Constructor Cremms.s.a.c

Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin
Facultad de ingeniera civil
CONCRETO PRE Y POST

TENSADO
PLAN DE NEGOCIOS DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
9 CICLO
Ing. VALVERDE
INTEGRANTES:
BALABARCA MEDINA, Michel Jack

CAMONES VILLANUEVA, Cristian
CONDOR LLAMOCTANTA, Elvis
DELGADILLO ZAVALA, Ral Alfredo
GAITAN OLIVAS, Marlon Xavier
VALENZUELA GONZALES, Silvina
INDICE
INDICE .................................................................................................................... 1
3 INTRODUCCIN .............................................................................................. 3
1. RESUMEN EJECUTIVO................................................................................... 4
2. ANTECEDENTES ............................................................................................ 4
2.1. MOTIVACION DE LA IDEA ....................................................................... 4
2.2. INTRODUCCIN AL SECTOR .................................................................. 5
2.2.1. EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIN .............................................. 5
2.2.2. SITUACIN ACTUAL DEL SECTOR ................................................. 9
3.1. LISIS DEL MACROENTORNO.............................................................. 13
3.1.1. FACTORES POLTICOS ................................................................... 13
3.1.2. FACTORES ECONMICOS ............................................................. 14
3.1.3. FACTORES SOCIALES .................................................................... 18
3.1.4. FACTORES TECNOLGICOS ......................................................... 19
3.2. ANALISIS DE MICROENTORNO ............................................................ 19
3.2.1. AMENAZA DE ENTRADA ................................................................ 20
3.2.2. PODER DE LOS CLIENTES ............................................................. 22
3.2.3. PODER DE LOS PROVEEDORES ................................................... 22
3.2.4. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ............................................ 23
3.3. ANLISIS DE LA COMPETENCIA .......................................................... 24
3.3.1. LA COMPETENCIA .......................................................................... 26
3.4. ANLISIS DAFO ...................................................................................... 27
Para qu sirve el anlisis DAFO? .............................................................. 27
4. PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA Y FORMA JURIDICA ................. 30
4.1. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ............................................................ 31
4.1.1. VISION .............................................................................................. 32
4.1.2. MISION .............................................................................................. 32
4.1.3. VOLORES COORPORATIVOS ........................................................ 33
4.2. FORMA JURIDICA DE LA EMPRESA .................................................... 34
4.3. DENOMINACION SOCIAL DE LA EMPRESA ........................................ 34
Plan de negocio de una constructora concreto pre y post tensado 1

5. PLAN DE OPERACIONES ............................................................................. 34

5.1. LOCALIZACION....................................................................................... 34
5.2. PROCESOS DE LA EMPRESA ............................................................... 34
5.2.1. EL PROCESO DE LA CONSTRUCCION ......................................... 35
5.2.2. PROCESO DE EXPLOTACION ...........Error! Bookmark not defined.
6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ............................................................... 37
7. PLAN DE MARKETING ................................................................................. 41
7.1. PBLICO OBJETIVO .............................................................................. 41
7.2. EL MARKETING MIX ............................................................................... 42
7.2.1. EL PRODUCTO................................................................................. 42
7.2.2. EL PRECIO ....................................................................................... 44
7.2.3. LA DISTRIBUCION ........................................................................... 45
7.2.4. 0LA PROMOCION ............................................................................ 45

INTRODUCCIN
El presente documento hace referencia al caso de negocio de la creacin de una

empresa de construccin, en el cual evaluamos todos los posibles escenarios para
determinar el ms favorable y ms probable con el fin de conocer de antemano los
crditos, las inversiones, y dems aspectos relevantes antes de tomar la decisin
de crear la empresa y as minimizar la posibilidad de fracaso y tener claro muchos
aspectos que pueden suceder y as saber qu hacer en cada caso.
Conociendo las cifras con las cuales tendramos que regirnos mensual o
semestralmente para poder as mantener un flujo de efectivo adecuado, ya que no
solo la rentabilidad mensual.
En caso contrario saber, que ajustes debemos hacer para que no pase
como muchas empresas que siendo buenos negocios fracasan por la falta de flujo
de caja con que cumplir con las obligaciones monetarias en el momento que se
requiere.
Cabe anotar, que no solo este anlisis garantiza el xito sino muchos factores
adicionales, los cuales sern vistos y desarrollados en el presente documento.

1. RESUMEN EJECUTIVO
La Constructora CREAMMS CONSTRUCTIONS S.A.C. se desarrollar como una

empresa dedicada al diseo arquitectnico, estructural y construccin de
edificaciones con el objetivo de ofrecer un servicio de primera.
Estar ubicada en el edificio BOLIVAR en la calle Bolivar N 885 frente a la plazuela
Grau para estar equidistantes con los clientes y los proveedores y establecer una
estrecha relacin intelectual entre sus socios, entre los cuales se encuentran el
ingeniero Balabarca Medina, Ing. Camones Villanueva, Ing. Delgadillo Zavala, Ing.
Condor Llamoctanta, Ing. Gaitan Olivas y la Ing. Valenzuela Gonzales
Dentro de nuestra poblacin objetivo se encuentra el mercado de infraestructura de
edificaciones
2. OBJETIVO
2.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar un plan de negocio con el fin de evaluar la probabilidad de xito en la

creacin de una empresa dedicada a la construccin de infraestructura para
instituciones educativas, hospitales, viviendas, etc. para el departamento de lima
y departamento aledaos
ofreciendo nuestros servicios a colegios, escuelas, fundaciones e instituciones
educativas y universidades.
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
a) Realizar estudios comerciales como: plaza, producto, promocin y precio,

para determinar la probabilidad de sostenibilidad y rentabilidad del negocio.
b) Anlisis de mercado, donde se evidencie la necesidad expuesta de nuestros
servicios.
c) Elaborar un estudio tcnico para determinar los servicios a ofrecer junto con
los procesos requeridos para llevar a cabo el alcance de nuestros proyectos.
d) Anlisis administrativo con el cual poder determinar los cargos, perfiles, con
los cuales enfoquemos nuestros recursos y esfuerzos para administrarlos
eficientemente.
e) Elaborar un estudio financiero para determinar la estructura de costos
requerida para que el negocio sea rentable y sostenible.
3. ANTECEDENTES
3.1. MOTIVACION DE LA IDEA

