http://www.myjob.

ro/sfaturi-cariera/interviu-structura-si-functionalitatea-unui-departament-de-
resurse-umane.html

Interviu: Structura si functionalitatea unui departament de resurse umane

Adina Popescu Neveanu: Vorbind despre rolul departamentului si al managerului de resurse

umane, cum ar trebui sa fie structurat un departament de resurse umane intr-o companie ?

Carmen Novac: In general, nu exista o structura recomandata. Structura este creata

de mediu, de organizatia in care se va dezvolta acel departament. Plecand de la
aceasta, functiile cel mai des intalnite sunt: inspector de resurse umane pentru
gestiunea documentelor, a cartilor de munca, a adeverintelor, a adreselor, a
registrului angaja?ilor, un consilier juridic, specialist in legislatia muncii pentru tot
ce inseamna activitatea pe acest domeniu, conflicte de munca, litigii, apoi analist de
resurse umane care desfasoara activitatea de recrutare, analiza de posturi, crearea cadrelor pentru fisele de
post, un psiholog implicat in evaluarea potentialilor angajati, a candidatilor si implicit in evaluarea
performantelor angajatilor, precum si identificarea nevoilor de instruire a acestora. In functie de structura
companiei, poate sa mai existe economisti de salarizare, daca partea de salarizare apartine
departamentului de resurse umane; daca nu, partea de salarizare este in departamentul financiar-
contabilitate si nu face parte din departamentul de resurse umane.

A.P.N.: Care este numarul optim de angajati in cadrul unui departament de resurse umane ?

C.N.:Nu exista o recomandare pentru un numar optim de angajati ai departamentului de resurse umane.
Nu se poate vorbi de departament de resurse umane pana in 40-50 de angajati, iar peste 100 angajati
exista un manager si un specialist in resurse umane care pot desf??ura n cumul activitatile. In
companiile mari reg?sim un specialist la 120 de oameni.

A.P.N.: Ce inseamna politica de personal si ce vizeaza aceasta in cadrul unei companii ?

C.N.: Politica defineste o cale. In primul rand este un proces de influentare a indivizilor din organizatia
respectiva. Politica respectiva ne da calea prin care realizam ceea ce se convine la nivel de strategie, la
nivel de viziune a organizatiei. Politicile de resurse umane stabilesc raporturile de munca. Exista politici
legate de dezvoltarea angajatilor, de modalitatea n care se face angajarea, politica de recompensare, de
remunerare si politici in domeniul relatiilor dintre angajati. Ca o definitie, politica este linia directoare
prin care se face abordarea organizatiei fata de angajat.

A.P.N.: Cum se pune in aplicare politica de personal in cadrul companiei ?

C.N.:Politica functioneaza ca un punct de referinta pentru elaborarea praticilor de resurse umane, sub
forma de proceduri. Procedurile de resurse umane sunt cele care redau, ca modalitate de realizare,
politicile de resurse umane elaborate si dezvoltate. Procedura formuleaza explicit activitatile pe domeniul
respectiv, punctual. O procedura contine nu numai etapele de desfasurare a activitatii, ci si ceea ce
inseamna document insotitor al etapelor respective. Exista procedura de analiza a posturilor cu etapele
distincte, iar analiza postului este privita ca un proiect cu date de intrare, cu date de iesire, cu modalitate
de prelucrare a datelor, cu tot ce inseamna formulare in etapa respectiva.
A.P.N.: Care este modalitatea prin care induceti angajatilor valorile companiei ?

C.N.:De principiu, exista doua modalitati de inducere a valorilor companiei. Exista partea declarativa,
afisarea permanenta si aducerea in discutiile cu angajatul a valorilor companiei si exista partea de
stimulente acordate angajatilor care adera la aceste valori ale companiei, declarate sau nu. Chiar daca nu
sunt declarate, sunt companii care isi fac din calitatea serviciilor sau produselor lor o valoare, o valoare
nedeclarata, in schimb toti angajatii adera la calitatea serviciilor respective propulseazand compania pe
piata domeniului respectiv de activitate.

