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AUTORAS:
TUTORA:
EL DIAGNSTICO
Falta de un Modelo
de Gerencia para
optimizar los
procesos
administrativos
dentro del Consejo
Comunal Gral.
Manuel Manrique.
Fuente
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de la Investigacin
Proponer un modelo gerencial, con la finalidad de la optimizacin del
proceso administrativo del consejo comunal Manuel Manrique del estado
Cojedes municipio Ezequiel Zamora, se propone conocer investigaciones que
sustenten y orienten los esquemas de la gestin comunitaria a travs de los
consejos comunales.
En este caso, Villarroel, M. (2010) present un trabajo de grado para
optar al ttulo de Magster en Gerencia de Recursos Humanos a la UNEFA
titulado: Capacitacin en Competencias Gerenciales y Liderazgo del Consejo
Comunal Nuestro Futuro Uno de Cagua Estado Aragua, cuyo objetivo proponer
lineamientos estratgicos de liderazgo transformacional basado en las
competencias gerenciales, dirigido a los voceros y voceras del Consejo
Comunal Nuestro Futuro Uno del Barrio Bella Vista de Cagua. El estudio estuvo
enmarcado dentro de un diseo no experimental, del tipo investigacin de
campo, con un nivel descriptivo y bajo la modalidad de proyecto factible.Entre
las conclusiones se destaca lacapacitacin como estrategia para renovar el
estilo de liderazgo y la aplicacin de las competencias gerenciales en el mbito
comunitario.
La relacin que guarda la indagacin con el presente estudio es la
necesidad de mejorar el desempeo gerencial de los voceros y voceras
inmersos en el lineamiento administrativo en favor de mejorar la eficiencia y
eficacia de las actividades planificadas.
Al respecto, Irien Velsquez (2014) en su trabajo de grado presentado a
la Universidad Fermn Toro para optar por el titulo Magister en Gerencia y
Liderazgo en Educacin, titulado Comunicacin Organizacional en el marco de
la Gestin Gerencial en los Centros de Educacin inicial del Municipio San
Carlos del Estado Cojedes; establece que el objetivo de esta investigacin es
analizar la comunicacin organizacional en el marco de la gestin gerencial en
los Centros de Educacin Inicial del Municipio San Carlos del estado Cojedes.
El estudio estuvo enmarcado dentro del marco no experimental, tipo de
investigacin de campo. Con un nivel descriptivo y bajo la modalidad de
proyecto factible, entre las conclusiones se destaca la aplicacin de un
instrumento a los docentes, directivos, administrativos y obreros para analizar
la comunicacin organizacional en el marco de la gestin gerencial en los
Centros de Educacin Inicial del Municipio San Carlos del Estado Cojedes.
La relacin que guarda este estudio es un anlisis de comunicacin
organizacional en el marco de la gestin gerencial en los centros de educacin
inicial en mejora de la comunicacin de dicho lugar.
En este sentido Manuel R (2007) en su trabajo presentado en la
Universidad Experimental Simn rodrguez para optar al grado de magister
scientiarum en ciencias administrativas. Mencin gerencia estratgica titulado;
Propuesta de gerencia estratgica para el uso de transgnicos, siendo objetivo
de la investigacin: crear una propuesta de gerencia estratgica para el uso de
los transgnicos en Venezuela, el estudio se baso en lo enmarcado dentro del
marco no experimental, tipo de investigacin un proyecto factible, entre las
conclusiones se destaca el anlisis exhaustivo de las bases tericas, de las
respuestas del instrumento aplicado.
La relacin que tiene este estudio es una propuesta de gerencia
estratgica para el uso de transgnicos en Venezuela, mediante la aplicacin
de un instrumento para as poder obtener las respuestas necesarias para
resolver dicho problema.
2.2 Bases Tericas
2.2.1 Gerencia
En un contexto de dinamismo y afn productivo de la administracin de
todo tipo de organizaciones, Drucker (2002) establece este concepto: La
gerencia es el rgano especfico y distintivo de toda organizacin (p. 187).
Aunque es un concepto general, sirve como origen para que cada cual
establezca oportunamente los cambios necesarios y suficientes, a fin de que el
funcionamiento de la organizacin sea adecuado a las exigencias de la realidad
y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.
