SUBSECRETARA DE EDUCACIN

SUPERIOR DIRECCIN GE NERAL DE

EDUCACIN DE EDUCACION SUPERIOR TECNOLGICA

INSTITUTO TECNOLGICO DE ZACATEPEC

MODELOS PARA LA PLANEACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE

PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

Realizado por:

Rodriguez Wences Saul

16090107
Grupo: ND

PROFESOR: LOPEZ GONZALEZ OSCAR

. ZACATEPEC MOR. JUNIO 2017

MODELOS DE OPTIMIZACIN DE RECURSOS

Contenido
......................................................................................................................................................... 1
5.1 Construccin de redes de actividades de un proyecto ................................................................. 3
5.2 Aplicacin mtodos de planeacin, programacin y control de proyectos para determinar la
ruta crtica bajo condiciones de certidumbre e incertidumbre. ......................................................... 8
5.3 Relacin tiempo-costo en la duracin de un proyecto: variacin del tiempo de un proyecto de
acuerdo con los costos fijos y variables. Determinacin de la duracin ptima por medio de la
compresin de redes. ........................................................................................................................ 23
5.4 Nivelacin de recursos. ............................................................................................................... 24
5.5 USO DE SOFTWARE .................................................................................................................... 26

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5.1 Construccin de redes de actividades de un proyecto

El Mtodo del Camino Crtico es una parte de la fase administrativa de planeacin que se
encarga de la programacin, ejecucin y control de un proyecto que deba realizarse con
aprovechamiento ptimo de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina
Camino Crtico al sistema total, sino tambin se le llama as a la serie de actividades, a partir
de la iniciacin y hasta la terminacin del proyecto que no tienen posibilidad de variacin en
su tiempo de ejecucin, ya que si una de ellas retrasara el proyecto total sufrir el mismo
efecto. Tambin se entiende por camino crtico a la secuencia de actividades que ocupan el
mayor tiempo de ejecucin del proyecto y con lo cual definen la duracin total del mismo. El
Mtodo del Camina Crtico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la
Administracin moderna, adems de aquellas correspondientes a la industria de la
construccin de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carcter administrativo
financiero o mercadotcnico que pueden ser desarrollados mediante el Mtodo del Camino
Crtico son: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Instalacin y puesta en marcha
de un sistema de Cmputo Electrnico. Preparacin del presupuesto de una obra civil.
Realizacin de Auditoras de Estados Financieros. Etc. Prevaleciendo como caractersticas de
los proyectos el que: No sean cclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano. Se busque
realizarlos con el ptimo aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y materiales
dentro del tiempo programado.

PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.

En todo proyecto ser necesario dividir el Mtodo del Camino Crtico en dos etapas:

1.- Planeacin y Programacin

2.- Ejecucin y Control

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a) Definicin y Objetivos del Proyecto. En l se evala la factibilidad de xito del mismo, si

se cuenta con los recursos necesarios, as como la poca ms viable para el inicio
tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus directivos, la carga del trabajo
en determinadas temporadas, etc.
b) Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean fsicas o
mentales, que integran procesos o fases que se interrelacionan en el desarrollo de un
proyecto.

c) Matrices o tablas de informacin

Matriz de antecedentes y secuencias. -esta tabla de informacin permite interrelacionar

las actividades indicando cules debern ser elaboradas antes o despus segn la secuencia
del desarrollo del proyecto. Para ser llenada se prepara una hoja con 4 columnas cuyos
encabezados son: Antecedentes, Actividad Nm., Secuencias y Anotaciones.