A.P.N.: In ce masura considerati ca valorile companiei in care lucrati dvs. sunt cunoscute si
respectate de catre angajati ? Credeti ca acest lucru le influenteaza performantele profesionale ?

C.N.:Desi compania noastra nu are inca valorile declarate, nu exista un manual al angajatului in care sa
fie cuprinse toate valorile companiei , am avut placuta suprinza, in procesul de evaluare, in care s-a
realizat aplicarea uni chestionar de evaluare a managerului de catre subordonati, sa introducem o zona in
care sa evaluam, daca aceste valori sunt cunoscute si daca angajatul respectiv adera la aceste valori. In
proportie de 85 % angajatii nostrii identifica si adera la valorile companiei. Aceasta inseamna ca sunt
angajati fideli companiei noastre. Cei care nu petrec un timp suficient de mare n cadrul companiei, nu
reusesc sa cunoasca aceste valori.

A.P.N.: Ce inseamna pentru dvs. profesionalism in domeniul resurselor umane ?

C.N.:Profesionalism inseamna perfectionare continua. Nu poti sa vorbesti de un specialist care si-a

terminat toate studiile si care prezinta o multime de diplome. Exista o necesitate de instruire continua a
celor ce lucreaza in resurse umane, care se realizeaza prin instruirea formala pe de o parte, corelat? cu
instruirea generat? de experien??. Avem nevoie de specialisti care sa aiba o abilitate deosebita de a se
instrui, o abilitate deosebita pentru invatare formala sau informala. Profesionistii sunt niste executanti
care gandesc. Ei dau solutii analizand situatia respectiva, datorita instruirii de care au beneficiat sau
experientei pe care au acumulat-o.

A.P.N.: Dar din punct de vedere etic, ce inseamna profesionalismul ?

C.N.:Etica profesionistului este o problema deosebit de complexa. Se poate vorbi de codul etic al
psihologului care nu-i permite redarea unor informatii deosebite despre o persoana, decat cu acordul
persoanei respective,i companiei (doar a unor informatiii care privesc compania si a unor aspecte care pot
fi induse de personalitatea respectiva). De asemenea, pentru inspectorul de resurse umane, codul etic nu-i
permite furnizarea unor informatii despre angajatii companiei in afara companiei, indiferent de statutul pe
care il are cel care solicita informatia respectiva. Toate informatiile sunt date dupa o procedura foarte
clara. Nu este o permisivitatea deosebita n acest domeniu. De exemplu, pentru psihologi exista un cod
etic ca anexa la fisa postului. Pentru celelalte posturi exista reglementari la partea de responsabilitati si
limite de competenta. Se identifica limita de competenta tocmai datorita eticii respective.

A.P.N.: Care credeti ca trebuie sa fie calitatile unui manager de resurse umane ?

C.N.:Aici este partea frumoasa a lucrurilor din resurse umane. Daca ar trebui sa vorbim despre calitati in
amanunt ar trebui sa vorbim 10 zile si cred ca n-am epuiza subiectul. In momentul in care am intrat in
domeniul resurselor umane, ma gandeam ca managerul de resurse umane este un conducator, o persoana
care trebuie sa gestioneze foarte bine o activitate. In timp, am ajuns la concluzia ca trebuie sa fie un lider.
Cel care ocupa o pozitie n resurse umane, nefiind un lider, nu poate sa-i antreneze nici macar pe cei din
departamentul sau, si in aceste conditii cu atat mai putin pe managerii celorlalte departamente. De fapt, el
este un alergator de echipa, el trebuie sa poata sa conlucreze, sa-i atraga, sa-i motiveze, sa-i implice pe
ceilalti si doar in conditiile acestea poate fi vorba de implementarea managementului de resurse umane
intr-o organizatie. Altfel, el este un sef care gestioneaza tot ceea ce inseamna documente de resurse
umane si nu resursa umana a organizatiei respective. Concluzionnd, in viziunea mea, un manager de
resurse umane trebuie sa aiba toate caracteristicile unui lider si astfel definim global un manager de
resurse umane. Trebuie sa fie un "actor" si, bineinteles, trebuie sa fie o persoana deosebit de organizata
pentru a corela toate informatiile pe care le gestioneaza. Altfel, reuseste sa piarda printre degete toate
informatiile si la un moment dat nu mai are ce gestiona pentru ca nu poate sa cumuleze totul.