Por su parte, Sallenave (2002) considera fundamental la orientacin
hacia una gerencia integral, que consiste en:
Relacionar todas las fuerzas del manejo de una organizacin en busca de
una mayor competitividad, a travs de la estrategia para saber hacia
dnde dirigirse y como lograrlo; la organizacin para llevar a cabo la
estrategia eficientemente y por ltimo la cultura para dinamizar la
organizacin y animar a su gente (p. 45).
Por lo que se puede concluir que no solamente la gerencia abarca el
tema del liderazgo para obtener el xito de una organizacin, sino que tambin
debe crear herramientas que cultiven una cultura general para intensificar la
motivacin y lograr el inters colectivo.
2.2.2 Etapas del proceso de la gerencia
Segn Fred (1994) se establecen las siguientes etapas en el proceso de
la gerencia:
Establecer objetivos: El propsito de establecer objetivos es clarificar la
visin para tu negocio. Esta etapa consiste en identificar tres facetas
clave. Primero, define objetivos a corto y largo plazo. Segundo,
identifica el proceso de cmo lograr tu objetivo. Finalmente,
personaliza el proceso para tu personal, dale a cada persona una
tarea con la cual pueda tener xito.
Anlisis: El anlisis es una etapa clave porque la informacin reunida
en esta etapa formar las siguientes dos etapas. Aqu, rene tanta
informacin y datos relevantes para lograr tu visin. El centro del
anlisis tiene que ser el comprender las necesidades del negocio
como entidad sostenible, su direccin estratgica e identificar
iniciativas que ayudarn a que tu empresa crezca. Examina
cualquier problema externo o interno que pueda afectar tus metas y
objetivos.
Formulacin de la estrategia: El primer paso para formar una
estrategia es revisar la informacin ganada al completar el anlisis.
Determina qu recursos tiene actualmente la empresa que puedan
ayudar a alcanzar las metas y objetivos definidos. Identifica cualquier
rea en la cual la empresa tenga que buscar recursos externos. Los
problemas que tenga la empresa tienen que ser priorizados por su
importancia para tener xito.
Implementacin de la estrategia: Una implementacin exitosa de la
estrategia es crtica para el proyecto de la empresa. Esta es la etapa
de accin del proceso estratgico de administracin. Si la estrategia
general no funciona con la estructura actual de la empresa, tiene que
instalarse una nueva estructura al comienzo de esta etapa. Todos
dentro de la organizacin tienen que tener en claro sus
responsabilidades y deberes, y cmo eso se ajusta con el objetivo
general.
Evaluacin y control: Las acciones de evaluacin y control de una
estrategia incluyen medidas de desempeo, una revisin consistente
de problemas internos y externos y tomar acciones correctivas
cuando sea necesario. Cualquier evaluacin exitosa comienza con
definir los parmetros que se van a medir. Estos parmetros tienen
que reflejar los objetivos establecidos en la etapa 1. Determina tu
progreso al medir los resultados reales contra el plan. Monitorear los
problemas internos y externos tambin te permitir reaccionar a
cualquier cambio sustancial en el ambiente de tu empresa. (p. 371).
2.2.3 Gerente
De acuerdo con Robbins C. (2004), un gerente es alguien que coordina
y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la
empresa (pg. 371).
Los gerentes realizan ciertas funciones o actividades mientras coordinan
eficiente y eficazmente el trabajo de otros. Los gerentes ejecutan cuatro
funciones: planeacin, organizacin, direccin y control.
2.2.4 Roles gerenciales
Segn Mintzberg, (1998) el termino roles gerenciales se refiere a
acciones o comportamientos especficos que se esperan de un
gerente:
Roles interpersonales
Representante
Lder
Enlace
Roles informativos
Monitor
Difusor
Portavoz
Roles decisorios
Emprendedor
Manejador de problemas
Asignador de recursos
Negociador (p.55)
En marco a todo lo anterior se puede concluir que los roles gerenciales
son una series de acciones o comportamientos que se esperan de un
gerente, debido que es una persona que tiene que ser lder en su equipo
llevarlo al xito recibiendo la informaciones importante y siendo portavoz
de todo aquello de mayor relevancia en la empresa, ser una persona justa
a ala hora de tomar decisiones y asignar tareas; siendo emprendedor
para poder llevar a su equipo al logro de todas sus metas.