Matriz de tiempos. - Se procede a elaborar la correspondiente a los tiempos estimados

para la realizacin de cada actividad programada y as obtener la duracin total de un
proyecto. Aplicando la frmula PERT permitir calcular el tiempo estndar (te) el cual ser
usado en el proyecto. Tiempo ptimo (o) representa el mnimo posible de consumir la
actividad. Tiempo Normal (M) es el que en condiciones normales se necesita para la
ejecucin de las actividades programadas. Tiempo psimo (p) es el mximo necesario para
realizar la actividad si todo saliera mal. Tiempo estndar (te)

te = 0 + 4M + p 6

Matriz de costos y pendientes. - Se solicita a los responsables del proyecto que

proporcionen el costo expresado en unidades monetarias; ya con los datos solicitados se
calcula la pendiente (m) que es la relacin que guardan el tiempo y el costo.

d) Red o grfica de actividades (smbolos). Se llama as a la representacin grfica de la

matriz de antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es posible mostrar en
forma clara y comprensible la relacin, interrelacin, secuencias, etc., de las actividades
a realizar as como el camino crtico. Las actividades se representan mediante flechas las
cuales indican el tiempo que se ocupar en su realizacin. Estas flechas pueden ser
rectas, curvas, quebradas, etc., segn las necesidades en el trazo de la red, ejemplos:

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En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relacin de una actividad con otro u
horas, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relacin; este tipo de
flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada,
ejemplos:

A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o "ligas". Todas las
ligas se dibujarn de izquierda a derecha (a excepcin de aquellas actividades reales que por
ser muy breve su duracin se represente con cero de tiempo y por lo tanto se dibujarn en
forma ascendente o descendente), y tanto al inicio como al trmino de cada una de ellas es
necesario dibujar un pequeo crculo (o) el cual se denomina como "evento" o "nodo", los
que sealarn el principio o fin de la actividad, ejemplos:

Al evento de iniciacin se le conoce como evento "i" y al de la finalizacin como evento "j",
el evento final de una actividad ser el inicial de la actividad siguiente. De un evento pueden
iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:

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Al dibujar la Red es conveniente evitar:

1) Que dos o ms actividades que inicien de un mismo evento terminen, tambin, en un

mismo evento, ejemplo:

Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna
"liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:

2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra

Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el

problema.
3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas
sin relacionarlos entre s, mediante ligas, ejemplo

4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo

5) Cuando existe alguna actividad con duracin de cero, se dibuja as:

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Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando primero

una escala de tiempos que represente la divisin utilizada al calcular la matriz (horas,
das semanas, meses, etc.) Es siempre conveniente dibujar la red con lpiz ya que,
normalmente, se cambiarn de lugar algunas actividades para facilitar su
construccin. Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las
actividades hasta el ltimo nodo o evento ya trazado, quedando totalmente
terminada la red del proyecto el cual tendr una duracin a tiempo estndar (te). Una
vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duracin
total del mismo el cual puede ser: Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede
decir que la Red de est terminada y se procede a calcular los costos del proyecto.
Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el inciso anterior. Mayor del
tiempo previsto.- En este caso obliga a cumplir el tiempo de algunas actividades, con
el objetivo de reducir el tiempo del proyecto obtenido por el programado por la
direccin.

e) Elasticidad y probabilidad de retraso. La segunda etapa se divide a su vez en:

a) Graficas de control de tiempos y costos

. b) Ajustes y Evaluacin de resultados

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5.2 Aplicacin mtodos de planeacin, programacin y control de proyectos

para determinar la ruta crtica bajo condiciones de certidumbre e
incertidumbre.

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este
hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero
slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los
problemas gerenciales asociados con dichos proyectos. El problema de la administracin de
proyectos surgi con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas
componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba
una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluacin de
programa y tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la
Corporacin

Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto
en el gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington
Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de
proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y
metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del
cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos
de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilsticos o estocsticos.

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para
los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un
proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras,
para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto
como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica
tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que
el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

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El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En
muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin
sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones
causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de
las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar
estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el

progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la
terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las
actividades de la ruta crtica, permiten, por consiguiente, recibir la mayor parte de la
atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las
actividades no crticas se manipularn y remplazarn en respuesta a la disponibilidad de
recursos.

Antecedentes.

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation
and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957,
para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos
de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path
Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los
Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin
mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos
mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del
camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de
operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor
costo posible.

Definicin.

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin,

ejecucin y control de todas y cada una de las actividades

componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo

ptimo.

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Usos.

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad
a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores

resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de
diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de
mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc., etc.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de
las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1
CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos

utilizados.

La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta.
La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:

(1) el estimado de tiempo ms probable, m;

(2) el estimado de tiempo ms optimista, a; y
(3) el estimado de tiempo ms pesimista, b

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms probable es el

tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales.

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Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente

en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra,
retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente,

del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de
aproximacin

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados

de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones
de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin
fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la
suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza,
estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo
en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.

cambiando la asignacin de recursos. Metodologa. El Mtodo del Camino Critico consta de

dos ciclos:

1. Planeacin y Programacin. 2. Ejecucin y Control

Definicin del proyecto Aprobacin del proyecto
Lista de Actividades Ordenes de trabajo
Matriz de Secuencias Grficas de control
Matriz de Tiempos Reportes y anlisis de los avances
Red de Actividades Toma de decisiones y ajustes
Costos y pendientes
Compresin de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso

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Definicin del Proyecto

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a

ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta
etapa aunque esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una
etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual tambin puede utilizarse
el Mtodo del Camino Critico. Es una investigacin de objetivos, mtodos y elementos
viables y disponibles.

Lista de Actividades

Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un

proyecto total. En general esta informacin es obtenida de las personas que intervendrn en
la ejecucin del proyecto, de acuerdo con la asignacin de responsabilidades y
nombramientos realizados en la Definicin del Proyecto.

Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios,
inspecciones, dibujos, etc. En trminos generales, se considera Actividad a la serie de
operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin
interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de
actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus
presupuestos de ejecucin.

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Ejemplo:

Jefes de mantenimiento y produccin.

Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin.
Calculo del costo y preparacin de presupuestos
Aprobacin del proyecto
Desempaque de las maquinas nuevas
Colocacin de las maquinas viejas y nuevas.
Instalacin de las maquinas
Pruebas generales
Arranque general
Revisin y limpieza de maquinas viejas
Pintura de maquinas viejas
Pintura y limpieza del edificio

Ingeniero electricista.
Elaboracin del proyecto elctrico
Calculo de los costos y presupuestos.
Aprobacin del proyecto
Instalacin de un transformador nuevo
Instalacin de nuevo alumbrado
Instalacin de interruptores y arrancadores

Ingeniero contratista
Elaboracin del proyecto de obra muerta
Calculo de los costos y presupuestos.
Aprobacin del proyecto
Cimentacin de las mquinas
Pisos nuevos.
Colocacin de ventanas nuevas

Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una fabrica

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Matriz de Secuencias Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las

actividades:

(1) Por antecedentes

(2) Por secuencias

Por antecedentes,

se les preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar
terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial
cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente
excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente ser cero(0)
En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecucin, cuales
actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este
efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero(0) que
servira para indicar solamente el punto de partida de las dems. La informacin debe
tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas

En la columna de "anotaciones" el programador hara todas las indicaciones que le ayuden a

aclarar situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas anotaciones se hacen a
discrecin, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo. Si se hace una matriz de
antecedentes es necesario hacer despus una matriz de secuencias, pues es sta ltima la
que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen
ajustes posteriores en relacin con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de
obra y otras limitaciones de ejecucin.
Por Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los
responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo ptimo (o) y el tiempo psimo
(p)
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de las actividades,
basado en la experiencia personal del informador. El tiempo ptimo (o) es el que representa
el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos
que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor
tiempo. El tiempo psimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros,
retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse slo el tiempo en que se
ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

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Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos, con la condicin
de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirn para
promediarlos mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estndar
(t) que recibe la . Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el tiempo
medio, ms el tiempo psimo, y esta suma dividida entre seis (6). Esta frmula est calculada
para darle al tiempo medio una proporcin mayor que los tiempos optimo y psimo que
influyen. Esta proporcin es de cuatro (4) a seis(6).
Matriz de Tiempos
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se renen en una sola llamada
matriz de informacin, que sirve para construir la red medida. Matriz de informacin
Red de Actividades
Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino crtico. No solamente se llama camino critico al
mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta
su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier
retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el
proyecto. Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la
duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que
empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciacin o
terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y
el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.

A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.

I J
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad
ser el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de
las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin
de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas,
quebradas, etc.

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En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o
continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene
una duracin de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la
actividad siguiente

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

(a) Incorrecto (b) Correcto.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

(1) Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto
produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el
evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

(2) Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe
empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este
caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y
se derivan de ellos las actividades secundadas.

(a) Incorrecto (b) Correcto.

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(3) Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento
inicial o con el evento final.

Procedimiento Para Trazar la Red Medida

Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicndose en la parte
superior la escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable
para la ejecucin de todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la
duracin del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo
slo es aproximado

A continuacin, se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero.
Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo
con la duracin estndar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora
mostraremos la iniciacin de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duracin de tres, dos, tres
y cinco das respectivamente.

En el caso de la ampliacin de la fbrica las actividades iniciales son las que se

muestran en la figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero tienen
tres das de duracin cada una.

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A continuacin no debe tomarse la numeracin progresiva de la matriz de secuencias

para dibujar la red, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de
izquierda a derecha, segn vayan apareciendo los eventos j.
En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, despus de la 12 y al
ultimo de la 18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la 19. Si
una actividad tiene cero de duracin se dibuja verticalmente, ya sea ascendente o
descendente, de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red.

Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duracin cero, ya que no

existira; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duracin que sta es
despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por
ejemplo, si la unidad con la que se trabaja de un da y la duracin de la actividad es
de cinco o diez minutos, no hay razn para que esta actividad tenga asignado un da
de trabajo. En el caso que se desarrolla, la aprobacin de los presupuestos se supone
que tomarn de media hora a una hora para su ejecucin; pero como la unidad
tomada en el proyecto es de un da, el tiempo de ejecucin se considera cero
De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14 y 20
deben ser simultneas, por lo que necesitamos un evento comn para terminar las
tres. Por necesidad de construccin, la actividad 14 quedar solamente indicada con
el nmero en forma paralela a la actividad 3, que tambin tiene duracin cero.
Tambin puede aparecer paralela a la actividad 20.

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En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino slo
con lneas, excepto las ligas que indicarn la direccin de la continuidad. Para seguir
con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento comn convergen las
actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres
actividades, que partirn lgicamente del mismo evento. Continuamos alargando las
terminales 15,4,21 y 9, en este orden precisamente, de acuerdo con el mtodo
adoptado.

As encontramos que despus de la actividad 15 sigue la 16 con duracin de seis das;

despus de la actividad 4 sigue la 5 con duracin de seis das; despus de la actividad
21 sigue la 23 con duracin de tres das y tambin la 5 con duracin de seis das; y
despus de la actividad 9 sigue la 10 con duracin de dos das

Cuando una actividad es secuencia de dos o ms actividades anteriores, debe

colocarse en la red a continuacin de la actividad antecedente ms adelantada. Por
ello es conveniente hacer la red con lpiz para poder borrar las actividades y
cambiarlas fcilmente de lugar. De esta manera

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hay que modificar el diagrama de la figura anterior, ya que la actividad 5 es posterior

a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar que termina en fecha anterior y la colocamos
despus de la 21 que aparece en fecha ms adelantada. Sin embargo, para que no se
pierda la secuencia de la 4 con la 5 se coloca una liga entre las dos. Buscamos la
continuacin de las terminales de las actividades 16, 5, 23 y 10, encontrando que son
respectivamente la 17 con dos das; la 6 con cuatro das; la 22 con cuatro das y la 11
con doce das.

Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro das;

la 7 con seis das y ninguna para la 11, por lo que en la red slo colocamos una liga
entre la terminacin de la 17 y la iniciacin de la 6 para indicar continuidad y otra
entre la terminacin de la 22 y la iniciacin de la 7 con el mismo objeto de
continuidad. Ahora colocamos la secuencia de la 6 solamente, pues ya hemos visto
que la 11 es final de proceso. La secuencia de la actividad 6 es la 7 con seis das y la
secuencia de la actividad 7 es la 8 con duracin de cero. No existiendo ninguna otra
actividad posterior a las terminales de la red, debe considerarse que se ha terminado
con el proyecto, por lo que la duracin del mismo es de 26 das

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En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal de la
11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente manera y en la que se
aprecian las siguientes particularidades:

A) Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea
ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
B) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de
construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas
caractersticas...
C) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen
dibujadas a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms
alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al
da 6 y la 21 termina el da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y
est colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad
6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a
continuacin de la 5 por la razn ya dada.
D) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es
continuacin de la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11
acabar al concluir el proyecto.
E) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y
terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que sealan el
tamao o duracin del proyecto, y est representado por las actividades 12, 13, 21,
5, 6, 7 y 8 trazadas con lnea doble.

La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes responsabilidades: por
ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en rojo, la del ingeniero civil
con verde y la del ingeniero de planta con azul.

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Costos y Pendientes

En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar y en
tiempo optimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de
la ejecucin, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos
se deben anotar en la matriz de informacin.

Actividades
Normal
Limite

En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades
realizadas en tiempo estndar y el costo limite para las actividades ejecutadas a tiempo
optimo. Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del
proyecto ejecutado en tiempos estndares, sin embargo los totales de costo limite no nos
indican un costo real, ya que no ser necesario que todas las actividades sean realizadas en
tiempo optimo, sino solo algunas de ellas.

a) Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea
ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
b) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de
construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas
caractersticas.
c) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen
dibujadas a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms
alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al
da 6 y la 21 termina el da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y
est colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad
6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a
continuacin de la 5 por la razn ya dada.

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d) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es

continuacin de la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11
acabar al concluir el proyecto.

El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls (Critical Path Method) es
frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es
determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una secuencia de actividades
relacionadas entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada.

En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de
duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace
que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la
incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario
como lo es PERT

Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la
longitud de la ruta crtica es igual a la la trayectoria ms grande del proyecto. Cabe destacar
que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.

5.3 Relacin tiempo-costo en la duracin de un proyecto:

variacin del tiempo de un proyecto de acuerdo con los
costos fijos y variables. Determinacin de la duracin ptima
por medio de la compresin de redes.

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5.4 Nivelacin de recursos.

PROGRAMACION DE PROYECTOS CON PERT-CPM

Introduccin histrica. PERT-CPM. Principios bsicos del PERT: Proyecto. Suceso. Grafo. Numeracin
de sucesos. Actividades ficticias (dummy): concepto y campo de aplicacin. Etapas de un proyecto.
Listado de actividades. Diagrama de precedencias. Camino crtico. Clculo de

tiempos temprano y tardo. Determinacin de las hol

guras. Consideraciones de probabilidad en la programacin de proyectos. Construccin del

diagrama de tiempo y nivelacin de recursos. El costo en la programacin de proyectos. Resumen
del proyecto. Manejo de software especfico.

CONCEPTOS:

Un proyecto define una combinacin de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en un

cierto orden antes de que el trabajo completo pueda terminarse. Las actividades estn
interrelacionadas en una secuencia lgica en el sentido que algunas de ellas no pueden comenzar
hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto usualmente se ve como un
trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminacin. En general, un proyecto es un esfuerzo
de slo un periodo; esto es, la misma sucesin de actividades puede no repetirse en el futuro.

La programacin de proyectos consiste en tres fases bsicas: .

PLANEACION, PROGRAMACION y CONTROL.-

La fase de PLANEACION se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas. Se

determinan las estimaciones de tiempo para estas actividades y luego se construye un diagrama
de red (o de flechas), donde cada uno de sus arcos representa una actividad. La red completa da
una representacin grfica de las interdependencias entre las distintas actividades del proyecto.

El fin de la PROGRAMACION es construir un diagrama de tiempo que muestra los tiempos de

iniciacin y terminacin para cada actividad, as como su relacin con otras actividades. Adems
debemos sealar las actividades crticas en funcin del tiempo y para las actividades no crticas el
programa debe mostrar los tiempos de holgura que puedan

utilizarse con ventaja cuando se deben usar eficientemente recursos limitados. Por ltimo el
CONTROL se limita a verificar el cumplimiento del programa.