A.P.N.: Ce orientare credeti ca trebuie sa aiba un manager de resurse umane -economica sau
umanista ?

C.N.:Nu cred ca exista un impus in profesia de baz? a managerilor de resurse umane si aceasta este
sus?inut? de experienta. Sunt medici care fac lucruri minunate in resurse umane, economisti care fac
cariera in resurse umane, ingineri si fizicieni care au intrat in acest domeniu si sunt performanti. Deci nu
exista un impus de instruire anterioara, a celor care intra in domeniul resurse umane. In momentul in care
o persoana se dedica acestei activitati si reuseste, ca pe structura gandirii creata de facultate sa isi a?eze
cunostintele de resurse umane va ajunge la performante, indiferent de domeniul din care provine,
problema aceasta nu mai poate genera impedimente, atata timp cat persona respectiv? are abilitati de lider
sus?inute de dorinta de instruire continua. De aceea, nu este foartre important daca este economist,
psiholog sau sociopsiholog. Sunt psihologi, de exemplu, care nu ajung la performante in resurse umane,
se limiteaza strict la interpretari de teste, nu coreleaza rezultatele respective cu situa?ia de fapt. Este
adevarat ca ace?tia, prin interpretarea testelor ob?in rezultate pe care trebuie sa le recunosti, dar nu putem
vorbi, n aceast? situa?ie de specialisti in resurse umane.

A.P.N.: Specificul activitatii in resurse umane este predominant economic sau predominant
umanist ?

C.N.:Este o imbinare. Sunt oameni axati pe sarcini si oameni axati pe obiective, depinde de momentul de
dezvoltare a organizatiei respective. In functie de momentul de evolutie a unei organizatii ai nevoie si de
orientare pe partea economica si de orientare umanista, de motivare si evaluare. In aceeasi masura un
manager de resurse umane trebuie sa aiba si gandire economica si deschidere spre partea socioumanist?,
dar mai ales dorinta de a invata partea noua a activit??ii. Se poate sa fie economist si atunci trebuie sa
invete mai mult pe partea socioumanista sau poate sa fie psihosociolog si atunci sa invete foarte multe din
partea economica pentru ca nu se poate gestiona altfel resursa uman?. Sau poti sa provii din ambele
domenii de activitate si sa fie necesar sa inveti legislatia muncii fara de care nu te po?i descurca. Poti sa
fii si avocat la origine si apoi sa devii specialist in resurse umane.

A.P.N.: Din experienta dvs, considerati ca managerii din resurse umane au suficiente cunostinte
despre oameni, psihosociale ?

C.N.:Aceste cunostinte nu vin numai din instruire. Nu e suficient sa te intruiesti in acest domeniu ca sa
afirmi, si nu numai, sa faci dovada abilitatilor dobandite de-a lungul timpului. E nevoie de o experienta
clara. S-ar putea sa nu fii bine instruit, dar experienta permanenta cu oamenii, chiar daca provine din alt
domeniu de activitate este semnificativa, deoarece ai fost obligat sa relationezi permanent cu oamenii: ai
condus o echipa, ai fost nevoit sa relationez cu membrii ei. Toate acestea dau niste informatii trecute care
iti pot permite sa ai o evolutie buna in resurse umane.