2.2.5Habilidades de los gerentes
Lynch (2014) Revisado el 14 de abril del 2017, en el sitio web del Instituto de
Desarrollo Profesional (Idepro) seala 5 habilidades bsicas para ser un buen
gerente:
Estas habilidades pueden ser aprendidas por todos los Gerentes sin importar
experiencia, educacin o talento natural. Son simples y sencillas, siempre que
dediques suficiente tiempo para perfeccionarlas. Primero existe una creencia,
despus viene la accin y finalmente viene el xito.
1. Comunicacin: Los Gerentes ms destacados cultivan las habilidades de
hablar y escribir con firmeza, as como de escuchar con atencin. Los
Directivos exitosos transmiten sus mensajes de forma clara, concisa y
comprensible. Sus palabras y sus ideas son organizadas, breves y
expresadas de un modo que ayuda a la comprensin.
2. Liderazgo: Incluso si eres nuevo en un puesto gerencial, desarrollar tus
habilidades de liderazgo es importante para el futuro de tu carrera. Los
componentes del liderazgo incluyen: visin (que se puede utilizar para
compartir e inspirar a otros), objetivos y, lo ms importante, el
entusiasmo.
3. Orientacin hacia los objetivos: El enfoque de las metas es uno de los
hbitos ms fciles de desarrollar pero uno de los ms crticos para los
directivos. Usando la tcnica de objetivos SMART (Specific, Measurable,
Achievable, Realistic, and Time-limited), los Gerentes como t pueden
transferir a su personal el compromiso por lograr las metas.
4. Trabajo en Equipo: Convertir a un grupo de personas diversas en un
equipo de alto rendimiento es muy importante para tu carrera como
Gerente. Si no ests seguro de cmo actuar, piensa en tus modelos a
seguir: Qu comportamientos, acciones o personalidades exhibieron
que te dieron un sentido de equipo?
5. Personalidad influyente: Influenciar a otros en el lugar de trabajo sin
hacer alarde o uso de tu descripcin de funciones o autoridad, es crucial
en tu desarrollo como Gerente. Desecha cualquier plan de accin que
dependa del miedo o de amenazas para tener xito. Como todos los
buenos Gerentes: demuestra cmo se hacen las cosas, no te limites a
ordenar.
2.2.6 Procesos Administrativos
Al respecto Hurtado (2008) establece que el proceso administrativo
es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de sus
objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los
administradores o gerentes de una organizacin realizan debidamente su
trabajo a travs de una eficiente y eficaz gestin, es mucho ms probable
que la organizacin alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el
desempeo de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo
con el grado en que stos cumplan con el proceso administrativo, (pg.
47).
Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el
proceso administrativo de la siguiente manera:
Administracin Planificacin Subordinados Objetivos de la
Organizacin empresa
Direccin y
Control
Dirigir
2.2.8 Planeacin
Hurtado, (2008) seala que la planeacin determina los objetivos que se
desean alcanzar en el futuro y las acciones que se deben emprender para el
logro de los objetivos mismos, (pg. 48).
Lo que se busca es saber qu se va a hacer por anticipado, cul va a ser
la direccin que se va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera ms
eficiente.
2.2.9 Organizacin
Hurtado, (2008) dice que la organizacin es la estructura de la
organizacin donde intervienen elementos fundamentales para la asignacin de
funciones y delimitaciones de responsabilidad mediante los cargos, con el fin
del logro de los objetivos, (pg. 48).
Es un proceso en donde se determina qu es lo que debe hacerse para
lograr una finalidad establecida o planeada, dividiendo y coordinando las
actividades y suministrando los recursos.
2.2.10 Direccin
El mismo autor seala que la direccin consiste en ejecutar lo planeado
a travs del recurso humano; es el que debe ser liderado, a travs de una
eficiente administracin que conduzca al logro de lo propuesto, (pg. 48).
Es aqu donde se trata de lograr que todos los involucrados en la
organizacin contribuyan al logro de sus objetivos, a travs del liderazgo, la
motivacin y la comunicacin efectiva.