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Fijacin del objetivo:

Como paso fundamental y bsico, debe determinarse cul es la meta u objetivo final, como as
tambin fijar desde qu punto comienza a efectuar la planificacin. El objetivo debe ser claro,
preciso y alcanzable, conforme a los medios que se disponen para ello.

Ejemplos de Proyectos

Construir un edificio, llevar a cabo una campaa militar, efectuar el montaje de una mquina, lanzar
un nuevo producto al mercado

Ejemplos de objetivos:

Entregar el edificio terminado, dejar cumplido el propsito de la campaa, tener la mquina en

funcionamiento, tener el producto a la venta. Todos los objetivos a cumplir estn ligados con el
factor fecha de finalizacin del proyecto.

Listado de tareas

Para llevar a cabo un proyecto, es necesario ejecutar, en un determinado orden, cierta cantidad de
trabajos, que reciben el nombre de tareas o actividades. Estas tareas deben enumerarse
comenzando con la que da origen al proyecto, hasta terminar con la tarea que lo finaliza. Deben
estar perfectamente definidas, y expresar con claridad lo que se debe ejecutar.

Ejemplo de tareas:

Excavar cimientos, abastecer la base x, construir la fundacin de hormign, preparar planes de

propaganda Las tareas deben listarse siguiendo un orden cronolgico.

Discriminacin de tareas: Hay tareas que de por si, en su denominacin encierran un conjunto de
actividades paralelas o en serie, que deben efectuarse para cumplimentarlas. Se presenta entonces
el problema de discernir hasta qu punto es conveniente discriminar una tarea dada. Este punto
est dado por el nivel al cual se efecta la programacin. En efecto, por ejemplo en la construccin
de un edificio, una de las tareas puede ser instalar compresores de aire acondicionado, no le interesa
conocer todos los detalles de la operacin en s, tales como la secuencia del trabajo, tcnica
operativa, construccin de basamentos, etc. En realidad, slo le es til conocer cunto tiempo
demandar la instalacin de mquinas, sus pruebas, y cundo estar sta terminada. Pero no sucede
lo mismo con el subcontratista a cargo del trabajo, ya que, necesita conocer una gran cantidad de
detalles, a fin de poder planificar la marcha del trabajo y cumplir en trmino. Las tareas deben
discriminarse conforme al nivel donde se efecte la planificacin, y de un modo tal que permita su
programacin y control

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5.5 USO DE SOFTWARE

OPUS 2014
te permite elaborar presupuestos de obra con y sin anlisis de precios
unitarios, es posible que para ellos hagas uso de recursos como mano de
obra, materiales, herramientas, maquinara, matrices, auxiliares, fletes y
subcontratos. OPUS Presupuesto Programable, redefine lo que un software
puede hacer por los profesionales de la construccin en Ingeniera de
Costos, ya que ofrece un control total en la elaboracin de las licitaciones en
todos sus procesos.
OPUS Presupuesto Programable,
solventa con excelencia los siguientes procesos:

OPUS Importa y Exporta a Excel enlazando la informacin de manera

Bidireccional.
Integra ilimitados agrupadores o niveles (captulos o partidas) en
forma de rbol, tipo Explorador de Archivos de Windows.
Armado total y prctico de todos los sobrecostos de la obra:
indirectos, financiamiento, utilidad, adicionales.
Desde OPUS accede a Internet y consulta e integra al presupuesto
ms de 70,000 insumos de la base de datos ECOSTOS.
Programacin de actividades a partir de los conceptos del
presupuesto y duracin por diversos criterios (fechas de inicio y
trmino, duracin, etc.), diferenciando entre los que son trabajables y
los que no lo son.
Mltiple explosin e implosin de insumos y recursos.
Anlisis sencillo, completo y actualizado de Factor de Salario Real de
la Mano de Obra, y Costo Horario del Equipo.
Bsqueda por clave, descripcin, unidad, precio unitario, fecha, obra,
etc., incluso con las palabras contenidas dentro de la descripcin.
Reportes a travs de Excel y por impresin directa donde se imprime
tal como se tiene visible en pantalla.

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