A.P.N.: In domeniul resurselor umane exista multi manageri care provin din domeniul stiintelor
exacte (chimie, fizica, politehnica etc.), ca si dvs., si care au succes in resurse umane. Cum explicati
acest lucru ?
C.N.:Dupa cum am mai spus, cei care vin din alte domenii dect cele socioumaniste, mai ales din
domeniul stiintelor exacte, au mintea structurata si deschisa la nou si schimbare. Pentru ei, ceea ce este
nou constituie o provocare si bineinteles ca stiu sa se comporte in astfel de situatii.

A.P.N.: Cum sunt femeile manager in raport cu barbatii in resurse umane ?

C.N.:Eu am intalnit si barbati si doamne care sunt performante in acest domeniu sau in orice alt domeniu.
Insa, pot formula urm?toarea opinie - doamnele sunt foarte muncitoare, iar domnii au, cel putin asa par, o
tenacitate deosebita. Persoanele care nu muncesc atat de mult si care dau rezultate spectaculoase datorita
unor aspecte native sunt domnii in general. Ma gandesc nu doar la domeniul resurselor umane, ci si la
angajatii si candidatii, ntlni?i de-a lungul timpului. O doamna pe aceeasi pozitie managerial? cu a
unui domn, a trebuit sa munceasca foarte mult, si munceste foarte mult, iar rezultatele intr-adevar sunt
spectaculoase, pe cand domnii muncesc mai putin in anumite situatii si rezultatele sunt la fel de
spectaculoase.

A.P.N.: Se acorda oare barbatilor mai multa credibilitate din partea celorlalti?

C.N.:Nu. Nu se face o astfel de distinctie. Noi nu facem nici o diferenta nici in recrutare si nici cu
angajatii nostrii. De-a lungul vietii mele profesionale, am observat ca domnii muncesc mai putin si au
rezultate bune, iar doamnele muncesc mai mult pentru a avea aceleasi rezultate.

A.P.N.: Exprimarile din domeniul resurselor umane sunt foarte variate. Sunteti adepta
exprimarilor specifice si riguroase, care conduc la pre?iozitate terminologica sau a celor simple si
clare ?

C.N.:Tot ce inseamna activitate de reurse umane inseamna flexibilitate. Si in acest domeniu al exprimarii
trebuie sa existe flexibilitate. Daca ma adresez unui mediu academic este bine ca terminologia sa fie la
nivelul mediului respectiv. Daca intru intr-o organizatie de constructii unde sunt managerul de resurse
umane si daca voi folosi acel limbaj academic, cu certitudine nimeni nu va sti despre ce incerc sa vorbesc
. Atunci va trebui sa-mi adaptez limbajul la specificitatea domeniului de activitate, la cate informatii au
oamenii respectivi n domeniul resurselor umane. In timp poti sa-i educi, sa-i cultivi, sa ajungi la acelasi
nivel de limbaj, dar nu poti sa pleci din start sa folosesti terminologia academica in partea aplicata in
diverse domenii. Cel putin asta este impresia pe care mi-a lasat-o colaborarea mea cu firme din diverse
domenii de activitate.

A.P.N.: Din experienta dvs., cum credeti ca este perceput departamentul de resurse umane de catre
angajati ? Dar de catre angajatori ?

C.N.:Perceptia legata de departamentul de resurse umane este variata. Daca in anumite organizatii este
considerat un auxiliar, un furnizor de servicii pentru celelalte departamente, sunt organizatii in care acesta
are un cuvant de spus pentru ceea ce inseamna evolutia organizatiei. Nu elaboreaza strategia, dar asigura
tot ceea ce inseamna resursa umana pentru realizarea acelei strategii. Depinde foarte mult de momentul de
dezvoltare al organizatiei, de marimea organizatiei si de domeniul de activitate al organizatiei. Este un
cumul de factori care asigura o pozitie importanta sau mai putin importanta a acelui departament n
cadrul organiza?iei. Daca sunt firme care nu fac distinctia intre departamentul personal si un departamet
de resurse umane, este clar ca pozitia respectiva a departamentului de resurse umane este de auxiliar, pe
aceeasi pozitie cu administrativul. In schimb, sunt firme in care pozitia departamentului de resurse umane
este una importanta, fiind un suport pentru tot ceea ce inseamna evolutie in firma respetiva. Evolutie
generata de oameni, de resursa umana gestionata de acest departament.
A.P.N.: Pozitia departamentului de resurse umane nu depinde si de managerul respectiv ?