2.2.11 Control
Hurtado (2008) dice que esta funcin permite comparar resultados
durante y despus e los procesos, los cuales sirven para tomar decisiones y
aplicar los correctivos necesarios, (pg. 48).
Esto por supuesto se efecta para medir los resultados obtenidos
comparndolos con los esperados (planeados) con el fin de buscar la mejora
continua.
2.2.12 Modelos de Gerencia
Pereira (2012) en un blogspot seala que los modelos gerenciales son
estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la direccin y
desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una
representacin de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en
otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que
a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en
general que lo utiliza. No obstante, ningn modelo por s mismo basta para
direccionar la empresa, por lo que su aplicacin creativa es el secreto del xito.
As mismo seala que los modelos gerenciales se originan en las
diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas como de
ltima generacin (s/n pg.).
2.2.12.1 Modelo de Gerencia por Conferencia
La Universidad Central de los Andes (UCLA) (s/ao), en un informe,
define este modelo que se caracteriza por agrupar a los gerentes de la
empresa para discutir, analizar e intercambiar ideas sobre determinada
situacin. Este modelo pierde relevancia cuando su empleo es muy frecuente,
por cuanto acarrea prdida de tiempo y diluye la responsabilidad, (s/n pg.).
Es un modelo si se puede llamar no directo, ya que no hace falta de
forma directa la presencia de los directores o gerentes, solo basta con que
estn al tanto de lo que se est realizando, y de no estar de acuerdo aportar
ideas que mejoren el curso de lo establecido.
2.2.12.2 Modelo Gerencia Parcial
La Universidad Central de los Andes (UCLA) (s/ao) tambin seala que
este modelo posee caractersticas por la situacin de decisiones de manera
independiente y unilateral, dejando de lado la visin integral y priva al deseo de
lucro ante otros aspectos(s/n pg.).
Este modelo establece como tarea primordial, el logro de objetivos,
dando libertad a los gerentes a opinar y determinar el curso de los objetivos de
acuerdo con lo que se visualiza en el transcurrir de las actividades.
2.2.12.3 Modelo de Gerencia Unipersonal
En el mismo de la UCLA, se tiene que este modelo el gerente es el que
asume las decisiones de mayor importancia y la comunicacin que prevalece
es la descendente y pocas veces se sienta para asumir el dialogo a discutir y
analizar cualquiera situacin.
Es ms como un sistema burocrtico, donde se establece solo las
decisiones de un gerente, sin importar las opiniones del resto de los integrantes
de la estructura organizativa.
2.2.12.4 Modelo de Gerencia Personal
Segn Holtins en (1990), hace referencia al modelo de gerencia personal
y sostiene que en este modelo se toma en cuenta la opinin de los individuos
que integran la organizacin, adems este modelo permite la participacin
intensa en grupo, haciendo que las personas se sientan responsables por lo
que deciden y ejecutan en todos los niveles organizacionales (s/n pg.).
2.2.12.5 Modelo de Gerencia por Programas
En opinin de Kontz O. en (1985), refiri que este modelo contiene un
sentido alto de prevencin, las decisiones son totalmente delegadas en los
niveles organizacionales, aunque el nivel institucional defina las polticas y
directrices nicamente los resultados jerrquicos (s/n pg.).
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
Cuestionario
PREGUNTAS SI NO
1.- Planifican anualmente las actividades a realizar en beneficio 105 10
de la comunidad?
2.- La organizacin en cada una de las voceras se ejecuta de 98 17
acuerdo a sus funciones especficas?
3.- Existen controles para evaluar el desempeo del consejo 65 50
comunal?
4.- Los lderes comunales involucran a los habitantes en las 35 80
decisiones a tomar para mejorar la calidad de la vida de la
comunidad?
5.- La Contralora Social cumple sus funciones correctamente? 30 85
6.- Se llevan registros contables dentro de la unidad financiera? 20 95
7.- Cumplen con las rendiciones de cuentas en las instancias 70 45
pertinentes para ello?
8.- La participacin de ciudadanos es notoria cuando se realiza 67 48
la convocatoria por parte de los integrantes del consejo
comunal?
9.- Utilizan algn mtodo o instrumentos de medicin para 20 95
calcular la gestin del consejo comunal?
Grfico 1. Planificacin de actividades