Diccionario de Competencias

0
Diccionario de
Competencias Hay/McBer
1996
Hay/McBer 1996
1
Contenido
Introduccin..............................................................................................................................2
Seccin ll...................................................................................................................................3
Competencias Genricas.............................................................................................................3
1. FLEXIBILIDAD (FLE)..........................................................................................................3
2. AUTOCONFIANZA (ANZ)....................................................................................................4
3. INTEGRIDAD (DAD)...........................................................................................................5
4. IDENTIFICACIN CON LA COMPAA (IDE)........................................................................6
5. PENSAMIENTO ANALTICO (ANA).......................................................................................7
6. PENSAMIENTO CONCEPTUAL (CON)...................................................................................8
7. BSQUEDA DE INFORMACIN (BUS)..................................................................................9
8. ORIENTACIN AL LOGRO (LOG).......................................................................................10
9. INICIATIVA (INI).............................................................................................................11
10. ORIENTACIN AL CLIENTE (CLI)......................................................................................12
11. COMPRENSIN INTERPERSONAL (COM)...........................................................................13
12. COMPRENSIN DE LA ORGANIZACIN(ORG)....................................................................14
13. IMPACTO E INFLUENCIA (IMP).........................................................................................15
14. DESARROLLO DE INTERRELACIONES (INT).......................................................................16
15. DESARROLLO DE PERSONAS (DES)..................................................................................17
16. DIRECCIN DE PERSONAS (DIR)......................................................................................18
17. LlDERAZGO (LlD).............................................................................................................19
18. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN (TRA)...................................................................20
Seccin III...............................................................................................................................23
Competencias Suplementarias...................................................................................................23
PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD (ORD)...............................................................24
AUTOCONTROL (AUT)..............................................................................................................25
Seccin IV................................................................................................................................26
Competencias Genricas desarrolladas para clientes especficos..................................................26
PREOCUPACIN POR EL DESARROLLO (PRE).............................................................................27
LIDERAZGO Y COMUNICACIN.................................................................................................28
Seccin V.................................................................................................................................29
Competencias Emergentes........................................................................................................29
DEFENSA DE LOS DEMS (DEF)................................................................................................30
GESTIN DEL CAMBIO (GES)....................................................................................................31
PREOCUPACIN POR LA IMAGEN (IMA)....................................................................................32
PREOCUPACIN POR EL IMPACTO EN LA ORGANIZACIN (PIO)................................................33
CREATIVIDAD (CRE).................................................................................................................34
EMPOWERMENT....................................................................................................................35
EXPERTISE (EXP)...................................................................................................................36
PROFESIONALIDAD (PRO)........................................................................................................37
SINTONA CON LA ORGANIZACIN (SIN)..................................................................................38
TENACIDAD (TEN)....................................................................................................................39
UTILIZACIN DE OTROS COMO RECURSO (UTI).......................................................................40
ORIENTACIN ESTRATGICA (ORI)..........................................................................................41
MINUCIOSIDAD EN LA PREPARACIN (MIN)..............................................................................42
UTILIZACIN DE RELACIONES (REL)........................................................................................43
Hay/McBer 1996
2
Seccin I
Introduccin
Este es el diccionario de Competencias Hay/McBer actualizado en 1996: el documento

de su clase ms concienzudamente elaborado del mundo. Hay/McBer lo ha
desarrollado en base a sus investigaciones sobre competencias a lo largo de ms de
20 aos y lo ha validado a travs de numerosos modelos de competencias, en los que
se han examinado desempeos medios y excelentes de numerosas empresas de todo
el mundo.
Las escalas se han revisado para conseguir mayor claridad, fiabilidad y validez; todas
han sido contrastadas bajo los ms estrictos estndares empresariales y de
investigacin. Cada competencia principal ha servido para caracterizar con fiabilidad
el desempeo superior en una amplia muestra de organizaciones.
Contenido
Las competencias incluidas en este diccionario 1996 se clasifican segn las siguientes
categoras:
1. Competencias principales genricas. Hay 18 competencias genricas que

son utilizadas por todos los codificadores certificados de Hay/McBer a la hora
de definir un modelo de competencias. Todas las Entrevistas de Incidentes.
Crticos se codifican segn 18. Normalmente un perfil de competencias
elaborado a partir de la investigacin realizada en una empresa incluir un
grupo de estas 18 competencias (quizs modificadas).
2 & 3. Competencias genricas suplementarias y especficas del cliente.

Estas competencias son vlidas y fiables, pero aparecen con menos frecuencia
en nuestra base de datos de modelos de competencias, y normalmente en
puestos de contribuidores individuales y niveles bajos de la jerarqua. A
efectos de codificacin debern incluirse dentro del grupo de las principales
cuando sea necesario.
4. Competencias emergentes. Son competencias desarrolladas para clientes

especficos y por tanto no tienen la amplia aplicabilidad que tienen las
genricas; sin embargo, tienen probada fiabilidad en uno o ms modelos y
pueden ser, por tanto, utilizadas en otros modelos.
N.B.: El diccionario de competencias est protegido por las leyes del Copyright, y no
puede utilizarse sin el permiso de Hay/McBer. Las competencias utilizadas en los
modelos de competencias de clientes siguen siendo posesin de Hay/McBer y no
pueden ser vendidas.
Hay/McBer 1996
3
Seccin ll
Competencias Genricas
1. FLEXIBILIDAD (FLE)
Pregunta clave: Puede la persona cambiar el "chip o

dejar una tarea cuando las
circunstancias as lo requieren ?
Flexibilidad es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y

variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar
posturas distintas o puntos de vista encontrados, o bien adaptar el propio enfoque a
medida que la situacin lo requiera o bien cambiar o aceptar sin problemas los
cambios en la propia organizacin o en las responsabilidades del puesto.
Esta persona:
1. Acepta la necesidad de ser flexible. Esta dispuesto a cambiar las propias ideas ante
una nueva informacin o evidencia contraria. Comprende los puntos de vista de los
dems.
2. Aplica las normas con flexibilidad. Dependiendo de cada situacin es flexible al

aplicar los procedimientos, adaptndolos para alcanzar los objetivos globales de la
compaa.
3. Adapta su comportamiento. Decide que hacer basndose en la situacin. Acta para

adaptarse a la situacin o a la persona (Evaluar con el nivel 2 si no queda claro que la
persona realiza cambios significativos basados en la situacin).
4. Adapta su estrategia. Adecua su plan objetivo o proyecto a la situacin. Realiza

cambios pequeos o temporales en la propia compaa o en la empresa del cliente para
adaptarse a las necesidades de una situacin especfica.
Hay/McBer 1996
4
Competencias genricas
2. AUTOCONFIANZA (ANZ)
Pregunta clave: Aborda la persona empeos

arriesgados o se enfrenta a otras
personas que tienen una posicin
superior ?
Positivo: Acta con iniciativa y se enfrenta con firmeza en asuntos

importantes.
Negativo: Si no acta con buen criterio o en el momento adecuado, puede

parecer arrogante o provocar que la gente desconecte. No codificar si
supone un juicio equivocado.
Autoconfianza es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una

tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema.
Incluye el mostrar confianza en las propias capacidades (por ejemplo, ante nuevas
dificultades), decisiones y opiniones.
Notas para la codificacin: Los niveles 4 y 5 se utilizarn principalmente para el

propio jefe o superior pero no para los subordinados o colaterales.
Esta persona:
1. Se muestra seguro de s mismo. Trabaja sin requerir supervisn. Muestra

confianza en s mismo, aparece seguro ante los dems.
2. Acta con independencia. Toma decisiones o acta sin necesidad de consultar o a

pesar del desacuerdo manifestado por compaeros o subordinados. Acta fuera de la
autoridad formal.
3. Expresa seguridad en sus capacidades. Se define como un experto, alguien que saca
las cosas adelante. Valora sus capacidades favorablemente en comparacin con otros.
Explcitamente manifiesta su confianza en su propio juicio (No valorar con este nivel si
dicha confianza no est basada en actuaciones pasadas).
4. Busca retos o conflictos. Disfruta con los cometidos desafiantes. Busca nuevas
responsabilidades. Habla cuando no est de acuerdo con sus superiores, clientes, o
personas en una posicin superior, pero expresa su desacuerdo de forma educada
presentando su postura de forma clara y con seguridad.
5. Escoge retos con un alto riesgo. Se enfrenta a sus superiores o clientes de forma
contundente, firme o brusca. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes
(personalmente muy arriesgadas): Me dijeron que era un suicidio profesional, pero poda
con el trabajo y de todas formas, lo cog.
Hay/McBer 1996
5
3. INTEGRIDAD (DAD)
Pregunta clave: Acta la persona segn sus creencias

y valores aun en situaciones
adversas?
Integridad es actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante.

Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el
estar dispuesto a actuar honestamente incluso en negociaciones difciles con agentes
externos.
Notas para la codificacin: Los sentimientos expresados deben ser importantes

para el desarrollo del puesto. No codificar simples quejas o sentimientos
relacionados con las personas (simpatas, antipatas, falta de respeto, etc.). Cualquier
ejemplo de ocultar informacin o no cumplir compromisos se podr codificar
negativamente (-1). Por tanto, en esta competencia, las frecuencias podrn ser
negativas e indicarn el nmero de veces que se ha faltado a la integridad.
La persona:
1. Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o

sentimientos negativos propios (temor, duda, aprensin, etc. ). Puede expresrselo al
entrevistador. "No saba como entrevistarle. Expresa lo que piensa, aunque no sea
necesario o sea ms sencillo callarse.
2. Acta en consecuencia con valores y creencias. Est orgulloso de ser honrado:

saban que yo no permitira eso. Es honesto en las relaciones con los clientes: Le
dedico tiempo a asegurarme que todo el mundo acta honesta y ticamente. Si alguien te
pide algo y tienes que pensarlo, probablemente es que eso no est bien. Da a todos un
trato equitativo.
3. Acta segn sus valores, aunque no sea fcil. Admite pblicamente que ha
cometido un error. Dice las cosas aunque puedan molestar a un viejo amigo: Dije la
verdad aunque fue duro porque siempre habamos sido compaeros, pero la sucursal
necesitaba esos cambios.
4. Trabaja segn sus valores, aunque ello conlleve un importante coste o riesgo.
Se asegura de sealar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o
no contrata a una persona que, aunque tiene una alta productividad, tiene una
reputacin dudosa. Da permiso a una persona que lo est pasando muy mal a causa del
gran estrs, para que se recupere. Menciona haber abandonado un producto o servicio,
por considerarlo poco tico. Insta a otros en posiciones de poder a que acten en
consonancia con sus valores.
Hay/McBer 1996
6
4. IDENTIFICACIN CON LA COMPAA (IDE)
Pregunta clave: Acta la persona de acuerdo con la

autoridad, los estndares, las
necesidades y los objetivos de la
organizacin ?
Identificacin con la Compaa es la capacidad y voluntad de orientar los propios

intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la
compaa supone actuar de forma que se consigan los objetivos de la organizacin o
se satisfagan las necesidades de sta. Puede manifestarse al poner la misin de la
empresa por delante de las preferencias individuales
Notas para la codificacin: La identificacin o apoyo a la organizacin debe estar

presente para codificar IDE. En ausencia de ello las acciones pueden considerarse
como esfuerzos en pro de los propios intereses u objetivos.
Esta persona:
1. Intenta encajar en la compaa. Se esfuerza por adaptarse y encajar bien en la

compaa. Se viste adecuadamente, respeta la forma en que se hacen las cosas en la
organizacin hace lo que se espera. "En esta empresa son muy conservadores a la hora
de vestir, por lo tanto yo tambin.
2. Es leal con la compaa. Muestra dsponiblidad para ayudar a sus compaeros.

Respeta y acepta lo que la autoridad considera importante. Puede expresar lazos
afectivos con la organizacin o preocupacin acerca de la imagen de sta.
3. Apoya a la compaa. Acta en favor de la misin y los objetivos de la compaa. Toma

decisiones y ajusta sus prioridades a las necesidades de la organizacin. Coopera con los
dems en el logro de los objetivos organizativos. Acta pblicamente para adaptarse a la
misin.
4. Hace concesiones profesionales o personales en favor de la empresa. Pone las

necesidades de la compaa por delante de las suyas (identidad profesional, preferencias,
prioridades, intereses familiares, etc ). O bien apoya las decisiones que benefician a toda
la organizacin aunque puedan resultar impopulares o vayan en contra de su unidad a
corto plazo.
Hay/McBer 1996
7
5. PENSAMIENTO ANALTICO (ANA)
Pregunta clave: Entiende la persona las relaciones

causa-efecto ?
Pensamiento Analtico es la capacidad de entender una situacin, desagregndola

en pequeas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el
organizar las partes de un problema o situacin de forma sistemtica, al realizar
comparaciones entre diferentes elementos o aspectos, y el establecer prioridades de
una forma racional. Tambin incluye el entender las secuencias temporales y las
relaciones causa-efecto de los hechos.
Esta persona:
1. Desglosa los problemas. Desglosa los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna
valoracin concreta. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o
prioridad determinados.
2. Identifica relaciones bsicas. Descompone los problemas en partes. Establece relacio-

nes causales sencillas (A causa B), o identifica los pros y contras de las decisiones. Marca
prioridades en las tareas segn su orden de importancia.
3. Identifica relaciones mltiples. Desglosa un problema complejo en varias partes. Es

capaz de establecer vnculos causales complejos. Reconoce varias posibles causas de un
hecho, o varias consecuencias de una accin o una cadena de acontecimientos (A causa
B causa C causa D). Analiza las relaciones entre las distintas partes de un problema o
situacin. Anticipa los obstculos y planifica los siguientes pasos (Codificar con el nivel 2
si no se est seguro de la complejidad del problema o de la situacin).
4. Realiza planes o anlisis complejos. Utiliza diversas tcnicas para desglosar los
problemas complejos en las partes que lo componen. Utiliza diversas tcnicas de anlisis
para identificar varias soluciones, y sopesa el valor de cada una de ellas. (Este nivel es
ms que la simple descomposicin de problemas del nivel 3. Codificar con este nivel 4
cuando las relaciones causales mltiples tengan ms de una posible solucin).
Hay/McBer 1996
8
6. PENSAMIENTO CONCEPTUAL (CON)
Preguntas clave: Encuentra la persona pautas,

relaciones o modelos ?
Consigue hacer un todo de las
distintas partes ?
Encuentra nuevas formas de verlas
cosas?
Pensamiento Conceptual es la habilidad para identificar en las situaciones pautas

o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas.
Incluye la utilizacin de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual.
Esta persona:
1. Utiliza reglas bsicas. Utiliza criterios bsicos, el sentido comn y las experiencias
vividas para identificar problemas. Reconoce cuando una situacin presente es igual a
una situacin pasada.
2. Reconoce modelos o pautas. Identifica pautas, tendencias o lagunas en la informacin

que maneja. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situacin y algo que
ocurri en el pasado.
3. Utiliza conceptos complejos. Analiza las situaciones presentes utilizando los conoci-
mientos tericos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y adapta adecuadamente los
conceptos o principios complejos aprendidos, por ejemplo el control de procesos
estadsticos, los anlisis demogrficos. TQM, los estilos de direccin, el clima organizativo,
etc. Esto evidencia un patrn de reconocimiento ms sofisticado.
4. Clarifica datos o situaciones complejas. Hace que las situaciones o ideas complejas
estn claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos clave y observaciones -
presentndolos de forma clara y til. Redefine en una forma ms sencilla los
conocimientos o los datos existentes. (El codificador deber buscar evidencia de la
habilidad de ver una pauta sencilla dentro de una informacin muy compleja).
5. Crea nuevos conceptos. Para explicar situaciones o resolver problemas, desarrolla

conceptos nuevos (no aprendidos en la formacin o experiencia previa) y que no resultan
obvios para los dems. (Para codificar con el nivel 5. se deber estar convencido de que
el concepto es nuevo y tener evidencia de ello).
Hay/McBer 1996
9
7. BSQUEDA DE INFORMACIN (BUS)
Pregunta clave: Va la persona ms all de lo obvio y

busca informacin activamente?
Bsqueda de Informacin es la inquietud y la curiosidad constante por saber ms

sobre cosas, hechos o personas. Implica buscar informacin ms all de las preguntas
rutinarias o de los que se requiere en el puesto. Puede implicar el "escarbar o pedir
una informacin concreta, el resolver discrepancias haciendo una serie de preguntas,
o el buscar informacin variada sin un objetivo concreto, que pueda ser til en el
futuro.
Notas para la codificacin: Los niveles 1 ,2 y 5 deben hacerse personalmente. Los

niveles 3 y 4 pueden delegarse y aun as contar para los directivos.
Esta persona:
1. Pregunta. Hace preguntas directas a las personas que estn presentes o que se supone
conocen la situacin como las personas directamente implicadas, aunque no estn
presentes. Utiliza la informacin que est a mano o consulta las fuentes de informacin
disponibles.
2. Indaga personalmente. Aborda personalmente el esclarecimiento de una situacin o

problema cuando normalmente no se hara. Encuentra a las personas ms cercanas al
problema y les hace preguntas. Pregunta Qu ocurri?.
3. Profundiza en el tema. Hace preguntas para ahondar en la raz de una situacin,

problema u oportunidad, para ir ms all de lo evidente. Recurre a personas que no estn
personalmente involucradas en la situacin o problema para conocer sus perspectivas,
informacin bsica, experiencias, etc. No se queda satisfecho con la primera respuesta,
averigua por qu las cosas ocurrieron.
4. Investiga. Realiza un trabajo sistemtico en un determinado lapso de tiempo para

obtener la mxima y mejor informacin posible de todas las fuentes disponibles. Obtiene
informacin a travs de peridicos, revistas, bases de datos, estudios de mercado,
financieros o de la competencia.
5. Usa sistemas de informacin propios. Ha puesto en marcha personalmente sistemas

o prcticas que permiten recoger informacin de forma habitual ("management by
walking around, reuniones informales peridicas, lectura de ciertas publicaciones, etc).
Hace que otras personas recojan informacin de forma habitual y se la proporcionen.
Hay/McBer 1996
10
8. ORIENTACIN AL LOGRO (LOG)

Preguntas clave: Se esfuerza la persona por alcanzar o
sobrepasar unos objetivos ?
Asume riesgos calculados para
obtener un beneficio concreto ?
Orientacin al Logro es la preocupacin por realizar bien el trabajo o sobrepasar