C.N.:Ba da. Depinde si de managerul respectiv, daca este sau nu un tip carismatic, daca reuseste sau nu sa
stabileasca un anumit statut pentru el si departamentul lui.

A.P.N.: In ce masura are importanta acest lucru ?

C.N.:Eu merg cam pe 50% rolul abilitatilor managerului de resurse umane. Restul de 50% depinde de
mediu. Daca mediul nu ii asigura suportul, atunci managerul nu poate sa aduca in pozitia in care trebuie
un departament, chiar daca el are abilitati. 50% apartine mediului, 50% managerului. Intotdeauna mediu
poate sa darame ceea ce a construit un manager, sau sa nu i permit? s? construiasc? nimic.

A.P.N.: Cu cine ati colaborat mai bine pana acum in dezvoltarea si implementarea activitatatii
specifice departamentului de RU -cu angajatii sau cu conducerea ?

C.N.:Exista un moment initial in care intri intr-o organizatie si in care dac? nu ai suportul celor din
conducere, nu ti se faciliteaza intrarea, nu tie ca persoana, ci partii de resurse umane, nu exist? ?ans? de
succes. Managementul resurselor umane nu este perceput de c?tre angaja?i, daca cei din conducere nu iti
asigura sprijinul. Nu este suficient acest sprijin, la un moment dat in evolutia activitatii de resurse umane
ai nevoie de angajati, de partea cealalta a "baricadei", de cei care trebuie sa fie implicati, antrena?i, sunt
subiectii activitatii respective. Daca, initial trebuie sa te bucuri de suportul conducerii, de facilitarea
atmosferei, ulterior trebuie sa ajungi la o colaborare cu angajatii, nerenuntand la colaborarea cu cei din
conducerea. Una fara cealalta la un moment dat nu conduc la performanta. Trebuie sa fii un mediator. Poti
sa ramai colaboratorul conducerii si sa nu relationezi cu oamenii sau poti sa relationezi foarte bine cu
oamenii si sa nu poti colabora cu cei din conducerea. Atunci nu esti eficient si nu te percepe nimeni ca pe
o veriga importanta in activitatea firmei respective.

A.P.N.: Se spune ca atunci cand angajatii pleaca dintr-o companie ei isi parasesc managerii si nu
compania. Este adevarat acest lucru ?

C.N.:Plecarea unui angajat este un moment destul de dur pentru un manager. Este corecta observatia ca in
primul moment nu organizatia si-o paraseste, ci managerul, pentru ca cel care i-a fost "conducator", cel
care i-a "gestionat" activitatea nu a reusit sa-i cunoasca factorii motivationali, nu a reusit sa-l determine sa
devina un angajat fidel, motivandu-l in asa masura incat el sa devina un angajat performant pe termen
lung. In momentul in care el pleaca, intr-adevar il paraseste pe manager, dar in timp si organizatia percepe
plecarea acestuia. Sunt oameni cheie in organizatie, sunt oameni mai usor de inlocuit. Daca vorbim de cei
care sunt greu de inlocuit atunci relatia cu managerul este definitorie.

Managerul direct este primul care informeaza. Managerul de resurse umane poate crea sisteme
motivationale, dar daca nu are informatii din partea managerilor de departamente, nu poate crea astfel de
sisteme adecvate. Ele pot fi create, dar nu pentru acele situatii. Si atunci oamenii din organizatii vor
continua sa plece, desi exista un sistem motivational conform ultimelor cercetari in domeniu.

A.P.N.: Care este libertatea de decizie a unui manager de resurse umane ? Unde se manifesta si
unde nu ?

C.N.:Depinde de structura organizatiei si de pozitia departamentului de resurse umane. Managerul de

resurse umane are tot ce inseamna posibilitate de decizie in functie de competentele stabilite de structura
organizatoric?. Exista o anumita structura, un anumit statut al departamentului, un anumit grad al limitei
deciziei. Daca este implicat in partea de planificare, strategie, a resurselor umane, daca este implicat in tot
ce inseamna evaluare de performante pentru creare de sisteme motivationale corelate cu sarcini si
atributii, cu responsabilitati, cu competentele angajatilor, bineinteles ca limita de decizie este
corespunzatoare si are impact asupra tutturor angaja?ilor organiza?iei. Daca statutul managerului de
resurse umane este cel de auxiliar, atunci are limita de decizie "auxiliara", cuprinznd cel mult angaja?ii
din cadrul departamentului. Mediul, organizatia este cea cere iti da sansa sau nu.

A.P.N.: Care este rolul trainingului intr-o organizatie ?

C.N.:O organizatie care vrea sa se dezvolte trebuie sa-si instruiasca angajatii in domeniile specifice
activitatii respective. Nu are rost sa instruiesti angajatii din domeniul productiv pe comunicare, relationara
pentru ca ei trebuie sa-si desfasoare activitatea strict in domeniul lor. Trebuie sa-i dezvolti abilitatile de
instruire in acel domeniu. Utilitatea cursurilor se identifica plecand de la competenta existenta si apoi se
identifica competenta dorita, ceea ce iti propui sa faci pentru a asigura evolutia ulterioara a organizatie
respective -vorbim deci de competenta depasita si de competenta programata. In functie de aceasta
competenta estimata pentru dezvoltarea organizatiei se stabilesc tipurile de cursuri adecvate unui domeniu
de activitate, iar ca forme de instruire se stabilesc acele forme care sunt eficiente la nivelul domeniului de
activitate. Daca se considera ca o instruire formala pentru cei din productie nu duce la o acumulare
deosebita si ca acel curs nu va avea eficienta estimata, se merge pe alte forme de instruire, pentru
activitatea respectiva, de exemplu pe o instruire continua cu ajutorul unor persoane instruite din randul
angajatilor respectivi. Pe partea de relatie cu clientii exista forme de instruire continua. Se fac cursuri
repetate, de 3-4 ori pe an pentru a da sansa acumularilor continue. Se pleaca de la o instruire pe domeniul
respectiv, apoi managementul timpului, tehnici de comunicare ; totul este evolutiv. Nu sunt implica?i
angaja?ii ntr-un singur curs, se incheie si cu asta s-a terminat instruirea angajatilor. Trebuie create
sisteme de instruire. Se planifica aceast? activitate de asa natura incat sa ai o evolutie n performan?a
angaja?ilor. Pentru a avea efect, trainingul trebuie sa fie continuu.

A.P.N.: Care este specificul activitatii departamentului de resurse umane - consiliere sau evaluarea
obiectiva a oamenilor ?

