por reas o temas significativos de investigacin. Sin
embargo, en lugar de que la claridad sobre las preguntas de
investigacin e hiptesis preceda a la recoleccin y el anlisis de los
datos (como en la mayora de los estudios cuantitativos), los
estudioscualitativos pueden desarrollar preguntas e hiptesis antes,
durante o despus de la recoleccin y el anlisis de los datos, (pg.
7).
Se aplic la investigacin de campo ya que se trabaj en el lugar y tiempo
preciso en el que ocurren los fenmenos objeto de estudio de campo; ya que
fue un estudio a su vez exploratorio, descriptivo e interpretativo, debido a las
observaciones directas que se tuvo sobre el problema y las entrevistas
realizadas.

3.2 Diseo de Investigacin

 El diseo de la investigacin objeto de estudio est enmarcada en una
investigacin de campo o diseo de campo a la que el autor Arias (2006)
define:
Es aquella que consiste en la recoleccin de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el
investigador obtiene la informacin pero no altera las condiciones
existentes. De all su carcter de investigacin no experimental (pg.
31).
Tipos de Diseo de Investigacin
Para dicha investigacin se utiliz la investigacin no experimental, que es
aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Tal y como lo
sealan Hernndez, Fernndez y Baptista (2003): Los diseos no
experimentales se aplican al estudio que se realiza sin manipulacin deliberada
de las variables y solo se observan los fenmenos naturales para despus
analizarlos (pg. 270).

Tcnicas e Instrumentos para la Recoleccin de Datos

Para arias (2006) Las tcnicas de recoleccin de datos son las distintas
formas o maneras de obtener la informacin (p.53).
Segn Arias (1999),Los instrumentos son los medios materiales que se
emplean para recoger y almacenar la informacin (pg.53). En el desarrollo de
esta investigacin las investigadoras utilizaron como instrumentos de
recoleccin de datos la observacin directa y la entrevista.
El otro instrumento de recoleccin de datos que aplic la autora fue el
Registro de Observacin, el cual se realiz con la finalidad de recopilar
datos e informacin vinculados directamente con la investigacin. Las
autoras, en la comunidad recolectaron informacin cualitativa, la cual se
compar con los resultados obtenidos mediante la entrevista. En este
sentido, Sierra (1999), plantea que Para que perdure toda observacin es
preciso que se recojan sus resultados por medio de la escritura o de otra
forma documental. (pg.123).
La observacin se realiz cuando se visit a la comunidad objeto de
estudio a fin de registrar la actuacin con el desarrollo de la investigacin,
esto se realiz por medio de un cuestionario aplicado a los miembros de la
comunidad Manuel Manrique. La entrevista se realiz en forma directa y
personal del consejo comunal General Manuel Manrique, Segn Arias
(1999),Los instrumentos son los medios materiales que se emplean para
recoger y almacenar la informacin (pg.53). Es por ello que durante todo el
proceso de investigacin se logr plasmar toda observacin en el marco de
las acciones de los miembros del consejo comunal, asi como en el
desarrollo de la aplicacin de las entrevistas por medio del cuestionario.
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos
De acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (1998),la validez en
trminos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide
la variable que pretende medir (pg.243). Al mismo trmino Tamayo y Tamayo
(1998) considera que validar es determinar cualitativa y/o cuantitativamente un
dato (224). Esta investigacin requiri de un tratamiento cualitativo con el fin
de obtener un resultado que pudiera ser apreciado por los integrantes del
consejo comunal y comunidad como tal.
Tcnica de Anlisis e Interpretacin de los Datos
Es en este momento cuando se realiza el anlisis de la informacin
recopilada, a partir de un diagnstico situacional descriptivo, el cual segn Yuni
y Urbano (2005), se basa en la accin social del investigador que al
sumergirse en el escenario, est obligado a sostener un conjunto de
interacciones con los actores involucrados, en su contexto situacional (pg.
126). Es tan solo hablar y comprender el mismo lenguaje de los miembros de la
comunidad durante el periodo de la aplicacin de las encuestas. Para ello, se
sistematiz de acuerdo como se observ y descripcin del objeto de estudio a
travs de la entrevista.
Tal como lo afirma Cabrera (2004), esta tcnica se orienta a identificar y
describir claves que permitirn realizar una mejor aproximacin al problema en
estudio (s/n pg.); al aplicar la mencionada tcnica, servir para comprender
las realidades de la problemtica planteada y adems verificar dicha
informacin con las ideas de los integrantes de la comunidad y de los
miembros del consejo comunal.
Poblacin y Muestra
Poblacin: La poblacin es un conjunto de individuos de la misma clase,
limitada por el estudio. Segn Tamayo y Tamayo, (1997), La poblacin se
define como la totalidad del fenmeno a estudiar donde las unidades de
poblacin posee una caracterstica comn la cual se estudia y da origen a los
datos de la investigacin,(pg.114).
La poblacin objeto de estudio es de 760 habitantes en total.
Muestra: La muestra es la que puede determinar la problemtica ya que les
capaz de generar los datos con los cuales se identifican las fallas dentro del
proceso. Segn Tamayo, T. Y Tamayo, M (1997), afirma que la muestra es el
grupo de individuos que se toma de la poblacin, para estudiar un fenmeno
estadstico (p.38).
En esta parte del estudio se realiza una seleccin aleatoria del 15% de la
poblacin para poder aplicar el cuestionario, con un total de 115 personas.
 A continuacin se presenta el cuestionario aplicado para la recoleccin
de los datos y su correspondiente anlisis.

Cuestionario

PREGUNTAS SI NO
1.- Planifican anualmente las actividades a realizar en beneficio 105 10
de la comunidad?
2.- La organizacin en cada una de las voceras se ejecuta de 98 17
acuerdo a sus funciones especficas?
3.- Existen controles para evaluar el desempeo del consejo 65 50
comunal?
4.- Los lderes comunales involucran a los habitantes en las 35 80
decisiones a tomar para mejorar la calidad de la vida de la
comunidad?
5.- La Contralora Social cumple sus funciones correctamente? 30 85
6.- Se llevan registros contables dentro de la unidad financiera? 20 95
7.- Cumplen con las rendiciones de cuentas en las instancias 70 45
pertinentes para ello?
8.- La participacin de ciudadanos es notoria cuando se realiza 67 48
la convocatoria por parte de los integrantes del consejo
comunal?
9.- Utilizan algn mtodo o instrumentos de medicin para 20 95
calcular la gestin del consejo comunal?
Grfico 1. Planificacin de actividades

Fuente: Guevara, Veliz (2017)

Grfico 1.Voceras segn funciones

 Fuente: Guevara, Veliz (2017)

Grfico 3 Controles evaluacin desempeo

Fuente: Guevara, Veliz (2017)

Grfico 4. Involucran a los habitantes de la comunidad

Fuente: Guevara, Veliz (2017)

Grfico 5. Contralora Social

Fuente: Guevara, Veliz (2017)

Grfico 6 Registros Contables

 Fuente: Guevara, Veliz (2017)

Grfico 7. Rendicin de Cuentas

Fuente: Guevara, Veliz (2017)

Grfico 8. Participacin Ciudadana

 Fuente: Guevara, Veliz (2017)

Grfico 9. Instrumentos de Medicin

Fuente: Guevara, Veliz (2017)
 BIBLIOGRAFA

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Codina, A. (1996).Que hacen los directivos y habilidades necesitan para un

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