un estndar. Los estndares pueden ser el propio rendimiento en el pasado
(esforzarse por superarlo), una medida objetiva (orientacin a resultados) superar a
otros (competitividad), metas personales que uno mismo se ha marcado o cosas que
nadie ha realizado antes (innovacin). El realizar algo nico y excepcional tambin
indica Orientacin al Logro.
Esta persona:
1. Quiere hacer bien el trabajo. Intenta realizar el trabajo bien o correctamente. Expresa
frustracin ante la ineficacia o la prdida de tiempo (por ejemplo: lamenta haber perdido
tiempo y quiere hacerlo mejor) aunque no realice mejoras concretas.
2. Crea sus propios estndares en el trabajo. Utiliza sus propios sistemas para medir y
comparar sus resultados con sus propios estndares (no impuestos por la empresa).
Puede emplear nuevos mtodos o formas de conseguir los objetivos impuestos por la
empresa. (Codificar especialmente por el inters espontneo por medir sus resultados de
trabajo).
3. Mejora el rendimiento. Hace cambios especficos en el sistema o en sus propios
mtodos de trabajo para conseguir mejoras en el rendimiento sin establecer una meta
especfica (por ejemplo encuentra formas mejores, ms rpidas, menos caras o ms
eficientes de hacer las cosas; mejora la calidad, la satisfaccin del cliente el clima laboral
los impresos obtenidos...). (La mejora debe ser notable y medible. Codificar con este
nivel aunque el resultado no se conozca an, o aunque sea menos exitoso de lo
deseado).
4. Se fija objetivos ambiciosos y se esfuerza por alcanzarlos. Ambiciosos significa
que hay un 50% de posibilidades de alcanzar el objetivo, lo cual es difcil pero no
imposible. O bien realiza comparaciones de su rendimiento actual con otros pasados (por
ejemplo cuando me hice cargo de esto, la eficacia era del 25% actualmente es de un
85% ) (Los objetivos que no sean a su vez retadores y alcanzables debern codificarse
como nivel 2, como evidencia de que se preocupa por superar un estndar. Si se codifica
con nivel 4 no codificar con nivel 3 las acciones o actividades dentro de la misma
historia).
5. Realiza anlisis coste-beneficio. Toma decisiones y establece prioridades y objetivos
sopesando recursos utilizados y resultados obtenidos. Hace continuas referencias al
beneficio potencial, a la rentabilidad o al anlisis coste-beneficio Analiza los resultados
empresariales. (Para codificar con este nivel, la persona debe: (1) Hacer mencin
especfica de los costes, (2) de los beneficios y (3) de una decisin en base a la
comparacin de ambos).
6. Asume riesgos empresariales calculados. Compromete recursos importantes y/o
tiempo para mejorar los resultados, es decir, mejorar el desempeo, alcanzar objetivos
ambiciosos, etc. (Para codificar con este nivel tiene que haber evidencia de los niveles
anteriores para recoger la riqueza y profundidad de esta competencia).
Hay/McBer 1996
11
9. INICIATIVA (INI)
Pregunta clave: Se anticipa la persona a las

necesidades y oportunidades futuras y
acta en consecuencia ?
Iniciativa se refiere a: 1) Identificar un problema obstculo u oportunidad y 2) llevar

a cabo acciones para dar respuesta a ellos. Por tanto puede verse la Iniciativa como
la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo limitarse a pensar en lo que
hay que hacer en el futuro. El marco temporal de esta escala va desde terminar
proyectos pasados o actuales hasta la bsqueda de nuevas oportunidades. (No est
incluido la elaboracin de planes o presupuestos anuales).
Esta persona:
1. Aborda oportunidades o problemas presentes. Reconoce las oportunidades y acta

en consecuencia o supera obstculos para resolver problemas presentes, actuando en el
plazo de 1 2 das.
2. Es decisivo en situaciones de crisis. Acta rpida y decididamente en una crisis,

(cuando la norma sera esperar, estudiar la situacin o ver si se resuelve por s sola).
3. Se anticipa 1-3 meses. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales mediante

un esfuerzo extra (viaje o visita especial, nuevo proyecto) actuando en un plazo de 1 a 2
meses.
4. Se anticipa 4-12 meses. Se anticipa y se prepara para oportunidades o problemas

especficos que no son evidentes para otros. Realiza acciones para crear oportunidades
o evitar crisis futuras, con una antelacin de 4 a 12 meses.
5. Se anticipa ms de 1 ao. Se anticipa a las situaciones en 1-2 aos o ms, acta para
crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems.
Hay/McBer 1996
12
10. ORIENTACIN AL CLIENTE (CLI)
Pregunta clave: Acta la persona en beneficio del

cliente ?
Orientacin al Cliente implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de

satisfacer sus necesidades. Significa centrarse en descubrir o satisfacer las
necesidades de los clientes.
Notas para la codificacin: Cliente ha de entenderse en sentido amplio: clientes

finales, distribuidores o clientes internos. Del nivel 1 al 4 la persona acta
reactivamente ante el cliente. Los niveles 5 y 6 se refieren a conductas proactivas o
propias de un rol de asesor.
Esta persona
1. Lleva un seguimiento. Responde a las preguntas, quejas o problemas que el cliente le

plantea y le mantiene informacin sobre el avance de sus proyectos (pero no investiga
sobre los problemas subyacentes del cliente).
2. Mantiene una comunicacin fluida. Mantiene una comunicacin permanente con el

cliente para conocer sus necesidades y su nivel de satisfaccin. Ofrece al cliente
informacin til. Da servicio al cliente de forma cordial.
3. Se compromete personalmente. Se responsabiliza personalmente de subsanar los

problemas del cliente. Resuelve los problemas con rapidez y sin presentar excusas.
4. Se preocupa por el cliente. Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente
especialmente cuando ste atraviesa perodos difciles (por ejemplo: ofrece su telfono
particular al cliente, le indica como localizarle o le dedica tiempo extra). Hace ms de lo
que normalmente el cliente espera.
5. Aborda las necesidades de fondo del cliente. Conoce el negocio del cliente y/o
busca informacin sobre sus verdaderas necesidades yendo mas all de las inicialmente
expresadas. Adecua los productos o servicios disponibles a estas necesidades.
6. Tiene perspectiva de largo plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo a la
hora de resolver los problemas del cliente. Si es necesario sacrifica el hoy por el
maana. Busca beneficios a largo plazo para el cliente. Acta como consejero de
confianza, involucrndose en el proceso de toma de decisiones. Tiene opinin propia
sobre las necesidades, problemas y oportunidades de un cliente y sobre la viabilidad de
las soluciones. Acta segn esta opinin (por ejemplo: recomienda nuevos y diferentes
enfoques distintos a los solicitados por el cliente).
Hay/McBer 1996
13
11. COMPRENSIN INTERPERSONAL (COM)
Pregunta clave: Es consciente esta persona de lo que

los dems sienten y piensan aunque no
lo digan ?
Comprensin Interpersonal implica querer entender a los dems. Es la habilidad

para escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos o
preocupaciones de los dems aunque no se expresen verbalmente o se expresen
parcialmente. Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad que
supone entender a los dems; puede tambin incluir la sensibilidad intercultural.
Esta persona:
1. Entiende los sentimientos o su razn. Capta los sentimientos de una persona en un

momento dado o su razn explicita, pero no ambas cosas.
2. Entiende los sentimientos y su razn. Entiende a la vez los sentimientos de los

dems y su razn explcita.
3. Entiende los porqus. Entiende el sentido o el porqu los dems actan en ese
momento de una determinada manera, aunque estos no lo expliquen o lo hagan de una
forma incompleta o imprecisa, o bien consigue que los dems voluntariamente acten en
la direccin que l quiere: es decir, utiliza su comprensin de los otros para lograr que
acten en la forma que l desea.
4. Comprende las razones de fondo. Entiende los problemas de fondo de los dems.
Comprende las razones principales de los sentimientos, preocupaciones y
comportamientos ms arraigados de otras personas. O bien da una visin completa de los
puntos fuertes y dbiles de los dems.
Hay/McBer 1996
14
12. COMPRENSIN DE LA ORGANIZACIN(ORG)
Pregunta clave: Es la persona sensible a la realidad de

las tramas informales y la estructura
formal de la organizacin ?
Conocimiento Organizativo es la capacidad para comprender e interpretar las

relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones (clientes
proveedores, etc.). Ello implica una capacidad de identificar tanto a aquellas personas
que toman las decisiones como a aquellas otras que pueden influir sobre las
anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever cmo los nuevos acontecimientos
o situaciones afectarn a las personas y grupos dentro de la organizacin.
Notas para la codificacin: Los niveles 3 y 4 se refieren a la comprensin de cmo

la organizacin piensa y se comporta. El nivel 5 se refiere a por qu las
organizaciones se comportan de una manera determinada en funcin tanto de
influencias internas como externas. Cuando aparecen niveles muy altos de Impacto e
Influencia referidos a una organizacin, hay suficiente evidencia para codificar por
ORG tambin.
Esta persona:
1. Comprende la estructura formal. Identifica o utiliza la estructura formal o jerrquica

de una organizacin, la "cadena de mando", las normas los procedimientos operativos
establecidos, etc.
2. Comprende la estructura informal. Comprende (o utiliza) las estructuras informales

(identificar a las personas clave, a las que influyen sobre las decisiones... ). Aplica este
conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debiera.
3. Comprende el clima y la cultura. Identifica (o utiliza) las limitaciones organizativas no

explcitas lo que se puede o no hacer segn la posicin de cada uno y el momento.
Identifica y utiliza las pautas culturales y el lenguaje de la compaa que obtendr la
mejor respuesta.
4. Entiende las relaciones de influencia dentro de la empresa. Comprende, describe o

utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organizacin (alianzas,
rivalidades) con un sentido claro de lo que es influir en la organizacin. Muestra una clara
comprensin de cmo se influye en la organizacin.
5. Comprende asuntos de fondo de la empresa. Comprende (y aborda) las razones que

motivan determinados comportamientos organizativos o los problemas de fondo,
oportunidades o fuerzas de poder no obvias que afectan a la compaa (por ejemplo
tendencias actuales del mercado, cambios demogrficos, polticas sindicales,
acontecimientos polticos que afectan a las oportunidades de mercado).
Hay/McBer 1996
15
13. IMPACTO E INFLUENCIA (IMP)
Pregunta clave: Utiliza la persona deliberadamente

estrategias o tcticas de influencia?
Impacto e Influencia implica la atencin de persuadir, convencer, influir o

impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Esta
basado en el deseo de causar un efecto especfico en los dems, una impresin
determinada o una actuacin concreta cuando se persigue un objetivo.
Notas para la codificacin: Los niveles 2 y 3 se refieren a medidas de persuasin

poco sofisticadas (el mismo comentario se puede hacer a otra persona en situacin
similar). En los niveles 4 a 6 los argumentos se adaptan a las situaciones concretas, e
implican cierta Comprensin Interpersonal y/o Conocimiento Organizativo. Una o
ambas pueden codificarse tambin si hay suficiente evidencia. Si una persona utiliza
distintos enfoques para un mismo problema, codificar con el nivel 5 6. No codificar
estas acciones por separado.
Esta persona:
1. Demuestra la intencin aunque no acte. Intenta producir impacto determinado

sobre los dems; muestra preocupacin por la reputacin, el estatus, la apariencia, etc.,
pero no lleva a cabo ninguna accin concreta.
2. Utiliza una nica accin para persuadir. Utiliza directamente la persuasin en una
discusin o presentacin sin llegar a adaptar los argumentos al nivel o a los intereses de
su interlocutor (por ejemplo: hace referencia a razones, datos, sus motivaciones
personales, usa ejemplos concretos, grficos, demostraciones, etc.).
3. Utiliza acciones mltiples para persuadir. Elabora varios argumentos o puntos de

vista para presentacin o discusin, an sin tomar en consideracin el nivel o los
intereses de su interlocutor. Incluye la preparacin cuidadosa de los datos para una
presentacin o la elaboracin de dos o ms argumentos en una presentacin o discusin.
4. Calcula el impacto de las palabras o acciones. Adapta la presentacin o discusin

para atraer el inters de los dems. Piensa de antemano en el efecto que una accin o
cualquier otro detalle producir en la imagen que los dems tienen de l. Lleva a cabo
acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto. Se
anticipa y se prepara para las reacciones de los dems.
5. Utiliza influencias indirectas. Usa cadenas de influencias indirectas: Con A se obtiene

B, B nos llevar a C, etc. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas
acciones para influir en los dems, adaptando cada accin interlocutor implicado. Utiliza
expertos u otras personas para influir.
6. Utiliza estrategias de influencias complejas. Fomenta coaliciones para apoyar

ideas, consigue apoyo entre bastidores, da o retiene informacin para crear
determinados efectos, utiliza habilidades de conduccin de grupos para guiar o dirigir a
un grupo de personas.
Hay/McBer 1996
16
14. DESARROLLO DE INTERRELACIONES (INT)
Pregunta clave: Se esfuerza la persona por entablar y

mantener relaciones personales?
Desarrollo de Interrelaciones consisten actuar para establecer y mantener

relaciones cordiales, recprocas y clidas o redes de contacto con distintas personas.
Notas para la codificacin : En el caso de grandes compaas, habr que valorar

tambin las relaciones internas como complemento de los procedimientos de trabajo
formales. Para ventas, alta tecnologa y organizaciones de investigacin, se observar
esta competencia sobre todo en situaciones externas a la compaa.
Esta persona
1. Mantiene contactos informales. Mantiene contactos informales con los dems,

adems de los contactos requeridos por razones de trabajo. Incluye charlas amistosas
sobre el trabajo, los hijos, deportes, noticias, etc.
2. Entabla frecuentemente relaciones informales. Entabla relaciones con un amplio

crculos de amigos y conocidos. Puede establecer relaciones amistosas con asociados,
clientes otras personas en clubes, restaurantes, espectculos, deportes, etc.
3. Mantiene contactos sociales. Toma la iniciativa para mejorar y fortalecer sus

relaciones amistosas con colegas o clientes, fuera del mbito de la organizacin.
Participa activamente en los distintos eventos sociales, de vez en cuando invita a sus
colegas o clientes a su casa o acude a las suyas.
4. Entabla amistad. Entabla amistad revelando cosas personales como medio para
desarrollar el entendimiento y la cercana, reconoce que un amigo le proporcion
informacin o un contacto y que le sirvi para alcanzar un objetivo de negocio.
5. Hace slidas amistades. Establece slidas amistades como se demuestra por el hecho
de que un amigo testifica en su favor, le apoya o lo ayuda a alcanzar un objetivo de
negocio determinado.
Hay/McBer 1996
17
15. DESARROLLO DE PERSONAS (DES)
Preguntas clave: Trabaja la persona para desarrollarlas

caractersticas (no solo las habilidades)
a largo plazo de los dems?
Desarrollo de Personas implica un esfuerzo constante por mejorar el aprendizaje o

el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis de sus necesidades y de
la organizacin. Se centra en el inters por desarrollar a las personas, no en el de
proporcionar formacin.
Notas para la codificacin. La intencin de desarrollar a las personas debe ser

clara. Esto es muy importante para los niveles bajos de DES, que se podran si no
confundirse con los niveles ms bajos de Direccin de Personas (DIR). La intencin
de desarrollar es lo que diferencia a ambas.
Esta persona
1. Expresa expectativas positivas. Hace comentarios positivos sobre el desarrollo de los

dems. Se refiere a las cualidades actuales y futuras y/o potencial para aprender, incluso
en casos difciles. Cree que las personas quieren y pueden aprender para mejorar su
rendimiento.
2. Da instrucciones detalladas. Dedica tiempo para explicar a los dems cmo realizar
los trabajos y/o hacer demostraciones prcticas. Da instrucciones detalladas y les ofrece
sugerencias para ayudarles.
3. Da explicaciones/ofrece ayuda. Da instrucciones o demostraciones, junto con las

razones subyacentes, como estrategia de aprendizaje. Ofrece colaboradores, ayuda,
prcticas o instrumentos que faciliten el trabajo (por ejemplo: recursos adicionales,
herramientas, informacin, consejos de expertos... ). Hace preguntas, pruebas o tests o
utiliza medios para asegurarse que los dems han comprendido bien sus explicaciones o
instrucciones.
4. Da feed-back. Da feedback positivo o mixto como estrategia de desarrollo. Anima y

motiva a los dems despus de un contratiempo o revs. Da feedback negativo en
trminos de compartimientos concretos y sin desacreditar personalmente, y expresa su
confianza en que se mejorar en el futuro, o bien ofrece sugerencias especficas para que
mejorar.
5. Fomenta en aprendizaje y la formacin a largo plazo. Proporciona formacin o

experiencia en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades. Hace
que las personas lleguen a la solucin de los problemas en lugar de darles simplemente la
respuesta. Este nivel no se refiere a realizar cursos de formacin simplemente porque
est establecido. Puede incluir detectar necesidades de formacin y establecer nuevos
programas o materiales para satisfacerlas.
Hay/McBer 1996
18
16. DIRECCIN DE PERSONAS (DIR)
Pregunta clave: Establece la persona firmes

estndares de comportamiento y se los
exige a los dems?
Direccin de personas implica la intencin de hacer que otras personas acten

segn nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la
autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el decir a los dems lo que tienen que
hacer.
El estilo vara segn lo que requieran las circunstancias o las personas, desde firme y
directivo hasta exigente o incluso amenazante. El intentar razonar, persuadir o
convencer a los dems para que hagan algo es Impacto e Influencia (IMP), no
Direccin de Personas.
Esta persona
1. Da instrucciones. Da a las personas las instrucciones adecuadas, dejando

razonablemente claras las necesidades y exigencias. Delega explcitamente tareas
rutinarias para poder dedicarle tiempo a asuntos de mayor consideracin.
2. Establece lmites. Deniega con firmeza peticiones no razonables de los dems o

establece lmites a su comportamiento. Puede manipular situaciones para limitar las
opciones de los dems o forzarles a que proporcionen los recursos deseados.
3. Exige alto rendimiento. Establece unilateralmente estndares y exige un elevado

nivel de rendimiento, calidad o recursos. Insisten en que se cumplan sin que se
cuestionen sus rdenes o demandas.
4. Publicita los niveles de rendimiento alcanzados. Comprara pblicamente los

objetivos individuales alcanzados con los establecidos (por ejemplo: resultados de ventas
vs. objetivos individuales, sealando en rojo las discrepancias.
5. Responsabiliza a las personas de su rendimiento. Comprara sistemticamente el

rendimiento con los estndares. Establece consecuencias y confronta abiertamente a los
dems para tratar los problemas de rendimiento que estos plantean.
Pregunta clave
Establece la persona firme
Hay/McBer 1996
19
17. LlDERAZGO (LlD)
Preguntas clave: Dirige la persona a un grupo de gente

de forma que trabajen juntos
eficientemente?
Liderazgo supone la intencin de asumir el rol de lder de un grupo o equipo de

trabajo. Implica el deseo de guiar a los dems. El liderazgo suele estar, pero no lo
est siempre, asociado a posiciones que tienen una autoridad formal. El equipo
debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona
asume el papel de lder. Debe contrastarse con la competencia de Trabajo en Equipo
y Cooperacin.
Notas para la codificacin: El liderazgo es similar al estilo de direccin

orientativo. Los niveles 1 y 2 reflejan el rol tpico de jefe. Los niveles 3 y superiores
suponen el asumir un papel de liderazgo mucho ms fuerte y vigoroso.
Esta persona
1. Lidera bien las reuniones. Establece el orden del da y los objetivos de las reuniones,
controla el tiempo, asigna los turnos de palabras, etc.
2. Mantiene a las personas informadas. Un papel de lder mantiene informada a las

personas que pueden verse afectadas por una decisin aunque no sea necesario dar la
informacin. Se asegura que el grupo dispone de toda la informacin necesaria. Puede
explicar las razones que han llevado a tomar una decisin.
3. Promueve la eficacia del equipo. Utiliza estrategias complejas para mantener alta la
motivacin del grupo para alcanzar buenos niveles de productividad (decisiones de
contratacin y despido, asignacin de trabajos al equipo, formacin, etc). Puede
codificarse el obtener ideas de los dems si se expresa claramente la intencin de
promover la eficiencia del grupo o del proceso. Puede incluir acciones para fomentar el
espritu de equipo (Ver Liderazgo y Comunicacin) y as aumentar su efectividad.
4. Cuida del grupo. Protege al grupo y defiende su reputacin. Se asegura que las
necesidades del grupo estn cubiertas (obtiene los recursos, el personal o la informacin,
que el grupo necesite).
5. Se posiciona como lder. Se asegura que los dems participen de sus objetivos, misin
clima, polticas, etc. Acta como modelo a seguir por los dems. Se asegura de que las
tareas del grupo se realizan. Es un lder con credibilidad.
6. Comunica una visin de futuro convincente. Tiene un carisma genuino, comunica

una visin de futuro que genera entusiasmo, ilusin y compromiso con el proyecto o la
misin del grupo.
Hay/McBer 1996
20
f
Se posiciona coTm' lder. Se asegura de que Ic s clernas parlicipan ie sus Ohlf'(VO
18. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN (TRA)
Preguntas clave: Acta la persona para facilitar el

funcionamiento del grupo del que es
parte?
Trabajo en Equipo y Cooperacin implica la intencin de colaborar y cooperacin

con otros, formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual
o competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la intencin debe ser
genuina. Puede considerarse siempre que el ocupante del puesto sea miembro de un
grupo que funcione como equipo. Equipo, como en el caso de Liderazgo, se define
de una forma amplia como un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u
objetivos compartidos.
Notas para la codificacin: Aqu debe valorarse el trabajo como miembro de un

grupo y no como lder del mismo. Por ejemplo, el nivel 5 indica la labor de apoyo de
un colateral al grupo, no la direccin del lder.
Esta persona
1. Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya las decisiones del mismo, es un
buen jugador en equipo, realiza la parte de trabajo que le corresponde. Como miembro
de un equipo, mantiene a los dems miembros informados y al corriente de temas que le
afecten, comparte con ellos toda la informacin importante o til.
2. Expresa expectativas positivas del equipo. Habla bien de los dems miembros del
grupo, expresando expectativas positivas con respecto a sus habilidades, aportaciones,
etc. Demuestra respeto por la inteligencia de los dems al recurrir al razonamiento.
3. Solicita opiniones al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencias de
los dems, mantiene una actitud abierta a aprender de los otros (incluidos sus colaterales
y personas a su cargo). Solicita opciones e ideas de los dems a la hora de tomar
decisiones especficas o hacer planes. Promueve la cooperacin en el equipo.
4. Anima y motiva a los dems. Reconoce pblicamente el mrito de los miembros del
grupo que han trabajado bien. Anima y capacita a los dems, hacindoles sentirse fuertes
e importantes.
5. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de trabajo

amistoso, un buen clima y espritu de cooperacin en el equipo (celebra reuniones y crea
Hay/McBer 1996
21
smbolos de identidad en el grupo). Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro
del equipo. Defiende la identidad y buena reputacin del grupo frente a terceros.
con otros, formar parte de Un grupo, trabajar juntos, como opUesto a hacerlo individuat o
Resumen de las Competencias Genricas
1. FLEXIBILIDAD
Pregunta clave: Puede cambiar el chip o dejar una tarea cuando las
circunstancias lo requieran?
2. AUTOCONFIANZA
Pregunta clave: Aborda la persona empeos arriesgados o se enfrenta a otras

personas que tienen una posicin superior?
3. INTEGRIDAD
Pregunta clave: Acta la persona segn sus creencias y valores an en

situaciones difciles?
4. IDENTIFICACION CON LA COMPAA
Pregunta clave: Acta la persona de acuerdo con la autoridad, los estndares,

las necesidades y los objetivos de la organizacin?
5. PENSAMIENTO ANALTICO
Pregunta clave: Entiende la persona las relaciones causa efecto?
6. PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Pregunta clave: Encuentra la persona pautas, relaciones o modelos?

Consigue hacer un todo de las distintas partes?
Encuentra nuevas formas de ver las cosas?
7. BUSQUEDA DE INFORMACIN
Pregunta clave: Va la persona ms all de lo obvio y busca informacin

activamente?
8. ORIENTACIN AL LOGRO
Pregunta clave: Acta la persona para alcanzar o sobrepasar los objetivos?
Hay/McBer 1996
22
Asume riesgos calculados para obtener un beneficio concreto?
9. INICIATIVA
Pregunta clave: Se anticipa la persona a las necesidades y oportunidades

futuras y acta en consecuencia?
10. ORIENTACIN AL CLIENTE
Pregunta clave: Acta la persona en nombre del cliente?
11. COMPRENSIN INTERPERSONAL
Pregunta clave: Es consciente esta persona de lo que los dems sienten y

piensan aunque no lo digan?
12. CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO
Pregunta clave: Es la persona sensible a la realidad de las tramas informales y

la estructura formal de la organizacin?
13. IMPACTO E INFLUENCIA
Pregunta clave: Utiliza la persona deliberadamente estrategias o tcticas de

influencia?
14. DESARROLLO DE INTERRELACIONES
Pregunta clave. Se esfuerza la persona por entablar y mantener las relaciones

personales?
15. DESARROLLO DE PERSONAS
Pregunta clave: Trabaja la persona para desarrollar las caractersticas (no solo
las habilidades) a largo plazo de los dems?
16. DIRECCIN DE PERSONAS
Pregunta clave: Establece la persona estndares de comportamiento y se

inculca a los dems?
17. LIDERAZGO
Pregunta clave: Dirige la persona a un grupo de gente de forma que trabajen

juntos eficientemente?
18. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN
Hay/McBer 1996
23
Pregunta clave: Acta la persona para facilitar la operatividad del grupo del
que es parte?
Seccin III
Competencias Suplementarias
Las competencias son vlidas y fiables, pero menos frecuentes que las anteriores.
Normalmente se encuentran en puestos de nivel medio-bajo, mandos intermedios y
puestos de fabricacin y produccin.
Las competencias suplementarias son:
Preocupacin por el Orden y la Calidad (ORD)
Autocontrol (AUT)
Hay/McBer 1996
24
Competencias suplementarias
PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD (ORD)
Pregunta clave: Presta la persona atencin a los

Pequeos detalles y los organiza?
Preocupacin por el Orden y la Calidad se refleja en la preocupacin continua

para reducir la incertidumbre del medio que nos rodea. Se expresa en formas como el
seguimiento y la revisin de trabajo y la informacin, y en la insistencia en la claridad
de los roles y funciones asignadas.
Esta persona:
1. Muestra preocupacin por el orden y claridad. Se esfuerza en conseguir claridad.

Quiere que el espacio de trabajo, los roles, las expectativas, las tareas y los datos estn
claros, y a menudo por escrito.
2. Comprueba su propio trabajo. Repasa y comprueba la exactitud de la informacin o el

trabajo.
3. Realiza un seguimiento del trabajo de los dems. Vigila la calidad del trabajo de los
dems para asegurase de que se siguen los procedimientos establecidos. O bien lleva un
registro detallado de las actividades propias o de los dems.
4. Realiza seguimiento de datos o proyectos. Vigila el progreso de un proyecto

respecto a sus fases y plazos. Realiza un seguimiento de la informacin, detecta y suple
lagunas o errores, y busca informacin para mantener el orden.
Hay/McBer 1996
25
Competencias suplementarias
AUTOCONTROL (AUT)
Pregunta clave: Tiene la persona sentimientos fuertes

y evita manifestarlos?
Autocontrol es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y

evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad por parte de
otros o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia
en condiciones constantes de estrs.
Esta persona
1. No se deja llevar por impulsos emocionales. Siente un impulso de hacer algo

inapropiado y resiste la tentacin. No cae en la tentacin de actuar sin pensar, pero no
llega a actuar positivamente, o bien siente emociones fuertes (tales como ira, alta
frustracin o fuerte estrs) y consigue controlarlas. No hace ms que dominar sus
sentimientos (no acta para mejorar las cosas). Puede abandonar el lugar o apartarse del
desencadenante de las emociones para controlarlas.
2. Responde manteniendo la calma. Siente emociones fuertes como enfadado,

frustracin extrema o estrs elevado, pero las controla y contina hablando, actuando o
trabajando con calma. Ignora las acciones que pretenden provocar su enfadado y
contina su actividad o conversacin. Puede abandonar temporalmente la reunin para
controlar sus emociones y luego regresar.
3. Controla el estrs con efectividad. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes
o el estrs sostenido; sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del
estrs. Puede utilizar tcnicas o planificar actividades para controlar el estrs y las
emociones.
Hay/McBer 1996
26
Seccin IV
Competencias Genricas desarrolladas para clientes
especficos.
Las siguientes competencias son ejemplos de algunas competencias genricas

desarrolladas especficamente para clientes determinados.
Preocupacin por el Desarrollo.
Una variacin de la competencia de Desarrollo de Personas que incorpora algunos

elementos de valoracin objetiva y detalla un poco ms la delegacin para el
desarrollo.
Responsabilizar a las personas.
Una variacin de competencias de la direccin de personas con un mayor nfasis en

la asignacin de objetivos claros y con un sentido ms positivo.
Liderazgo y Comunicacin.
Una variacin del liderazgo que incorpora elementos de trabajo en equipo y

cooperacin.
Hay/McBer 1996
27
Competencias genricas desarrolladas para clientes especficos
PREOCUPACIN POR EL DESARROLLO (PRE)
Preocupacin por el Desarrollo implica la intencin de fomentar el aprendizaje o

desarrollo de las personas con un adecuado anlisis de necesidades. El nfasis est
ms en la intencin de desarrollar que en un rol formal en el rea de formacin.
Requiere una verdadera intencin de desarrollar a los dems y no incluye el enviar de
forma rutinaria a las personas a los cursos de formacin.
Esta persona
1. Quiere que las personas se desarrollen. Expresa su deseo de que las personas se
desarrollen; siente frustracin cuando una persona no se desarrolla. Expresa expectativas
positivas acerca de la capacidad de los dems para desarrollarse. Hace comentarios
positivos respecto al potencial de los dems, incluso en casos difciles. Cree que las
personas quieren o pueden aprender a mejorar su rendimiento. Se siente orgulloso del
desarrollo de las personas.
2. Valora de forma precisa las necesidades de desarrollo. Hace una valoracin

objetiva de los puntos fuertes y de las reas de desarrollo de una persona, citando
evidencias del desempeo pasado u otros datos que justifiquen su valoracin.
3. Da feedback especfico. Da feedback especfico, en trminos de comportamientos,

positivo o mixto con el propsito de desarrollar.
4. Da razones y apoyo. Da demostraciones o instrucciones de cmo hacer las cosas

especificando el porqu, como parte de la estrategia de aprendizaje. Da apoyo prctico
para facilitar el trabajo al subordinado (ayuda a desarrollar planes de accin para
mejorar, proporciona recursos adicionales, herramientas, informacin, consejos de
expertos, etc.). Pregunta, hace tests o utiliza otros mtodos para verificar que los otros
han comprendido las explicaciones.
5. Refuerza y anima. Anima y motiva a los dems despus de un contratiempo o revs.