C.N.:Daca citim standardul ocupational al managerului de resurse umane, una dintre competentele
dezvoltate managerului de resurse umane prin instruirea pe care o urmeaz? in domeniul managementului
resurselor umane este aceasta competenta de consiliere. Cat de mult se apeleaza la ea, depinde tot de
mediul respectiv. E adevarat ca la angajare se face o evaluare a potentialului pe care-l are candidatul n
acest domeniu, pentru ca la acest moment au fost depasite recrut?rile axate pe cunostinte. Acum se merge
pe evaluare comportamentala, a potentialului, a competentelor pe care le are candidatul , urmand sa se
dezvolte n domeniiile noi de competen??. Si astfel intr-adevar se face o evaluare obiectiva. In schimb,
in evolutia angajatului in organizatia respectiva trebuie sa existe si competenta in consiliere, n sensul
consilierii angaja?ilor, dar ?i a managerilor. Ca manager de resurse umane, trebuie sa corelezi cele doua
dimensiuni. Consider ca initial trebuie sa ai un rol de evaluator, dupa care sa te transformi in consilier pe
cariera angajatului tau, corelata cu evolutia firmei. Trebuie sa stii sensul de evolutie al firmei, de ce are
nevoie firma, ?i de asemeneacum, cum isi propune angajatul sa evolueze, sa reu?e?ti ca cele doua planuri
de evolutie sa fie puse de acord . Consiliere in primul rand pentru managerii de diverse departamente, in
domeniul relatiei cu angajatul, in domeniul sistemului motivational, al dorintei angajatului de evolutie si
apoi consilierea angajatului pe parte de evolutie a lui personala de asa natura incat sa l transformi n
angajat fidel. Daca angajatul dore?te sa urmeze un anumit tip de instruire care la momentul respectiv nu
este identificat? ca necesara de organizatiei, managerul de resurse umane trebuie sa identifice puncte
comune cu evolu?ia organiza?iei de asa natura incat sa transforme dorinta de instruire a angajatului lui in
necesitate pentru dezvoltarea firmei si sa fie cel care ii sustine aceasta necesiate de instruire.
A.P.N.: In ce masura exista timp si disponibilitate din partea unui manager de resurse umane de a
discuta cu fiecare angajat in parte sau invers, din partea angajatului de a discuta cu managerul de
resurse umane ?

C.N.:Exista doua forme foarte clare de "discu?ii" cu angaja?ii. Exista o ritmicitate a interviurilor de
evaluare pe parcursul unui an. Acela este un moment in care poti sa afli ce gen de problema il preocupa
pe angajat. In baza acelor interviuri se pot ulterior stabili informal discutii cu angajatul in asa fel incat,
avand informatii despre problema pe care o are, sa se poata stabili derula procesul de consiliere.
Bineinteles ca managerul de resurse umane va trebui sa aiba timp de astfel de lucruri pentru ca daca nu va
avea timp, va avea timp mai tarziu de recrutare si selectie permanenta. Nu ai timp sa-ti consiliezi
angajatii, sa te implici in evolutia lor si in consilierea lor, atunci trebuie sa-ti faci timp pentru recrutare.

A.P.N.: Conform structurii ierarhice, angajatul se adreseaza in primul rand managerului direct.
Apoi mai merge mai departe la managerul de resurse umane pentru consiliere ?

C.N.: Managerul de resurse umane stie toate problemele angajatului pentru ca s-a informat de-a lungul
interviurilor de evaluare. Colaborarea managerului de resurse umane cu managerii de departamente
trebuie sa fie foarte buna ca sa nu se piarda din vedere partea de consiliere si sa se implice numai in
aspecte birocratice ale activit??ii. Aceasta nu inseamna ca toata ziua este dedicat? consilierii pentru ca
exista riscul de a te pierde si in aceast domeniu al activit??ii si pot fi omise lucruri importante.

A.P.N.: Exista aspecte mai putin abordate in domeniul resurselor umane care ar trebui dezvoltate
si studiate ?

C.N.De-a lungul timpului am constatat ca sunt din ce in ce mai multe aspecte mai pu?in abordate in
managementul resurselor umane. Ce resimt eu ca necesitate pentru piata romaneasca, pentru partea
academica a resurselor umane, sunt aspectele legate de cultura organizationala. La acest moment nu exista
pentru noi (adecvat la populatia romaneasca), instrumente, studii publicate in acest domeniu. Partea de
cultura organizatioanala o cunoastem prin tot ceea ce inseamna informatie din afara. Economia
romaneasca nu este reflectata prin astfel de materiale care pot da informatii esentiale unui manager de
resurse umane.

A.P.N.: Acest lucru nu este cumva datorat si faptului ca organizatiile nu permit accesul pentru
astfel de studii ?

C.N.: Este si acesta o problema. Exista la noi o confidentialitate prost inteleasa ; de fapt, toate lucrurile
care se vor foarte bine ascunse sunt primele care ies la iveala. Inca nu avem cultura colaborarii cu mediile
academice pentru reusita unor astfel de studii. Inca nu s-a format o astfel de cultura n companiile
romane?ti.

A.P.N.: Pentru multi tineri care vor sa lucreze in acest domeniu, a fi manager de resurse umane este un
miraj la care toti viseaza. Ce ii sfatuiti pe acestia sa faca pentru a ajunge acolo unde isi doresc ?

C.N.: Exista o evolutie total nefavorabila tineretului in ceea ce priveste piata fortei de munca. Din pacate
pentru noi, tot ceea ce inseamna instruire universitara nu este creata pe niste baze reale de solicitare a
fortei de munca, solicitatre venit? din partea economiei romne?ti. Exista niste alte daturi pentru care
sunt create si sunt stabilite locurile la universitati. Sunt scosi pe banda rulanta o multime de absolventi
care nu fac altceva decat sa-si caute posturi la nivel de studii medii, in domenii nespecifice instruirii lor
profesionale. Exista o instabilitate in piata fortei de munca. La momentul terminarii facultatii tinerii sunt
total debusolati. Ei nu au un plan de cariera la finalul facultatii, iar multi dintre ei nu stiu nici macar sa-l
construiasca.
Pentru cei care vor sa intre in resurse umane sunt mai multe posibilitati. Sunt posibilitati de instruire in
domeniul socio-uman, sunt instruiri postuniversitare sub forma de studii aprofundate, sub forma de
mastere, care s-au restructurat, s-au transformat si s-au adaptat la nevoile pietei in acest domeniu. Se
incearca o instruire on-line, o sa fie chiar si un master on-line in acest an, in asa fel incat sa existe sansa
tuturor sa poate accede la instruire. Fara o instruire suplimentara, chiar daca se cheama curs de inspector
de resurse umane, indiferent ce studii ai absolvit, nu poti sa intri in resurse umane. Si el are necesitatea
lui, fara de care nu poti sa cunosti niste realitati in care trebuie sa lucrezi. Cei care doresc sa abordeze un
astfel de domeniu trebuie sa inceapa sa-si creeze acest plan de cariera in care sa prinda tot ce inseamna
instruire pe domeniul respectiv. E adevarat ca instruirea nu e suficienta, e adevarat ca ai nevoie de
experienta si pentru cei care n-au sansa unei experiente se impun si voluntariatul. Sunt situatii in care,
oricat de mult iti doresti lucrul acesta, nu reusesti sa intri intr-un domeniu care sa-ti asigure o evolutie in
domeniul resurselor umane. Atunci, forma voluntariatului, initial, trebuie abordata, iar instruirea si
experienta vin in completare.

A.P.N.: Organizatiile sunt receptive la voluntariat in domeniul resurselor umane ?

C.N.: Anumite organizatii. Cele neguvernamentale mai ales. Mai putin firmele si structurile private bine
definite.

A.P.N.: Daca un tanar absolvent parcurge acesti pasi de instruire si specializare, ajunge la o
anumita varsta in care se pune in discutie tocmai problema varstei la angajare. Aceasta nu devine o
problema ?

C.N.: Pentru un entry level, da. Dar pana atunci el trebuie sa faca voluntarit pentru a acumula experienta.
Trebuie sa combine instruirea cu acumularea de experienta, orice fel de experienta, chiar daca este
recruiter on-line, gestionar de baza de date, operator calculator in date de resurse umane. Toate aceste
lucruri aduc un plus de experienta, chiar daca initial nu sunt luate in seama. In timp insa, parcurgand
instruirea si acumularea de experienta, efectele se pot vedea.