El objetivo de este informa es de elaborar un plan de negocios de una empresa de

construccin de infraestructura de edificaciones.
La idea surge principalmente debido a la situacin actual en el mercado de este

sector que se encuentra con mayor demanda y se provee que seguir as durante
los prximos aos.
3.2. INTRODUCCIN AL SECTOR
Lo primero que se realiza es el estudio del mercado respecto a lo que se va

especializar la empresa para tener en cuenta los ltimos acontecimientos que se ha
tenido en el entorno.
La empresa que se va constituir se va dedicar a la Construccin de Edificaciones
para ello se ha hecho anteriormente el estudio del mercado.
3.2.1. EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIN
a) Introduccin
Se podra definir que la palabra construccin es el conjunto de actividades que tiene
como fin fabricar edificios e infraestructura.
En el Per en el sector de la construccin se estima que crecer el 3,7% en el

presente ao 2017, por parte de la ejecucin pblica, principalmente desde el
segundo semestre del ao.
A nivel global el sector tendr un comportamiento estable en el primer semestre, y

debidamente a la reactivacin de los proyectos de infraestructura presentar un
segundo semestre dinmico.
El sector de la construccin se estima que ocupa el cuarto lugar en la actividad
econmica del pas con mayor dinamismo en este ao, despus de los sectores de
Servicios, Minera y Electricidad y Agua.
En la construccin no solo es imprtate por el peso que esta representa en la

economa como se ha hecho mencin en el prrafo anterior; sino tambin por su
influencia en el resto de los sectores como podra ser en la industria o en otros
servicios, en los que se contribuye de una u otra forma de manera directa e
indirectamente en el crecimiento.
En el sector de la construccin las principales actividades son la Edificacin y la

Obra Civil. Mientras la primera comprende las actividades de construccin de

viviendas y edificacin no residencial, mientras que la obra civil est formada por
las decisiones de las Administraciones sobre la Infraestructura.
b) Evolucin de la construccin y el mercado de la vivienda
En el sector de la construccin un elemento importante es su carcter cclico. En los

aos anteriores en el Per no se consideraba que el sector de la construccin se
encuentre dentro de los principales ingresos econmicos al pas, pero a medida que
ha pasado el tiempo se ha podido observar que en los ltimos cinco aos que la
tasa de crecimiento en el sector ha crecido aunque en el ao pasado no se lleg al
porcentaje que se esperaba segn la Capeco que era un 3,1% pero solo logrndose
un crecimiento del 1% pudiendo decirse que se mantuvo; aunque lo importante que
se debe rescatar es la tendencia, pues se vena en negativo, considerando que en
el 2015 hubo una cada de 8%.
El boom inmobiliario

Hasta el 2002, la venta de vivienda en Lima y Callao apenas llegaba a las 3,000
viviendas al ao y crecieron hasta 22,000 en el 2012. Esto representa un
crecimiento acumulado promedio de 19% durante 10 aos.
Fuente: Capeco
Se observa en el histograma que se dio un importante crecimiento, lo cual dependi

de dos variables: Los factores de oferta y demanda, y el financiamiento hipotecario.
En la medida que haya demanda efectiva (familias que necesitan y puedan pagar
una vivienda), y financiamiento hipotecario (financiamiento de largo plazo)
disponible, las ventas de inmuebles aumentarn.
Alrededor del ao 2000 aquellos que obtenan un crdito hipotecario se trataba de

un producto exclusivo ya que para obtenerlo se necesita un sueldo en planilla
estable y antigedad.
En un pas donde ms del 70% de la economa de personas era informal, el crdito

hipotecario fue en aquel tiempo un producto disponible solo para algunos. En la
medida que no exista un financiamiento hipotecario masivo, el sector de la
construccin se desarrollaba lentamente.
Tres factores luego se encontraron para generar un circulo virtuoso para el

crecimiento del sector:
- A finales del ao noventa se cre el Fondo Mi vivienda, con el objetivo d que

la poblacin pudiera acceder masivamente a una vivienda propia. Si bien
demor en funciona de manera eficiente, se demostr cmo la vivienda

propia era una receta polticamente potente y econmicamente

multiplicadora.
- Durante los primeros aos del nuevo siglo, el crecimiento econmico del pas
fue slido y ms familias que necesitaban una vivienda propia ahora podan
pagarla.
- Muy relacionado a este crecimiento, el sistema bancario creci. Una vez ms
slido y globalizado, empez a ver con mucho inters no sola la convivencia
de las hipotecas a largo plazo, sino tambin el enorme potencial hipotecario
de los sectores medio, hasta ese momento desatendidos.
En el 2004 empezaron a generarse desarrollos inmobiliarios, algunos por primera

vez dirigidos a la clase media, y con la participacin importante de la banca local y
el Fondo Mi Vivienda. Se empez a vivir plenamente el boom inmobiliario.
El estallido de la burbuja inmobiliaria y crisis econmica
En el ao 2008 y 2009 se dio crisis financiera internacional y se empez hablar

mucho en el Per sobre una sus principales causas: Las burbujas inmobiliarias,
sobre todo las ocurridas en Estados Unidos y Espaa. En ese entonces, en pleno
desarrollo de un boom inmobiliario, mucho se especulaba si en el pas tambin
haba empezado el boom inmobiliario.
La definicin clsica de burbuja inmobiliaria es el efecto por el cual las ventas y

sobre todo los precios de las viviendas crecen muy rpidamente y muy por encima
de sus fundamentos; de tal forma que en un momento dato, las ventas y los precios
de las viviendas caen abruptamente y simultneamente.
Lo que se analiz luego fue que si en su momento lleg a existir el boom inmobiliario;
basndonos en argumentos donde se muestra la realidad de la burbuja inmobiliaria:

- En los piases donde se dieron burbujas inmobiliarias, los mercados de

vivienda eran maduros y una buena parte de las ventas se destin para lograr
espacios ms grandes. Cuando la situacin aprieta, la gente se mantiene
dnde est y esperar para la compra de un departamento lo cual ocasiona
la cada de las ventas. En el Per la mayora de los habitantes no cuenta con
casa propia. Adems, el dficit de viviendas an ronda los dos millones de
viviendas. Por lo tanto, el que no tiene una vivienda propia seguir
buscndola mientras la pueda pagar, pues en realidad se trata de una
necesidad bsica lo cual har que las ventas crezcan respectivamente.
- Un factor adicional a tomar en cuenta es que los precios de las viviendas en
Lima y en el Per vienen creciendo, pero recuperndose despus de
dcadas de depreciacin del suelo e inmuebles. Aqu se puede ver que, en
soles constantes, los precios recin se estn recuperando a los niveles de
1998.
Por lo tanto, se pudo observar que en realidad en el pas no existi la burbuja

inmobiliaria. An mayor evidencia es el hecho que en el ltimo ao, pese a
la desaceleracin en las ventas de viviendas, los precios no han bajado.
3.2.2. SITUACIN ACTUAL DEL SECTOR
Leve decrecimiento producido en el primer bimestre del 2017

36% de las empresas sealo haber tenido ventas mayores, entre los cuales
un 20% de construcciones que crecieron ms 10 %.
22% indico que su facturacin ha sido similar.
42% menciono que sus operaciones presentaron una cada.
Expectativas en el sector construccin.
El PBI del sector constructor registrar un crecimiento de 2,01% para el 2017, de

acuerdo con las expectativas de las empresas del rubro recogidas y presentadas
hoy por la Cmara Peruana de la Construccin (Capeco).
La proyeccin de este avance se mantiene desde enero (cuando se estim 2,08%).

Sin embargo, el contexto actual no es alentador.
Las cifras del INEI han mostrado una contraccin del sector de 6,11% interanual en
el primer bimestre del ao. Solo en febrero, el retroceso fue de 6,89%.
Lo que s se ha modificado desde la ltima proyeccin de crecimiento de Capeco de

inicio de ao es la composicin del avance por subsectores. De este modo, las
empresas de infraestructura que en enero auguraban una reduccin de su
produccin en -5,13%, ahora esperan un alza de 0,70% respecto al ao anterior.

Por otro lado, en el rubro de los inmobiliarios se espera una menor actividad (de
7,04% pasa a 3,27%).
Los proveedores, por su parte, esperan ver el crecimiento de su mercado con una
menor expectativa, que ha variado de 4,25% a 2,01%.
La proyeccin de crecimiento total de 2% depender de la rapidez con que el
gobierno central logre reconstruir, de un planteamiento de mejores estndares de
ingeniera, as como de la recuperacin de la confianza empresarial, indic Ricardo
Arbul, presidente del Instituto de la Construccin y el Desarrollo de Capeco.
De esta forma se impulsarn las asociaciones pblico-privadas (APP) o la inversin

en programas habitacionales, seal.
El 88% de las empresas consultadas por Capeco considera que su nivel de

inversin se ver afectado por los casos de corrupcin en las obras del sector
pblico.
COMPARACIONES
La expectativa del gremio difiere del estimado del Ministerio de Economa y
Finanzas, que pronostic 3,8% de avance sectorial en su Informe de Proyecciones
Macroeconmicas publicado el domingo.
"Para nosotros sera espectacular que creciera 3,8%, pero el asunto es qu es lo

que va a pasar para que eso sea as", dijo Guido Valdivia, director ejecutivo de
Capeco.

Por su parte, en su ltimo reporte de inflacin de marzo, el Banco Central de

Reserva esperaba una evolucin de 1,8%, un nmero ms acorde con lo previsto
por el gremio.
DESEMPEOS DEL RUBRO DE LA CONSTRUCCION
LA OBRA DE INFRAESTRUCTURA PULICA SERIA LA QUE TENDRIA MAYOR

PROYECCION DE CRECIEMIENTO, dejando el segundo lugar del IEC anterior.
El segundo mayor incremento se dara atravez de las viviendas informal,

subiendo una posicin.
Obras de infraestructura publico privad paso del 1er al 3er lugar en el
presente estudio.
La obra de infraestructura privada y la vivienda formal se mantienen
relegadas en la 4ta y 5ta ubicacin respectivamente.
Las obras de infraestrucura : proyectos mas susceptibles de ser desarrollados

mediante iniciativas privadas en 2017.
. 1 lugar. obras de agua y desague(medicion anterior segundo puesto)
.2 lugar. proyectos de carreteras, anterior tenian la mayor preferencia.
4. EL ANLISIS DEL ENTORNO.

Los mltiples factores que rodean a la empresa pueden afectar la operacin de la
misma, con un impacto positivo o negativo. Segn Stoner, las organizaciones
necesitan y deben interactuar con su entorno debido a tres razones:
Si pierden el contacto con su entorno podran estar ofreciendo productos y

servicios que a la gente no le interese comprar.
Los cambios en el entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.
Si los directivos de las empresas no son conscientes de que todo lo que les
rodea va cambiando, cuando llegue el momento en que les afecte, puede ser
demasiado tarde y sus competidores reaccionarn antes.
En general, cuanto ms dinmico, complejo y hostil es el entorno, mayor es la

incertidumbre a la hora de predecir el xito del negocio. Es por ello, y dada la
situacin actual en nuestro pais, que es muy importante conocer el entorno.
Factores que influyen en el entorno

Para profundizar en el entorno de nuestra organizacin realizaremos dos estudios:
- Anlisis Macroeconmico: Comprende aquellos factores del entorno en general.

Los cambios y tendencias que se producen en este mbito afectan generalmente a
todos los tipos de negocios. Los elementos principales son, como muestra la
imagen, polticos, econmicos, tecnolgicos y sociales.
- Anlisis Microeconmico: Engloba los factores del entorno especfico, es decir,

son aquellos que influyen en el tipo de negocio concreto en el que se mueve la
empresa. Las relaciones principales que se producen aqu son con proveedores,
clientes, competidores, etc.
4.1. LISIS DEL MACROENTORNO

El macroentorno se podra definir como un mbito global, y por tanto, compartido
por casi todas las organizaciones.
Esto significa que todo aquello que ocurre en este mbito, afecta a todos los
negocios. Un buen mtodo para analizar el macroentorno es el anlisis PEST. Este
modelo nos sirve para agrupar los factores externos a analizar evitando as, que se
queden aspectos sin considerar. El anlisis PEST engloba el estudio de los
siguientes factores:
P OLTICOS
E CONOMICOS
S OCIALES
T ECNOLGICOS
4.1.1. FACTORES POLTICOS

Las decisiones polticas afectan con mayor o menor intensidad a toda la economa
en su conjunto. Especialmente, tienen un gran impacto en nuestro sector.
El Per vive desde fines de la ltima dcada del siglo XX un sostenido crecimiento
de la industria de la construccin, impulsado, sobre todo, por el aumento de los
ingresos econmicos de los hogares, las mayores inversiones pblicas y privadas,
ambas consecuencias directas del crecimiento econmico y, asimismo, por la
mejora de las condiciones de financiamiento para la adquisicin de vivienda
pblicas. Se trata, sin duda, del duradero boom del sector inmobiliario peruano, cuyo
epicentro es Lima Metropolitana y sus rplicas en menor escala en otras ciudades
del interior como Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Piura, Ica, Huancayo, Cajamarca,
Huaraz, entre otras.
En el crecimiento sectorial destacan las obras relacionadas con la edificacin de

viviendas y centros comerciales, favorecidos por las condiciones de acceso al
financiamiento a travs de crditos hipotecarios promovidos por el Estado y otras
fuentes privadas del sistema financiero.
Algo notable en el boom constructivo es que la mayor demanda de viviendas
responde al creciente nmero de familias que tienen relativamente mayores
ingresos econmicos y por tanto capacidad de adquirir crditos hipotecarios,
asimismo, a que las tasas de inters y las cuotas les resultan asequibles.
La edificacin destinada a la clase media y media alta de la poblacin se orienta
principalmente a edificios de departamentos. Implantadas en edificios
multifamiliares donde predominan los departamentos de 3 ambientes cuya
superficie mnima segn los cdigos de edificacin debe ser mnimo de 100m2 y
mximo de 180m2.
Pero lo que opera como dinamizador del crecimiento de la construccin es el
nmero de proyectos habitacionales destinados principalmente a la clase media
baja y baja que se est incrementando de manera muy importante, gracias a la
actuacin de programas de vivienda populares como Mi Vivienda, Techo Propio,
entre otros.
4.1.2. FACTORES ECONMICOS

En este apartado analizaremos las condiciones y tendencias generales de la
economa que afectan a las actividades y resultados de las empresas que operan
en nuestro pas.
Producto bruto interno (PBI)

El Producto Bruto Interno (PBI) es un indicador econmico que refleja la produccin

total de bienes y servicios asociada a un pas durante un determinado periodo de
tiempo.
Este indicador se emplea a nivel internacional para valorar la actividad econmica

o riqueza de cada pas.
Durante el segundo trimestre de 2017, el valor agregado bruto de la actividad

construccin a precios constantes de 2007, registr una disminucin de -2,9%
respecto al mismo periodo del ao anterior, explicado por la menor ejecucin de
obras en edificios residenciales, edificios no residenciales, carreteras, calles y
caminos y obras de ingeniera civil, en el sector pblico y privado. La disminucin
en la construccin de obras pblicas se explica, en trminos reales, por la menor
ejecucin de carreteras, calles y caminos, vas frreas, puentes y tneles (-10,6%)
dentro del mbito del gobierno local y regional; los edificios no residenciales como
las obras en instalaciones mdicas se redujeron en el Gobierno nacional (-12,7%) y
las instalaciones educativas de los Gobiernos locales se contrajeron en -24,9%.
Asimismo, las obras de ingeniera civil que comprenden la construccin de
infraestructura agrcola disminuyeron en -54,6% en los tres niveles de gobierno; en
infraestructura elctrica (-65,5%) en los Gobierno nacional y local; y agua y
saneamiento registr una cada de -0,6% en el mbito de los Gobiernos regionales.
En el primer semestre de 2017, el valor agregado bruto de la actividad construccin
a precios constantes del 2007, registr una disminucin de -4,1%, respecto al mismo
periodo del ao anterior.

Tasa de desempleo
En el trimestre mvil junio-julio-agosto del presente ao, la tasa de desempleo de

Lima Metropolitana fue de 6,7%, ubicndose en un rango superior de 7,4% e inferior
de 6,0%. En trminos de cifras absolutas se estima que existen 350 mil 600
personas que buscan un empleo activamente.
El ndice de Precios de Consumo ( IPC )

Otro indicador macroeconmico objeto de estudio, es el ndice de Precios del

Consumo (IPC). Esta variable, nos permite conocer cul es la evolucin de los
precios de bienes y servicios en un momento determinado.
INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR A NIVEL NACIONAL
Ao Mes ndice Mensual Acumulada Anual

2012 Enero 99.97 -0.03 -0.03 -
Febrero 100.31 0.34 0.31 -
Marzo 101.03 0.72 1.03 -
Abril 101.53 0.50 1.53 -
Mayo 101.56 0.03 1.56 -
Junio 101.50 -0.06 1.50 -
Julio 101.65 0.14 1.65 -
Agosto 102.17 0.51 2.17 -
Setiembre 102.66 0.48 2.66 -
Octubre 102.55 -0.10 2.55 -
Noviembre 102.48 -0.07 2.48 -
Diciembre 102.65 0.17 2.65 -
2013 Enero 102.78 0.12 0.12 2.81
Febrero 102.74 -0.04 0.08 2.42
Marzo 103.55 0.79 0.88 2.49
Abril 103.82 0.26 1.14 2.25
Mayo 103.98 0.15 1.29 2.38
Junio 104.23 0.24 1.54 2.68
Julio 104.78 0.53 2.07 3.08
Agosto 105.35 0.55 2.63 3.11
Setiembre 105.58 0.22 2.86 2.85
Octubre 105.64 0.05 2.91 3.01
Noviembre 105.57 -0.06 2.85 3.02
Diciembre 105.81 0.23 3.08 3.08
2014 Enero 106.07 0.24 0.24 3.20
Febrero 106.63 0.53 0.77 3.79
Marzo 107.21 0.55 1.32 3.54
Abril 107.69 0.44 1.77 3.73
Mayo 107.93 0.23 2.00 3.81
Junio 108.08 0.13 2.14 3.69
Julio 108.51 0.40 2.55 3.56
Agosto 108.45 -0.06 2.49 2.94
Setiembre 108.65 0.18 2.68 2.90
Octubre 109.14 0.46 3.14 3.32
Noviembre 109.05 -0.08 3.06 3.30
Diciembre 109.20 0.13 3.20 3.20
2015 Enero 109.42 0.21 0.21 3.16
Febrero 109.74 0.29 0.50 2.92

Marzo 110.49 0.68 1.18 3.06

Abril 110.89 0.37 1.55 2.98
Mayo 111.36 0.42 1.98 3.18
Junio 111.63 0.25 2.23 3.29
Julio 112.11 0.43 2.67 3.32
Agosto 112.57 0.41 3.09 3.81
Setiembre 112.67 0.08 3.18 3.70
Octubre 112.82 0.13 3.32 3.37
Noviembre 113.26 0.39 3.72 3.86
Diciembre 113.71 0.40 4.13 4.13
2016 Enero 114.18 0.42 0.42 4.35
Febrero 114.37 0.17 0.58 4.22
Marzo 115.06 0.60 1.19 4.14
Abril 115.08 0.02 1.21 3.78
Mayo 115.21 0.11 1.32 3.46
Junio 115.39 0.16 1.48 3.36
Julio 115.60 0.18 1.66 3.11
Agosto 115.94 0.30 1.96 2.99
Setiembre 116.21 0.24 2.20 3.15
Octubre 116.72 0.43 2.64 3.45
Noviembre 117.09 0.32 2.97 3.38
Diciembre 117.51 0.36 3.34 3.34
2017 Enero 117.79 0.24 0.24 3.16
Febrero 118.20 0.34 0.59 3.34
Marzo 119.70 1.27 1.86 4.03
Abril 119.73 0.03 1.89 4.04
Mayo 119.04 -0.58 1.31 3.33
Junio 118.87 -0.14 1.16 3.02
Julio 119.11 0.20 1.37 3.04
Agosto 119.85 0.62 1.99 3.37
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
4.1.3. FACTORES SOCIALES

Las fuerzas sociales y la cultura de un pas tambin interactan e influyen en el
entorno empresarial. La cultura hace referencia a las creencias, los valores, las
costumbres y los hbitos adquiridos por las personas en una sociedad.
Segn CAPECO existen cinco factores que frenan el desarrollo inmobiliario en el

mercado peruano estos factores que originan esa insuficiencia son: la falta de suelo,

los servicios pblicos, los subsidios y crditos para vivienda social, la seguridad y la
simplificacin administrativa o permisologa
Asimismo, sealo que para poder generar bienestar en las familias pues debe
resolverse una variable crtica, que es el acceso a una buena vivienda, y para eso
debe haber un sector inmobiliaria fuerte, eficiente y que pueda generar soluciones
habitacionales para todos los segmentos sociales del mercado
Nosotros debemos construir en el Per cinco veces la cantidad de viviendas que
estamos construyendo ahora para que funcione el mercado, advirti. Subray que
el Per quiere ejecutar una estrategia de diversificacin productiva entonces
necesita crear zonas industriales con no menos de 10,000 hectreas en todo el pas
para poder efectivamente recibir a las industrias que van a motivar dicha
diversificacin.
4.1.4. FACTORES TECNOLGICOS
Un entorno que fomente la innovacin de las TIC, la inversin en I + D y la
promocin del desarrollo tecnolgico llevar a las empresas a integrar dichas
variables dentro de su estrategia competitiva.
Actualmente se reconoce que el xito en cualquier industria y mercado est ligado

con su capacidad tecnolgica e innovadora. Sin embargo, en el sector de la
construccin el avance es lento, es decir, no ha presentado cambios significativos
respecto a cmo se viene desarrollando en fecha actual a cmo se haca dcadas
atrs.
Por otro lado, el avance informtico y la creacin de pginas Web permitir a las
empresas mayor facilidad para ofrecer sus productos y servicios.
De esta forma, podremos informar a la poblacin a travs de Internet o de correo

electrnico, sobre precios, aspecto de las viviendas, caractersticas de las mismas,
etc. sin prcticamente coste alguno.
Por tanto, la I+D no ser un factor predominante en nuestros productos, ya que nos
resulta muy cara. Sin embargo, la informtica ser un recurso muy importante para
la comercializacin.
4.2. ANALISIS DE MICROENTORNO

Para determinar el atractivo y la rentabilidad del sector en el que opera nuestra
empresa, vamos a analizar las cinco fuerzas competitivas propuestas por Michael
E. Porter.

Este modelo se centra en el anlisis del entorno interno empresarial a fin de

determinar el posicionamiento de nuestra empresa y desarrollar estrategias de
negocio.
Segn Porter, la estructura del sector afecta a los resultados de las empresas,
mientras que la posicin refleja la capacidad de la empresa para establecer una
ventaja competitiva sobre sus rivales.
En la siguiente ilustracin, podemos ver las cinco fuerzas que componen el modelo
de Porter:
COMPETIDORES
COMERCIALES
Amenaza de entradas de
nuevos competidores
COMPETIDORES DEL
SECTOR
PROVEEDORES CLIENTES
Rivalidad entre
competidores existentes
Poder negociador Poder negociador
de los proveedores de los clientes
Amenaza de productos
sustitutos
SUSTITUTIVOS
Siguiendo este modelo, la competencia en un sector no slo est determinada por

el grado de rivalidad entre los competidores, sino que la posible entrada de nuevos
competidores, la existencia de productos sustitutivos y el poder negociador tanto de
los clientes como de los proveedores, tambin contribuyen como fuerzas
determinantes en la estructura competitiva del sector.
4.2.1. AMENAZA DE ENTRADA

Las amenazas de entrada estn formadas por aquellas barreras que constituyen un
obstculo a la entrada de nuevas empresas competidoras en el sector. Estos
competidores tendrn que superar dichos obstculos para poder posicionarse en el
mercado, mientras que los mismos, sirven de proteccin para las empresas
existentes en el sector. Algunas de estas variables son la inversin necesaria, las
barreras legales, las economas de escala y el acceso a los canales de distribucin.
Hace referencia a la entrada potencial al mercado de empresas que producen o
venden el mismo tipo de servicio.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a un mercado, la intensidad de

la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo
sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:
la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
la falta de experiencia.
una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
grandes necesidades de capital.
falta de canales adecuados de distribucin.
polticas reguladoras gubernamentales.
altos aranceles.
falta de acceso a materias primas.
posesin de patentes.
saturacin del mercado.
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar
fcilmente al mercado cuando cuentan con servicios de una calidad superior al de
los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar

atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las
barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
aumentar la calidad de los servicios.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.
ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor
financiamiento o extender las garantas.
4.2.2. PODER DE LOS CLIENTES

Los clientes son esenciales para cualquier empresa, ya que de ellos depende su
xito.
El poder de los compradores ser alto cuando los mismos estn muy bien
organizados, el producto tenga varios o muchos sustitutos y no se trate de un
producto diferenciado o de bajo coste para el cliente.
A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia
de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la empresa
tendr una disminucin en los mrgenes de beneficio.
La diferenciacin de los servicios de esta constructora, es bastante regular, por lo
que al cliente le ser fcil comparar entre los servicios de la competencia. Los
factores que ms influirn en la decisin de adquirir nuestros servicios de nuestros
clientes sern el precio y la calidad.
4.2.3. PODER DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son aquellos agentes que suministran a la empresa todos los
elementos necesarios para producir un bien.
Cuando en un mercado los proveedores estn bien organizados y tengan fuertes
recursos podrn imponer sus condiciones de precio y tamao de pedido, lo que
significa que estn en una situacin de alto poder de negociacin. Hace referencia
al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus
precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su

poder de negociacin, ya que, al no haber tanta oferta de materias primas, stos
pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la constructora, el

poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
existen pocas materias primas sustitutas.

el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
Las constructoras realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.
adquirir a los proveedores.

producir las materias primas que uno necesita.
realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo,
reducir los costos de ambas partes.
4.2.4. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

El grado de rivalidad del sector se encuentra influido por las cuatro fuerzas
anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector.
Normalmente, cuanto menos competitivo se encuentra el sector, ms rentable ser
y viceversa.
Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre
empresas que compiten directamente, ofreciendo los mismos tipos de servicios.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan
aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus
estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que

stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar

cuando:
la demanda por los servicios de la constructora disminuye.

existe poca diferenciacin en los servicios.
las reducciones de precios se hacen comunes.
los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de empresa.
los costos fijos son altos.
el servicio es perecedero.
las fusiones y adquisiciones de la empresa son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias

de las constructoras disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que,
por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas

competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos
permitan superarlas.
aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.
dotar de nuevas caractersticas a los productos.
brindar nuevos servicios.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.
4.3. ANLISIS DE LA COMPETENCIA

La influencia de la competencia puede ser un factor decisivo a la hora de determinar
el xito de nuestra empresa en el mercado.
Conociendo quines son nuestros competidores, cmo actan y cules son sus
caractersticas, sabremos cules son nuestras desventajas con respecto a ellos y
podremos definir estrategias ms competitivas y eficaces para llevar a cabo nuestra
actividad.
Por tanto, en este apartado vamos a analizar a la competencia directa de nuestro
negocio. Es decir, vamos a exponer una pequea descripcin de unas empresas
que se dedican al alquiler social en Valencia. Esta competencia directa sern
nuestros principales rivales cuando entremos en el mercado.
Tambin, se describirn aquellos competidores que son menos rivales para los
servicios que llevamos a cabo (la competencia indirecta). Aunque estas empresas
no representen una amenaza muy elevada, es recomendable conocer sus
caractersticas.

El objetivo es ganarse al cliente, no pelearse con el competidor

Cuntas compaas que en tiempos pasados tenan una posicin de mercado muy
favorable no crecieron y, aunque subsisten, caen lenta pero progresivamente? Para
la gran mayora de las empresas (grandes o pequeas) ganar la ?guerra'
competitiva es ahora ms difcil que nunca.
Una accin ser estratgica si difiere de las prcticas emprendidas por los rivales.
As, realizar un anlisis de competidores no tiene como fin determinar lo que la
empresa debe copiar, por el contrario, es un punto de referencia para saber lo que
debe hacer diferente y mejor -la mezcla nica de valor- que su competidor. A
continuacin se mencionan cinco puntos crticos que debe contener todo anlisis de
competencia.
a) Identificacin de los competidores
Preguntas clave: Quines son competidores en la industria en que participa la
empresa? Quines no?
Parecen preguntas fciles de contestar, pero no siempre lo son. Ejemplos:
Compiten los restaurantes de comida rpida con los ms formales? Un fabricante
de vidrio contra empresas del aluminio y del plstico? La tabla-roca contra el block
o el concreto? Compite una constructora con sus contratistas? Una agencia de
publicidad slo contra agencias del mismo ramo, o tambin contra imprentas
especializadas, diseadores grficos y consultores en mercadotecnia?
b) Identificacin de los competidores potenciales
Pregunta clave: Quines podran ser (todava no son) competidores en la industria
en que participa la empresa?

Ejemplos: Le convendr al fabricante de tabla-roca distribuir su producto

compitiendo con sus propios distribuidores? Le convendr
a un colegio de educacin primaria y secundaria ofrecer
tambin preparatoria, compitiendo as contra las
universidades? Puede una cervecera aprovechar su
infraestructura de distribucin, envasando agua purificada?
Podra un cliente o un proveedor integrarse y convertirse en
competidor?
4.3.1. LA COMPETENCIA
Mota-Engil Per S.A
Esta empresa inici sus trabajos en el Per en 1988 concentrndose, sobre todo,
en obras relacionadas con la minera e infraestructura vial. Posteriormente, en 2010
cambiara su nombre a Mota-Engil Per.
A lo largo de su trayectoria fue responsable importantes construcciones en el pas,
entre las cuales se puede nombrar a presas como la de Relaves Toromocho en
Junn o carreteras como la va troncal interconectora en Arequipa, entre otros.
En relacin al desempeo de esta constructora,
en 2013 logr 3.07 mil millones de dlares en
ventas y, en el mismo, ao tena un portafolio de
negocios de 5.14 mil millones de dlares.
COSAPI
COSAPI es el resultado de la unin entre el
consorcio argentino SADE y la empresa constructora PIVASA, que fue fundada en
1960 por los peruanos Walter Piazza Tangis y Jos Valdez Calle.
Con esfuerzos de innovacin y espritu de equipo, la empresa se ha hecho cargo de
edificar proyectos como el centro comercial ms grande del pas: el Jockey Plaza
Shopping Center, ubicado en el distrito de Surco. Entre las diversas obras de su
responsabilidad, est la construccin de la nueva sede del Banco de la Nacin, que
es el edificio ms alto de Lima. Para lograrlo, como
es lo caracterstico de la empresa, se aplicaron
nuevas tecnologas en la ejecucin del proyecto.
San Martn Contratistas Generales

La empresa San Martn Contratistas Generales se dedica a la minera y a la

construccin. En esta ltima actividad ha tomado gran relevancia en el pas, pues
estuvo a cargo de varias construcciones importantes tanto a nivel pblico como
privado.
Desde 2012 a 2016, los servicios de construccin de la empresa lograr un
esplndido desarrollo, pues sus ingresos se incrementaron en 242% durante tal
periodo. La constructora pronostica que para el ao 2024 llegar a obtener un
ingreso de 1.630 millones de soles.
4.4. ANLISIS FODA

El anlisis FODA nos permite diagnosticar la situacin actual de nuestra empresa
y nos permite en funcin de ello desarrollar una estrategia y tomar decisiones para
el futuro.
Realizando la matriz FODA podremos obtener un resumen de los aspectos
internos y externos de nuestro negocio.
Para qu sirve el anlisis FODA?
Antes de tomar cualquier decisin estratgica, es imprescindible realizar un
diagnstico de nuestra organizacin. El anlisis FODA es el mtodo ms sencillo y
eficaz para decidir sobre el futuro. Nos ayudar a plantear las acciones que
deberamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a
preparar a nuestra organizacin contra las amenazas teniendo conciencia de
nuestras debilidades y fortalezas.
"Tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante en el que

nos desenvolvemos puede ser como jugar a la ruleta rusa si no lo hacemos
basndonos en cifras, hechos y datos"

Figura: Anlisis FODA.
Objetivo de un anlisis FODA

El principal objetivo de un anlisis FODA es ayudar a una organizacin a encontrar
sus factores estratgicos crticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en
ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las
debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o
reduciendo las amenazas.
El anlisis FODA se basa en dos pilares bsicos: el anlisis interno y el anlisis
externo de una organizacin.
Anlisis Interno de la organizacin (Liderazgo, estrategia, personas,
alianzas/recursos y procesos)
Fortalezas:
De nuestra empresa la mayor Fortaleza ser la informacin que nosotros
proporcionaremos gratuitamente adems del departamento de diseo con el que
contaremos el cual solucionara todos aquellos problemas que existan en obra,
adems cada uno d nuestros productos contaran con el respaldo de las de las

Normas vigentes. Esto lo mejoraremos con el tiempo segn seamos ms conocidos

y as publicitarnos que no solo somos una empresa vendedora de productos de
Seguridad sino que tambin somos una empresa de Soluciones.
Debilidades:
La mayor debilidad que pueda presentar nuestra empresa es que somos una
empresa nueva en el mercado, lo cual nos va costar posicionarnos en el, pero con
perseverancia lograremos nuestros objetivos de posicionarnos como una empresa
lder en el mercado de LA SEGURIDAD INDUSTRIA. Pero esto lo lograremos
superar en el corto tiempo al proponer soluciones in situ de los problemas que
afectan a los trabajadores de las constructoras y mineras por medio de nuestro
departamento de Diseo.
Anlisis Externo de la organizacin (Mercado, sector y competencia)
Oportunidades:
En el Mercado notamos que tenemos una gran oportunidad al ver que la mayora
de empresas solo se dedican a vender productos ya establecidos en el mercado,
algunos sin ningn respaldo de ninguna norma, lo cual nos da una gran oportunidad
al ser una empresa INNOVADORA.
Amenazas:
Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la
organizacin, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o
ser convertidas en oportunidades.
Para realizar el anlisis interno se han de considerar anlisis del entorno, grupos de
inters, aspectos legislativos, demogrficos y polticos.
Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la
organizacin podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permite visualizar
y resumir la situacin actual de la empresa y...
Definir la estrategia
Con los resultados del anlisis DAFO, la empresa deber definir una estrategia.
Existen distintos tipos de estrategia empresariales:
Defensiva:

La empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas. Si su producto o

servicio ya no se considera lder, ha de resaltar lo que le diferencia de la
competencia. Cuando baje la cuota de mercado, ha de buscar clientes que le
resulten ms rentables y protegerlos.
Ofensiva:
La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Cuando las fortalezas son
reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para resaltar las
ventajas propias. Cuando el mercado est maduro es posible tratar de robar
clientes lanzando nuevos modelos o servicios.
Supervivencia:
La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias
para luchar contra la competencia. Es aconsejable dejar las cosas tal y como estn
hasta que se asienten los cambios que se producen.
Reorientacin:
Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la empresa carece de la
preparacin adecuada. Ser necesario cambiar de poltica o de producto o servicio
porque los actuales no estn dando los resultados esperados.
El anlisis externo nos permite identificar las Amenazas y las Oportunidades, de
manera que:
Amenaza es un peligro provocado por una tendencia desfavorable del
entorno, que si no se tiene en cuenta y se llevan las acciones adecuadas
puede perjudicar a nuestra empresa de manera significativa.
Oportunidad es un conjunto de circunstancias favorables en el que la

empresa podra desarrollar con xito determinadas acciones.
El anlisis interno nos permite identificar las Fortalezas y Debilidades tal que:
Las fortalezas son los puntos fuertes con que cuenta la empresa.
Las debilidades son las carencias de la empresa.
5. PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA Y FORMA JURIDICA
Antes de empezar nuestro negocio debemos definir cules sern nuestra visin,
misin y valores. Es decir, que todos los agentes que intervienen en el entorno de

la empresa (directivos, clientes, trabajadores) sepan quines somos, quines

queremos ser en un futuro y los valores para poder conseguirlo.
De esta manera, podremos orientar mejor las acciones de marketing y afrontar
mejor los imprevistos que puedan surgir en el transcurso de nuestra actividad.
En este captulo tambin describiremos la forma jurdica elegida para nuestro
negocio y sus caractersticas principales.
5.1. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Con el propsito de desarrollarse y crecer a futuro, el presente captulo de

Planeamiento Estratgico incorpora los lineamientos que guan las acciones,
actividades y esfuerzos conjuntos de la organizacin hacia un objetivo y meta
comn.
Estos han sido plasmados en la Misin, Visin y Valores para luego trasladarlos a
los Objetivos Estratgicos, el anlisis FODA y las consecuentes estrategias
seleccionadas.

Las empresas son conscientes de la necesidad de organizar e integrar sus

departamentos para hacer efectivos sus planes estratgicos
Conceptos como Misin, Visin y Valores Corporativos son el pilar de toda

organizacin y son la base para desarrollar una estrategia adecuada para conseguir
sus metas o resultados deseados. Si no se definen adecuadamente estos
conceptos, adems de perder eficiencia ya que ocasionar confusiones a todos los
niveles de la Organizacin, ser ms difcil alcanzar los resultados esperados y la
idea de futuro de nuestro negocio.
5.1.1. VISION
En el 2021 nos posicionaremos como una empresa con reconocimiento a nivel

nacional en el sector constructivo, brindando a nuestros clientes un producto de alta
calidad con precios competitivos. Asimismo, la eficiencia en nuestra gestin
permitir alcanzar la rentabilidad esperada por nuestros clientes.
5.1.2. MISION

Somos una empresa dedicada a brindar los servicios de ingeniera con altos
estndares de calidad. Planteamos soluciones tcnicas y econmicas dado que
contamos con un equipo de profesionales exigentemente seleccionados y
capacitados en la especialidad que manejamos.
5.1.3. VOLORES COORPORATIVOS
Los valores que guan el comportamiento de la organizacin, reafirman la visin y

misin de la empresa, as como fortalecen su posicin y compromiso frente a sus
colaboradores y sus clientes. Los valores propuestos para la empresa se describen
a continuacin.
CONFIANZA:
Un valor que fortalece los lazos entre la empresa y las instituciones del
sector constructor. Implica la capacidad de la empresa de ofrecer a los
clientes un servicio de calidad, exigencia en controles, certificaciones,
flexibilidad y tiempo, garantizando el correcto desempeo del equipo
constructor y ofreciendo soluciones que satisfagan y respondan a las
necesidades de los clientes.
EXCELENCIA:
Este valor est relacionado con el valor anterior y refuerza el compromiso

de la organizacin en velar por ofrecer a los clientes un servicio de
calidad, exigencia en controles.
INTEGRIDAD:
Este valor est relacionado con el desempeo intachable de la empresa

y sus colaboradores.
INNOVACION:

Este valor es fundamental para la empresa porque motiva a la

organizacin y sus colaboradores a seguir buscando nuevos
conocimientos y soluciones dentro de la constructora.
Tambin promueve las relaciones comerciales con las empresas y a que la empresa
este siempre abierta a la creatividad y desarrollo de nuevos procesos y/o
alternativas novedosas para llegar a sus clientes, sin que esto repercuta en la
disminucin de la calidad de servicio.
interpersonales con clientes y usuarios.
5.2. FORMA JURIDICA DE LA EMPRESA

5.3. DENOMINACION SOCIAL DE LA EMPRESA
El nombre de la empresa influir en la primera impresin que el pblico tenga sobre
nosotros y, por tanto, es uno de los valores ms importantes que hace que una
empresa tenga una buena imagen corporativa.
La denominacin social de nuestra empresa ser CONSTRUCTOR

CREMMS.S.A.C. Hemos elegido este nombre para nuestra empresa ya que es
corto, fcil de recordar y entendible en varios idiomas. Adems, est muy
relacionado con la actividad de nuestro negocio y con la idea que queremos
transmitir a los clientes.
6. PLAN DE OPERACIONES
6.1. LOCALIZACION
E| campo de operaciones de nuestra empresa es en el departamento de lima y sus

alrededores.
6.2. PROCESOS DE LA EMPRESA
Convocada un concurso pblico, y siguiendo con la hiptesis de este proyecto, ser

adjudicado a nuestra empresa. Para presentar su proposicin, la empresa habr
presentado toda la documentacin administrativa, tcnica y econmica requerida y
ser la que mejor se acople a las condiciones establecidas por el organismo pblico.
La construccin de una promocin constituye un proceso complicado y lleno de
riesgos. Por eso es necesario llevar una buena planificacin y gestin del proyecto.

Dado la alta inversin inicial que conlleva la construccin, es recomendable realizar

una serie de estudios previos que permitan prever la factibilidad del negocio. Sin
embargo, nunca podremos saber cul ser el resultado definitivo ya que durante la
construccin pueden surgir imprevistos y cambios.
En nuestro negocio se distinguen:
GESTIN PARA LA CONSTRUCCIN.

- Estudios previos.
- Proyecto bsico y licencias.
- Proyecto ejecutivo.
- Contratacin.
EJECUCIN DE LAS OBRAS.

- Actividades previas.
- Ejecucin obras.
- Final de obras.
6.2.1. EL PROCESO DE LA CONSTRUCCION

Lo primero que se realizar ser la construccin del edificio. Para ello, una vez
decidido el lugar donde se va a edificar y antes de empezar a construir, se realizarn
los estudios pertinentes para comprobar la viabilidad del terreno y asegurarnos que
est en condiciones para poder construir sobre l.
A continuacin, se contratar el equipo tcnico para la elaboracin del proyecto de
obra y planos de edificacin mediante los cuales se definir el diseo y
caractersticas de la construccin.
Este proyecto de obra deber cumplir con los requisitos legales y tcnicos, con un
plazo de realizacin y con un presupuesto establecido. Para ello, nuestra empresa
contar con los servicios de un arquitecto que se encargar de elaborar estos
documentos siguiendo las restricciones legales y de diseo impuestas por la
administracin pblica para las viviendas sociales.
Estos proyectos estarn continuamente supervisados por nuestra empresa y ser

necesaria su aprobacin por parte de la administracin pblica.
Tambin se realizar una previsin de la duracin de la obra, y plan de
aprovisionamiento para evitar la falta de recursos materiales durante la obra.
Una vez con los planos aprobados y los materiales necesarios, realizaremos un
contrato con el maestro de obra, que se encargar de reunir los trabajadores
necesarios y dirigirlos para la construccin del edificio dentro del plazo establecido.

El proceso de construccin constar de cuatro etapas:

1. Etapa preliminar:
- Limpieza terreno
- Adaptar el suelo para construir
2. Etapa estructural:
- Excavacin
- Levantamiento de cimientos
- Columnas de hormign
3. Etapa de instalaciones:
- