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Manufactura global y

administracin de la cadena
de suministro
captulo diecisiete

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La mezcla correcta
!race [nlen. ccmCl1to,

-Proverbio ingls
CASO: La cadena de suministro global de Samsonite
LA HISTORIA DE SAMSONITE como un mercado que prefera el rigido. En la misma dcada.
Samsonite abri una nueva fabrica en Francia para fabricar el
Samsonite Corporation es una empresa estadounidense que
Prestige Attach y otros productos esenciilles.
fabrica y distribuye equipaje en lodo el mundo.' la empresa fue
Con la cada de la Cortina de Hierro a principios de la dcada
fundada en 1910 en Denver, Colorado, y lard muchos aos en
de 1990, Samsonite adquiri una empresa hngara fabrican-
convertirse en una empresa global. En 1963. Samsonite estable-
te de equipaje y comenz a expandirse a travs de Europa
ci su primera operacin europea en Holanda y posteriormente,
Oriental. Durante este mismo periodo, Samsonite estableci
en 1965, inici la produccin en Blgica. Poco tiempo despus,
varias empresas conjuntas en Asia, induso en China, para exten-
construy una fabrica en Mxico bajo el rgimen de empresa
der su alcance en esa regin.
conjunta para dar servicio al creciente, pero excesivamente pro.
tegido, mercado mexicano. Para finales de 1960, Samsonite ESTRATEGIAS PARA LA DCADA DE 1990
tambin manufacturaba equipaje en Espaa y Japn, Adems de
sus operaciones manufactureras, samsonile venda equipaje en La iniciativa de calid20
todo el mundo a travs de diversos distribuidores. Para establecer productos de alta calidad. samsonite empren-
En la dcada de 1970, el negocio comenz a despegar en di dos programas diferentes. El primero fue un programa interno
Europa. En 1974, samsonite desarroll su primer producto ver- en el que Samsonite efectuaba pruebas de impacto, cada,
daderamente europeo, denominado Prestige Altach, y el nego- rodamiento y manejo para determinar si los productos eran su-
cio comenz a expandirse en Italia, pais que se convirti en el ficientemente fuertes y de la calidad requerida por los dientes.

MAPA 17.1

Los productos que


Samsonlte vende cm
Europa se f3bric:an en
Oriantl Instalaaones de pro-
ducan focalludas en
AfJ.;lfliro
Europa. Seis de est.'\S
fbricas son propiedad
de la empresa y una es
una empresa conjunta.
Para atender el mer-
ado europeo, la em-
presa tambin man-
tiene subsidiarias y
tiendas mlnonstas y
negocia con distribui-
dores y agentes.

rival de Alemania como el mercado ms grande de Samsonile en El segundo programa consista en dos pruebas independientes
Europa. Aunque el mercado estadounidense comenz a preferir y distintas de aseguramiento de la calidad.
el equipaje blando en la dcada de 1980, el europeo an
demandaba equipaje rgido, as que Samsonite desarroll una La certificacin ISO 9002 europea.
nueva maleta rgida para Europa. denominada Oyster (Oslra). La marca GS, es el sello de la prueba de productos ms im-
Entonces, el equipaje blando comenz a adquirir mayor impor- portante realizada por una compaia independiente y regu-
tancia, aunque el mercado de Europa todavia era considerado lada por el gobierno de Alemania .
650

La marca GS, Gepruefte Sicher/Jeit (que se traduce como "seguridad comprobada"), est diseada para
ayudar a las empresas a cumplir con las leyes europeas de responsabilidad civil de los productos, asi como con
otras reas de calidad y seguridad. Para mejorar la calidad. Samsonite introdujo maquinaria CAD-CAM de van-
guardia en sus fbricas. Samsonite tambin introdujo una tcnica de manufactura en la que equipos autnomos
de aproximadamente una docena de empleados ensamblan un producto de principio a fin.
Como se ooserva en el mapa 17.1, Samsonite tiene tres instalaciones de produccin de propiedad de la
empresa y dos sedes de oficinas generales en Europa. Adems, tiene subsidiarias, empresas conjuntas, fran-
quicias minoristas, distribuidores y agentes establecidos para dar servicio al mercado europeo. Aunque
Samsonite atendi inicialmente a los mercados europeos por medio de exportaciones, los costos de transporte
eran altos y la demanda de equipaje se dispar en Europa, por lo que Samsonite decidi iniciar la produccin en
Blgica en 1965.

DESCENTRALIZACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO


Durante los primeros aos, Samsonite tena una cadena de suministro descentralizada, como se ilustra en la
figura 17.1, por la cual operaba a travs de diferentes niveles de venta al mayoreo antes de que el producto lle-
gara finalmente a los minoristas.
Conforme creca el negocio de Samsonite, la gerencia decidi centralizar su cadena de suministro para que
los productos fueran fabricados y enviados a un almacn europeo central, que abasteca directamente a los
minoristas segn lo soliCitaran (vase la figura 17.2). Esta estructura centralizada se estableci para eliminar
la necesidad de dependencia de los mayoristas,
Samsonite deba ocuparse de transportar los productos manufacturados al almacn, almacenarlos y enviar-
los a los minoristas de los distintos mercados europeos. Samsonite invirti considerablemente en tecnologa de
la informacin para enlazar a los minoristas con el almacn y as administrar su sistema de distribucin euro-
peo con mayor eficacia. Los minoristas colocaban un pedido con un vendedor o en ia oficina locai de Samsonite
de su zona, y el pedido se transmita a la bodega y a la empresa de envos por mdem,
Con el cambio de siglo, el mercado de ventas al menudeo en Europa comenz a cambiar, por lo que
Samsonite respondi abriendo franquicias de ventas al menudo en octubre de 2002, comenzando en Amberes
y expandindose a otras regiones. Como lo expres el vicepresidente de marketing y ventas: "Estamos pre-
viendo un cambio en el mercado. en el que el canal tradicional de venta de equipaje ya no estar a la vanguardia
y surgir una nueva y amplia oportunidad de ventas al menudeo".

FIGURA l7.i
la cadena de suministro
europea de Samsonite (1):
descentralizada.
1965~1974 o
Duranc Jproxim"d'1Il1entc liria O
dccad;: despus de haber llegado
por prllllc"a vez al rnerc~do O
de Europa, S~msonlte ~'1Viab"
produC[os de bs fbncQ5 a los
O
almaccn('s de (abrica y despus O
" ollllocenes "allales. Desde
ahi, 1m productos sc cnviaban
" los moyor~a~ y. po'- fin," los
mino,jslO,. HuelgJ deci,' que
el s;stenlJ cl'a engolToso y pro.
IOFlgab" el proceso I'eq\lcr';do par~
q"" los productos Ilega,-an de la
f~briGI JI minorist" e increlllemJba
el cono .1cada paso d~1 camino.
F"olJlc'. f. De' L\('lJic y 1) Van Den
11"ld:Q, "TI". 1"!',rn"'iQ~"1 S"l-'ply
eh"j" ,'v,1l1";Cm(~lt nf S'msn~ile
Jiu, "p'/'. d(lJlll<;n~" de' ~Illl"js
nOlln,'lo 1993/E/34 (CentL'" rlc
\dl1llnisIJad6n y l)(.,;a,,.,,lln
inl,'I'n'c;onol, U.1lv(',,,darl
de AmherQs.19<JH),p 13
CAPTULO 17 S I

iFlGURA 11.2 L?i. .::adema de suministro eurape", de Samsonite (ti): centralizada,


de 1'175a mediados de la Ije;ada de 980

A mediados de la dcada de 1970, Samsonite decidi agilizar IR cad""" de ~uministro engorrosa que se ilustra
en la figura 17 I DUI-ame la siguieme dcad~ ms o menos, la empresa envi los productos de las fbrica, a
un almacn e[J(opeo cen~raJ,que a ,LI vez los enviaba, bajo pedido, a los minoristas localiz"dos en el continente,
F:I""I"- F. De 1Jl'llk y D, V,1]) De" Bukh, "Th~Intem"Uon,,1 Suppiy eh";,, M"",lgCIn,'ot ,,1 S"m.,,,,"t,, tmopc", dn,Ullll'nin ~l' OlljljSJS
I1\'''''''
1'J-9H/E/3'J {Cm!", d" Admllllslt,oc;n y [){>,armll" l"wrnaclO"oJ, \Jnl\'Cf,I~"d d~ Al1lb<'l'l'~, 1'J-98), P 11,

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lBIr
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Fbrica Almlcn europeo O
cenlral
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Minoristas

Investigacin y des::J.ITollo e inno'lac:n di.:! p,'oducto$


Como se mencion anteriormente, Samsonite venda dos tipos bsicos de maletas: rgidas y blandas.
Inicialmente, la mayor pal1e de la investigacin y desarrollo (lyO) se realizaba en Estados Unidos, pero la necesi-
dad de desarrollar productos para el mercado europeo condujo a la empresa a establecer IIlstalaciones de lyO
en Europa. Samsonite hizo un(l fuerte inversin en este ramo y en la manufactura de maquinaria especializada
con el fin de sostener una ventaja competitiva, P8ra facilitar ellransporte y el almacenamiento de malet(ls,
Samsonlte localiz sus instalaciones de pmduccin cerca del almacn centralizado.
El equipaje blando es menos complejo tecnolgicamente, y Samsonile compr Oda, la empresa belga de
equipajes blandos, para Ingresar a ese mercado. Despus, licenci su tecnologa a otras empresas europeas.
Para mediados de la dcada de 1990, 48 por ciento de las ventas de Samsonite correspondan al equipaje
rgido, 22 por ciento al equipaje blando y 30 por cento a maietines y bolsas de viaje, algunos de los cuales
eran rgidos y otros blandos. Sin embargo_ para el ejercicio fiscal de 2000, el equipaje blando constitua 51 por
ciento de las ventas europeas, En 2001 y 2002, el porcentaje de las ventas de equipaje blando sigui aumen-
tando y disminuyeron las ventas de equipaje rigido.

Outsourcin[
Conforme Samsonite se expanda por todo el mundo, segua manufacturando sus propios productos yotorgando 1
licencia de produccin a otms fabr-icantes. Despus, Samsonite celebr acuerdos con subcontratistas de Asia y
Europa Oriental. En Europa, los subcontratlstas proporcionan productos finales, as como los subensambles que
se usan en las fbricas de Samsonite. la tendencia a subconlralar cada vez ms su produccin ha ido en
aumento constante. En 2007, Samsonite haba cerrado varias de sus plantas en Europa y reducido la fabricacin
interna de equipaje blando del 23 por ciento en 2004 a slo 10 por ciento en 2007. Aunque todava produce
652 PARTE 6 Admnistr[lci('l1 ~kla, ())ll~raCl(ml\\ intcrl);lci)ndles

FIGU RA t 7.3 la cadena de suministro eU!"Qpca de Samsonite (111):globafizada, de 1996 al presente


COrlforme Samsonite expandia Su produccin en ELJrOpa,pronto se vio obligada a eStablecer aCLJerdos cOn subcontratistas (que proporCionaban tanto productos
'fimles <;comosubunidades). Como la emprc,a renia qu", coordinar ahor~ lo" bienes y p~rles sllbCOntral~dos externameme, adems de la producdn de sus
propias fbric~s, reconfigur su cadena de suminisrro una vez mis: en la JctualidJd,-todos los pl'oductos y partes, Y" sean producjdos por la empresa o por
fabrc~nres externos, van a un almacn europeo central y, de ~hi, se env~n dirccrJmente a 105 mjnOrist8S,
Fllenle, r. O" )J"ul,,)' O V,," f)e" n"lckt', "The Inlcl'notinllaJ Supply Choln Mon,'gemcnt of Samsnllik Ellmr~'" d<lClllllentn d" "",ljsis ll'HflL'r<l 199R/E/34 (0.,,11'() el<'Adllliniotmci(l)l
y iJ()',ormll" tlltcl'noc;onoL Un;"cJ'sidod de Ambo!'"" ]998), p. 21.

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~ ~ Almacn europeo
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2
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Productos terrninildos Minoristas

internamente la mayor parte del equipaje rigldo. la empresa ahora subcontrata 90 por cienlo de la produccin
de equipaje blando a terceros fabricantes para consolidar sus capacidades de manufactura y lograr ahorros en
costos. La figura 17.3 ilustra la coordinacin de las partes subcontratadas externamente y los productos termi-
nados, junto con su propia prodUCCin.
Samsonite es un buen ejemplo de los retos que una empresa enfrenta para determinar la
mejor manera de administrar la cadena de suministro desde el proveedor hasta el consumidor.
Cuanto mayor sea el alcance geogrfico de la empresa, tanto ms difcil se volver la adminis-
tracin de la cadena de suministro.

Introduccin
El caso introductorio ilustra dil'ersas dimensiones de las redes de Ji]c.'ldena de sumil1istro que
enliJ7;ilJ)a Jos proveedores con los f;-bric.'lnt:sy clientes. El objetivo de este captulo es examj-
nar estas redes y la lorneR en que Ullilempresa puede lWlIlejar los enl,lCcs con 013'y'ordici1cia
p"H21[I(-'gilrl los clientes. Como mLH:str~llil .figura 17.4, la manufactura global y la adminis-
tr<lcin de la caden<l de suministro son import<lntes en l<1scstr<ltcgias de lwgocios interna-
cionales de' l<lscmpn'sas, Ll lT\ayor8 de las empresas coinciden en que la administracin efi-
caz de la cdena de suministro es LlJ)ilde las herr21mientas mis importantes para reducir los
COSlOS)'aumentar Jos ingresos,2
En el ilnMisis de lil administrJ(in de l" cadcni1 de suministro, abarc3remos los siguientes
temas princi pules: ['si m/1'gl7 e,ricaz de lIJi71I10.(nc/ 11rI7 global, jimcin de la kCl1ologa de la I!1fOnllncil1
en In ndlllill istrncull de cadeJ1a de suministro slo/ml, Cilldad, n;,71'sde proveedores y adJllill is/racin de
inventarios, Il1chlida la imp0l"l<lllciade 1.1Sredes de lr;msporte dicaCt'S,
Es illlpoTt,lnte dcstClc8r que la ac1ministr<lcjneficaz de la cadena de suministro es impor-


._.:i' Nota
~
~
tante tanto para los servicios como pon la fabricacin. El caso introductorio sobre el fabri-
cante de equipilje SamSOllitc detaJla los <lcontecimienlos en la estrotcgia de la ("dena de su-
ministro de 1ma empresil l1lilH'ufaclureril tradicional. Sin embargo, el caso final, que tr(lta
de E'PLDT \len tus, un especialista en olltsollrcil1S intern<lcionClI de procesos de negocios,
mostramos lo crucial que es para las empresas de servicios an,llizar sus ('striJtegias de la
C<1denilde sum inistro P2l1'i1 COlllpetir eficazmente a escala internacionaL Incluso en la seccin
CAPiTULO 17 653

FIGURA 17.4 Factores que Influyen en la administracin de!;la. c.ade!;nade suministro


Inde~ndientemtnte de lu estrategias particulares de una empresa para reahur operaCIones internacionales, su ClIpacidad
p~ra administrar tanto la produccion global como su tadena de suministro global es crucial para el cxito,

. .... .
iNTO~O O'PHli'o -
fACTORES fSICOS
Y SOCIALES

Modos funciones Olra~


M;rkming
allcrnali\'as
Exportacin e importacin
Manuf;u'"lura glohal y administracin
de la cadena de suministro
Contabilidad e impuestos
Fjnani':as
Recursos humanos

del captulo sobre la estrategia de manufacturil global, Jos mismos conceptos aplic<ln a una
cstrfltegifl eficaz de servicios glohales: reduccin de costos, fiabilidld, c<llidad, innovtlci6n,
flexibilidad}' ]ocaliZ<1cinde los servicios.

QU ESLA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO'


tl c.1den<lde suministro de una cmpres<'lahnrCilla coordinacin de materiales, infomHlcin}' CadCn.' de sumInistro:
fondos desde el proveedor inicinl de matcritls primo:; hasta el diente fina!.3 Es la adminis- la coordinacin de materi~les,
IOfanmcJ6n y fondo~ de$de
trnci6n del proceso de valor agregado desde el proveedor de tos prov~dores hasta el diente
fel proveedor inicial de materias
de lo~ diellts,4 En este captulo utilizaremos c11~rmino "<ldminislracin de la ("n<lenade su- primn hasta el cll<'llte fl~1.
ministro" en su ms <ll11pli<l definicin, ab<lrc<lndotodo dr'sde l<lsrC'lnriones con los provcc-
dores has la hnccr llegar el produClo al consumidor final, con la logsticn como un <lspecto
importilllte de la administrncin de la cfldena de suministro.
L., figura l.5 ilustra el concepto de ulla cadena de suminislro global. Los pro\'er.d(lr('s
puedell ser parlc de la estruclura organiz<lcion.1l d~l fClbricante, como ser<l el caso de unil
empresa integrada vcrtiC:llmcnlc, o pueden ser independientes de la empresa. Lo:; provee-

FIGURA 17.5
Red de La cadena de suminl!;uo
c!i('nles global
En cada paso del prexeso que
transforma I~s materias primas
en productos tenllinados que
se ofrecen a los consumidores.
la cadena de suministro global de
un; cmpres., mantiene conexiones
entre 1:1,cd de plOveCf1orcs(su~
proveedores y los proveedores
de sus proveedores) con la red de
cltcn:es (sus cliemes y los clientes
de sus dientes).
PARTE 6 Adlllllll,rrac:in dI.: [lS lJl":I':lci(llII.:S internilCinJIZ11ts

dores diredos tambin tienen sus redes. En un contexto global __los proveedores se pueden
localizar en el pas donde se lleva a cabo la manufactura o d ensamblaje o pueden estar en un
pas y elw;ar los materiales al pas de n1(lnuf(lctura o ensamblaje. La produccin de los
proveedores se enva directamente a la fbrica o lun lugar de almacenamiento intermedio, La
produccin del proceso de manufoctura se enva directamente o los dientes o luna red de
i'llmacenes, corno en el (i'lSOde Samsonite. La produccin se puede vender directomente al
consumidor final o a un distribuidor, mayorista o minorista, quien despus vende los pro-
ductos <JIconsumidor final. Al igual que en el caso de la red de proveedores, la producCln se
puede vender nacional o internacionalmente.
Loeistka (denomIJlad" [ambi<i,n Un aspecto importilnte de la cadena de suministro es la logstica, denominC'lda en oca-
"d'llin,stncin de m;tHi;!es): siones administracin de materiales. La administracin de materiales es la logstica interna, o
1'1parte del p:"oceso de la
el movimiento y administracin de materiales y productos desde la compm a la produccin
cadena de sllmiflistro q'le planea,
, wnplem{,fll;;\ y contmla el flujo
para satisfacer las exigencias del consurnidor.5 La diferenci" entre la administracin de la
y el almacenamiento eficleme ,. cadena de suministro y la Jogstica es de grado_ La logstica se centra mucho ms en el trans-
eflC'Il de oienes. servicios e porte y almacenamiento de 1TIilterialesy productos fimles, en tanto que la admirstracin de
informacin reiaclon"da desde la cadena de suministro abarca ms e incluye el manejo de las relaciones entre proveedores y
el lugal- de origen hasta ellug"'" clientes. Sin embargo, las empresas a menudo tienen su propia interpretacin de lo que es l<l
de consumo con el propsito de administracin de la caden(l de slHninistro y]o que es la logistica.
I >Jtisfacer las necesidades de
Las EMN que han sobresaJido en su capacidad para 8dminist'rar las redes de la cadena de
I los clientes.
suministro proceden de todo el mundo, entre otras, Appk el1 Dstldos Unidos, Teseo f'n el
Reino Unido, Samsung en Corea, Nokia en Finlandia, Toyota en Japn y AstraZeneC<1en
Suecia.6 Las empresas que estudiaremos eJl este capitulo forman parte de la red global que
conecta a diseadores, proveedores, subcontratistas, (;:bricantes y clientes. La red de la
cadena de suministro es bastante ampli<y la coordinacin de la red se lleva a cabo por medio
de inLeracciones entre l(ls empresas de la red.?

..,.
.IfNota
Estrategias de manufactura global
En el caso introductorio, S)msonitc exportaba inicil]mente a Europa, pero, a la larga, estable-
ci insta laciones mJnu filctlHrr<1Sen ,"arios pases europeos. Seil<tlamos que Samsonite invirti
en Europa debido a las vcntajas cspujirns de IDealizacin (sobre todo, mucha demanda) r
decidi ingresar almcrcndo por medio de la inn~rsin extranjem directa pJrn ;:provechm los
ncrivos especificos de 11/ClJlprcsa (en e.c::pccii'\l,
una excelente lnea de productos y un proceso de
manufactura slido). Fin;:]mente, dQstacamos 18 decisin estratgica de SilT11sonitede inter-
naliz(I]" cs;:s ventJjas en lug;:r de ycnderli'ls <1un f;bric;]ntc externo.8 Por l<1nlo, iHmque
SamsoniLe celebr aJgunos contri.1tos de licencia y subcontrJ.t parte de 1<1manufacturil, la
mily0f pMte de su produccin, especialmente.la de su eCjuip<Jjergido de lujo, se m"ntuvo
b;jo el control dl' la propi" cmpres<l,
Aunque Samsonte llev <1cabo gr<Jllparte de su propia ll1lnufactlHil,con el tiempo tam-
bin subcontrat, o se abasteci ext'ernamcnte de ln m~lnL1fJctur" de otrJS empreSlS. Nike,
p0r ejemplo, 110es propiellriClde llin:;una insl,lJilcjn de manufactura, pero subcontr8ta J,
)1I<Jnuf(lclur;")de olrilS empreS(l$. Por tanto, Nike es bsicClmente uni1 cmpl.E'Sade cliseilo y
marketing. Mattel !lO tiene illst<lbcJOnes de manufactura propi<1s en ChJllClpilril ll1anufilc-
-tH,,!"
1l1llecas Harbie, pero subcontrC\la la manllfacturil a ltna emprcs;: con sede en Hong
Kong que tiene inversiolles en Chma Algunos de Jos juguetes de il.'>c(ljiti1s felices de
McDollilJd's o de los paquetes de Burger King t8rnbin estn subcontl"atildos a un fabricante
de l-long Kong que' produc010s juguetes en Chin;.

CUATI,O Fi\CTORES FUNDAMENTALES EN LA ESTRATEGIA


DE MANUFACTURA
El xito de una esLrategia de rn,-n1l11J,c!ura global depende de CUiltrobctores fundilll1ent<lJes:
: Compatil,ilid,lI:i el grJdo
compn/iJilidl7ri. cOl1figumcilI, coordinacin y c!iI1irol.9
I de congt u<?nci~ent'"'''
ldS ciecisiones de I_ED y la
La comp<Jlbilidad en est0 contexto es el gr;ldo de congruencia entre: la
I estrategia
, de un; empre<1.
compet!tlv~ Compatibilidad
decisin de inversin exll.(llljera y lit estrategia competitiva de la empres:l. LJ m:llUfactlHiI
CA plTU LO 17 Manu:lCtum ~lnhi1l )' <Idmlni"lr,U:"1I1dl' la l.adcn.1 dl' ~ullljni"ln' 'i5

directil, por ejemplo, convena en el caso de Snmsonite, pero no en el de Nike. 1..,,15siguientes I1:rJ ti"!: 1,II!JtlUijj:;liI .-j
son <'llgunas estratcgiils cmprcsilriales que los gerentes deben tomar en cuenta: Enel captulo11, expliCamos
[iriellcia/coslos; reduccin de los costos de manufactura. valor como el procipiosubya-
cente de la estrategia, y lo
Fiabilidad: grado de confianz..1 en los productos de una empresa, su entrega)' promesas de
definimoscomo"la medidade
precios.
la capaCidadde una empresa
Calidad: confiabilidad de desempej'to, calidad del servicio, velocidad de entrega)' calidad para vender loque produceen
del mantenimiento de los productos. ms del costo en el Queincurli
1Il1u]lmci6,,; capacidad para dCSlrrollar nuevos productos e ideas. para fabricarlo".AQuirefinamos
Flexibilidad: capacidad del proceso de produccin pilra fabrcar diferentes tipos de produc- un poco ms el anlisIsde
tos y ajustar el volumen de la produccin. 10 estrategia y enumeramos los
factoresque contrltluyena una
Estrategias de eficiencia/costos Las eslrnlt'gias de millillliznci611 de coslos )' la orientacin estralegia exitosa,pero nos
hacia las eficiencias globales obligan 1llas EMN a establecer economas de esc1lla en la manu- \ apresuramos a reiterarnueslra
definicinde eS1rategi<lcomo
factura, produciendo con frecuencia en reas con mano de obra bar<lta. sta es una de las
"losesfuerzosde tos gerentes
razones principales por las que muchas EMN establecieron iJ'lStnlacioncs de manufactura en para crear y fortalecerla posicin
Asia, Mxico y Europa Ori(>Jlta1. compemivade la empresa dentro
de su Industriemediante fa
MANUFACTURA EN EL EXTRANIERO Este tipo de inversin extranjer<l directa se conoce como creacin de valor".
manufactura en el extranjero, pero evidentemente cualquier tipo de f<lbricacin que se lleva
a cabo fuera del pas de origen de la empresn se realiza "en el extranjero", La manufactura 1I:(lA E.'I(IUllllItJ ~(Sil N.'"
en el extranjero aliment abrupt<'lml'nte en las dt';cadas de 1960 y 1970 en la industria Alanalizarel procesode
electrnica, yn que infinidad de empresas est1lblecieron instalaciones de produccin en el "Creacinde valor"en el
Lejano Oriente, sobre todo en Taiwn y Singapur. Es<lS 1'107..<15 eran <ltractivas debido a los caplulo11, e:r_plicamos que
costo~ b<ljos de la mano de obr.1, la disponibilidad de m<lleriales y componentes bClratos, y una empresa Queaspira a una
la proximidad a los mercados. Incluso el mercado de zapatos deporti\'os dej Estados Uni. poslcinele"UdCrazgoen costos
dos para establecerse en Taiwn )' Corea. bajos"se esluef1a por ser el
producto!"de bajocoslo en una
Sin embargo, conforme los s<llarios aumentaron en Corea, la mnnufactura comenz a Industriaen /In nivel de calidad
desplazClrse a otros pases de bajo costo, como China, Indonesia, Malnsia, Tailandia y determinado. Esta estrategIa,
Vietnam. En particular, China se ha convertido en el centro principal de la manufactura e 1 observamos,implicaque la
incluso ha sido llamada "laJbrica del mundo", por el Wall Street Joumal. Aunque no existe. firmadebe adoptar una de las
infonllacin confi<lble sol;re los-s-al,uis-por hora que se pagan en promedio en el pas, los 60Stcticas, y las ClOS denen ser
datos recopilados por la Oficina de Estldstkas del Trabajo de Estados Unidos permiten rompalitJJesCO/l la estructura
suponer una cantidad lproximada de 67 centavos de dlnr por hora, y esta cifra incluye tanto de la cadena de valor:
la t.lfifa salarial como l<ts aportilcioncs del empleador por prestaciones)' seguro. Esta tarifa (1) obtener uti!idadesmayores
contrasta marcadamcnte con el promedio de 23.65 dl:tres que gan<ln los trabajadores dc las que las de los rivalesde la
flibricilS (>n Estildos Unidos e incluso con los 2.63 d61ares que gnnan los trabajadores de industriamediantela V\?Ota de
pnx:luctosa los precios p(()fT/(J(jio
Mxico y los 4.54 dlares que los obreros ganan en Polonia.u I
00 la industria,o (2) captal parti-
cipadn de mercado vendiendo
prOductosa precios por debajO
del promediode la Industria.

Tr.lb.;jador.lS de empresas
maq"lIadol"l1$ coscn sostcnes
en Mxico. La.fabriacin en
el extranjero de los productos
de empresas estadounidenses
ayuda a re<luclr los COStOS
por contl1ltar vabajado~C$
de bJjo costo en los paises
~ vu de de$arrollo.
656 PARTE 6 Adlllini:;(nl~knd<e bs ,'pnallOlleS lntnnaCl0n:lks

i I'Jnuia~tLlI'J en el ~x1;'-anjel'o: La produccin de China es t<Hlgr,mde y 3mplia gue ejerce ,ma presin dcflacionaria en
I CJlqlJ;cr "versin que tenga lodo el mundo sobre productos como texLiles, televisores, muebles, partes para automvil y
lugar en Uil pJs d'Sli"to ~Ip"~
I de o,-jgefl de la en'presa_
telfonos mviles. China es nllor<lla enarta bilse indllstrial llleSgrande del mundo, despus
de Estados Unidos, l"pn y Alcm:lJlia. Muchas EMN establecieron operaciones en Chilla en la
dcada de 1980 para aprovedlar 1.Sl grJn poblacin y la demanda creciente de Chinil.
Como indicamos en el caso introductorio, Sal11sonite figura entre las empresas que han
,,1. descubierto que es ms rentable fabricar productos en China, y no slo para el mercado chino,
1: "~

~Nota sino tmbin para exportacin al Testo del mundo, Mientras tanto,.]a empresa holandesa
Philips Elecrronics produce algunos de sus productos exclusivamente en China y pl,mea con-
vertir a China en su bflse de suminisLro global, desde la cual exportar sus productos a todo el
mundo.12 Otras empres.1s, como las estadounidenses HewJett-Packard, Microsoft y Motorola,
hon ido ms <IJ1de simplemente subcontr<llm la marmfachira en China y hiln establecido
centros de investigacin y desarrollo en el pas. Incluso, IBM y Ceneral Motors estn usando
a China como centro global de las operaciones de compras de ss empresas.13
Sin embargo, al emplear una estnltegia de minimizacin de costos, muchas empresas
pasan por alto elementos import,mtes (como las distancias de Jos envos, inventario cxtra,
riesgos polticos y-de seguridad y la disponibilidad de trabajadores calificados y educados),
que los hacen subestimnr los costos de subcontratar la produccin en pases de salaras bajos.
En otras palabras, cuando se toma la decisin de abastecerse en el exterior, las empresas
deben tomr en consideracin el costo totj de implementacin de la estrategia, en lugar de
slo considerar el costo de adquisicin.

All"lj,,, de costo total; evaluacin ANAUSJS DE COSTOTOTAL Un anlisis de cosfo tolol toma en cuenta los costos de propiedad,
a fondQ del COSto total de una como almacenar y tr<lnsportiu inventMio y de eliminacin. En algunos casos, la mano de
transaccin que WIl1J en CUCnt~
obra representa 1111porcentaje lan pequeo de los costos totales que empicar mano de obra
10$ w~tosde JdqUJSlCifl.
pmpicdad y ellminacin_
barata en el extranjero no ahorra dinero en realidad a la empresa. Por ejemplo, Nike decidi
emplear un contriltlsta pequcl'io en S(ln Francisco para producir algunos de sus productos
hechos sobre pedido, a pesar de bs t8rifas de 15 dl<lres por hora que son ve inle veces las qtle
cobran los cOl1tratiMasde Chin<l.Nike determin qlJe los costos de mano de obr(l constituan
una pt'quea parte del costo lolal y que los gilstos generales, como la administr<lcin del flujo

.,.
:.IOla
de bienes desde el otro lado de'l mundo y el riesgo de que Jos inventarlos se agotaran o
ilcllDluJaran, eran consideraciones mucho ms impor.tantes.14
Sin embargo, en el caso que cierra este capitulo, explicilmos por qll emprrs<1s como
Ventus, un proveedor de proceOiosempresariales, cuyos costos se deben casi por completo a la
memo de obra, tiene prob(lbilidadcs de ser Ull'l opcin muy ntractiva para mlJChas empresns.
Hecuerde, no obstante, que los .11tosndices de rotacin y los elevados costos de capacitacin
con frecuencia afectan l8s operaciones en las zon8S de salarios biljOSy, de becbo, pueden
invalidJr todo potencial de ahorros en Jos costos. 15

Estrategias de fiabilidad j\,1uchos otros f;Cl(\reS,dems del costo, deben [amarse tambin
en conOiider(lcin. La creciente dcm<lnd(l de ji(J{Jilidoa y entregas rpldas por p"rte de los
clientes ha hecho que emprr'sClscomo Delllocaliccn plantas mis cerCa eJelos cljentes, en lugar
de hacerlo en zondS eJe sillados b<1jos.Conforme se 1J"rgala cdena de suministro, surgen
riesgos de no pod\~r bReer llcg~Hlos compollentes o los productos termin<'ldos <llmercado <l
tiempo. Por 1'<1111'0,
acort<1rb distancia enl(l cadena de suministro pUE'demejorar b fi<lb,IJdad.

Estrategias de innovacin y calidad NJuchas empresas tambill estn TcspondicllClo a la


importancia de J iUJ1nl!J1CI(1I y ((1i(liJa. Cuando lils empresls lll'iertvn en el extel.ior. pm;-l
aprovechar 1<lmano de obra b,lratil, no les in!creS<l mucho 1" innovacin, Sin emb;rgo, a
medida que c"dl vez mc'isempn:sls estblecen centros de investigacin y des:nroJlo en el
extranjero, podr<n ir m~s Zlllc't de la manufactura barata.
Sin embarg(\, un tema impol-t,mlr' es el de )" calid<ld que analizaremos rletenidilllwnle
mc'is ldeJante e11el c<1pltulo,Sj las operaciones cxtrnnjems pueden gilr<lntiZ(lralta ealid(ld y
contriblllr a la innovacin, .lasempresas sesu<ll estableciendo oper<lcioncs en el {'xtcrior Sil1
cl11bJrgo, despus de llna dcada de subconlr8tar en p,1ses ele bajo costo como China, las
empreS<lSjapones<ls, wmo Hondn, Canon y Sharp, est,n volviendo a trasl<1darlil pr-oduccin
a su pas de origen.
En 2006, li'ls empres<ls jJponesas se registraron p<lra construir 1,782 fbriG1Sen J.1pn y
slo 182 en el extranjero, en comparacin con h"ce Clli1troaios, cuando se constr.uyeron 844
CAPTULO 17 M'll1"f;Klur:1 gl(lh<ily ,ulminis(f:,(i,ll ,1,' llC<lc1"I1;1 d" Slllllinistn> 657

)' 434/ respectivamente. Estas empresils japonesas han respondido a la necesidad de acc(:'-
so a In rescrVi1 de trabajadores calificados de Japn, as como su proximidad il ingenieros,
proveedores de pilrtes y responsables de tomar decisiones. Creen que para ganmhzilr la
innovacin y la calidad, la comunicacin cercana entre desarrollo y fabricacin del pro-
ducto es esenciaLJ6

Estrategias de flexibilidad La necesidad de capacidad de respuesta o flexibilidad debido a


las diferencias de los mercados nacionales pueden dar origen a ll manufactura regional para
servir a los mercados locales. Quiz no sea posible producir Lodos los productos en un lugar y
enviarlos de ah a todo el mundo. Por ejemplo, Wall's Uni1cver produce l1Clados en China,
y debido (1sus oper<lciones loclles, puede desrrollr productos exclusivos para el mercado
chino, ils como producir sus marcas globles, como Mgnum y Cametto. . COllfiguracior. de la 1113:H,faetln,,:
Sin embargo, ha descubierto que puede prodllcir 81gunas de Ifls ffiMcas globales durante
t'ianuiaCllira cemralizad3 en
el invierno cuando ll demanda se reduce y env<'lrlas a Sud frica y Australia que en esa un p"s.
poca del ao eslfin en verilno. Est<l flexibilidad ha permitido il lil empresa utdizar los exce- inst,l"ciones ~n~ufacturcras
dentes de capacidad de produccin y reducir los costos en los mercados fuera de China Y Cfl rcgioflc5 especficas para
No obstante, las diferencias en los sistemils de medicin, los huso~ horarios y los mtodos d~r serviCIO a "SoS rcgiont>s,
para resolver problemas tambin pueden agregar complejidad innecesaria a la cadena IClstalacioncs multidomsticas
de suministro. efl c3d3 pas,

Cambios en la estrategia Confor:qte cambian las estrategias competitivas de una empresa, mI;.fJ 1"1 [In t!ll#$t) ~[ij;;
~II.'I
lo mismo sucede con sus estrategils de manufactura. Adems, las EMN pueden adoptar Enel captulo11, al hablar
diferentes estrategi8s plra distintas lneas de productos, dependiendo de las prioridades de "Configuracin" comounode
competitivas de estos productos. Por ejemplo, pra reducir el costo y la compkjid8d de SllS los factoresen la creaCinde la
cadena de valor, explicamos
productos, Nokia, el fabricante finlands de telfonos mviles, disea telfonos que contienen
la imporlanciade identificarlas
menos parLes y basa SllS di [eren tes modelos en los mismos componentes bsicos'. Esta estrale-
"economasde la mejor
gj de manufaclura ha permitido i1Nokia mantener mrgenes de utilidad de 16.8 por cieJ,to localizacin",aquelladonde
en sus telfonos bMatos y de 18.8 por ciento en sus modelos de lujo, los cuales son conside- las operacionespuedenser ms
rables en el merci1do altamente competitivo de Jos telfonos mviJesl8 eficacesdadas las condiciones
Toyota siempre se ha enorgullecido dc lClalta calidad y tr8diriomdmente ha dependido econmicas,rollicasy culturales
de la manuflchira en Toyola City Japn, donde est cerCi1de los proveedores y puede g;mm- predominantes,Tambin
tizar alta calidild y observ"lDci de su estrategia de manufacturil. Sin embilrgo Toyot;) ha analizamosvarioslactare, que
desarrollado un<l familia de vehculos basada en una sola pliltaforml de bajo costo que est pllcdeninfluiren las decisiones
dirigidil a lo:; merc;dos e1l1ergel1te~. Par.'! mcmtener los precios de estos vehculos en un nivel de la empresa50br= la c01flgufa-
suficientemente bajo para cumpelr en el mundo en V3S de des<lrrol1o, To)'ota 11<1i1bimdo- cinde su cadena de valor
(porejemplo,f8ctoresde costos,
nJdo su pr5ctic<l tr;dicionCll de ilb<1stcccrse de los componentes cllve en SlIS plilotils j<lpone-
logstica, economas de
SilS y, en Gllllbio, est establecjendo plmlt<ls de fabriCilcin de estas partes en zonClS de escala, necesidadcsde los
salarios bajos, como Amrica del SUI~AfrjcCl y el sureste de Asi<-l, lo CUill ha permitido a la compladores).
elllpl'csn reducir los costos entre 20 y 25 por ciento, aunque a los gerentes les preocupn per-
der control sobre lil calidad.F'
[mm!-:)m~'~iiNwi4:ifEJ
ReCllerdeel anlisisamplioque
Configuracin de la manufactura A continuClcin, los gerentes de]a empresil lwcesjilll
hicimosen el Cal}ilulo 11 de
delerminar la configuracin de las instcllaciones de m,11ll11'(lctlll'(l.L;IS [res conflgufClciones "lnteQracinglobalo capacidCld
bsicils que IClsEMN considemn ll esl'db]ecer una estrategla de mmmiilcl'lll"il global son' de 1\1sJUesla ICical",
CCirno lino
centralizada, regionnl y mltidolll(;stim. de losproblemaspor resolveren
la configuracin y coordinDcin
Estrategia de manufactura centralizada LClprimeril collfiguracin es tener 1II!J111Jjaclllrn de la cadena de valor de UlliJ
n'ntrnlizadn que ofrecE' U11,lse!ecnn de prorllH:tos estandarizados de precio bajo <-ldiferen- emplesa, Despusproredimosa
tes mercCldos. sa es bsjcamente una cstrCItegia de m:lnuIJcluUl y exportClcj6n. Es comn el'plica!'cmo losesfucrzospara
que jilS l'mpresas que comienzan a exportar llSCl, esta estratl'gia, generalmente i\ travs de ;esolvereste pro~)lemGl pueden
las insl,l!nciones manufactureras en su ps de origell, Esta estrategia es t,1mbin imporl<tnte contribuira la formulaCin de
lloaestrategia global o una
plrCl los lrtcu]os CClI'OSdonde bs economJS de escClla en la manLcl'lU" son relevantes
estrategia multidomstica en
y hay poca necesidad d' localizill' cl producto pcna wnSLllllO en diferentes merco dos, como las operaci(mesintem8cion818s.
los aVlOnes. i\quanalizamoslas manerasen
que este mismoproblemaruede
Estrategia de manufactura regional Lel segund configuracin es el uso de instalaciones ejercerpresinsobre decisiones
de rJ/nlllifactllrn rcgiunal parCl ([tender a los clientes ele una reg-in especfica. Eso es lo que estratgicasespeci/lcClS relativas
Sa1l1sonlle hizo inicialmente en Europa ccm SllS instalaciones de produccin Cl, nlgica y lo a la configuraCin de las insiala-
que TOy0ta est l1aciendo en sus mprCildos de pabes en VilS de des<1rrollo. ciunesde manufactura.
PARTE 6 A,lm ini.'t r'ic;i, in ,k 1,1.,('1"""'(1< ll)l'.' IlllClll,lC, "):lll'~

Estrategia de manufactura multidomstica En tercer lugar, la expan~n de mercado en


pases individuales, sobre todo cuando la dem.1nda en esos pases se Vuelve importlnte,
podra exigir un cnfoque 'II1ultidomslico en el quC'las empresas manufacturan productos cerCil

--
_r
~Nota
de sus clientes, usando instaJac.iones de manufactura en cada pas para satisfacer las necesi-
dades 10c<l1es.211Como vimos en eJ caso introductorio, por ejemplo, Samsonite decidi no
fabricar en cada pas europeo donde venda sus productos, sino que ms bien segment el
amplio mercado europeo en reas ms pequcas abastecidi1s por siete plantas manufactu-
reras bien situadas. A menos que la empresa tenga instalaciones de manufactura en cada
pas donde ne\'a a cabo sus negocios, debe combinar la exportacin con la manufactura.
En realidad, las EMN eligen una combinacin de estos enfoques dependiendo de sus
estrategias de productos.

.~
Con frecuencia, los pClsesllmbin se especializan en la produccin de partes o productos
finales, un proceso conocido como rncmwlizncn. El caso introductorio ofrece un buen ejem-
plo. En la dcada de 1.980, S<Jmsonite abri una nueva f:briG\ en Hnin-8eaumont, r.'r<l.nci(l,
'~Nota espcfimmente para fabricar la maleta Prestige Attach y algunos otros productos. Esto le
permiti suprimir la produccin de esos productos en su planta de Oudenaarde, BJgica,
para concentrarse en la nueva lnea de productos Oyster en este pas. La esh-alegia de espe-
cializar la manufactura de ciertos productos en determinadas fbricas posibilit exportar
toda 1(1produccin al almacn europeo centralizado, desde donde Samsonite poda entonces
distribuir toda la Jneo de productos a los minoristas de toda Europa.

Coordinacin e5 reladon;r Coordinacin y contr-ol La coordinacin y el control van de 1(1m.1no. La coordinl7cin es la


I
I
o integr~r la, actividades en
un Ststema U[]lf,cldo.
relacin o integracin de las actividades en un sistema unificado.21 Las actividades incluyen
todo Jo relacionado con la cadena de suministro glob]l, desde la compra hasta el alm<Jcc-
llmniento y el envo. Es difcil coordinar las relaciones con Jos proveedores y las actividades
10gstiC<lSsi estos aspectos no se tomilll en cuenta cuando se estabJece lil configuracin de la
manufactura.


lfNom'
Unc1 vez que lZlempresa determino la configuracin de lnanui1ctura que usarfi, debe
i1doptar un sistema de control pora cerciorarse de que las estrategi21s de la empresa se pongan
en prctici1, El control es Ja medidZl del desempeo para que Jas 0mpreS<'lsrespondan ade-
cuadamente a las cundiciones cambiLtntes. Otro aspecto de la estructun.1 de control es la
estructura organizacionaL l\ecuerde el caso introductorio, por ejempJo, cuando Samsonite
cstableci una oficinClgeneral curopea en Oudenaarde, 13lgica,con l propsito fundamental
de controli1r todas sus actividades en EurOpCluna estrategia diseada tllnbin para maxi-
mizar la G\pacidad de la empreS<Ipara responder (\ las diferencias locales y regionClles de un
liJM'lm'l'I!!!llliiJ:ffilH!tl merCadl) muy grande.
I)Jfinirnos contm/ en gGl1eral como
"la planeacin, implementacin,
evaluacin 'i correccin del de-
sempeilo pal a asegurar que se
alcanC8nlos objetIVOS ele la Tecnologa de la informacin y administracin
olganizacill". Al e'plic&r los
"Sistemas de coordnaci,1 y
de la cadena de suministro global
cO'1tml" en el capitulo 1 ~5, Anteriormente en el capitulo, definimos la administracin de la c8c1enade suministro global
explicamos QJe, indepell(Jienle- y presentZl1l10Suna I'isi('ln simplificada de una cadena de suministro global en 18figur8 ]7.5
mente de su estructura, las EMN (p, 653). Una estrategia nlcgrClIde la (Cldena de suministro debe mcJuir los siguientes ele-
deben rlesarrollar l11E'callismos de mentos:
conrclincKin jo' cOlltrol par pr;-
v81lir la duplcQcin de esruerz,JS,
coordinar la distrillllcill de los
Ne(:esidades de servicio ,j cJienle
recursos y asegurar que las J)jsei'io de redes de ffibncds y c('ntro~ de distribucin
operaciones d'310d& la empresJ Administrilcin de im-entarios
se bencticien de las ideas
Outsollrcing y relaciones de logstica con tercerc,s
generadas ell cualquier parte
lie la organillcln Relilcones con dlentcs y provcedores c1i1\'e
La gerencia corporativa a melludo PI"ocesosde negocios
requierc dalos adiclcn31es p"ra Sistemas de informacin
coordina' y controlar 1M opcr"ciones,
EIl el capitulo 15, analizamos algu-
Dsej'io orglJlizacional y ncccsidCldes de capacitlcin
IlOS d8 los principilles tipos d8 la IndjCildores elel desempei'o
informacin slJl11inislrJda por la TI. Objetivos de desE'mpeo22
CAPTULO 17 65lJ

El1 esta seccin, anali7;i1rCmOS los sislel1ln~ de llforlllncidlJ como parte fundamcntal del sistema Los Sls~m~s ele cL'mroi, CO'110
de i1dministrClcin de la cad en" de suministro global. En el resto de este captulo, Clnalzare- 1<1
C,Il-uGu,-" o'-ganlz3cionJI
mas lalldJ1lillistrncilI de In enlidad, las redes dc provl'l'dorl'5 y lt1lldmiJ1istrncl1 dI' IIIVl'l1tl1rios, que y ius ,I:;\,",m~" re rne(jid<.n d,,!
de,mnpelio, "segul-arl que los
tambin incluye las redes de transporte. Cada un;) de estas reas depende de la tccnolog<l de
gerell1es pongan ero P'"~ctica
la informacin pal"il ser cfica/:.
I"s cstt-Jt~gI3s de la enlpresa.

TECNOLOGA DE LA INFORMACiN
Con las demandas competitivas para producir productos de alta clidad con rapidez y efi- Un" de 13$ciav"s pal.~ qt;C la
ciencia, ndministrar competentemente los niveles de inventClrio, comunicarse eficazmente con cJdena de sumini,I.o funCione es
los proveedores y satisfCtcer la dem,mda de los clientcs de m,ll1era adecuada, las empresas UI1buen ';'te!'1~ dc nfo'.matill.

dependen cdfi vez ms de la tecnologa de la informacin (TT) para sltisfacer sus necesi-
dades. Nueve de cada JO ejecutivos creen que la Tll2s una fuente importante de ventajil com-
petitivl,23 lo que se refJcjl en el hecho de que el gasto globill en TI supera la cantidad de 2.8
billones de dlares al ao y representa casi 7 por ciento del PIB.14

Intercambio electrnico de datos (EDI, electronic data interchange) La clave para


que funcione un sistema de informacin global es IClinform<lcili. Como se observ en el caso
introductorio, por ejemplo, Samsonite invirt considerablemente en tecnologa de 1fiinforma- ,,1.
" .. ,~
cin diseada para acelerar el tiempo de entrega a los minoristas. En particular, la nueva tec-
!Qi!!~Nota
nologa hizo posible que Jos minoristas o vendedores pudieran transmitir los pedidos directa- ~.
mente comunicndose con un almacn central. Mucha~ emprCSfiS utilizln el intercambio
electrnico de datos (EDI) para enlazar a proveedores, fabricantes, dientes e intermediarios,
sobre todo en las industrii1s de procesamiento de alimentos y fabrimcin de Zlutomvles, en las
que los proveedores reabastecen grandes volmenes.
En el contexto globll, el intercambio electrnico de datos se 11Z1 uti1izfido p<lra el11azZlrZIJos EDI (intercambio eiettl'l1ico d('
expurtildures con las aduanas para filciJitar el procesamiento rpido de los formularios adUil- d"tos); la relaCin ciecrrnIC3
neros, acelcTlndo as la enh.ega de productos a travs de las fronteras. Wal-Mart es reconocida de praveedol'c,. clientes y

por su uso revolucionario del EO] pClrClconectlr a sus proveedores con su sistema de pedidos de
aceler;r los trll1ites de
1wentario.25 Wal-Mart cuenta con ms de 61,000 proveedores situi"ldos en 70 pfises.L6 Como se
documentos y los flujos
seal en el caso de Wal-Mart en el captulo 8, el sislemZl de informacin de VV"I-Mart fue una de financieros.
sus ventajas competitivas para reducir los casios y captar pClrticiplcin de mercado en Mxico.
Sin embCirgo, el EDl tiene llgUI1ilSdesventajas. Es re];-ivi1Jllente limitado y poco flexible.
Proporciona informacin bsicil, pero no se adapta con flcilidld l lels condiciones de mercCido
rpidi1JnenLe cambianLes, una condicil1 necesariCl en l'l mercado global Su implementacin cs
relativamente costosa, por lo que muchas empresls peCjLlei'iasy medi;)nls no pueden coste8r1o.
Adems, se blSilen 110I.l11il5 patentadls ms que en estCndfires ,lmplilmente aceptildos, as C]ue
los sistemas tienden slo 8 enbZlr a Jos proveedores con sus cljente~. Ademc~, se enfoca ms en
la cadena de valor de empresa lempresa y no es eficlz P<Jr<ltmtZlr con los clientes finZlles.27

Plal1eacin de reUlrSQS empresa!"iales/l?lal"Eeadn. de nec,esidades de materiales ! ERP (pb,c;;cin d~ ,-ecur,o,


LZlsiguiente olelda de tecnologa C)ue afect li1.cadena de suministro globfiJ fue l<limp1e-
menilcin de pa'luetes de leDwlogn de la inlormilcin conocidos como planc(lcin de recursos
I ~nP'-~\H.,~k,):softw"re
l C"Pl d" ",nl,!zClr fl,'JOs d"
, inhrtl1acio d" dif"rentl"
empresaria'les (ERP, f'nterprise resource plauning). Empre~as como el gigfinte alemn de soft-
.1 PMtCS d" un" emvesa y de
W,lfC SAP, Orade, Ba81l y PeoplcSoft introdujeron softV\iflre lxna integrar tod0 en el ;'re<lde ! ,ii~I."m'?s lOO;'S eeogr~nc"s
3dministracin de 1<1cmpresi"l es decir, 18 pCtrte del negoclO C)Ul:'tmtl con b empresCl misma,
pero no con el diente (con(lcid" conw rea de alencin). L<lERP cs esenci<ll par<l reunir b infor-
mncill elel intcrior de In emprE'S8 y de diferentes zon,1S geogrMicas, aunque su incapClcictad
p.1r1coneclarse con el chcnte y aprnvcch<lr el comercio eleclrnico hJ sido un probkma.
Una exteL1sin de ERP es ll p!rJ}'cnci,JI7de IIcccsidndc5 de }J/<1trrilllcsMEP, mntcrinl rcqllirclIIl'l1ts MRP (pbneac:o d,~ ncce~id,\des
pl(1JJllinX). un ~jstCl1la de informacin computlrizi1dfi que se OCllpCtde sitaciOlWS cl'll1pleias de de m~t~t ;~Ics:Sl5tcrn~ el"

ilWClltilrio y c<lJcula lldemlnd8 de partes dc los pl"0grlmas de produccin de las empresas que infQrm'lc;o computanuda
qu~ sc ocu!-,a de $'tJ~~;o>-,<:;$
l1sallla~ partes. DENSO, el fabliC8nte jilpons de <lutopmtes que es uno de los principJlcs pr,)\'ee-
com]Jlej~s <1<=
IllV<=Oqrlo y c~k,-,Ia
dOi.cs de TOyotl,USlmucho la rvrr'\P porque no slo flbrim partes para 1'oyotl, sino lambin par<l
1" Qcma"da d" pan'" de los
otras dos empresas automotricl's. lJ::;lJil MRP p<lra cakuh1r 1<1derTl<lndil de Plltcs de los progra- progr,\ln~, dI' prouUCC;ll dc h$
mas de produccin de las otrls empresas no re18cionficbs con 1'o)"ota a Ids C)ueabastece. <=mpn;$~'qu~ "san d,ch", p"rto.

Identificacin por radiofrecuencia (RF8D, ~"adio frequency H Una oleada ms


recjente ha <lrraSldo con el pClIlOfaml tecnolgico en JIforma de idclIltfimcti:II)(l)" rndiojrecllcl1-
c(l (F~FrO), un sIstema que rotula un producto con llna ctiquetCl electrnica que almacena y
660 PAR:TE 6

tr(lnsmite informacin sobre el origen, destino y cantidad del producto. Cuando los lectores
electrnicos exploran las etiquetas, por medio dl:' ondas de radio, los dntos que contienen las
etiquetas pueden reescribirse o capturarse y enviarse a una base de datos de una red infor-
mtica, La base de datos recopila! organiza, a]macen<l y mueve los datos y a menudo se usa en
conjunto con un sistema de ERP.
RFID (idcmificaci6n por radio Esta informacn en tiempo real permite a los fabricantes, proveedores y distribuidores lle-
I frecuencia): un sistema que rotula var el control de los productos y componentes llo largo de los procesos de manufactura y las
I un produc[O Con una ei"ueta
redes de transporte, y da por resultado mayores eficiencias y mi'is visibilidad a 10 largo de la
I elcctl-6r1lc~ 'l"e alm.Kena y
I tr"llsmie [,formac;6n ,ebre:
caden<lde suministro. Annque la l;:FIDse encuentra an en sus etapas inici<lles,empresas como
el o<-ig~n, de,,,no y camid<1d Wal-Mart y Procter & CambIe le atribuyen haberles ahorrado 8,300 millones de dlares y 400
I del pl"Oduuo, mi110nesde dL'lfes al ailo, respectivamcntc.2s Su uso en el i1eropuerto de Las Vegas para ras-
trear equipaje ha producido un(l cbsificacin ms precisa, mejor seguimienLo y menos maletas
extr<1Viadas,una gran bendicin para los viajeros intemacionales que hecuentan Las Vegas.29

Cemercio dectrnico: el u~o Comercio electrnico La siguiente ola tecnolgica que relaciona las partes de IR cadena
I de Internet p~nreunir a los
I p'-oveedo"es con las empn,sas y
de suminish'o global es el comercio electrnico. Como ejemplo, Den Computer CorporatioJl
tiene una fbrica en Irlanda que suministra computadoras personales a b medida en toda
i J las ',mpresos con lo, clientes.
Europa. Los clientes pueden transmitir sus pedidos a DelJ por-medio de centros de atencin
telefnica o del sitio Web de la empresa, La empresa transmite ]a demanda de componentes a
sus proveedores. Los camiones entregan Jos componentes a la fbrica y transport<Hl1as compu-
tadoras terminadas en cuestin de horas.
Toda esta actividad es posible, por supuesto, gracias a Internet. \Val-M<lrt, por ejemplo,
cambi su infraestructura basada en ~1EDI de las redes de valor agregado (VAN). tradi-
cionales aunque coslosas, Internet. Estas son buenas noticias para muchos de sus 6],000
proveedores mundiales. Todas sus transacciones con VVa]-Mar!se realizan ahora en a travs
de Internet, lo que representa un ahorro considerable en costos, con rel-1cina las VAN, para
Wal-Mart y sus proveedores.3o
La mayora de los expertos coinciden en que Tnternet revolucionar las comunicaciones en
todos los niveles de la cadena de suministro global, pero dio ocurrir a diferentes velocidildes
Intcr-canlbio pr'ivado de menologio en distintas reas. EJ nmero de usuarios de IntC'rnet a nivel mundial est aumentando: subi
(PTX): modelo de <;ol<lboracI6n
de 4.20 millones en 2000 y super la marc de LODO millones en 2005. Se pronostic que el
en Ine~ que r",ne a fabricames,
diSLI-ibuiorcs, I"('-Ycndedores de
nmero de usU([rios alCilnzlrlclfra de 2,000 millones en 2011.31
valar- ag'-cgari" y dip.ntcs paro
efectuJI" tramac<-;cn"s Extranets e intranets Deil hil est<1blecidoun<l extranet para sus proveedores, es decit~ un
cornc;rci,les enlace con el slstema de informacin de Dell a travs de Internet. para que los proveedores
puedlll organizar la produccin y ]a entregl de partes ([ Dell cuando Dell .las necesite. Del]
US8 Internet p;:raconeCllril sus proveedores con su base ele datos de clientes para que puedan
llJ !i'lf'i ~IJ~M l]ijfJj \'16;ii;)tjj (~star;]l tanto de Jos cmbios en la demZlndi1. Tmnbin utiJi%i1Tnternet paT COl1eCllJ" ,,1 sus
t\lliablar de los "Modelos clientes con e] proceso de pedidos y les permite dilf seguimiento ] progreso de su pedido
contemporneos de cambio desde Jilftibricn hasta .1"pUt'ria de su casa 32
olganizaciortal" 1011el CJI1!ulo 15.
El 8trilclivo real de lntemet cn]a ;:dl11inistr<lcin de la cildena de suministro gloL'al reside
nbsel',..-arnos llue Internet, que
en que no slo ayuda a autOI1lC'ltizary a;Jlizar los procesos internos de un<lempres<l ,1 tr,ws de
ace!el a la propagacin de iCeas
[:1mtodilla m!Jartizacin, se ha
su intranet Stno que l-,lmbin:eropaga las ganancias de eficie'neia a los sisiemJ.s de negocios
convertido en Ulla "rnetfora" de sus clientes y l}rOveedores.'" La rlUE'\'iI L~lade tecnologa bilsilda en Intemet es el intercam-
de ll estluctura org2nizacional: bio privado de tecnologLl ('PTX,privare technoiogy exchange), que es un modelo de colabo-
en olms palablas, como un racin en lnea que rene l fabriccll1tes, rJislribuidorcs, revendedores de ,.3101'agregi1do y
ll18dio principall nente eficiente clientes para efectuar tr,msacciones comerciales y compartir informacin sobre c1<:manciJ,pro-
\' eficaz de rxglIlizar el conoci- ducci6n, disponibilldad y o(I"osaspeet-os, Los PTX ;nllncntarn la cficienci de 1<1 mdena de
miento, los recursos y 1::1 gellte suministro y rcducir.:n los (Ost-osj)ill"illos parlicipantes.
8 escala alabal, Internet ha
inspirado a mllchas personas "La brecha digital" El reto t'n ]a administracin de la cJclena de suministro global es que
illmaginar nuevas mo.ner8S
algunJs redes se pueden m,mcjll' il lravs de lnternet, pero no es posible hacerlo con otras
de org8niz8I' con efcJclil. los
(sobre todo ]s de mercados emcrgentes) debido a 'la falt" de tecnologa, en p,uliculaJ.", el
recursos de la empresa (s00m
todo a su per,soOlal)_Tambin
acceso de alta velocidad a Internd. El uso de lniemet vara dependiendo del lugar y la indus-
sealamos el allacti\'o irnico de tria. AmricCldel Norte YClpor lo menos cinco aJ~IOS por delante de algunos pases e-uropeos,
un modelo organlzaclonal que especialmente de Europa Oriental, pero est reZ.lgidacon respecto Asia, en especial en
se regula a si mismo y no Jlgunas infrClestrudurCls esencilles_ LClSindustnas de cmputo y ('lectrnic8, acro~'spacial,
contiene ninguna Jemrqui::l defensa y vehculos motorizildos cst'in l1.,delantera, en tanto CjlJed equipo industria 1,los ali-
organizacional formal mentos y 1<1 <lgricullurCl,!;:s1Lldustrispesads y los bienes de consumo se rezagan,
CAPTULO 17 661

Esta brech<1digitll, como se le ha llamado, ha creado diflcult"des para empresas como


Newmont Mining Corporation, que tiene su sede en Est"dos Unidos. NewIl10nt ha tenido pro-
blemas para implementar su sistema de informacin de administl"i"lCinde pedidos e inventario
con sus proveedores de Indonesia, que lienen que alquilar computadoras en diferentes pobla-
d()s para tener ,1(ceso n lnternet y cuyos gerentes son ex c;npesinos que nunGl haban usado
siguiera el correo electrnico.34 No es coincidencin que los lderes del comercio electrnico sean
quielws, con el paso de los ai'ios, han invertido c<mlidldesimportantes de dinero en tecnologa
de llinformacin, particlllarmente en bs industrias de defensa y vehculos automotores.
El an~lisis precede'nte deja en cJwoque la TI puede ilyudar a las empresi1s a administrar su
cadenl de suministro global, pero tiene que integrarse con cuidado a la estrategia general de
la empresa. Como]a TI es muy tcnic<l y sirve de <lpoyo llas lne<ls de negocios de un"
empresa, a menudo es difcil alineilr1a con la estrategia. Esto es especialmente dlido en el
rea internacional en la que el personal de diferentes pases puede estar acostumbrado a sus
propi05 sistemas de TI y quiz tenga dificultades paTa adoptar un formato de TJ globcd que
permita a 1(1empresa lograr algunas economas de esc<lla,adems de integrar por completo la
n a la estrategi,l gelleral de lil empresa

Calidad
Un aspecto importante en todos los niveles de b cildena de suministro global es la ndminis- I CllidJd: sJtisfacer o 5uperar las
tran de la calidad, tanto en las empresils de servicio como en las manufilctureras. La I expectativas d~ un diem,,_
calidad se define como la satisfaccin o sllper;-cin de llsexpectativas del cliente. En forma
m<'sespecfica, es la conformidarl con Ins especificaciones, valol~ aptitud para el uso, apoyo
(proporcionado por la empresa) e impresiones psicolgicas (imagen).35
Por ejemplo, nadie desei'l comprar un software que tiene muchos errores. Sin embargo, la
necesidad de llevar c'l softw<lre ilJmercado con rapidez puede jmplic<lr lanzar el producto al
mercado tan pronto como sea posible y corregir los errores despus. En la industria de las
lneas are<ls,el servicio es fundamental. Algunas Jne<lsareas, como Singapore Air, gozan de
reputacin mundial de excC'1enci<lcn el servicio. Estl cs una clara vcntljlcompctitiYl, espe-
cialmente ClIlndotratan de 1h.aeral viajero de negocios.
Caso: calidad de un automvil L(l caljdld (o la falta de ella) puede tener repercusiones
graves para una empresa. rord Motor Company perdi alrededor de ],000 millones de
dlares en 2001 debido a los neumticos Frestone defectuosos colocados en sus camionetas
Ford l~xpJorer. Debido a este y olros problemas relaciOlli'ldos con la calidld, Ford General
l'vlol-orsy DaimlerChrysler estn estudiando a fonclo Ja manera en que los [(lbricalltes de
a Ll tOlllviles j<lponeses manu f,Kturall sus automviles con mayor eficiencia y menos defectos.
Como lo expresl DaimlcrChryslcr: "estamos ilsalt,mdo lTOYOt21 Motor Corporacin para
aprender de su ha.bilidad en llcalidad".
LilS elllpresls (lutomolrices estldounidenses, gue por lo general se hml rezagldo con
respecto il 1,1Sjaponesas en caliclild, csttn aprendiendo leiiminrll" los probletllls <1nlesdel
ens3.mblaje e incluir al provcedOl" en unil C'tapilmfis temprln<ldel proceso de disei'io, COll1(1
esperanza de delecllf ms pl"0nto los pwbJemas de los componentes. HC\n tenido cierto xito.
particlll<nmente en sus bricls intemlc1onalcs. La fbri(" de Ford en l:Jrasilproduce ms
resultados CH c"liebd superior que cualquiera de sus dem,,'isf:ioricas31i
C<1daao, JO. Powtr & r'\SSOl~iatcspublic<l dos c1aslficlCioll('Sde Gllid"d diferenles sobre
los automvrles: el Estudic> .Ini(,,1 de Calidad (IQS, luili!!i Qlullity Stud.lI) y el Estudio de
Fj(\bllidad del Vehlculo (VDS, VclJicle f)l'pcl1dIJ/)i!ity Stlidy), gue mide 1<1
caJid;d dcspm's ele tres
li'iosde pmpil'dad. Aunque los flL,riclntesde automv iles japoneses han dominado las dlSi-
ficlciones desde hace tiempo, los rcsuHados de 20(J7 mostraron mejoras sustanciales t<llltoen
Jos r,lln-iGlI1tesestadounidenses como europeos. Ford super incluso a TOyotlcon cinco pn~-
mios en diferentes segmelllos de modelos sobre los tres eleToyotil. No obstante, Toyota ocup
el primer lugar en las dilSificociones generales de "l11bosestudios Y

CERO DEFECTOS O NIVICl. ACEPTABI_t DE CA.LlDAD


I~acalidld puede sigl11ficarcero defectos, unl idea perfecciOncldi1pat. los labriclnts japone- Cero defectos: la nega{lvo a tol",-",-
ses que se niegan ltolerar defectos de cualqmcr tipo. Antes de que hubiera lln fuerte inters I defectos de ~uaIGlIi",r tipO,

en producir con cero defectos, muchls el1lpreSils operaban de acuerdo COllJpremis<l del
nivel aceptable de calidad (AQL, accepl<lble quality leve]). Esta premisl penmla un l1ivel
a,:eptable de c"lid"d deficiente. Soslenl (jue Jos productos lll<lcept"bles se m<lJlCjat"lll
por
M2 PARTE (,

! N,vel ~ceptabl<; de ralidad (AQL): medio de instalacioncs de r('par;cin y gM"ntCls de servicio, Este tipo de entorno opcrZltlvo
! un nivel toler"ble de defectos '1u"
i s" pueden cOI'I.egi,- por medio
y manufacturero requeria .inventarios de reserv", esl()ciones de repari'lcin y envo. El obje-
tivo er8 vender los productoc; tcm rpido como fueri'l posible y arreglar los errores posterior-
i de I.epa,-aciones y gal<"'ti;s ue
I servicio. mente. Sin embMgo, es cada vez ms evidente que el AQL es inferior a lo produccin con
cero defectos y que las empresClS globClles que tomen]a calidad con mayor seriedad dcrro-
tarn a la competencia.3~

EL MTODO DEMING DE ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD


A finales de la dcada de 1970, cuando las empresas japonesas empez:ron a supenn seria-
mentc a las estadounidenses en e1logro de productos y procesos de alta calidad, se renov el
inters en <ldministrar i1ctivamcnte las operaciones que afect<ln la calidad. Uno de los con-
tribuyentes i1este enfoque cs la ndlJ/1I1istrrrcin de In mlidad, y una de lilS personas que capaci-
taron a los japoneses en calidi1d fue W. Edwards Dcming.