Da feedback negativo en trminos de comportamiento concretos y sin desacreditar
personalmente y expresa su confianza en que mejorar en el futuro, o bien ofrece
sugerencias especficas para mejorar.
Hay/McBer 1996
28
6. Fomenta el aprendizaje y la formacin a largo plazo. Facilita formacin, proyectos
o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades.
Hace que las personas lleguen a la solucin de los problemas en lugar de darles
simplemente la respuesta. Este nivel no se refiere a realizar cursos de formacin
simplemente porque est establecido.
7. Delega completamente para favorecer el desarrollo. Despus de valorar la

capacidad de las personas a su cargo, delega completamente la autoridad y
responsabilidad, para que las personas desarrollen as una caracterstica especfica.
Incluye el dar oportunidad de cometer errores y aprender de ellos en un ambiente libre
de crtica.
Competencias genricas desarrolladas para clientes especficos
LIDERAZGO Y COMUNICACIN
Liderazgo y Comunicacin implica la intencin de asumir el rol de lder de un

grupo de cualquier tipo, el deseo de guiar a los dems. Liderazgo y Comunicacin
esta generalmente, aunque no siempre, asociados a posiciones que tienen una
autoridad formal.
Esta persona
1. Expresa expectativas positivas. Expresa expectativas positivas de otros, habla bien

de los miembros del grupo. Confa en que ellos saben lo que estn haciendo, muestra
respeto por la inteligencia de los dems.
2. Comparte la informacin. Mantiene informadas y al da a las personas. Proporciona al

grupo informacin revelante. Hace saber a los dems que esta pasando. Explica las
razones que han llevado a tomar su decisin.
3. Estimula a la participacin del grupo. Dirige el proceso de interaccin del grupo para
desarrollar la participacin. Su principal objetivo es conseguir que todos los miembros del
grupo participen, y que se fortalezca el grupo. Invita a todos los miembros del grupo a
que participen. Por ejemplo: hacer sesiones de desarrollo del equipo o sesiones de
tormenta de ideas, no imponer sus opiniones y preguntar, mantener al grupo centrado
en el tema correspondiente y recompensar a aquellos que participan. Acta como
animador del grupo.
4. Solicita y aprecia las aportaciones. Dirige el proceso de interaccin del grupo para
conseguir nueva informacin. Espera aprender de lo dems, especficamente de sus
subordinados. Por ejemplo: Solicita ideas y opciones para planificar o tomar decisiones.
Utiliza la informacin proporcionado por el grupo.
5. Usa la autoridad formal para apoyar los miembros del grupo. Usa el poder y la
autoridad formal de una manera justa y equitativa.
6. Cuida del grupo. Protege el grupo y su reputacin frente a la organizacin o el entorno.

Obtiene recursos materiales y humanos e informacin para el grupo. Se asegura de que
las necesidades del grupo estn cubiertas. Crea espritu de grupo. Acta para promover
un ambiente cordial, buena moral y espritu de cooperacin (organiza eventos o
reuniones, crea smbolos de identidad). Protege y fomenta la reputacin del grupo frente
al exterior.
Hay/McBer 1996
29
7. Promueve la efectividad del grupo. Utiliza estrategias complejas para elevar la moral
del grupo y de la productividad, ( decisiones de seleccin y de despido, asignacin de
trabajos al grupo, formacin, etc... ).
8. Promueve la integridad de intergrupo. Utiliza estrategias complejas para promover

la eficacia organizativa, como por ejemplo dar informacin a otras reas de la
organizacin para ayudar a tomar decisiones conjuntamente y solucionar as problemas
compartidos.
9. Se posiciona como lder. Se asegura que los dems participan de sus objetivos,
misin, clima, polticas, etc. Acta como modelo a seguir por los dems. Se asegura de
que las tareas del grupo se realizan. Es un lder con credibilidad.
10. Comunica una visin. Tiene un carisma genuino, comunica una visin de futuro que
genera entusiasmo, ilusin y compromiso con el proyecto o misin del grupo.
Seccin V
Competencias Emergentes
Las siguientes competencias se han desarrollado para clientes determinados sobre la

base de datos reales pero limitados. Normalmente, estn basadas nicamente en la
informacin de un solo cliente. Por tanto, estas competencias no estn rigurosamente
investigadas como las genricas.
Las competencias emergentes son:
DEFENZA DE LOS DEMS.
GESTIN DEL CAMBIO.
PREOCUPACIN POR LA IMAGEN.
PREOCUPACIN POR EL IMPACTO EN LA ORGANIZACIN.
CREATIVIDAD.
EMPOWERMENT.
EXPERTISE.
PROFESIONALIDAD.
SINTONA CON LA ORGANIZACIN.
TENACIDAD.
UTILIZACIN DE OTROS COMO RECURSO.
ORIENTACIN ESTRATGICA.
Hay/McBer 1996
30
MINUCIOSIDAD EN LA PREPARACIN.
UTILIZACIN DE RELACIONES.
Competencias emergentes
DEFENSA DE LOS DEMS (DEF)
Defensa de los dems. Las personas con esta competencia actan en beneficio de
los dems sin que ello se les haya pedido. Retan al sistema existentes o a los clientes
para resolver o resumir inequidades.
Esta persona
-1. Reconoce las injusticias pero no se niega actuar.
1. Anticipa las implicaciones que los cambios en las polticas tendrn en los
dems.
2. Insta a los jefes y directivos a actuar. Sobre las injusticias percibidas.
3. Habla a favor de otras personas cuando han sido tratadas injustamente.
4. Se enfrenta a un cliente acerca del comportamiento poco profesional de ste.
Hay/McBer 1996
31
GESTIN DEL CAMBIO (GES)
Gestin del cambio. Es la habilidad de alertar al grupo de la necesidad de cambios

especficos en la manera de hacer las cosas.
Esta persona
1. Describe la necesidad general de cambiar. Expresa pblicamente la necesidad de

cambio en la organizacin pero sin dar detalles especficos.
2. Define reas de cambio. Define pblicamente un rea especfica donde el cambio es

necesario, aunque no descubre cuales deberan ser esos cambios.
3. Expresa una visin de cambio. Define una misin explcita de los cambios. Simplifica,
modifica o redefine una visin previa en trminos especficos.
4. Se asegura de que el mensaje de cambio ha sido captado. Se esfuerza en lanzar el

mensaje o la visin para el cambio a todas las personas a las que les afecta. Por ejemplo:
Repite el mensaje siempre que es posible.
5. Cuestiona el statu quo. Cuestiona pblicamente el statu quo comparndolo con un

ideal o una visin de cambio. Crea un sentimiento de crisis o desequilibrio.
6. Refuerza drsticamente la visin de cambio. Realiza una accin drstica (distinta a

dar un discurso) para potenciar los esfuerzos del cambio. Por ejemplo: Despide a aquellos
que no estn en la lnea con la nueva organizacin.
Hay/McBer 1996
32
PREOCUPACIN POR LA IMAGEN (IMA)
Preocupacin por la imagen es ser conscientes de cmo los dems perciben

nuestra imagen, nuestro rol y la organizacin. En los niveles ms altos, se es
consciente del respeto del entorno por la organizacin. Ello es particularmente
apropiado en el caso de los Directores Generales.
Esta persona
1. Expresa preocupacin por la propia imagen. Expresa preocupacin acerca de cmo

es percibido en su rol (de liderazgo). Se siente frustrado o enfadado cuando los dems lo
tratan mal.
2. Establece lmites. Define explcitamente lo que es el rol de lder y cmo los dems
pueden relacionarse con l/ella. Define su papel como algo diferente y especial y lo
manifiesta.
3. Identifica el propio desempeo con el de la compaa. Declara el desempeo no

deben valorarlo el Consejo de Administracin o los directivos si no las fuerzas del
mercado u otros indicadores externos de la compaa.
4. Describe el impacto de la organizacin en el entorno. Describe las situaciones en

trminos de impacto en la imagen. Por ejemplo, ve los problemas en trminos de imagen
pblica e impacto.
5. Define un objetivo de imagen para la empresa. Establece como objetivo el que la

organizacin tenga una imagen positiva, o un impacto positivo en el entorno, como por
ejemplo querer el respeto del entorno.
6. Selecciona a personas con un perfil brillante. Selecciona a personas muy conocidas

o con perfil muy brillante para puestos visiblemente relacionados con el pblico para as
mejorar la imagen, la credibilidad, y/o el prestigio de la compaa. Por ejemplo,
selecciona a personas de prestigio como miembros del Consejo.
Hay/McBer 1996
33
Hay/McBer 1996
34
PREOCUPACIN POR EL IMPACTO EN LA ORGANIZACIN (PIO)
Preocupacin por el Impacto en la Organizacin presupone tener un alto nivel

de Conocimiento Organizativo. Estas personas comprenden no solo la estructura
formal e informal de la compaa sino tambin las implicaciones de las actuaciones
directivas en el conjunto de la organizacin. Comprenden el valor y el peligro de los
gestos simblicos. En niveles altos, los que tienen esta competencia actuarn para
mejorar el impacto de las actuaciones directivas en la organizacin.
Esta persona
1. Muestra preocupacin por el impacto de la organizacin. Comprende las

implicaciones que las acciones de gestin tienen en la organizacin y seala posibles
resultados. Valora el impacto de las acciones en la organizacin por encima del impacto
en s mismo. Opone el impacto relativo en la organizacin a sus propias preferencias, y
elige a la organizacin.
2. Indica cmo debe actuarse para conseguir un determinado impacto en la

organizacin. Seala a la persona cmo debera actuar (en trminos de rol) para causar
un determinado impacto en la organizacin.
3. Hace venta interna para conseguir un determinado impacto en la organizacin.

Realiza una venta interna para conseguir un amplio apoyo de las personas de la
organizacin para cumplir los objetivos de sta.
4. Trabaja dentro de la estructura de la organizacin. Trabaja dentro de la estructura

de la organizacin y comprende las implicaciones de las actuaciones en el conjunto de la
organizacin.
5. Cambia a las personas y la estructura de la organizacin. Cambia la estructura

organizativa y a las personas para mejorar la efectividad y causar un determinado
impacto en la organizacin. Debe tener claro el objetivo.
Hay/McBer 1996
35
CREATIVIDAD (CRE)
Creatividad: Consiste en darle un enfoque innovador a los problemas del negocio.
Esta persona
Indicadores Negativos
-1. Es muy precavida y conservadora a lo que se refiere a ideas nuevas: No se saldr de la

metodologa convencional, no le gusta el riesgo, (ms vale malo conocido que bueno por
conocer), encuentra soluciones limitadas a los problemas.
-2. Es incapaz de aceptar la innovacin o ms bien se resiste a ella: Bloquear las ideas ms
radicales de los dems; criticar las cosas poco ortodoxas aunque no d razones
concretas; es rgido aunque el entorno presente nuevas demandas.
Indicadores Positivos: Niveles moderados
1. Cuestiona la metodologa convencional del trabajo: Est preparado para probar nuevas y
distintas soluciones y para seguir un enfoque poco ortodoxo.
2. Tiene ideas innovadoras: Genera soluciones variadas a los problemas. Es innovador y

creativo cuando da nuevas soluciones.
3. Piensa lateralmente a la hora de identificar nuevas soluciones: Considera lo radical o poco

convencional. Esta preparado para ver ms all de la informacin, para encontrar
soluciones. Piensa lateralmente.
Indicadores Positivos: Niveles ms altos.
4. Tiene la mente abierta ante nuevas perspectivas, esta abierto a nuevas ideas.
5. Es innovador y gil en respuesta a los cambios externos. Es flexible cuando se enfrenta a

fuerzas externas. Se adapta al cambio en el entorno.
6. Fomenta las nuevas ideas por parte de la plantilla.
7. Genera y mantiene un ambiente creativo entre la plantilla.
Hay/McBer 1996
36
EMPOWERMENT
Empowerment es capacitar a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad

para que tengan un profundo sentido de compromiso y autora personal, participen,
hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y
quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye el fomentar el
trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacin y facilitar el uso eficiente de los
equipos.
Esta persona
1. Expresa expectativas positivas. Expresa expectativas positivas de otros, habla bien

de los miembros del equipo. Confa en sus decisiones y en que saben lo que estn
haciendo, muestra respeto por la inteligencia de los dems.
2. Delega tareas rutinarias. Da tareas rutinarias a sus empleados, demuestra confianza

en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable de
rendimiento. Asigna los recursos necesarios al empleado.
3. Muestra confianza. Muestra confianza al reconocer que los dems tienen las
capacidades necesarias para conseguir metas elevadas.
4. Deja a otros liderar y les anima. Pblicamente recompensa a los que lo han hecho
bien. Autoriza y capacita a otros, les hace sentir fuertes o importantes. Acepta y apoya
los puntos de vista, recomendaciones o acciones de otros.
5. Delega totalmente. Despus de valorar la capacidad de las personas a su cargo, delega

completamente la autoridad y responsabilidad, para que las personas desarrollen as una
caracterstica especfica. Incluye el dar la oportunidad de cometer errores y aprender de
ellos en un ambiente libre de crtica. Tambin asigna los recursos apropiados a los
empleados.
Hay/McBer 1996
37
EXPERTISE (EXP)
Expertise: Contina la persona desarrollndose y adquiriendo nuevos

conocimientos para contribuir al negocio?.
Esta persona
1. Tiene su propio campo de expertise. Muestra curiosidad en las nuevas

herramientas, mtodos o tecnologas propias de campo.
2. Se mantiene al da en su propio campo de expertise. Tiene iniciativas para

mantenerse al da en las nuevas herramientas, mtodos, o tecnologa propias de su
campo, leyendo, hablando con otros, yendo a cursillos o experimentando con nuevos
enfoques.
3. Se mantiene al da con vista al negocio. Se mantiene al da en las nuevas

herramientas, mtodos, tecnologas o enfoques que puedan afectar potencialmente al
negocio.
4. Vincula los conocimientos a las necesidades del negocio. Acta para mantener un
conocimiento profundo de los asuntos clave del negocio. Demuestra un conocimiento
profundo de las tecnologas o soluciones que pueden influir en el negocio. Ve la viabilidad
de las soluciones tecnolgicas actuales o emergentes en las necesidades futuras del
negocio.
5. Utiliza los conocimientos para obtener una visn de futuro. Extrae conocimientos
de una amplia variedad de fuentes para tener una visin amplia de futuro y las
consiguientes implicaciones en el negocio. Utiliza sus conocimientos tcnicos y del
negocio para crear una visin de lo que puede ser el negocio si se aplican nuevas
tecnologas.
Hay/McBer 1996
38
PROFESIONALIDAD (PRO)
Profesionalidad se refiere a divulgar los estndares de comportamiento a travs de

las propias acciones. Aquellos tienen esta competencia mantienen una imagen de
profesionalidad en todo lo que hacen.
Esta persona
-1. No asume la responsabilidad por su contribucin al fracaso organizativo; expresa

sentimientos negativos acerca de los estndares profesionales.
1. Muestra inquietud por la profesionalidad. Expresa frustracin ante el fracaso para

alcanzar los estndares o se irrita con desempeos mediocres.
2. Profesionalidad. Describe su rol como modelo de profesionalidad. Expresa estndares

personales con relacin a la actuacin directiva.
3. Demuestra altos estndares de profesionalidad. Deliberadamente intenta reflejar un

imagen de profesionalidad (ante los subordinados, clientes, etc...).
4. Insta a otros en posiciones de rango superior a que se comporten como

profesionales. Por ejemplo: Anima a su jefe a que tome medidas ante el
comportamiento negativo de algunos de sus colaterales (subordinados de su jefe):
confronta al cliente para poner de manifiesto un comportamiento poco profesional de ste.
Hay/McBer 1996
39
SINTONA CON LA ORGANIZACIN (SIN)
Sintona con la Organizacin requiere un conocimiento profundo de los lmites y la

naturaleza de las organizaciones. En los niveles ms altos, las personas con esta
competencia no slo conocen los lmites, sino que pueden identificar los problemas
especficos que pueden resolverse; las personas actan para cambiar la organizacin
y as resolver los problemas que se han identificado.
Esta persona
Conciencia organizativa
1. Conoce la estructura formal. Conoce la estructura formal actual o las capacidades de

la organizacin y cmo se relacionan con los resultados.
2. Conoce la estructura informal. Conoce la estructura informal, los lmites que

establece la cultura, las redes de contactos y procesos actuales, cmo por ejemplo, las
personas ms importantes del consejo o de los accionistas, y cmo estos se relacionan
con los resultados.
3. Conoce la interaccin con el entorno. Conoce como la organizacin interacta con el

entorno, las relaciones con la comunidad, accionistas, etc... y como ello influye en los
resultados.
Diagnstico organizativo
4. Identifica reas de cambio organizativo. Identifica debilidades o disfunciones

organizativas especficas y el cambio concreto que se puede producir en las funciones,
estructuras o procesos.
5. Identifica objetivos de cambio organizativo. Identifica un rea concreta de la

organizacin (un rea funcional, un grupo social o sistema), como el objetivo ms
adecuado de cambio en funcin de aspectos de recursos humanos. Por ejemplo, las
personas que estn ms predispuestas al cambio.
Acciones organizativas
6. Posiciona a las personas adecuadamente. Asigna a cada persona la resolucin de

problemas especficos en base a las caractersticas personales, formacin especfica o
habilidades que sirvan para la resolucin del problema (en vez de indicar como resolver el
problema).
7. Utiliza un modelo de cambio organizativo. Utiliza un modelo especfico de estructura

y resultados organizativos deseados como gua para la toma de decisiones, acciones,
reestructuracin o influencia en los dems.
Hay/McBer 1996
40
TENACIDAD (TEN)
Tenacidad define como algunas personas progresan a pesar de los obstculos y la

resistencia activa.
Esta persona
-1. No insiste ante los obstculos, aunque conozca los resultados negativos.
1. Expresa optimismo. Ve posibilidades positivas incluso en situaciones negativas.
2. Acta a corto plazo para superar los obstculos. Toma medidas a corto plazo, para
superar un obstculo. Por ejemplo: Persiste en mencionar oportunidades a los
compradores.
3. Lo intenta repetidas veces para superar la resistencia y los obstculos. Insiste

hasta que los dems se dan por vencidos. Sigue presionando para alcanzar una
resolucin.
4. Realiza mltiples y diferentes acciones para superar la resistencia y los

obstculos. Contina con dedicacin hasta conseguir su objetivo.
Hay/McBer 1996
41
UTILIZACIN DE OTROS COMO RECURSO (UTI)
Utilizacin de Otros como Recurso se refiere a una compleja interaccin con los
brokers (empleados autnomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa) y
dems personas que no estn sujetos a influencias de poder por la posicin que
ocupan.
Esta persona
Grupo 1
1. Reconoce el valor del rol de los dems.
2. Define clara y especficamente (por escrito) las expectativas de los brokers.
3. Solicita consejo y asesoramiento de gente prestigiosa.
4. Acta para influir en los dems, utilizando como referencia a una tercera persona.
Grupo 2: Visin ms amplia
5. Inicia las colaboraciones con los brokers (lleva a cabo las acciones para involucrar a los
brokers en las actividades de la compaa).
6. Utiliza acontecimientos regulares de la compaa para promocionar ideas importantes

para el negocio.
7. Utiliza recursos corporativos para acceder a los niveles ms altos de toma de decisiones
en las cuentas clave.
8. Utiliza selectivamente distintos recursos corporativos para satisfacer necesidades

especficas de los clientes.
Grupo 3: Uso complejo de recursos
9. Inicia acciones para impactar a otras personas sin que ellos lo sepan. Por ejemplo, hace
que la alta direccin vea una oportunidad instrumentando una comunicacin directa con
los compradores; estructura los papeles en una presentacin para crear una impresin
especfica (evitar el impacto negativo).
10. Asigna los roles en una presentacin de forma que se subrayen las fortalezas de cada
uno y se minimicen las debilidades, incluyendo las propias.
Hay/McBer 1996
42
ORIENTACIN ESTRATGICA (ORI)
Orientacin estratgica es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y

conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles bajos incluye la simple
comprensin de estrategias. En los niveles ms altos es un sofisticado conocimiento
de cmo el entorno en su ms amplio sentido influye en las estrategias y como stas
a su vez determinan las distintas alternativas.
Esta persona
1. Comprende las estrategias. Es capaz de analizar y comprender los objetivos

organizativos y las estrategias desarrolladas por otros pero no tiene capacidad para
desarrollar personalmente una estrategia organizativa efectiva.
2. Relaciona las acciones actuales con los objetivos estratgicos externos.

Prioriza el trabajo en funcin de los objetivos del negocio, acta de acuerdo con las
estrategias, metas y objetivos externos.
3. Piensa en trminos estratgicos (orientado al futuro). Desarrolla objetivos,

estrategias y metas a largo plazo. Orienta las actividades del da a da hacia largo plazo,
identifica asuntos importantes en el largo plazo, detecta problemas y oportunidades.
Desarrolla y establece objetivos, metas o proyectos a largo plazo y a gran escala.
Desarrolla estrategias de negocios.
4. Relaciona las acciones actuales o las tareas diarias con las estrategias
(propias o externas) o con las perspectivas a largo plazo. Valora y sita las
actividades diarias a corto plazo en el contexto de las estrategias de negocio a largo
plazo, considera como pueden encajar las metas a corto plazo con los objetivos a largo
plazo. Contrasta sus propias acciones con el plan estratgico de la organizacin. Tiene
una visin global cuando surgen oportunidades o proyectos o aplicaciones a largo plazo
de las actividades presentes. Anticipa las posibles respuestas a las distintas iniciativas.
5. Comprende el impacto externo en la estrategia interna. Es consciente de cmo

evoluciona el sector y cmo los cambios pueden afectar a la compaa; considera cmo
pueden verse afectadas las polticas, procesos y mtodos (continuados en el tiempo) por
los cambios futuros y las tendencias externas.
6. Planifica acciones en funcin de la estrategia (propia y externa) para

responder a demandas externas. Prepara y revisa planes de contingencia para
problemas y situaciones que puedan ocurrir, redisea el departamento y/o la organizacin
para alcanzar los objetivos a largo plazo; establece un plan de accin para alcanzar un
objetivo o visin a largo plazo y/o comparte con otros su punto de vista sobre
posibilidades futuras del negocio, el departamento o la organizacin.
Hay/McBer 1996
43
MINUCIOSIDAD EN LA PREPARACIN (MIN)
Minuciosidad en la Preparacin (para una presentacin). Esta competencia es

esencial para las personas de Marketing o ventas, que presentan datos a los clientes
para persuadirles de que compren.
Esta persona
Grupo 1:
1. Resalta todas las ventajas claves de la empresa y del producto en la presentacin.
2. Organiza de antemano sus pensamientos y el material para presentaciones o reuniones

importantes.
3. Se muestra confiado en base a su preparacin.
Grupo 2:
4. Se prepara con un broker para la presentacin: acuerdan los roles, objetivos,

estrategias, etc.
5. Anticipa las posibles objeciones y atractivos que el cliente puede ver en el producto.
6. Se prepara para ofrecer distintas alternativas anticipndose a las objeciones del cliente.
Grupo 3:
7. Realiza una amplia investigacin para dar respuesta a las posibles preocupaciones del
cliente.
8. Utiliza informacin muy contrastada o datos cientficos para responder a preocupaciones

especficas del cliente.
Hay/McBer 1996
44
UTILIZACIN DE RELACIONES (REL)
Utilizacin de Relaciones define cmo el personal comercial puede utilizar las

relaciones familiares, profesionales o de amistad para conseguir negocio.
Esta persona
-2. Se niega a recurrir a sus relaciones de amistad para asuntos relacionados con el
trabajo.
-1. Desarrolla relaciones con los clientes sin considerar su utilidad.
1. Menciona el uso de una relacin pero no ha entablado esa relacin por este motivo.
2. Describe el desarrollo de una relacin en el contexto de su utilidad futura.
3. Frecuentemente contacta con antiguos conocidos para asuntos actuales.
4. Tiene muchas relaciones en distintos sitios y sectores, y mantiene contactos

peridicos con ellas.
5. Recurre a las relaciones de amistad para conseguir entrar en los niveles ms altos de
las empresas.
6. Utiliza las relaciones de forma que consigue ms negocio.
Hay/McBer 1996

Diccionario de Competencias

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diccionario de Competencias

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

0

Este es el diccionario de Competencias Hay/McBer actualizado en 1996: el documento

1. Competencias principales genricas. Hay 18 competencias genricas que

2 & 3. Competencias genricas suplementarias y especficas del cliente.

4. Competencias emergentes. Son competencias desarrolladas para clientes

Pregunta clave: Puede la persona cambiar el "chip o

Flexibilidad es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y

2. Aplica las normas con flexibilidad. Dependiendo de cada situacin es flexible al

3. Adapta su comportamiento. Decide que hacer basndose en la situacin. Acta para

4. Adapta su estrategia. Adecua su plan objetivo o proyecto a la situacin. Realiza

Pregunta clave: Aborda la persona empeos

Positivo: Acta con iniciativa y se enfrenta con firmeza en asuntos

Negativo: Si no acta con buen criterio o en el momento adecuado, puede

Autoconfianza es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una

Notas para la codificacin: Los niveles 4 y 5 se utilizarn principalmente para el

1. Se muestra seguro de s mismo. Trabaja sin requerir supervisn. Muestra

2. Acta con independencia. Toma decisiones o acta sin necesidad de consultar o a

Pregunta clave: Acta la persona segn sus creencias

Integridad es actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante.

Notas para la codificacin: Los sentimientos expresados deben ser importantes

1. Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o

2. Acta en consecuencia con valores y creencias. Est orgulloso de ser honrado:

4. IDENTIFICACIN CON LA COMPAA (IDE)

Pregunta clave: Acta la persona de acuerdo con la

Identificacin con la Compaa es la capacidad y voluntad de orientar los propios

Notas para la codificacin: La identificacin o apoyo a la organizacin debe estar

1. Intenta encajar en la compaa. Se esfuerza por adaptarse y encajar bien en la

2. Es leal con la compaa. Muestra dsponiblidad para ayudar a sus compaeros.

3. Apoya a la compaa. Acta en favor de la misin y los objetivos de la compaa. Toma

4. Hace concesiones profesionales o personales en favor de la empresa. Pone las

5. PENSAMIENTO ANALTICO (ANA)

Pregunta clave: Entiende la persona las relaciones

Pensamiento Analtico es la capacidad de entender una situacin, desagregndola

2. Identifica relaciones bsicas. Descompone los problemas en partes. Establece relacio-

3. Identifica relaciones mltiples. Desglosa un problema complejo en varias partes. Es

6. PENSAMIENTO CONCEPTUAL (CON)

Preguntas clave: Encuentra la persona pautas,

Pensamiento Conceptual es la habilidad para identificar en las situaciones pautas

2. Reconoce modelos o pautas. Identifica pautas, tendencias o lagunas en la informacin

5. Crea nuevos conceptos. Para explicar situaciones o resolver problemas, desarrolla

7. BSQUEDA DE INFORMACIN (BUS)

Pregunta clave: Va la persona ms all de lo obvio y

Bsqueda de Informacin es la inquietud y la curiosidad constante por saber ms

Notas para la codificacin: Los niveles 1 ,2 y 5 deben hacerse personalmente. Los

2. Indaga personalmente. Aborda personalmente el esclarecimiento de una situacin o

3. Profundiza en el tema. Hace preguntas para ahondar en la raz de una situacin,

4. Investiga. Realiza un trabajo sistemtico en un determinado lapso de tiempo para

5. Usa sistemas de informacin propios. Ha puesto en marcha personalmente sistemas

8. ORIENTACIN AL LOGRO (LOG)

Orientacin al Logro es la preocupacin por realizar bien el trabajo o sobrepasar

Pregunta clave: Se anticipa la persona a las

Iniciativa se refiere a: 1) Identificar un problema obstculo u oportunidad y 2) llevar

1. Aborda oportunidades o problemas presentes. Reconoce las oportunidades y acta

2. Es decisivo en situaciones de crisis. Acta rpida y decididamente en una crisis,

3. Se anticipa 1-3 meses. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales mediante

4. Se anticipa 4-12 meses. Se anticipa y se prepara para oportunidades o problemas

10. ORIENTACIN AL CLIENTE (CLI)

Pregunta clave: Acta la persona en beneficio del

Orientacin al Cliente implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de

Notas para la codificacin: Cliente ha de entenderse en sentido amplio: clientes

1. Lleva un seguimiento. Responde a las preguntas, quejas o problemas que el cliente le

2. Mantiene una comunicacin fluida. Mantiene una comunicacin permanente con el

3. Se compromete personalmente. Se responsabiliza personalmente de subsanar los

11. COMPRENSIN INTERPERSONAL (COM)