Los 14 punto, de DCnling Los 14 puntos de Deming Para aceptar la idea de que la responsabilidad por la caJid<ld
cornprellden la Idea de que IJ
reside en las POltiCilS y pricticas de los gerentes, Deming ofreci varias sugercnci(ls, que se
n~'pomabllidad por la Gllidad
conocen como los 14 punlos dc Dcming:
r~~ide ell las polticas )' pr;';;ctlca~
I da los gerentes,
1. Crear constancia de propsito.
2. Adoptar una nueva filosOnl.
3. Cesar la inspeccin masivil..
4. Dejar de adjudicar negocios con base ('n el precio.
5. Mejorar constClntemenLe el sistema.
6. lnstihlir la capacitacin en el trabajo.
7. Mejonlr el liderazgo.
8. Erradicar el temor.
9. Derrib,l'r las barren'lS entre dcpartamentos.
10. Elin-unar eslganes,
11. Eliminar las normas de trabi1jo.
12. Eliminar las barre[ilS al orgullo.
13. Instituir la edl1C<1ciny el mejorilmienLo personal.
14. Poner fl todos el trilbfljClr39

El (~nfnsis en la administracin de la cahdi1d hil seguido sicndo una fUE'nte muy impor-
tante de ventajCl colllpetilwa y desemperia UJlfl funcin decisiva en las empresas de todo el
mundo, Sin embilrgo, as (0n10 d,fen'ntcs pClses tienen Clllturas, preferencias por produc-
tos v prcticas de ne~ocios distinbs, ]s diverSJS regiones del mundo han i:1bordado el COI1-
cepto de ;]dmJlistnl~lll de la cdlidad de v<lrias ~aneras. Los japoneses se han centrildo
d('~;de hace tiempo en los procesoc; de produccin esbelta que eliminan ('1 desperdicio e
incrementan la \'isibiJicJod, mj(,~lltrlS qllc el mtodo E'siadollllirlense hislricamente se 113
mmriR1l;II~'ll:N!~m bSCldo ms en J'lS tCstadsticas. Los europeos hln optado por centnuse 'I]ls en 1<15 Jiormas
Compare el conceplD ele parlici-
de Gdid.'ld.411 Eslas i1ctihJdes var.ii1cbs hncia 1<1(:lidd cr<1l1 un alto nivel rle complejidad
pacin del e/n.o/eBrjo como se
cal actel i:C8aqui con I: idea de par'l JSempres(ls multmacionales con operaciones globales. Sin embargo, como veremos,
coordimein por iuste mlltuo, muchas de lils mejOl"cs prcticas r('lati\"JS a la (il'lidad se hAn perfeccionado en Jilpn y se
que se ani1lic en el caplulo 15 llS.ll1en todo el mundo.
Ambos ellfoQues de cordlllJcill
sealan la r.isposicin ;: coordinar
las actividades de valOI por medio
ADMINISTRACiN DE LA CALIDAD TOTAI_ (TQM)
de uroa gam3 ele mecanismos
informa/es, incluidos los medios El enfogue japons de la Gllidld ('s la admin.istr.lci(in dE' la calidad total (TQM, tot,t! qual.ity
pOI los GUJles se alwntil a los management), un proceso que dest8Ci1 tres p6ncipios: sntisjaccir'm del ciimt(;, mejoJ"l7ll1icnl() COI1-
(;mplr~ados a mlerCS21 se II'"IOS tinuo y Imrtci)(Jcill del c11Ipimri() ..Jl El oLljetivo de 1'1TQM es eliminar todos Jos rlefectos,
a olros en ias decisiollOs sobre Generalmente, la TQM se centTil en eV(jlm1rnOnnGls de talla mundial, dise'o de productos y
asuntos de mutuaimpoltancia, serviclos disei'lo de procesos y compras.42
CAPTULO- J 7 663

Sin ellllxlrgo, el objetivo de todo el proceso es la s<ltisfaccin del cliente, cuyo logro puede
aumentar los costos de produccin. La diferenci(l entre el AQL Y 1<1 TQM se centr<l en la acti-
tud hacia llcalidad, En el AQL, Jlcllidad es una caracterstica de un producto que satisface o
supera las normas de ingeniera. En la TQM, la calidad implica que un producto es "tan
bueno que el clienLeno pellsara en comprarle a nadie ms".
La TQM es un proceso de mejoramiento continuo en todos los niveles de la organizacin,
desde la sala de correos hiJsta el saln de juntas. fmplicil que la empreSil hace todo lo que
puede para lograr la calidad en todas las dapas del proceso, desde los requerimientos de los
dientes, h;sta el diselo de Jos productos y la ingeniera. Por ejemplo, si los sistemas de con-
tabilidad administrativ(I se enfocan estrictamente en el costo, impedirn medidas que podran
producir una calidad superior. Lil cbve es comprender]a ('striltegia general de 1<1 empresa.
La TQM no sigue ninguna filosofa de produccin especfica ni requiere el uso de alTas tc- 1TQM (~dmnist"~cnde la
nicas, como un sistema justo p-tiempo paTa 1" cntreg(l de inventario. La TQM es una estrategia cnlidad total): proceso que
I d('st;l<:;l 1" ~~tisfaccin dei clienre,
de accin. AunqlJe el benchmarking (la determinilcin de los mejores procesos usados por las
In pnrticipaCltl d(' los empl~;do,
mejores empresas) es parte importlnte de la TQM, el objetivo no es el uso de llsmejores prtic-
I y el ~wJorametlto continuo de
ticas de otras empresas. La TQM implicil que una empresa intentar;' superar a las mejores. Ila caliond. Su obletiyo c. el'l11ln",-
'Los ejecutivos que hn adoptado la filosofa de cero defectos de la TQM argumentan que I todos los defectos.
los costos de produccin de 1<1rgoplazo disminuyen conforme los defectos dislllillllyen, El
proceso de mejoramiento contillllO se conoce tambin como kmzcll, que significa identificar
problemas y conseguir la participacin de los cmplcodos en todos los niveles de la organi-
zacin p<lTilayudar a eliminarlos_ La clave radica en que el mejoriuniento continuo sea parte
del trabajo diario de cada empleado.
La TQM en un ambiente global es compleja debido a las diferencias culturilles y ambien-
tales. En 1987, por ejemplo, Samsonite estableci un acUC'rdocon un fabricante de Hungra
pilra que suministrara equipaje bhmdo de bajo costo para SamsonitE'. Por desgracia, la falta : .... ,...
'lB.
.-
de tecnologa impidi a la empresa hngnra entrE'glfproductos que satisficieran las normas de
~Nota
calidad de talla mundial de Sam.sonite. Como resultado, Samsonite se vio obligado a invertir
fuertemente en el socio hngaro para conseguir un abasto de productos que satisficieran por
lo menos el segmento de productos econmicos de SLlmercado europeo.

SEIS SIGMA
Una nueva herrillnientl ele administracin, Seis Sigmil, est empezando a desplazilr lla TQM Se;, Slgm~: sistema de ~on[rol
como la hert"amienta de reingeniera corporativa preferida y reflejil marcadamente la visin d~ Gl!idad dirigido" "liminar
est(ldounidense Ill~Sestadstica de l(l mmisLrClnde la CCllidL!. Seis Sigma es un sistema lo, defectus. reducil- los tiempo$
d(el <-,elo de produccin y
;-Jtilmenteconcentrado de control de calidild que escudrii'a todo el sistcJ1lClde produccin dc
dl,lllltllllr lus CoStOS ter! l:enf."-;lL
una empresa. Ti.cne corno objetivo eliminar defecto:;, reducir tiC:'mpusde produccin y d.is-
minuir )SLoSen ;eneraJ. El proceso SC:'isSigl1lilUSdatos y n1Jsisestadstico riguroso pilra
ideLltif1car"defectos" en un proceso o producto, reducir lil v8ri8bilidad y lograr cero ddectos
en la medid8 ms aproximild8 posible. lmplicil orir"1ltiUSChaci seis desviilcioncs estnddT
entre la Inedia y el lmite de especific,lcin ms cercano en cualquier proceso, desde la manu-
facluril y las transacciones h8sta los productos y sl'l"vicios:13
Motorola introdujo Seis Sigmil en 1([dGld;-de ]980 y h(l sido adoptado por JllUc:hilSEMN,
entre otr,ls, Celler;:l Electrie, Glaxo5mithKline y Lockheecl Martin, Aunque illgunos hlJlactl-
s;do al progL-:maSeis Sigmil de desviar la atencin dl: Jos clientes y sofocar la innovacin, 82
de las 100 empresCls ms grandes de Estados Unidos 10 han C1doptado.44Se desconoce s Seis
Signlil e]illlinilri el uso de lITQ1Vl,pero, por ilhoril es importillllC que lils empL'esas expllll"eJ~
ambas herram1entas F',u.1 clctermllllr cul ser la quc mejorar la calidild ellla oIgani7-cin.4~1

NORMAS DE CALIDAD
Existen tres niveles dil'I'entcs de normas de cal1dad: nivel SClWrrll, ,-,elf5'prcjico ,,11'
111inrllislrm
y 171,'1'1 especifiro (ir'1[1cmprf's(I, El pril1lCnlivei est~ constiluido por un <,st{ndargeneral, como el
Premio Deming, que se entreg3 a bs empresas que demuestran exceJellCia en 18ci1lidad, y el
Premio .1'v13lcoJmBaldrige a la CJJidild, que se entrega llllJllll1cntea bs empresas que
demuestran ('strategias y logros de calldad. Sin embcu'go, la certificaun de lil Ciltidad es ms
ill1pOr!lllt('que Jos premios_ .
PAR.TE 6

1 ~;::::I:::):::;~~e9~~~~::~miO
Ehldrigc.1 lo C<llldnd.
Normas de nivel general La Organizacin Internacional para la Normalizacin
con sede en Ginebra, se hmd en 1947 par;:facilit;:rla coordin<lcin y unificacin internacio-
nal de las nonnfls industriC'lles.Desde el principio se asoci con la lEC (Comisin Jnternacional
(ISO),

l..
1'1;dcolm
1
Nivel esp"df;~() de la Industria, Electrotcnica), que es el originador de las normas tcnicas globales. Tambin colabora con la
Nivel de IJ cmp"csa Unin Internacoml de Telecomunicaciones y la Org,mizacin Mundial de Comercio. La ISO es
una ONG y representa una red de institutos de normas nacionales en 158 pnses de todo el
mundo, Ha establecido un total de 16,455 normas de calidad intemacion81es.46
150 9000; conJl!nte global de
ISO 9000 e ISO 14000 Las dos familias principales de normas emitidas por ISO son 150
nOi"nl.lS de calidad qHe tiene"
1
9000 e ISO 14000.150 9000 (1tai1el b administracin de lil calidad, () "lo que la organizacin
I el proposiw de p'-amover la
I cJlldad en todos 105 niveles
hace para mejorar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de las expectativils del
dienle y las disposicioJleS reglamentarias aplicables y mejorando continuamente su desem-
I d~ I~ (l1"J!:arli2<l~ln.
pef'io (1este respecto".<1-?ISO 14000 se ocupa de la administracin ambiental y lo que la
empresa hace para mejorar su desempcilo ecolgico.
JSO 9000 es un conjwlto de normas universales para un sistema de Aseguramiento de la
CaJidad que se acepta en todo el mundo. Las normas se aplican de manera uniforme a bs
empresas de nlalguier indllstria y tilmafo. 150 9000 tiene el objetivo de fomentar la idea de
clJidad en todos los niveles de una organizacin. Originalmente, Elle diseadil para arrno-
ni%arlas normas tcnicas en la UE, Ahora, es parte importante de las operaciones de negocios
en todil Europa. En 2000, la ISO revis las normas y actualmente las denomina ISO 9000:2000_
150 14000: norma de calld~d que Bsicamente, bajo ISO 9000:2000, las empresas deben documentar cmo los trabajadores
se rct1c,-c ~ la Jdmlnistr'lci .
1 Jmbi"nt<ll, realizan cada funcin que afecti11a calidd e inst,J!ll'mecanismos para garantizar que sigan la
rutina documentada. La certificilcin ISO 9000:2000 ilbarca un anlisis complejo de Jos sis-
temas y procedimientos de administracin, y no slo normas de calidad. Ms que juzgar la
calidad de Iln producto en particular, ISO 9000:2000 evala la Cldministracin del proceso de
manufactura de acuerdo con las normas que ha creado en 20 dominios, desde la compra hasta
el diseo y la caplcitacin. Una empresa que desea tener la certificcin ISO debe Uenar un
informe y despus ser certificada por un eguipo de auditores independientes:1l> El proceso
puede :::erco:::tosoy prolongado. Cada sitio de una empresa se debe certificar por separado, y
la certificacin de un sitio no cubre a toda la empreso.
La mayora de las EMN djcen contar con la certifiCZlcinISO, pero como se seala de Inl-
nera humorsbco en llfigura 17.6, la cerlificacin ISO no es la solucin pam todos los proble-
mas de (lidad. Tambin se h" calculado que en !ugilTS como China hasta 40 por ciento de bs
certificaciones ISO son falsificadas.49 Sin embargo, la certificaCn ISO ayuda a .los provee-
dores a obtener lIls contratos, y espcci,llmentc con las empress europeas. CU<1ndolas
empresas eligen entre diferentes proveedores, es muy beneficioso para el proveedor (Onti1r
con 1<1 certlfic<1cnISO.
Las empresas estadounidenses que 0pt'r<1nen Europa estn <1dquiriendo la certificaci(>11
SO pan COllservar el (cceso al mercado europeo, Cuondo DuPont perdi un importante CO\1-
trato en Europa frcnte elun" empresa europea certificada en ISO, decidi adquirir 1" certifi-

FiGURA r 7. ISO 900(1::Una b!~ena l'"ounpan pro~tal' ms atel1dli a los p,"aCESOS


intenlQS

su PRODUCTO SE 'iE BrE~J, E~ITO~JCES", A USTED NO [ ~ NUr:STRO PROCESO


PERO USTED r~o PUEDE SER LE IMDORT A QUE NUESTROS - CORR;CT0'j DOCI}ME~ITADO
I>lUESrRO PROVEEDOR A MEr~os PROCESOS INTERI>105 5[;AN ~ brcE QUE AHORA
QUE SU EMPRESA TENGA LA MALOS ca;.) TAL DE QUE l bEBO RERME EN
CERnFICACI~-J ISO 9000. ESTN BIEN DOCUMENTADOS -. SU CARA Y
y SE USr:N DE MM-JERA ~, AUMENTAR
CONGRUENTE) , NUESTRO FRECIO
>! AL DOBLE.
CAPiTULO 17

cacin. Al hacerlo, DuPont no slo pudo posicionrse mejor en el mercado de 0guclli1 regin, I L~, C"'I,,-c,a, 110Qumpeas
sino que tambin se benefici de 1.1cxperienci0 de pa~ar por el proc('so de certificacin par", que operal1 en EUI-op"nec~'tan
concentrarse en la calidJd de la organizacin. AlgunCls empresas europcJs son tan fanticClS I conta;' con b certiftc~cn ISO
par" Inantener el acceso
de la certificacin ISO que no hacen negocios con un proveedor certificado cuyos proveedores
I ;ese mercado
no teng,lllla certificacin ISO, ya que dese"n cerciorarse de que i<t calid:dfhlya en cada nivel
de Jn ci'ldcni1de suministro.

Normas para industrias especficas Adems de las nonn<lS generilles descritas anterior-
mentc, existen normas de caliebd para industrias especfkas, en cspecial para Jos proveedores!
que deben scglllrse. QS9000 es un<lnorma derivada de ISO 9001, pero es ms especfica piH<'I1J
industria automotriz. Segn las directrices, los proveedores deben adaptil]" sus sistemas de ca-
lidad para satisfac~r lilSexpectativas de los fabricantes de automviles. Todo proveedor de
Ford, General Motors y DaimJerChrysler debe contar con la certif(ilcin QS9000,

,.."
Normas de empresas especficas Cada empresa establece t"mbin sus propias normas
para que Jos proveedores las cumplan si desean seguir lbastecindolas. Un buen ejemplo se
centra en los esfLlerzos de 5amsonite para lograr que la produccin de sus proveedores de
Europa Oriental se ajustara a sus propias normas de calidad. Toyota es otra empresa que tra-
h:ljil de nl(lnCl"i'ldecididil con SllSproveedores pi'lra garantizar la entrega de partes de alta ca-
"

11 .
.. ,~
t;fNota
lidad con base cn Jo que es aceptable parClToyota.

Redes de proveedores
El i'lbastecilllienlo gJobill y las estrategias de produccin puedel) entenderse mejor al observi'l]" Abast~clmiemo: el proceso
la figlll"a ]7,7. El ahastecimiento es el proceso por el que la empresa se provee de insumas de un~ en]pt"es~ en el qu" los
insumas son abastecidos por
(materias primas y paltes) para el proceso de produccin. La figurn J 7.7 ilustra las opciones
proveedores exterl1o~ (tanto
bsicas del entorno operativo (el pas de origen o cualquier pas extranjero) por etapas de]
nacionnles como eXtl'anjeros)
proceso de prodnccitn (al1"stecimiento d(~ materjils primils y partes y 1(1lllilnufactllt.il y pa'-;:, el PI-OCbO de P,"OuCci<,l.
ensamble de los productos finaks). El abastecimiento global es el primer p"so del proceso de
adrninistracin de Ineltf'ri,l1es,que Incluye el abastecimiento,]" administraC"in de inventarios
y el transpmte entre proveedores, fabrican Lesy c1ienb2s.
Por ejemplo, Pord ensambJa ,mtom\liles cn Hennosillo, Mxico y los enva a Estados
Unidos pJra venderlos l los conS1Jmidores finales. Los automviles son disef'iados por
M;Zc1,luna empresi'l japonesa, y usan algunas pClrtesjlponcsns. Ford puede comprar partes
m,\l1ufactmadas co Japn y envi(lrl"s" Estados Unidos pam su cns,unbJe finZlly venLa en el

r-!GURA 17.7 Abast.ecimicnto global y estFatcgia de ~~oducc_n


ClJ;lndo UI1Jempre,a qtl;~I-e nbnstccerse de m~terl~' primas. partes o compol1entes como una fUl1cinde la esr~tegi~
Elobal. se ellfreflta a algunas decisione, f'JIld~l11emales_Por ejempio, puede decidil. COtllprar los compollcrltes en su pai$.
ens:lmbl3rlos en d exto-al1iero y luego cxpor"tar el pl-odllC(Ofirl;ll01 m~rCJdo mciol1ar. ~ mcrcado cx,ranje,-os, O J ~mbos

l
. Ai),1$lec--miei)lo Mallufilr:tura E1,p' de
de materi,lS y f'nslmbl'lje<1(, de
\I\:,111a
produccin
r,mas, p<Jrti,s componcnles y prociucluS y Vf'ntas
y ll1lponeilte-:s productos finales

I)"s de Pas ck~. Pils de


origen origen urigcll Localizan
del aba~l\:'ci-
~,~'~~1;;~:;'~',
,;~,".,
mirnlo,
produccin
Extranjero Extl.(Illjel'o y ventas
J
6M PARTE 6 Adlnlllistraci!1l d(, I:l~ op<::raCi(111C, inlenl:Kl()n~lc:;

mercado estadounidense, o puede enviar partes j<lponesas y estadounidenses a Ivlxico para


su ensamble final y venta en Estados Unidos y Mxico. Para el "ensamble mexicano, algunas
de las parles proceden de Estados Unidos, otras de Japn y un pegueii.o porcentaje de Mxico.
Caso: una hogaza de pan blanco integral Aunque el abastecllllenlo global il menudo
se relaciona con productos complejos y teu10lgic81l1ente aVimzados, es un proceso que afecta
incluso a los productos de bajo costo que usamos y consumimos todos los das. Un buen ejem-
plo de esto es el pan blanco integral de la empresa estadounidense Sara Lee. Para hacer el
pan, Sara Lee adquiere ingr>dientes de una variedad de proveedores, de los cuales casi unil
tercera parte se 10caliZ<1en otros pases. Por ejemplo, compr<t goma gU<lren India, La goma
guar se usa para mantener el pan hmedo y es un polvo que se obtiene de las vainas de semi-
lJi1Sde la planta de guar, que se cultivi en India. El propionato de calcio, un pohro inhibidor
de moho que se f<1bricaen varios pases, se adquiere en Holanda. 1.<1miel, como edulcorante
natural, se adquiere en muchos paises, como Estados Unidos, China, Vietnam, Brasil,
Uruguay, lJldia, Canad, Mxico y Argentina. La empresa abastece en varios pases, incluido
Estados Unidos, pu('sto que 121suministro estadounidense a menudo se agota. Los enriquece-
dores de h<1rinilque se usan para reponer las vitaminas perdidas en el proceso de molido se
comprcm en China. Debido a la consolidocin de la industria, hay pocos proveedores d~
enriquecedores de harina. El colorante artificial betacaroteno se usa para dar color al pan y a
la'corteza y se adquiere en Suiz.a, aunque est disponible en muchos pases. La vitamina D3 se
obtiene en China, y el gluten de trigo se compra a proveedores de varios pases, como Francia,
Polonia, Rusia, los Pases Gajos y Australia.50
La, ",rnpresos pueden Dado que los prove"dores de ingredientes estn dispersos por todo el mundo, Sara Lee
Im,,"uhctura,' parte>
im~rnamente o comprarla,
debe administrar con cuidado su cadena dc suministro para garantizar la oportunidad,
seguridad y calidad. Para lograrlo, Sara Lee !la centralizado la compra de ingredientes glo-
! a f;b"i'ontes cxtc,-no,.
bales, consolidando sus operaciones de adquisicin anteriormente dispcrsils en unil so'ln
divisin conocida como e.1"centro neurill", que se localiza en las oficinas centrales de la
empresa. Los especialistas en compras observln las pilutas meleorolgicas, lendencias de los
prodllctos bsicos y los precios de los energticos. Tambin se comunican y tmbajan en co-
laboracin estrecha con]a base diversa de proveedores de Sara Lee, que en Jlgunos casos
incluso invierte dinero en Jos operaciones de sus proveedores pilra asegurarse de gue cum-
plan con las llonnas de higiene de los lliment05 gue rigen en Estados Unidos.51

ABASTECIMIENTO GLOBAL
Las empresls pueden mamfacturar partes jnternamente o comprarlas a fabricantes externos
(110 relacionados entre si) L'ls emprcsas tamhin pueden ensJmblar sus prop,ios productos
internamente (1 subcontratM a empresas externas! y la mlnufactur;] de pilrtes y (~ ens;;l.mbl<1je
final se pu(>deJl.l.levarlcabo en el pas de origen de Id empresa, <2nel pas dOllde 1<1empresa
trata de vender el producto o en un tercero:52
: El uso de fllG'nlQ' ,ntel"lla~ de E] abastecimiento e11el p;:sde origen permite a li1sempresas evilJf numerosos problenlils,
.~bdS,,(jmicrtto de 111J!eriasp,'jm~s inc!Ltidos los que se rclnciunan con diferenas de idlOllla, gmndes distatlci;:sy !<lrg;slneas de
y cD"'pollemes pcrm,cc ~ un~
suministro, fhIClllilCioJleS del tipo de cill11oio,gueJTl::'e insurrccciolll:'s, hueJgils, poJlicil;:rilnce-
Il
c"'P""so eyjt~r pl"Oble'nascon IJo;
d,f" .~"ciJS de. id,oma, I~ di,tJllciJ,
les y CJ.nllesde transporte compkjos. 5111embargo, para nlLlchas enrl-)r'cSiiS, es posible que no
I IYlonceb, polltlc;t. ~r~ncdes y orm, tengan luen les internas il SLlc1isposiCJno staS sean ms coslOS<1S gU<2l<lsextr,lJ1jeras,En JZ!pn,
! P'-ODiem". l; ildcuisidn extTanjel'a es crucial, pOI'que casi todo el uranio, hllL';:i('a, nquel, petrleo crudo,
minerill de hierro, cobre, C<lrbnde coqu(' y aproximdi'll11E'llle 30 por lienlu de los productos
agrcolas dd pas son importados, Las comercializadOl"asj<lponesas se-(()[llllronexpresalllenle
p8rladquirir JSmalerils prillli1Snecesari"s XHalbastccer la lll<lllllf;"lclllrade Jilpn.
Pr'oc'ler & C"mblc tambin ha descubierto q1le el ab;:slecl11ientode productos qumicos
de una variceL-idde lJroveedores extranjeros es necesario para proporcionar llexibilidld en un
entorno global de precios volJtiJes de ]05 energticos. Con la d'versifiC<1cinde su base de
proveedores de sust;mci:; gumlcas, Procler & Gnmbk p];1llea usar dif{'r02nti?Sproveedores
pina SllScompris conforme los precios de los energticos varen en lds diferentes f(~sion('s.5J
Por qu el abastecimiento global? Las empresas siguC'I1cSlt'alegids de abastecimiento
global por diversas r;l%Unes:
.1 Lo:, efllp'-esas se ab'SlecE''l
en el cXlr,ni"m pMa reducir
l\eclucit. los costos, debido I]a rnal1(\ d" obra menos coslosa, las regl<1slborl.1esmenos
los ca,w, y 'll"lo,'ar la cJlidad, restric1'lv,ls y los costos 111<:1S
biljOSde terrenos e instalaciones,
1 ",mm otras '-"lon0S. Mejorar Ji!c,lJirLld
CAPTULO 17 M7

Aumelltar la exposicin a la tecnologil mundizl1


h.1ejoraI el proceso de f'ntrega de suministros .
Fortalecer la conI.;:bilidaddel suministro complementando a los prowedores rwcionales
con proveedores extranjeros.
Obtener acceso <1materi<lles que slo estn disponibles en el extranjero, quiz debido a
especificaciones tcnicas o a capacidades de produccin.
Estilblecer presencil en un mercado extranjero .
Satisfacer requisitos de comercio compensatorio,
Reaccionar a las prcticas de abastecimiento externo de Jos competidores.54
Las razones que ilc;)bamos de exponer para contratar abastecimiento global son seme-
jantes llas ventajas de la inversin extranjera directa analizadas en el capLulo ]4. Ya sea que
los proveedores sean propiedad de la empresa o compaCls independientes, las EMN pueden
aprovechlf las ventajas de localizacin especficas de otros pas~s.
Sin embargo, en ciertos senlidos, el abastecimiento global es ms costoso que el nacional.
Por ejemplo, el transporte y las comunicaciones son ms Cros,y es posible que las empresas
tc'ngan que pagar h0l10riirios a corredores y <lgentes.Dad<l la mayor ,longitud de los lneas de
suministro, a Ihel1udo se requiere ms tiempo p<lroobtener componentes del extranjero y las
Jecl1(1sd(' enh'ega son menos seguras. Este problema aumenta los costos de mantenimiento de
inventario y dlficulta el envo de las parles al sitio de 'produccin de maneTa oportlma. Si Jos
componentes importados vienen con defedos y necesitan ser rC'Parados, el costo por unidad
c1umenti1ry quiz sen necesario enviar de vuelta algunos componentes al proveedor.
Inquietudes que suscita el abastecimiento global Como se observ, 'la calidad y
seguridad son otros motivos de preocupacin con el Zlbast('cimiento globJ1. Esto se h;) hecho
especialmente evidc'1Itc en los retiros muy difundido~ de alimento para mascotas y pasta de
dientes contaminados, neumticos defectuosos y juguetes con restos de plomo en la pintura
que se produjeron en China. Acciones sllbsiguientes Ilev<1rona 1<1s autorid<1des e inspectores
chinos aceiTar 180 pbnti'ls de a linH:'l'tos y a descubrir ms de 23,000 infracciones de las nor-
mi1SsanitariDs sobre el manejo de <1limentos,55lo que oblig <11 gobierno c1lino a admitir que
20 por ciento de su" bienes de consumo no hZIl1aprobado lils inspecciones de seguridad.
llllagine ser la empresa que 5ubcontrat a la COIl1IJil;chinil Xuzhou \nying I)iologic Principales configuracior>e,
de abastecimi'mto ex[cmo
Te.:hnology Developl1lent Company Pilr<1la prod)J('cin de alimento para mascotas que oca-
({)(I!SO(lronJ;):
sion( la muerle de vi1rios penos y gi1tos y obJi.g a uno de los mayores retiros de] mercado de
fllimcnto pJEl mascotas en b histona de Estados Un.idos.56 Una situacin (si podri1 Lener lr>te~l'acir> vcnic~l,
efeclos irreversibles en la imagen de una empresa si las Clcciollf'sde su proveedor chino OCil- - OUlsowong po,. medio de

sionaran la ll1uerle de mascolas. 1 grupos industriillcs,

Chill<l no es el cinlco pi"lsque produce bienes de mala calidad; la pimienta negra con !. Otm tipo de outsourclIlg,
salmonela de TndiD,,Ielcarne de cangrejo suci<l de :tvlxico,los caramelos mal etiquetados de
Dinamarca v verduras con rastros de pestjcidils ilegales de lil Hq)blica D(llninican.-r h,1ll
1i1m>ihUi.Jijlltiam:tffiij
d(ldo por rc'sultado miles de embarques drtel1idos por los inspectores cstadollllidenses57 (~Ihablarde "llwersionesexlran-
E~tos incidel1tes hln SllS(tClcJOinquietud por los productus lw(l\os en el extranjew y 8cusa- jr.rassincolaborc1cin"
er1el
(onC's de que llGllidild Yseguridad se ponen en ri~sbo tJOl"reducir 'Io~costos. Los pases CjUf' captulo14,definimos internali-
producen 'los prouuctos m~s bar;ltos a menudo ,:arE'cende reglJmentclCiolles Jdecuac1<ls,"pli- zacin comoelcontrolpor
Clcin('stri(ta ele las leyes e intJileslTllctllra logstiC<l,y dej<1llllas ('mprC'sds compradorls la mediode"elmallejopropio
rC'sp0nsabilldad de g:n.:mtlzar lil c,:lidad y]1 seguridad. de lasoperaciones" (esdecir,
mantenindolas dentro di;la
empresa).Sealarnos queeste
PR.lNClPALES CONFIGURACIONES DE ABASTIOCIMIENTO conceptose oiiginellla tearia
Integl'acin vertical La integracin vertical ocurre CUilnuo la empresa es propietaria de de costo o'e las transacciones,
tod(l lJ red de proveedores o por 10 menos de ll1lJ gran parte de ella. La elnpresa puede tener segl1lacualcuandohayque
que comprar m,,1leriClS pnmas il proveedort,s externos pero p]"(lduce las parles ms cosl'OS(lS elegirelltremanejal~IgoInterna-
inlernaJl1ent~, Al II1tegl'arse vertic(ll tnell te, la E'J1l
presa puede red Ileir los costos de trilllsaCCn mcnte\' contratara algUien para
(((linO buscar provcedores, vender la produccin, nesociJr contrJtos, vigilar el cumplimiento quelol1~ga,lasempresasdeben
de los r:ontr"tos y resolver disputas con empres<1s no relacion<1das) medicmle la intern(l- optalporlaaltelTlativa de menor
costo,Comose indicamas"de-
lizacj6n de los diferentes nivcks de la cadena de valor.SR lanteellestecaptulO, las deci-
Grupos industriales El ollt::;nul"CiIlS (ahastecinliento externo) por medio de grupos siones de fahricar o comprar se
indl'lstri,li('s es otr0 modu de reducit" los costos de transporte de lran~accill. En eslos grupos, prcstalla laaplic:1cin de este
los compradores y proveedores se locallzan muy cerca lIllOSde otros l)en" facililHlas tranSJC- principio,
66< PARTE 6

dones. Por ejemplo, Dell COOlputer Corporaton est;b1cci una operacin de ensamble en d
Supercorredor l\1ultimediil en Malas<l, donde est cerca de sus principales proveedores.

Keiretsus japoneses Los kl'irctSIIS jiponeses son grupos de empresas independientes qlle
trabajan juntas para administrar el flujo de Jos bienes y servicios (1Jo largo de toda la cadena
de \'a]0r.59 La red de prO\'eedores altamente coordinada de Toyota se cuenta entre los kerl!fSJls
japoneses m<sexitosos y famosos y constituye un buen ejemplo de agrupacin industrial, que
casi es Unlintegr<lcin vertic<ll,porque los proveedores de partes tienden a establecerse cerca
de las operaciones de ensamble de TOyotil y sta por jo general tiene participilcioncs de
propiedad en las empn.'s;ls proveedoras. Sin embargo, los cambios recientes en los mercados
I Fabricar o comp'-<lr:usar el globales y las presioJles sobre los precios resultantes de los altos costos del (lcero y el fortale-
I <lbstC'Cl[ll'",nto cxre.-no prodltci,-
cimiento del yen h<1noC<lsionildo que la empresa comience a buscar ms all de su red
, las partes irlt~rr1ament~,
de proveedores, con la que tiene lazos muy estrechos en Japn. Para cumplir el objetivo de
reducir en 30 por ciento los costos de las compras de autopartcs, objetivo que se describe en el
programa "Construccin de 1i1competitividad en costos para el siglo XXI", TOyotlest pre-
l1ii1l"ii m e'1lrmad #:UII'1 sionando a los proveedores de su kcirr'!SlI midindolos con referencia a los proveedores ms
Como explic<lmos en el captulo baratos de China y coquctc<lndo con proveedores fllera de Japn. Estos proveedores del exte-
14,18 visin basada en los
rior hm acogido con entusiasmo la posibilidad de infegrarse a la red de proveedores del
recursos dE la empresa
segundo fabricante de autom6viles ms grande del mundo.60
sostiellP, que cada r,ompaia
tiene una combinacin nica de
competencias, Aqu proponemos .J I_A DECISiN DE FABRICAR O COMPRAR
que las decl~~onesdA fabricar
o comprar puceJen depender de 1,os gerentes de li1sEMN se enfTentan (l un dilema. qu actividildes de produccin deben lle-
la medida en que una empresa var a cabo intern;mente y en cll]les deben subcontratJ.r a "empresas independientes"? sta es
acepte Aste PUrlto de vista, que la decisin de fabricar () cOl1ipmr En el caso dt, la sllbcontratacin, tambin deben decidir si las
puede inducirla a concentrarsr; actividades se realizarn en el pas de origl'n o en el exterior. Una encuesLa reciente sobre
irllernamcnle e1l aquellas el uso que hacen llSempresils del outsourcing revela la importancia de las medidas de controL
8ctividades que ms concuerdan A pesar de los ahorros en costos, las empresas que tienen difcultades con el OlfSOllrcing, ()
con SIIS competencias y depen- abastecimiento externo, mencionan que uno de los principilles problemas es la prdida del
der al mismo tiempo de otras controloperaL-ivo.61
empresas plfa ilU8 las abas-
Pal'a d(?cidir si fabrican o compran, llsErvlNse ccntrall en las partes que son cruciales panl
tezcan de plUQUetas, servicios,
el producto y en cuya fabricaCn son ,jistinLivamente buenas_ Se abJ.stecen de partes cU(lncio
o actividades jo apoyo en las
cllales son mellOS compelentes. los proveedores tienen una ventaja compariltiV<Idistintiva, como mayor escala, cstfl1ctura de
costos ms bajos o mayores ndices de desempeo Tambin pueden usar el olltsourcing como
uni1am0ni1Za implcita a los empleados con bajo descmpei'io: si no mejoran, Ji]empresa se l1e-
I s; I;s Et"IN uan el outsollr1':rng
varj su llegocio a otro lCldo62
i Er, lugar de produGr ias parte, ;\) decidir si bbriciln o com~~I-iln.las EMN necesitan determinar las capacidades de discilo
i "1te'TtalllCnte, deben dOlcl-min'lt- y Jl1allufaclllriJ de los posibles proveedores en compar<1cillcon las cilpilcida.des propjils. Si el
I ,,1grad0 d" compromi;a ca" proveedol- posee una c1i1ra ventaja, li1 gerencia debe decidir nl<nto le cosla.rJil alcanzar
1 los proveedores. el mismo nivcJ qlJ(' lo:; Illejores proveedores y si convendra hilcerlo .

.Contrapunt.
Debel";:ll las empresas subcontratal-Ia InnovaCin?

~ Si, las empresas deben subcontratar los procesos No, las empresas no deben usar el
~ innovadores si ello les permite mantener su enfoque Contrapunt. outsourcng para las funciones de
y posicionarse eficazmente en las industrias cada vez ms ilwestigacin,disei'ioy desarrollo. Las tendencias recientes han
competitivas de tecnologia de vallguardia y electrnica. Los ido ms all de subcontratar las actividades de Investigaciny
datos demuestran que cada vez ms empresas estn enten- desarrollo de lineas de productos completas. Muchas empre-
diendo las ventajas de hacerlo_ Los proveedores estn asu- sas insisten en que aunque pueden subcontratar parte deltra-
miendo responsabilidades como disear y manufacturar pro- bajo de diseo y desarrollo, de todos modos conservan la fun-
totipos, convertirlosen productos viables. actualizar productos cin de investigacin y desal"l"Ollo internamente; pero, cmo
maduros, realizarpruebas de calidad, redactar manuales para saben dnde poner el limite? Cmo determinan qu es
los usuarios y seleccionar a los vendedores de partes. Por propiedad intelectualesencial y qu es tecnologa genrica?
CAPTULO 11 669

ejemplo, los diseos de 65 por ciento de las computadoras La verdad es que el outsourcing convierte la propiedad in-
porttiles y 70 por ciento de los asistentes digitales personales telectual en tecnologia genrica que se vuelve disponible casi
(POA) se subcontratan. Empresas como Oell. Motorola y Philips para cualquiera. Al trabajar con fabricantes de Corea del
compran diseros completos a desarrolladores asiticos, e Sur para desarrollar chips de memoria DRAM, Toshiba permiti
incluso Boeing esl colaborando con una empresa india para que la tecnologia en que se basaban estos componentes se
desarrollar software para su jet 787 Oreamliner. convirtiera en una mercanca genrica y ahora tiene problemas
Las empresas dispuestas a subcontratar parte de sus activi- para mantenerse a la vanguardia de los competidores.6~
dades de investigacin y desarrollo y los diseos tecnolgicos La ventaja competitiva de una empresa depende a menudo
de sus productos pueden ahorrar muchsimo dinero en costos. de los secretos comerciales que la distinguen de sus rivales. La
Aunque la innovacin es una de las claves para seguir siendo subcontratacin de la innovacin aumenta el riesgo de que una
competitivo, cada vez ms empresas descubren que sus empresa transmita esos secretos comerciales y tecnologias
equipos internos de investigacin y desarrollo no producen patentadas a proveedores y socios, fomentando as la aparicin
resultados que justifiquen las grandes inversiones que de nuevos competidores. Como los proveedores rara vez coo-
requieren. Por tanlo, ante las exigencias de los clientes y la peran exclusivamente con un solo cliente, la investigacin y
competencia reida que ejerce presin sobre los mrgenes, desarrollo que llevan a cabo para uno puede transferirse fcil-
estas empresas deben encontrar la forma de reducir sus costos mente a otro.
o incrementar la productividad de sus actividades de investi- ste fue el caso de la empresa japonesa Sharp, que trabaj
gacin y desarrollo. en colaboracin estrecha con sus proveedores para desarrollar
El outsoiJrcing ha resultado ser una solucin viable. Las una planta de "sexta generacin" capaz de fabricar pantallas
empresas pueden ahorrar millones de dlares simplemente planas para teleVisores mucho ms grandes que las plantas de
comprando diselos en lugar de desarrollarlos internamente. "quinta generacin" podian fabricar. Por desgracia, sus provee-
Por ejemplo, estimaciones de la industria indican que el uso de dores tambin trabajaban con los rivales de Sharp, muchos de
una plataforma prediseada de telfonos mviles puede reducir ellos empresas taiwanesas, y poco tiempo despus de la termi-
los costos de desarrollarlos desde el principio (para lo que se nacin de la fbrica, estos competidores ya estaban cons-
necesitan aproximadamente 10 millones de dlares y 150 inge- truyendo sus propias Instalaciones de "sexta generacin",
nieros) hasta en 70 por ciento. Adems, la demanda de minoris- Como resultado, Sharp ha empezado a tomar precauciones
tas y clientes, asi como la Incertidumbre respecto a las tenden- adicionales, como reescribir en secreto software de algunos de
cias del mercado en el futuro requieren que las empresas los eqUipos que ha comprado y arreglar la maquinaria interna-
desarrollen una gama de modelos de productos, lo que es muy mente en lugar de que lo hagan sus proveedores, con el fin de
costoso. Los desarrolladores externos estn mejor equipados evitar que stos se enteren de los problemas que pueden exis-
par<J m<Jnejar estos costos porque pueden repartirlos entre tir en el equIpo que han vendido a los competidores.54
muchos compradores y tienen la experiencia y conOCimientos Tambin existe el riesgo de que proveedores y socios tomen la
para desarrollar una amplia variedad de modelos a partir de un informacin y tecnologa que les han compartido y se conviertan
solo diseno bsico. ellos mismos en competidores. Despus de que Motorola con-
El outsourcing tambin permite a las empresas hacer llegar trat a la empresa taiwanesa BenO Corp. para disear y manu-
sus prOductos al mercado con ,mayor rapidez, y en IRS indus- facturar telfonos mviles, la empresa empez a vender telfonos
trias de electrnica y tecnologia, dando los productos se con- con su propia marca en el mercado altamente competitivo de
vierten en rnercancias genricas en cuestin de meses. esa China, lo que provoc que Motorola rescindiera el contrato.
velocidad se vuelve crucial para mantener la ventaja competi- QUiz ms importante que dar origen a nuevos competidores
tiva. Hewlelt-Packard asegura que trabajando con socios y es perder la ventaja competitiva y el incentivo para Invertir en
proveedores en el diseo ahora necesita 60 por ciento menos nueva tecnologia. Aunque algunos aseguran que el outsourcing
tiempo para hacer llegar un nuevo concepto al mercado. de cierto trabajo do desarrollo y diseo permite a las empresas
PalmOne tambin ha reducido el tiempo de desarrollo de pro- centrarse ms en las nuevas tecnologias Innovadoras, en reali-
ductos en meses, ha disminuido el nmero de defectos en 50 dad, este tipo de outsourcing induce con mayor frecuencia l las
por ciento y ha incrementado los mrgelles brutos en 20 por empresas a reducir la cantidad que invierten en investigacin y
ciento con el outsourcing. desarrollo interno yana buscar con la misma avidez los grandes
A los crticos les preocupa que con el outsourcing de tec- adelantos tecnOlgicos, porque dependen demasiado de que los
11010gia, las empresas estn subcontratando sus fuentes de proveedores realicen el trabajo por ellas. Jim Andrew, vicepresi-
ventaja competitiva, pero el outsourcing de ciertos procesos dente senior de Boslon Consulting Group, advierte: "Si la inno-
de diseo y desarrollo permite a estas empresas centrarse melor vacin empieza a residir en los proveedores, uno podria frag-
en sus verdaderas competencias centrales. Pocas empresas, si mentarse hasta el punto en que no quedara casi nada".
acaso, plallean elilnlnar por completo sus equipos de investi- Las empresas de alta tecnologia y electrnica que subcon-
gacin y desarrollo. '}' la mayoria insiste en que cOlltinuar con tratan sus procesos innovadores se arriesgan a perder la esen-
el trabajO de investigacin y desarrollo fundamental de cia real de su negocIo para convertirse en meras fachadas de
propiedad illtelectual. Al desplazar parte del ti-abajo menos cru- marketing de otras empresas. Tambin transmite un mensaje
cial a proveedores externos, podrn centrarse ms en las Inno- equivocado a los inversionistas, que podrian tener dificultades
vaciones ms recientes y en las tecnologiCls de la prxima ge- para encontrar el valor intrinseco en una empresa que tiene
neracin que verdaderamente pueden servir para diferenciarlas. muy poca propiedad Intelectual verdadera y cuyas utilidades
Ninguna compaia puede administrar todo internamente. provenientes de los productos eXitosos muy probablemente
Incluso el director de tecnologia de Nokia, una empresa que en deban destinarse a pagar los honorarios de licencia a las
alguna poca se enorgulleca de desarrollar casi todo por su empresas que el1 re31idad los desarrollaron.

(contina) (con/imja)
GiO PARTE 6 Ac!lllin.'lw,'jOll de 1,1.\ \)I'l'nlci(l<ll" Ill\L'I"1l,lCI(lnaieo

cuenta, ha declarado: "Nadie puede dominarlo todo", De Aunque se ha hablado mucho del outsourcing de la manlJfac~
hecho, una encuesta reciente sobre empresas globales con- tura en las ltimas dcadas, el outsourcing de la innovacin
cluy que casi tres cuartas partes de, los encuestados creian plantea una amenaza potencialmente mayor para las empresas
que podian impulsar la innovacin de manera espectacular si de tecnologa de vanguardia que lo ven como una forma fcil de
colaboraban con terceros, incluso con competidores.G5 Las ahorrar en costos. El argumento de los ahorros inmediatos en
empresas que sobrevivirn en el futuro sern aquellas que sean costos como justificacin del outsourcing de la tecnologa y la
capaces de controlar una red de socios y proveedores con efi- innovacin carece de perspectiva y las empresas que lo usan
ciencia y eficacia en todo el mundo . ., daarn en ltima instancia su posicin competitiva y perdern
viabilidad como verdaderos participantes de sus Industrias66e

I,ELAClONES CON LOS PROVEEDORES


L<lSrelaciones con los proveedores son muy importantes, pero a veces tambin son compli-
CEldas,en especial para las EMN que tratan de administrar las relaciones con los proveedores
de todo el mundo. El director general de la EMN John Deere, con sede en Estados Ullidos,
manifest:
Nuestros sucios y proveedores 50/1 la clave de [nuestro] esfuerzo pom incorporor 'ualor superior
a Il1lcstms productos,. en tario el mundo y en toda la cmpresa, Junto con nuestros pmveedores
y distribllidores, estamos r'nrirlIecielldo el sigl1ificndo de In palabro "valor" para incluir el
mejor diseo, cnlirimi, entrega, proceso y el costo 111115 ba/o, todo al mismo tiempo. Sabemos q1l1'
l1il l1asirio fcil para los provcedores, iY mn 110lo esi S[{lIiendo IJ /lestro ejemplo, los proveedores

Iwn {miria que hacer ajustcs impartan/cs en la manera cn r1I(' haccn negocios. Hemos sido I1IIIY
cX(cJltes CUIlnosatros nJisl1lOsY con los dcms, pero esfoy seguro. ,de que al trahajar jlll1los y
la calidad y mejomr el plazo de entrega, se {al1
COil decisl(lll paro reducir los casios, I1IIII1CI1/ar

convcrtido en empresas mas f!lertes, as COIIIOpro,)C('riores de Deere IJlts cOllfinbles. Al igual que
Hosoiros, ellos tambin necesitan una gmn ('mpresa pam sostener el xito a hllSo plnzo,67
Caso; Toyota Si una EMN decide que debe usar el abastecimiento externo en lug8l"de inte-
grarse verticalmente, debe deteTTn.in.ar cmo trabajar con los proveedores. Tayota fue pionero con
el Sistema de Produccin Toyota par<ltrabajar con proveedores independientes. Toyota envia un
equipo de expertos en manufactura a (da uno de sus principales proveedores para observar
cmo el proveedor organiza su fbrica y produce las partes_A continuacin, el equipo recomien-
da cmo reducir costos y mejorar la calidad, 'fambin es comn que Toyota identifJque dos
proveedores pJra ci1.dCl parte y hagClque stos compjtClJlfuertemente entre s. El proveedor que
tiene el m(;,'jordesempeo obtiene b mayor partc' dclnegocio. Si.nembargo, ambos proveec!ores
Si'lbe!,que tendrn una relacin continui con Tovota y que no 5cr'ndesc<lftados ficilmentc66
Este es un buen ejemplo de l(js estrechas relaciones que las empresas japones;l-s enl,'Jblan
con sus proveedores, l(]s cuales son muy diferentes de lZlsrelaciones dist,llltes que las empre-
sas estadounidenses acostumbnill tener con sus proveedores Adems, Toyola hl podido
reducir el nnwro de relaciones qlle eslablece con proveedores, lo que le permite concentrarse
en algun(ls proveedores esen(i"les a qllienes ofrece darles mucho trabajo SLsu desempefio
cumple con las nonn<1SestlbJecidas por 1'O)'Ol<l.
De !lecho, 1(1relacin entre Tyol-(ly sus proveedores r.s a menudo tlnCerC81l"C]\1E' cuando
1'01'01;1inill.lgura la produccin en pllzas extranjeras, sus proveedores tambi~Jl UIlO de los
princpak's proveedures de TOyotl, DENSO, ll1vlrti6 un milln de dlares en el estable-
cimiento de Ull(]nueva plant,l en Tianjin, China, P,1]"i1 producir sistemas de navegilCin P,Ir,
1utom_vilcsdcstinados a ab<lstecer 18f;brica de Toyota situada en ese lub,'J!'.Lo hizo en parte
paL~seguir ,11'o)'ota, pero tambin porque Toyota dej muy en cbro que DENSO teJla Cjue
igualar los prccios chinos o perder el negocio_ La mejo[' manera plra DENSO de proteger su
merGldo flle desplazar pal.te de 1<1 produccin a ChLna
Caso: JCPenney La decisin de trabajm c'n C'strecil,'Jcolbol",'Jcincon Jos proveedor'es
requiere mucl1,1confi,wzCly con fn'(uencia implica rea1Jzar cambios drsticos y en ocasiones
riesgosos. Sin emb;:rgo,estos ulmbios pueden proporciolldl" grCllldesventajas eS!rot6gicas, Tal es
el caso de ]CPenne1' y Sl]pnweedor df' c(lmisas, TALAppare1 Ud" estdblecido en Hong Kong.
El minorista literalmente permite que su proveedor se haga C(lrgopor completu de <Ilgunosde
SIJSprocesos. M'sque COllcreta.rse responder il los pedidos que le env" Pelllley, TAl, rla
seguimienlo directo,'J datos de venti1de las liendas de'l minor.ista, los incorpora a su program,'J
de cmpllto diselado especiCl!rnentepara det('rminar el mnero de call1iSilsque debe fabricar,
CAPiTULO 17 67 J

as como bs t.1l1as,colores y estilos, EStClScClmis.1sse envan dircdi'lmente a cada uni'l de.li'ls tien-
dClSde JCPenney, sin pZlsar para nada por Jos almacenes de] minorista.
Esl.1 cooperaCin ha dado por resultado rotacin ms rpida de la mercanca y lID nivel de
mventario prclicamente de cero: una mejora sustancial sobr e] inventario equjv<'llenle a
ocho meses <lue el minorista SOJlmantenl:T. TAL tambin tiene <lutorizacin para realizar
pruebas de mercado y el diseo de los nuevos estilos de c<lmisils, lo quP le ha dado la capaci-
dad de resp011der con ms rapidez y eficacia a las deHlandas de los clientes. Con el poder que
le han dndo, TAL puede producir un nuevo estilo en slo cUltro meses.6~
Sin embargo, no todas bs rel<lclOllCS enhe clientes y proveedores son t;m colaborativas
como las de Toyota y JCPenncy. A veces, los clientes grandes pueden usar su presencia fuerte
en el merci1do y poder de compra para exigir ms a 105 proveedores. Por muchos aos,
Geneml Motors hn ejercido presin intensa en los proveedores esti1dounidenses pi1fa que
reduzcan los costos en ciertos porcentnjes establecidos cada afio y h1CgOtrasladen estos aho-
rros en costos a GM por medio de precios ms bajos. Ahora, en virtud de que GM planea
enviar recursos importantes al extranjero a mercados como el de China, Corea del Sur y
Europ" en el transcurso de los prximos i'li'ios, nlgunos proveedores y consultores de admjms-
tracin que trabajan con CM han indicado que los proveedores pueden verse presionldos
para estlblecer instalaciones el1 China para ajustarse a las exigencias de CM.70
Las relaciones que las EIvlN est"b'lecen con sus proveedores se basan en gran medida en
sus estrategias competitivas individuales, la naturaleza de .los productos, el entorno competi-
tivo que enfrentcin, las capacidades de sus proveedores y el nivel de experiencia y confianza
que comparten con ellos. Las EMN deben tomar en consideracin estos factores para determi-
nar el tipo de relacin con los pr'oveedores que satisfar mejor SllS necesidades.

I_A FUNCiN DE COf1PRAS


El agente de compras es el vinculo entre la decisin de la empresa de abastecerse externamente
y las relaciones con sus proveedores. De1l1ljSlllO modo que las empresas pasln a travs de eta-
pas de glob;\izacin, lo mismo sllCede con el ,l1cance de llSrespollslbilidades del agE'nte de
compras. Comnmente, bs compras pasan por cuatro etapas antes de volverse "globales". I Avance global en la funcin de
I (.ompras:
1. Compras ll.lcionales nicamente_
2. Compras extranjeras bClsadils en 1<1necesid.1d Compras ll~cionJI"s
nicameme.
3. Compras extranjeras como parte de la estrategia de adquisicin.
Compras ex[railleras basodJs
4. Integracin de la estrato.:gia de adquisicin global.!l
en la neceSidad
La etap3 4 ocurre cuando la empresa se da cuenta de los beneficios que se obterlen por la illte- COlnp"as 'Ox,ranjeras como
gracin y coordinacin de JilS compras a nivc1 global, y se aplic<I con m~lyor frecucncia l b parte de la C~t1'"[eg~de
El'dN que al exportldor. "dqui~ici6n,

Cuando ,las compras se vuelven globales, las EMN nfrentlll con frecuencia el dilema de Imcgl-acln d", h estrategl3 de
"dquistci6n globaL
1(\ c:cntr-ali;:,acin o descenlrillizncin. .Debcn pem1itir qllC cldJ subsic'li,lrJl 'lome lodas lls
decisiones de comprl, o deben centrlliZilr 10dilS o algUllJS de las decisiones de CC>J11praL 7 ilS

principales vc'ntajas de la Jc'scentralizaciC1n incluyen mayor control de lls compras rC,'llizad<lS


por.lCl irlst"llcin rle produccin, mejor rCSpl1Cstl ,1 las wct'sidacks de la mstaiflcn y uso
ms eficlz de Jos proveed mes locales, Los beneficios principales de la ((Ontrnlizacin son
mayor influencia con los proveedores, mcion:s precios, chminacin de la dupliclcin Cldmi-
nistrativa, permitir a los compradores C1l1ei.ldqllier-Clllconocimienlo esp,xiillizac!o en tcnicas
de compras, reduccin delnlllero de peclldos ~.~'0cesados y penniLH a] pelsonill de compI'3s Estr~tegbs de ~bast"cm,cmo
E'lltlblar re!anones sl.idas con los proveedore!:i. L
en ci contex{o glubai:

ASigna" comp,-~dol-e5 f1"c;onal s


Principales estrategias de abastecimiento L1S emprCSilS siguen cinc" estrategias de a la, compra, intern~clon;ko5
lblstecimiento principlles contorme pJsan l las etZlpils 3 y 4 de la lista anterior (compr<ls U,ar sub,id;~ri~sexrranl~I''''>
extranjeras como parte de ll estrategia de adquisicin (, integracin de ll estrategia de o agentes de negocios.
Cldcuiskin global). Est~blccc.ofina~ de (omp,-a,
Ir,t"CllaClomt!cs.
]. Asignar comprndores naciOl1i"1Jcsa las comprns internacionales.
Asignar la responsabilidad d,,!
2. Usar subsidiarws extranjeras o agentes de negocios, "baslccimi"nto glob"l " un3 o
3. Establecer oficinas de compras internacionales. v",'i~s unidades de negocios
4. Asignar la responsabilidad del abastecimiento globa'l a lJ1la o varilS unidades de negocios i ~specificJs,
especficas. 1 Imeg,-ar y coordin~r ei
'
5. JI1legrar y coordinar el lbastec.imienLo mundial.73 ! "bJSLE;Cim;E!ltO ,nunrl'JI.
672 PARTE 6 AdmlllISfr:lci"1l ,Ic Ins llj'cr:lCi'l11Cs llltl'rl1aci()11,IIC:i

Est<ls estr.1tegias WIJ1de sencillas a complej<Js. Las en'pres<Js empiezan usando un comprador
nacional y ilvanzan 1I"ci8 1il intl::gmcin y coordinocin del "bastedmiento mundial en lils
decisiones de compra de la empresa, de tal manera que no haY<J diferencia entre las fuentes
n,'lCiona]es y lls exlrllljel"as.
Algunils empresils Vln <ln ms all de la etap(l final y coordinan las compras l nivel
mundial con empresas competidoras. Dos fabricantes de ilutomviles, Nissan y Renult, ban
logrndo ahorrar milloups de dl(jJes en costos de produccin grocias a la celebracin de 1m
acuerdo de compras conjuntas, Aproximadlmente 40 por ciento de las partes que las empre-
sas USiln en sus vehkulos son las mismils, y las dos estn lratllldo de aumenl'(lr esla canlidad
a 70 pOI"ciento para lograr reducciones adicion(l1cs en Jos costos.74
La figura-17.8 resume algunos de los conceptos fundamentales del anlisis anterior en
Cllanto l la seleccin del mejor proveedor. La clave para los gerentes radica en seleccionar al
mejor proveedOl~ establecer una relacin s(l[jda y eV(jluar continuamente su desempeilo para
cerciorarse de recibir el mejor precio y calidZld y un<1entrega oportlma posibles.

FIGURA 17.8 Abastecimiento global: evaluacin de la estrategia y ponderacin


de las opciones
P,,,'' ' ,Stnnlcy E Fowcctt, "'[ he' Gl(lbh~~i(ln (lj Ik Sup,.ly Envimlll1\Clll", "1"11"S"i'J'!/ M""'W,'"",,,I C""Ir(""",""I, vol"men 2
(1",,,1'''' AZ- In,lit"I.' (0'- S"f'ply MO""l\cl1l""l, 2000), P S3 s,. rqH('dll' ,'(m ""ton,xin <il'leditOl".

PASOS DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO GLOBAL PREGUNTAS RESPONDIDAS EN CADA CASO


Es el ~IJJstecimienlo glob~1 una opcin coml)('tltiva vJliosal
EVJlu,H los entornos
Puede yucbrnos el aba,t(Ccinw2nto glob<11J satisfaccr Illejor las Jleccsid~ries
opcraliv05 '/ competitivos.
rc,lles d(, los c1ientcsl
Qu gt"JdDdc inlensidri y alllplilud dehc tcncr ,,1csfucrzo de <1bastccimiento
Definir el ,"Icance del esfuerzo 8lob~11
de compras internacionales. Qu ~rtcLJlosdebemos c()mpr~r gl()h~lmenle
Qu estruclura e illfr,lestruc:tura ,e requieren)

j Que; halJillc-bdes ncccsilar;\n nuestros cOlnpr~](1orcs


Apoya un ~n\lisi~ de (o_ltD-hendicio el alc~n(e seleccionarlo!

Identificar y evalu,n los jX)5Ihle~ I)I"Ove(;dort;~ QUlnes 'on lo" lll('iOI\'Sl'roV('ccio,es riP cad,l artculo'
lJlllIe sc luc;i1izJIl a lliVellllUllrii,lll
,1 nivel mundial.
1-'ucricll Ill"Opnrcioll<1'apoyo rle t~ll" mUlldi"I" nlJeSI"~S01,cr;)ciOllb glol),llt's?
Cu,,1 e, _"1ric,ellll'e,-,o lul,,1 cn lu~ pcdido~?
C()~I() 101<11
~nl"cgJ
Cal,riarl
l,lnrJVaci(lIl
CI[laciclad de tl"I)L1l,,!,l

De[(;rl1lill8r 1;1n<ltur-Clicza JpropiCldl de lI [)~d", I'ucqr"s 11CU:,ld,lcies,1.1IOC<lllz~cin)' I~l,c<lp"cirlacil'Sd(:II,mvr",erior y


,,1
r('lclcil1 entre el comprador \-' provee,.k'r_ los I,"rus Illg,ticm ri(,1r::all"l, qu tipo ele rI~IJcill dcl)elllu<;eqJbl(,c('r ',nlr(?
cOlllllr,lri('1 y 1)lov('c:ci()Jl

Solicitar y c\'JllFU IJS propuestas Son I~l<. J'{)I)(I('st,l<;vcrdader,llllellle U)1111)~I;)bll'S
,1Ilivcl de P'OI)icrl"ci tolall
de los pruvr>wlores. /~lli';JI ce, (~InWlur pr<N(;(;dor ,1corto 1'1<1;'07 A lalgo l)iJzo7

f Se reqUlercll Ilegociaciollcs futur"s!


SciecciorJdr ;11"Illejol" proverxlnr, establecer ,:,c 11:111
:nlendiclo Ulll cL,ririJd I~, uncil)lI('s y la, ICSI)()11Qhilidaci,,1
los [,~rninos)-' condlciolles contrJctu.llcs Se h"n e,l,lhlr;clcio y COIllI,relldidu dlramelllc la:; CXP(~ct~tivasde cieSClill)COI
)-'p.rllabllr la rclacin deseada. CIIIOV,ln a cOJllI)allirsG105rcCl"-,OS,los ri(;sgos y lo, prGI11IOS

E"t. hi'"ll e'olahl,'cid" 1" I('I"Ull ('Iltrl' ,,1COlllplMIo,-y pi prOVl.;('dorlI,s di<;"zl


Rcev,lluClr conlil1uanwnl(~ el estado de 1," i~l j1llNf'edot Sl:I-,cr:I(Hl~rlo
. Sr?desi?mpdla rle ~clJerdo COl1nOJ11lasde :,111,1 mur,d,::!]?
iIl1pit:lncllt,lcin, los requisitos y las cap"cidades_ TOflt"tlcioen CU'!I)t,l10<,(.~lllbiOl de nue,tras prop'JS oper~ci(Jnes, nucslros
Icquisitos cOlllpptitivo, y I;e,Il('cc,id,lri(',; de nUE'<;tl"O"("li('llt{", e,!.l rf'l"ciflll
,igue "I{'ncio cOllvencntd
CAPiTULO 17

Administracin de inventarios
Una empresa debe administrar el .flujo y el illm<lcenamiento del lnvcntilrio, tanto si decide La d"l;lncia, el tiempo y I~
"bastecerse dentro o .fuera de la empresa corno si desC'(lhacerlo de fuentes nacionales o inccn:idumbnc CI"'llos Crltornos
I CXtl-ahjcros h~c~n
que el
extranjer<ls. E?to es vlido pua lils malerls primas y partC's suministradas por proveedores,
trabajo en proceso e invent<lrio de productos terminados dentro de la fbrica, as como los I ab~s,ecimicmo en el cxu,rio,
compllqu~ la admilllsn-a"ol1
productos terminados almaccn<1dos el, un centro de d)strihucin, como en el alm<1cn
europeo centralizldo de Samsonite. COl\lOaprendi un f(lbricantc de automviles coreano, si
I de invent3r1os_

la ('mpresa compra p8rtes a. una variedad de proveedores de lodo el mundo, la dist,U1cia, el


tiempo y la incertidumbre del enlomo poltico y econmico internacional dificu'lta a Jos ge-
rentes deteninar los puntos de reorden correctos para el proceso manufacturero.

SISTEMAS DE MANUFACTURA ESBELTAY JUSTO A TIEMPO


Una de las razones por I"s cuc las empresas podran dudar a:lconsideren. si deben comprar I M.1nufa<:\Ur.l e,;blt~: U11 st:;tern.l
partes lproveedores extranjeros es el sistem<l de manufactura es1Jr'/tn,"un sistema productivo I productivo cuyo enfoque
(lIYo enfoque se centra en optimizar los procesos con b8se en la filosofa de mejor<lmiento i se c~ntrJ en optim;zJr los
P'"OCSOS con base en la ilosof'<1
continuo". Repres,mta las idei1s de reduccin de desperdicio y optimizacin de los procesos
de caJidad..75 Debido a que se basa en Ins efciencii1s ganadas con la reduccin del desper-
I
de meJQr~mi"nto cominuo.

dicio y los desechos, 1<lmanufactura C'sbclt.1tambin se relaciona estrechamente con la


administracin de la calidad.
Un elemento importante de la manufaclma esbelta es el sistem1de invenlario y compras JIT:Abastcdmlenta de rnJteri",.
justo a tiempo (JIT,j1lst-ill-tme). "Los sistemas J1T se centran en red11Cirla ineficiencia y el prim~:; y p'1ne:; justo CUondo S"
tiempo improductivo en el proceso delroduccin pilr.1mejorarlo continuamente e il1(remel)- necesitan en ,,1 proceso de
m"nuhctur'1,
tlr Jilcalidad del prodmto o servicio.'. 6 El sistema JIT lleva las malerias primas, partes y com-
. ponentes al comprador "justo l tiempo" para su uso, ahonando llas empresas el costo de
almacenar grandes inventarios.
Esto es lo que Dell espemba lograr en su fbrica irlandesa, es decir, que las partC's se entre-
garan justo en el momento en que deban entrar al proceso de produccin y despus llegar a
las puertas de los consumidores (,m pl'Onto como se ensamblaran las compul'adoras. Sin
embargo, el uso del sisteme"lJlT implica qlH::las partes deben tener pocos defC'ctos y llegar l
liempo. Por este motivo, las empresas necesitan desarrollar relaciones slidas con sus provee-
dores par.1 gar,llllizar buena calidad y til:'J)l~OSde entrega Cldecuados si desean que el sistema
justo a tiempo funcione y lambin es la razn por la que los grupos induslriales son Lll1a
forma popubr de rel.1cio]l(l]"sems estrechamente con los proveedores.

Riesgos en el abastecimiento externo El abastecimiento en el extc-'riorpuede originar Es dificil combinar ,,1

grandes riesgL's j)?lralas empresas que usan la manu.fClcturaesbelta y el sistemil JIT,porqtie las "b.1S!e>cimiento "n el eXle.-iol-

interrupciones de la lne<ld., SlllllinislTOpueden causar eSlr<lgos.Las empresCls extranjeras se y la produccioo JIT Sin tener
a la mano reSCL-VJS de>s"'gu,-;dad
est)!) volviendo expCrl(lSen clImpl los requisitos del sislemClJ 11'(como los blrcos C[lIC tardan
en los inven~rios, lo cuol '>"
dos SCJllilll<lSen atravesar el Pacf.i,o y Jtra(',ln und hora anles de lo progrill1l.1Clo,r las fbricils opone ,el concepto de liT.
qlle pueden SLII'til.con m,lyor facilidad pedidos I)equeos). No obstante, debido 'nic::,menle a
bs dist<lllCiilS,Jns melenas de suministro estn expueslas a ms problemas y n::trasos/7
Como mencionamos ,ntes CIl d G1Ftuio, emprCSdS, como Toyoll, que 11,111 esllblecido
Jllstalacion('s de llllnu(aclurl y ells81l1blc en el extranjero plJ"adar servicio a los mcr('(ldos
Jocales! han oblig,ldo pricliclll1enle ;1sus proveedores nJcioni.1Jes de pilrtt's ldespl<lzarsE'
tambi, ;11exlrilnjenJ para que '('yota contme con la manufaclUl"a JIT. Por eso, muchos
proveedores de P;lrtr:s jnpolwses se h<ln mudado a Estados Unirlos y JVTxicoPil\"<lestar Cl.C.1
de sus principilJes clienles.
Ll eslrCi!egj" de ildlllinistl.,l(in (k invenl<trio de unZlempres,l, sobre lodo en CUclllto<JJ
tam,lo de las exislencias y si se usar o no el sistema JIT, detenllllla la. frecuencia de los
envos requeridos. Cwmto lllell(1Sfl.eclh,'nteSClb entrega, mayor ser 1(\necesi(bd de <lJnl<l-
(en:lr invenlario en alguna parte. C()mo el sislemi1 JIT requiere la entrega Justo cuando el
wentM.lO se usar, es lleccs,wio h8C<.'J" algunas concesiones )i.U<l los pedidos de provcedores
extranjC'ros. En OCilSl0nes,eso llnplica ajuslar el -iempo de llegada de los productos l.unos
cuan los das de su LISO,mc1sque a i"llglll'Clshoras, KClwasakiMotors Corp, USA J1l31,lieneun
inventario mnimo de tres das de las pClrtes que vienen desde Japn, con lIll inventClrio
pI.omedjo de cinco dias.70
l'
1

! h74 PARTE 6 Adl1lll1i.orr'lCiln de 1.", ()jWracilm(~, ;l1lern;CI"nclk~


!,~,.----------------------------------------- --- -------

Sistema KGnb(m: si5lema que facilita El sistema kanban Un sistema que Toyola us por primera ve%.petra facilitar sus esLrate-
I~ <csrra[egiaJIT m<;diant~ ,,1 uso d" gias JIT es el sisfclII17 krmbnn Kan/Jau significJ li1erllmcnle "tarjeta" o "registro visjble" en
tarjet:ts p~ra contl"oiar e! fluJo de
japons. L<1stmjetas kan!Jan se emplean par;) controlar el flujo de la produccin en la fibrlca.
p.-odllccin en la fibricd.
En el sistema knJ1bml uliJizado por Toyota.los componentes se enviJn a una planto justo antes
de que se necesiten para entr;IT al proceso de producciJl_ S guardan en un cubo que tiene
una torjeta adherida que identifico la contidild de artcuJos que contiene el cubo. Cuando
comienZi1 el proceso de ensamble, una tarjeta de orden de produccin significa que el cubo
necesita moverse a ll lnea de ensamble. Cuando el cubo se vaca, se lleva a un rea de alma-
cenamiento y se cambia por un cubo lleno. Li1 tmjeta /wJ1hl7l1 se retrl del cubo vaco y se usa
paTa pedir una Teposicin al prov('cdor.

ZONAS DE COMERCIO EXTERIOR


i Zon,ls d", comercio extel"ior En 01"\05recientes, las zonas de comercio exterior (ZCE) se han vuelto ms populares como un
(ZCE)' luga"es especbles para paso intermedio en el proceso entre la impOrl(lcin y ellJs final. Las ZCE son reas en las que
I~ alm3cc,,~r invent;no nacional
imponado para evitar el p~go
la mercanca nacioni1] e impmtada se puede almacenar, inspeccionar y manufacturar sin pasar
por 105 procedimientos aduaneros [ormales hi1sla gue Jos productos salen de las zonas. Las
I,de aranceles hasta que el
ZCE til:\nen el objetivo de lentar a las empresas l ubiGlrsc en el pas, pennitindoles diferir el
I inventar;o,e
produccin
milice en la
y se venGa. puga de derechos nc!uallCros, pagar menos impuestos o evitar ciertos aranceles por completo.
A veces, e] inventario se almacena en una ZCE basta que se USilpara la manufacturil 118Cionil.1.
Como se seal anteriormente, uno de Jos problemas del .lIT es la longitud de la lnea de sumi-
J,istro cuando depende del abastecimiento global, lo cual obliga posiblemente a] comprador o
al prove<2dor a almaccnilr inventario en algn otro lado J,asta que se requiem en el proceso de
manufactura. Un siLio para c1("ur1luL11"
inventario es un almacn situado en unZl ZCE.

Zonas de propsito general y subzonas LilS ZCE se dividen en zonas de propsito ge-
ner(l] y subzol18s. Unil ;:01,3 de propsito generaJ se establece generalmel,le cerca de un puerlo
de entrada, como un plH:,rto J)1i1rlimo, un cruce fronterizo o un aeropuerto, y por Jo general
consiste en una illstal<lcin de distribucin o un parque indllstriaJ. Se usa sobre todo para
,JlmlceJ,ilm-cnto y distribucin. Comnmente, una subzona est< separ"di1 fsici1mellle de Ull(l
zona de propsito genernJ, pero dentro de la misma estructura administrativa. Por]o comn,
se localiza en Lll1ainstalacin de Inanu faclura DE'sde 1982, e'l mayor crecimiento de las ZCE se
ha registrado en las subzonas m~s C]lWen lilS mnas de propsito gellerill, porque l<lsempresi1s
han tratado de diferir el pbgo de ch~[\:chos ,"duaneros de parles enviad"s deJ extranjero hi1sta
que bs necesihm para usarlas en d pn)(VSO de proc!llccin.
El mayor crecimiento eJe las sllb:wnas en Est<ldus Unidos he1 sido en la industria auto-
motriz, especi<llmente en el Medio Oesle_ La actividad de las slJbzonas se propaga a oLras
todo lls de lstiJ1erns, produCI()s fannacuticos y aparntos c1erlrodomsticos,
industrias, 50]-)1'12
y se orienta cada vez m<:1Shaci:, la 111~1mlfoctllra.y el C'ns3mblc de Jo que ori,sin.llmenle se pre-
vi. L<Imerc('lnc<l ell las ZCl~ de Eslados Unidos pueck eJ,slmb]arse, exhibirse, limpiarse,
manipul<trse l1lJlIlIfilcltlr(ll'se, mezclarse, proces(l[se, reetlquelarS', reempaCll'SC repararse,
restam:arsC', mu~strearsC', JJll1acC'narse, probarse, mostrarsr y dest-ruirse.7')
Ell Estados Unidos, hay proyectos de ZCE en 50 estados y Puerto Fuco, con otros 60 casos
pendlenles para nuevflS zOllas y exp1nsin. Se mancj,1l1 mAs de 30U,000 millones de dlares <ll
<lllOen Hl,'rc)n('ZI (;'11I;s zcn y 19))00 millones de dlares se exportan desde estas zonilS
anualmente.sn Las ZCE de Estados Unidos se l1<-'1n usado prillcip,llmcnte como mcdio para
proporcion,H mJyor flexibilidad el1 cuanlo a] momellto y 1;:,lllilJ1I"Tlde pJgar los derechos
aduaneros_ Sin embargo, su uso en el negocio de las exportaciones se ],:, cxp,mdido.
Las expOrl<lciolWS pJri1 ](lS que se usan estis ZCE perteneet:n l urw de las sguient-es
categorls: .

ProducLos extranjeros enviados a trvs de zonas estadounidenses a otros pases .


Productos extr~mjt'ros procc.'.'Jdos en zonas cstJdounidenses y despus enviados i11
extranjero.
Pl'Orluctos exlralljeros rl'ocesados o ensamblados en zonilS esladounidenses con illgunos
materiales y component('s n,KionaJes y despus r(>cxport<lc!os.
CAPTULO 17 675

Productus producidos con UJlcontenido tO,talmente extranjero en zon3S cstiKlounidenses


y desp';Is exporlados.
Productos llocionalcs enviados a Ull<lzon" estadounidense para <l1canzar el nivel de
exporlacin antes de que efectivamcnte sean exportados.S]

I,EDES DETRANSPORTE
Para una empresa, el transporte de bienes en un contexto internacionZlI es muy complicCldo en El transpone une a los
trminos de la documentacin, la seleccin de la empresa de transporte (areo o martimo) y pI"OYecdo,-es, las empresas
la decisin de est:blecer un departamento de l'r;;nSpOrlepropio o contratar a un interme- I y les d~ntes,
diario. El transporte es uno de los elementos (hwc del sislema logstico. L(Iclave consisle en
COJlcctar ] los proveedores y i<,bricantes por un lado, y 1los fz1bricantes y consumidores
finales por el atTo. Al mismo tiempo, la empresa debe determinar cul ser su configuracin
de almacenamiento. Por ejemplo, ivkDonald's proporciona alimentos a sus franquicias de
todo el mundo. Tiene ztlmilccnes en diferentes pas!'s para dar servicio a distintas reas
geogrficas.

Caso: Pana/pina Los intermediarios son una parte importante de las redes de lransporte. El los tercel'os itltcl"FTlediarios, colno
()1/tsmucJJg de la manufactura y otras funciones de la cadC'llade slllll'inislro se est volviendo Panalpina. Son cruciales para
cada vC'z ms popular. Por ejC'lllplo, PZlllalpina es Ull proveedorSlJizo de servicios de envo y I almac~nar y transportar bienes.
logstica que se centra en el transporte areo intcrcontinenlal de carga y el transporte mar-
timo de carga, as como ('11 olros aspectos de la adminislracin de la cadena de suministro.
Usando su centro principal en Luxemburgo plra hacer con('xin con 500 sucursales en SO
paises de todo el mundo, as como con socios en otros 60 pases, Pana'lpini1 tnltil de simplificar
la complejidad de las cadenas de suministro de sus clientes mediante el manejo de transporte,
dislr.ibucin, trmites aduanaJes, almacenamienlo y control de inventario, y tambin propor-
ciona seguro de transpol'le puerta a puerta y sistem<J.sde seguimiento y localizacin en
tiempo reaL82
Un(l empresa lla que Pana]pillil proporciona estos servicios es TBM y sus operaciones en
Amrica Latu1a. Con su proveedor seleccionado de senricios de carga area, ASB-Ar, y por

UNA MIRADA HACIA E L FUTURO


Incel-tidumbre y la cadena adquirir mayor competencia en la conslruccin de escenarios
de suministro global para que tengan a su disposicin vanas opciones viables en
caso de contingencia. Quiz esto Significaque las empresas
El captulo ha hecho hincapi en dos ideas competidoras: la seguirn ms estrategias multidomsticas para aislar sus
pnmera es que la globalizacin 11aobligado a las empresas operaciones extranjeras de los dems pases y permitirles
a establecer operaciones en el extranjero o a subcontratar a ofrecer ms capacidad de respuesta a los consumidores
proveedores extranjeros para redUCirlos costos y estar ms locales.
cerca de los mercados. La segunda es que cuanto ms Sin embargo, conforme las EMNen los pases desarrolla-
larga sea la linea de suministro, mayor ser el riesgo. Desde dos responden a las presiones competitivas para reducir los
el 11 de septiembre de 2001, los riesgos de las lineas de costos. se vern obligadas a continuar abastecindose en el
suministro largas han aumentado drsticamente. En cual- extranj8ro, ya sea por medio de instalaciones propiedad de la
quier momento. los acontecimientos poltiCOSglobales po- empresa o de terceros, por lo menos hasta que nadie pueda
dran trastorn(lr por completo una cadena de suministro abastecerse en el extranjero. Esto es probablemente un poco
bien organizada y poner en riesgo a una empresa, extremo, pero lo Importante es continuar estudiando los casos
Debido a que varios dGlos proveedores de Sara Lee se han hipotticos. Y si no hay transporte seguro, areo o martimo,
consolidado (vase p. 666), existen menos opciones para disponible para desplazar los productos? Y si los productos
comprar ingredientes esenciales de los productos de esta se pueden desplazar, pero hay retrasos? Y si los terroristas
empresa. Qu pasaria si ningn proveedor pudiera entregar- empiezan a usar la cadena de suministro global de empresas
los, debido a acontecimientos polticos o a problemas de legtimas para contaminar los productos o mover materiales
seguridad o calidad? A medida que la cadena de suministro peligrosos? Es evidente que el futuro ser mucho ms compli-
se alarga y la incertidumbre aumenta, las empresas tienen que cado, por lo que los gerentes deben tener cuidado .
PARTE 6

medio de la administracin de ~u~ sucursales locales, Panalpna coordina los vehculo~ que
recogen los productos J8M en Europa y los trlnsportan B su centro de carga en Luxemburgo,
De ah, los productos vi"jan por ,Jire BJ centro de carga de Miami. En Mi;nni, los productos
destinados lvarias plazas de Amrica del Sur se dividen y reconsolidan en pals que luego se
cargan directamente en aviones controlados por Panalpina y ~e tran~fieren a los almacenes
propios de lB empresa, operados por personill propio. El person,il de los almacenes realiza
tod0s los trmites aduzmeros, aprovechBndo las oficinas en el sitio de las ,mtorjdaeles "dua-
neras y actualiza los Slstemas de informacin de la empresa con mensajes del estado que
guardan actualmente Jos productos.
Uni1 vez que Jos productos salen de ll adllanB se env" una transferencil de datos elec-
trnica l IBM rnjenh'as 105 productos se trlnsporhm l los almacenes de TBM. Pmalpini:l con-
serva el control de los productos durante todo el proceso, usando documentacin electrnica
y dUldo segunienlu para cOlltar con datos en tiempo reaJ y mantener informado a IBM. En
este ejemplo se pueden ver todos Jos elementos de las redes de transporte que son esenciales
para la logstica internacionaLH3
La administracin de logstica a que se dedican empresas como Panalpina es muy
detallada y requiere la habilid<ld p<lra recopitM, rastrear y procesar grandes calltidades
de informacin. Para ser eficaces, las empresas dedicadas a la logstica deben poner en
prctica tecnologas clave, que incluyen tecnologas de comunic<lciones, sistemas de rs-
treo v<l satlite, aplicac01lCs de cdigos de barra y sistemas automZltizados de manejo de
materiales.84

Ventus y el outsl[Jurcing de procesos de negod.os


por el profesor Mmmcl Serapio

r:: n 2007, ePLOT Ventus (Ventus), la divisin de olltsourcing del proceso de negocios de voz de
"1"' . Philippine Long Distance Telephone Company (PLDT), deba deCidir qu estrategia seguir para
~_'"'''''''''sostener el crecimiento de la empresa durante el resto de la dGcada.35 Desde el establecimiento
de la empresa en 2001, Ventus ha crecido para convertirse en el centro de atencin telefnica ms
grande de propiedad filipina, en Filipinas, con ms de seis mil empleados, siete establecllnlentos e
ingresos superiores l 120 millones de dlares,
Aunque la empresa disfrut de crecimiento sostenido, varios problemas se vislumbran en el hori-
."''C~i_'
zonte. Debe la empresa concentrarse en el negocIo de los centros de atencin telefnica, o diversifi-
,'',-
.'" carse del segmento de voz al de datos del outsollrcing de procesos de negocios? Debe continuar
centrndose en el mercado estadounidense, asl como en los pocos clientes que han hecho tan exitosa
a la compaia. o debe diversificarse en nuevos mercados? Debe la empresa crecer orgnicamente o
tratar de adquim o asociarse con otros proveedores de outsourcing de Filipinas y otros pases?
... ',; Cmo debe la administracin de Ventus hacer frente a los lluevas re.tos que enfrenta la empresa,
;4:,..., entre otros, un mercado laboral ms restnngido, mayores presiones en los costos por el fortaleci-
miento del peso filipino. y la intensificacin de la rivalidad entre centros de atencin telefnica para
conseguir tanto clientes como empleados?

la industria filipina de ios centros de atencin telefnica


Mientras que India ha atrado la atencin mundial como centro global del outsourClllg de los centros de
atencin telefnica, Filipinas ha surgido discretamente como el proveedor [der del outsourcing de pro-
cesos de negocios, sobre lodo en la industria de los centros de atencin telefnica. En 2006, Filipinas
tena ms de 120 empresas y ms de 145,000 personas empleadas en la industria, Se calcula que los
ingresos registrados por la industria filipina de centros de atencin telefnica se han duplicado cada
CAPTULO 17
677

ao desde 2000, Por ejemplo, la industria gener ingresos de aproximadamente 1,700 millones de
dlares en 2005, en comparacin con 800 millones de dlares de 2004.
La figura 17.9 detalla la evolucin del outsourcing de procesos de negocios (incluidos los centros
de atencin telefnica) en Filipinas. Antes de 2000, las empresas que principalmente subcontrataban
sus procesos en Filipinas eran operaciones de servicios compartidos de empresas multinacionales.
como 18M, Citibank y Procter & Gamble. Estas empresas proporcionaban servicios internos, como
funciones administrativas de apoyo, procesamiento de transacciones y operacin de centros de aten-
cin telefnica a las empresas matrices y plazas internacionales. Las empresas que establecieron
instalaciones de outsourcing en Filipinas despus de 2000 incluyen a proveedores externos.y centros
de atencin telefnica tanto de propiedad extranjera (por ejemplo, Teletech. Convergys) y empresas de
propiedad local (por ejemplo, Ventus).
En fechas ms recientes, Filipinas ha experimentado un sbito aumento en el nmero de empresas
extranjeras que han establecido instalaciones en Filipinas. sobre todo proveedores indios de outsourc-
ing, como Genpact y Daksh, y operaciones cautivas de empresas multinacionales, como Dell y HSBC.
Adems, el mapa 17.2 muestra la concentracin de Instalaciones de Qutsourcing en Filipinas, incluidos
los lugares donde hay centros de atencin telefnica de Ventus.
Se proyecta que la rpida expansin del outsourcing de centros de atencin telefnica en Filipinas
contine en la prxima dcada. Business Processing Association/Philippines (BPNP) pronostica que
los ingresos generados por los centros de atencin telefnica se casi triplicarn de 1,700 millones de
dlares el12005 a 5,000 millones de dlares en 2010. Asimismo, se espera que el nmero de personas
empleadas por la industria de centros de atencin telefnica en Filipinas aumente de 145,000 a 500,000
personas durante el mismo periodo.
Filipmas se ha clasificado entre los diez primeros lugares del ndice de localizacin de servicios
globales de AT Kearney desde 2004, En 2005, AT Kearney clasific a Filipinas en cuarto lugar (lo que
representa un avance con respecto al sexto lugar en 2004) en su ndice de atractivo de plazas para
establecer servicios globales, detrs de India, China y Malasia, y por delante de Singapur, Tailandia, la
Repblica Checa, Chile y Canad. Segn este ndice, Filipinas se clasific muy favorablemente en tr-
minos de competitividad de la remuneracin, costo de infraestructura, impuestos y costos regulatorios.
Adems, Filipinas tiene una reserva grande de mano de obra de alta calidad, con educacin univer-
Sitaria y angloparlante. En el pais se gradan ms de 400,000 estudiantes al ao. la gran mayora de ellos
en las siguientes reas: campos relacionados con el comercio y la administracin (114,000 estudiantes);

!F!GURA 17.9 Evolucin de 1 industria de outsour'cing de pro<:esos de negocios en Filipinas


Ventus, el {cmro de atencin telefnlGl ms grande de propied'd n"clonal en FilipinJS apa"eci en escena entre> 2000 y 2003.
cu~ndo proveedo"es eX1:<:lrrlOS
y CCntms de atcncln tclefnicJ empezaron a ,ng,-eSM a la indlFSU"I;
filipino de OLitSOllJrg
de
pmcesos de negocios. Al1t~s de 2000, I~ irdustri: inclua, er 'u m~yor parte. la, operaciones de servjcios compart,dos que utjliz,ban
las EMN, y las cmprc,as de p'-opiedd india empc:t.1mn a convenir", en participantcs importantes en el mercado a med,ados
de la dod~ En 1"~ctLJ~lld~d,la industri~ tambin ircluye much"s de I~s IlamJdJs operaCloncs cautivas, In,talociOrlcs que
nl~nc~n t~reas de I~, elllp""'~S mamcc,
[" .'1,'''. J\d"PIOd() <1" Bu~i'k''''' l'l<l<"bsin~ \S',nudli""/Pihl'in.,,, 2\1;)(,

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678 PARTE 6 Adllllnl,nacirin J'.: las uper,lCi,)Iw, inll'rt1:1C1('nal"s

MAPA 17.2 Principales localizaciones de outsourcing en Filipinas

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Establecimicnros
nivel 1
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ingeniera, tecnologa de la informacIn y ciencias de la computacin (90,000); y medicina, ciencias na-


turales y similares (38,OOO).Con estas y otras ventajas, Filipinas en general y Ventus en particular estn
preparadas para consolidar su posicin corno proveedor clave de outsourcing de procesos de negocios
y servicios de centros de atencin telefnica en la cadena de suministro de servicios globales.

la historia de Vent"s
La empresa telefnica ms grande de Filipinas, Philippine Long Distance Telephone Company (PLDT)
incursion en el negocio de los centros de atencin telefnica en 2001 para explotar las inversiones que
la empresa haba realizado en el rea de telecomunicaciones y diversificar sus fuentes de ingresos.
Como explic Manuel Pangilinan. presidente de PLDT:

Con el descenso continuo en las tarifas de liquidacin de las llamadas de larga distancia y en v/(-
tud de que PLOT ya habia invertido sumas importantes en su red de fibra ptica (tanto interna-
cional como nacional), fue un paso natural para nosotros diversificarnos corriente abajo hacia el
negocio de outsourcing de centros de atencin telefnica. Adems, a medida que la globa!zacin
de los servicios cobraba fuerza y ya que India tom la delantera en esta rea, pensamos que las
condiciones eran propiCIas para que PLOT posicionara a Filipinas como un destino viable para el
outsourcing, en particular de las empresas estadounidenses.

Pangilinan contrat a Rose Montenegro para encabezar el esfuerzo de constnlir un negocio de


centros de atencin telefnica para PLDT. Montenegro tena amplia experiencia como ejecutiva en el
CAPiTULO 17 Ivlnnllf:lCtur:lgl'lbal y ;ldmini:,tnJ(l(~llld~ la Glckll;llk sU!llll1istn) 679

negocio de outsourcmg de procesos de negocios y centros de atencin telefnica, puesto que haba
dingido empresas pioneras de servicio CitiBank y ABN AMRO en Asia. Se apresur a contratar a Albert
Santos y Ken Brian Lamzon, dos gerentes con formacin slida en la direccin de negocios de centros
de atencin telefnica de CitiBank y AIG.
Las operaciones comerciales en el centro de atencin telefnica comenzaron en marzo de 2002
con 50 empleados de tiempo completo. A finales de 2006, la empresa tenia 6,200 empleados en siete
establecimientos de Filipinas que atendian a una docena de clientes. Antes de 2005, la empresa ope-
raba centros de atencin telefnica para diferentes clientes bajo dos nombres principales y entidades
legales, Parlance y Vocativo Esta se fusion despus con ePLDT Ventus para crear una sola marca
global.
La empresa ha sido muy exitosa en entregar valor a sus clientes, tanto en trminos de ahorros en
costos como de otros indicadores fundamentales, centrndose en las reas de la cadena de valor de
sus clientes donde hay ms probabilidades de usar el outsourcing que de internalizarlas. En general, los
clientes firman contratos con Ventus debido a los posibles ahorros que podrian generar. En promedio,
los clientes ahorran entre 25 y 33 por ciento de sus costos totales si subcontratan sus operaciones de
centros de atencin telefnica en Filipinas.
Sin embargo. la mayora de los clientes conservan o amplan el negocio por otras razones que no se
relacionan con los ahorros en costos. Por ejemplo. Ventus ayud a una empresa estadounidense de
entrega de flores a desarrollar un sistema de manejo de llamadas para satisfacer el aumento en las lla-
madas de los clientes durante el Da de las Madres y el dia de San Valentino Otro cliente, una importante
empresa estadounidense de comunicaciones, seal que Ventus ha logrado sistemticamente una de
las marcas ms altas de calidad entre los diferentes proveedores de centros de atencin telefnica con
los que trabajaba en Estados Unidos y en el extranjero. Como resultado, la empresa ha transferido ms
negocios a Ventus.
Ventus considera que su negocio es proporcionar servicios de voz de alto valor a sus clientes,
Como Montenegro explic:

Ventus se especializa en servicios de voz de alto valor; la empresa facilita verdadera interaccin
de sen'icio donde los clie~te;es-iado-umdenss us-;--eltelfono como canal de entrega y dis-
tribucin. Nuestros representantes de atencin a clientes dan servicio al recurso ms crucial de
nuestros clientes estadounidenses: sus propios clientes. Nosotros somos el rostro y la voz del
cliente para ese consumidor estadounidense y slo disponemos de entre 3 y 5 minutos para
cumplir en ese momento de la \'erdad. Hablar ingls con fluidez, por no mencionar la capacidad
de escuchar, de sondear y procesar las necesidades del cliente son habilidades muy valiosas.

Factores del xito de Ventus


El xito de Ventus puede atnbulrse a varios laclores, Primero. Ventus se ha beneficiado del explosivo
crecllniento del outsourcing internacional. En los ltimos 10 ailos, las empresas de Estados Unidos y
otros paises industrializados han subcontratado ms operaciones de sus centros de atencin telefnica
y procesos de negocios en Filipinas, India y otros lugares pma reducir costos. aumentar la calidad y
segUir siendo competitivas a nivel global.
Segundo, Ventus ha aprovechado de manera inteligente los recursos del grupo de empresas de
PLDT. stos incluyen conectividad de telecomunicaciones, aprovechamiento de activos subutilizados
de PLDT (por ejemplo. edificios instalaciones fSicas), y el uso de servicios compartidos. Como tal,
Ventus ha podido emplear un "modelo para fabricar de acuerdo con las necesidades del mercado y las
especificaciones del cliente'" a una velocidad relativamente ms rpida y con costos ms bajos que sus
competidores. En promedio, Ventus puede equipar y adaptar operaciones de centros de atencin tele-
fnica para sus clientes Gn tres a seis meses,
Adems, Ventus ha aprovechado exitosamente su pOSicin como empresa miembro de PLOT, la
compaa ms rentable de Filipinas, para atraer empleados para que tl'abajen en sus centros de aten-
cin telefnica. Aunque Ventus no paga los salarios ms altos de la industria, los empleados conSideran
que la empresa es muy estable y un empleador prestigioso. Los empleados tambin disfrutan de las
ventaj8s de trabajar para un empleador grande, como excelentes prestaciones mdicas, pensiones,
gmtificaciones por desempeo y reparto de utilidades en los puestos de gerencia.
Tercero, Ventlls es supuestamente una de las empresas mejor dlrrgldas Gn la industria de centros
de atencin telefnica en Filipinas. En Ventus, Rose Montenegro, Albert Santos, Ken Lamzon y el
equipo de liderazgo han creado una cultura que destaca el profeSionalismo, el servicio de alta calidad,
PARTE 6

la atencin a las necesidades de los clientes y un'fuerte espritu de camaradera entre los empleados.
La empresa no ha escatimado en gastos en capacitacin y en la construccin de, instalaciones de 1alla
mundial que ofrecen a los representantes de atencin a clientes un excelente entorno de trabajo. Como
ejemplo, la empresa encomend a maestros de ingls como segunda lengua (ESL, English as a Second
Language) de una importante universidad de California la adaptacin de un mdulo de capacitacin de
"Ingls para filipinos", exclusivamente para representantes de atencin a clientes de Ventus.
Ventus ha disfrutado de uno de los ndices de rotacin ms bajos de la industria tanto a nivel de
gerencia como de los empleados" lo cual refleja la fortaleza de su lderazgo y cultura, Por ejemplo, el
equipo de liderazgo que Montenegro integr desde el principio de las operaciones comerciales de la
empresa ha permanecido intacto en su mayor parte.

Crecimiento del negocio


Se espera que el crecimiento en la industria de outsourcing de centros de atencin telefnica en
Filipinas sea constante en los siguientes tres a cinco aos. La alta direccin de PLOT y Montenegro
establecieron una meta de crecimiento pujante de ms de 10,000 terminales para finales de 2008. La
gerencia de la empresa contempla un camino que la ,llevar a alcanzar sus metas sin sacrificar la cali-
dad del servicio ni arriesgarse a tener gastos generales demasiado altos. En este sentido, la empresa
tiene que resolver dos problemas fundamentales.

Expansin !.aC3 el segmento de datos


Aunque se espera que el crecimiento de los centros de atencin telefnica sea vigoroso en el futuro
prximo, BPAlP proyecta un ndice de crecimiento todava ms importante en el segmento de datos
del outsourcmg de procesos de negocios. stos incluyen las transacciones administrativas (por
ejemplo finanzas, contabilidad, servicios de recursos humanos), transcripcin mdica y legal, ani-
macin, diseno de ngeniera, desarrollo de software, desarrollo de contenido digital y aSistencia, Se
proyecta que el segmento no relacionado con centros de atencin telefnica del outsourcing de pro-
cesos de negocios en Filipinas aumente de 1,500 millones de dlares en 2007 a ms de 7,000 mi-
llones de dlares en 2010.
Conforme la competencia se vuelve ms rellida y las presiones sobre los precios se intensifican en
el espacio de los centros de atencin telefnica, Ventus y la gerencia de PLOT buscan maneras de pro-
porcionar servicios con ms alto valor agregado que sigan diferenciando a la empresa de los competi-
dores y aceleren su crecimiento.
Ampliar la presencia de la empresa hacia el segmento de datos del outsourcing de procesos de
negocios es una opcin. Sin embargo. aventurarse en el segmento de datos puede ser una espada
de doble filo, POI-un lado, proporcionar a Ventus una plataforma para explotar un segmento de rpido
crecimiento del outsourcing y le dar a la compaia un conjunto ms amplio de servicios para ofrecer a
los clientes que deseen subcontratar servicios tanto de voz como de datos, Por otro lado, operar un
proceso de negocios basado en datos es diferente de operar centros de atencin telefnica, porque
exige diferentes especializaciones de servicio a cllelltes y supone distintas economias (por ejemplo,
costo y precIos).
A finales de 2006, PLDT concluy la adquiSICin de SPI Technologies, uno de los principales
proveedol'es globales de transcripcin mdica y legal y de servicios editoriales. AunquG PLDT no tiene
planes inmediatos para combinar Ventus y SPI, Ray Espinosa, presidente de ePlOT y arquitecto de la
adquisicin de SPI est Impaciente por crear sinergias entre las dos empresas y maximizar las capaci-
dades de outsourcing de voz y datos de PLOT Debe Ventus emprender su propia diversificacin hacia
el outsourcing de procesos de negocios de datos o dejar este segmento a SPI? Cmo puede Ventus
ejecutar dicha diversificacin sin competir de frente con SPI y desviar al eXitoso equipo de gerencia de
Velltus de su muy eXitoso negocio de centros de atencin telefnica?

Diversificacin de merf.:auo$, clientes l' zonas geo~rfC"2s


Poco despus de haber comenzado sus operaciones comerciales, Ventus cOllsigui un cliente muy
Importante. uno de los prinCipales proveedores de televiSin va satlite en Estados Unidos. Este cliente
fue la fuerza que impuls el crecimiellto temprano de Ventus y a la fecha representa el mayor porcentaje
del nmero de terminales de los centros de atencin telefnica de Ventus.
CAPiTULO 17 681

Sin embargo, como muchos proveedores de centros de atencin telefnica establecidos


en Filipinas; Ventus ha sido muy oportunista con las adquisiciones de clientes. Hasta hace poco,
la empresa no tenia presencia de ventas en Estados Unidos. Haba dependido sobre todo de redes
de contactos y recomendaciones de clientes. El enfoque del negocio de la empresa se centra en
las llamadas entrantes (atencin a clientes, asistencia tcnica y ventas). La empresa atiende una
amplia gama de segmentos verticales de Industrias, entre otras, televisin va satlite, electrnica,
comercio minorista, servicios financieros, pedidos electrnicos de flores, distribucin de tecnolo-
ga y otl"Os.
Ventus sigue dedicado al mercado estadounidense y a sus clientes actuales. Sin embargo, se
esfuerza por determinar el mefor camino de crecimiento para la empresa. stas son algunas de las prin-
cipales cuestiones que la empresa tiene que resolver:

1. Debe la empresa impulsar el crecimiento mediante la continua expansin del nmel"O de termi-
nales que mantienen sus clientes existentes, o debe crear una nueva linea de clientes?
2. Debe la compaa seguir siendo oportunista y agregar nuevos clientes a medida que van apare-
ciendo o debe especializarse y buscar con determinacin menos industrias verticales pero ms
lucrativas, como la de atencin mdica, servicios financieros y tecnologa de punta?
3. A medida que aparecen y crecen nuevos mercados, como el'mercado hispano en Estados Unidos
y las multinacionales estadounidenses en China, debe la compaa centrarse en estos merca-
dos y segmentos de clientes? De ser asi, debe Ventus construir nuevas instalaciones o adquirir
o asociarse con empresas ms cerca de Estados Unidos, por ejemplo, en Mxico o Costa Rica?

[juevos retos
Aunque la administracin de Ventus tiene puesta la mira en hacer crecer el negocio, contina atenta a
los nuevos retos que podran desvial- el crecimiento de la empresa. Sobre todo, entre stos est la pers~
pectiva de un mercado laboral cada vez ms restringido, lo que haria mAs difcil para Ventus y otras
empresas de Filipinas atraer y conservar representantes de atencin a clientes de alta calidad. Para
hacer frente a este problema. la empresa ha localizado o planea localizar nuevas instalaciones en ciu-
dades de segundo o tercer nivel en Filipinas; consolidar relaciones con universidades e instituciones de
enseilanza superim en Manila y las provincias, y desplazar las responsabilidades de recursos humanos
de los servicios compartidos de PLDT al departamento de recur-sos humanos de Ventus. Una prioridad
inmediata para el liderazgo de Ventus es fortalecer la reputacin de la empresa como empleador pre-
ferellte en la industria de los centros de atencin telefnica.
Segundo, el peso filipinO (PHP) se revalu en alrededor de 8 por ciellto de 1 dlar = PHP 49.1460 a
1 dlar = PHP 46.725 durante la primera mitad de 2007 y se proyecta que contine fuerte en ei corto
plazo. Debido a que Ventus factura a sus clientes en dlares, es probable que esto comprima los mr-
genes de utilidad de la empresa. Por llltimo, ms empresas han entrado o han anunCiado planes de
expandir sus operaciones de centros de atencin telefnica en Filipinas, incluidos los proveedmes
de outsourcmg internacional de India y las operaciones cautivas de las empresas multinacionales esta-
dounidenses. Este acontecimiento augura una mayor competencia para Ventus tlnto en el reclu-
tamiento de empleados como de nuevos clientes .

-~-------~~
-------------.--------------- ----_.
1. Qu faclores explican el crecimiento de la industria de centros de alellCin telefnica en FilipinAS en
general y ePLOT Ventus en parliClilar? Qu funciones c!esPll1peiian actualmellte los proveedores de
outsourcingde procesos de negocios, InclUidos los centros de a1ellcll1 tplefnica como Venlus, en la
cadena de suministm global de servicios? Qu funciones adicionales pueden desempem estos
proveedores en el futuro?
2. Cul es el mejor camino para el crecimiento de Ventus? Evale las diversas opciones analizadas en el
caso, Qu camino recomendara usted a Ventus? Por qu?
3. Cmo debe Ventus enfrentar los nuevos desatios que en potencia podrinll desviar su crecimiento?
Qu oll"OSdesafos es probable que se presenten? Cmo debe Ventus enfrentar estos retos adi-
cionales? Seria til usar el modelo de cinco fuerzas que se explica en el capitulo 11 para analizar las
fortalezas y debilidades de Velltus?
6N2 PARTE

RESUMEN
La mdena d0 suministro de tlNI empresa abarCJ la coordinacin de matcri!es, informacin y fondos
desde eJ proveedor j1iciade llldlerias primas hasta el diente final,

La Jog~tica, o adlUinistrac16n de mJteriales, es Jn parte dd proceso de: la c;:dcnil de suministro que


plancil, implementa y controla el flujo y almaccmmiento cficit"nle y eficJz de bienes, servicios e infor-
macin rc1"cionadil desde ellug~r de origen hasta cllugar de consumo, con el propsito de sCitisfacer
las ner.esidi1dcs de los clientes,

El xito de una estrategia de manufactura global depende de la compatibilidad, configurncin, coor-


dilliKln y control.

Frecuentemente, las estrateg-ias de minimizacin de costos y el desC'O de Jog-rar eficilmcias globales


oblignll il l"s EMN a desplazarsc hacia re<ls de I11cll1\d8ctura de costo bajo en el extl."njcro, sobre todo
en Asia y Europa OrientaL .

Tres categoras glmeraJes d8 configur"cin de lo milnllfilcturil son: un<1nstalilcin c8Jllrolizilda, insta-


laciones regionales e insta Iciones muHidomsticas .

La clave para que funcione el sistem" de una cadena de sumillistro global es Ja informci6n. Los
cmpnO'sas recurren cada VP7, mAs a Inlernel como medio p<lra conectar a proveedores ('on las opera-
ciones manufaclurerils y con Jos dientes finales.

La calidad se define como 18sMisfacci6n o su~-jeracil1 de bs expectativas de los dientes. Lils 110rmilS
de caJidad pueden ser generales (ISO 9000), especficas de la industna, o 8specficas de 1" empresa
(AQL, cero defectos, TQM y Seis Sigma),

La administracin de ],1 Ce11idad totill (TQM) es un proceso qllC deslaca la satisfilccin del dientE', Ja
p,nticipaci6n de los empleados y el mejoramiento continuo de la mlidad, y 8spiril a lograr prodt1CCin
con cero defectos,

El abastecimiento gJobaJ 8S el proceso por el que una cmpresJ obtiene el suministro de materiilS pri~
mas y pilrles de f\lentes nilci(lIlaks y extl.anjeras.

"Elilb"slecimiento nacional permite a 1<1eIllpreS evitar problemas relacionados con el idiol1l", Ja cul-
tura, la moneda, los arancc!es, elcter". El ;)Aster.miento extranjero permite CI.lA eDlpreSIl. reducir cos-
tos y mejC'r(lr la caJdild, entre otras COSIS.

Al lomar la deCISin de filbrical" o comprar, las empresils cteben determinar si fabrc<1r;n por su cuellt<'l
las pm-tes qlle neccsitilll o j(lS compl.arn" un" empwsa independienlc.

~ Ll.s empreS,1S atr,,\'eSiln por diferentes etapas de compra conforme se comprOlneten m;'s con el
"b<lslecimiento glol1,,1.

(llmdo tlIlil empresa compra PMtcs a pro\'eedores de todo el Jl1LlIldo, 1" distanci8, el tiempo y
Jo incertidumbrc del Cl1l0l"110poltico y econ6mico internmjonal pueden c!ifJcultCir <'1100'yrenl(:s 1,1
administracin precisa de los flUJOSdc invcntario,

La manLlf"ctur" esbelta y los SlsfCtn8S justO; ticl1lpo se CClllran en redtlClr 1(1inefJci'cllcia y el llcmpo
iJ1Jprolillctil'CI en eJ proceso de IJrod lIccin para mejm<1r1o conlinl1Cuncntc e incremcntar la mJidad del
produclo o serviciO

El sisk\lla ,ic ir<1I1Spl)l'te conecta dios prcwep.dol-es con los fabricantes y I(,s fabrGlntes con los
clienks.

TRMINOS CLAVE
abnstecimJenfo (p. 6(5) in!crc<ll1lbio electrnico de dalos (EDf) Organizacin Infern(lcional para la
administracin de la calidad total (TQM) (p. (59) t\!orma!iZilcin OSO) (p, (64)
(p. 6(2) inlercambio privado de tecnologn (pTXI olltsollrcil1g (abastecimiento externo)
cadena de sumllislro (p. (53) (1'.6601 (p. (67)
c~Jidad (J-'. 661) intl'nnet (p. 660) planeilcin de recursos empresariales
cero defectos (p. (61) ]ogStiC,l (o administracin de materiales) (ERP) (p. 659)
comercio electrnico (p. (60) (p. 654) Seis Sigma (p, 6(3)
e.\r~nd (p. 6(0) JUanuf~cttlra en C'!extranjero (p. 655) zonas de comercio extcrior (ZCE)
integr~cil1 nrtical (p. 6(7) nivel aceptable de cnlibd (AQL) (p. 6(,1) p.6(4)

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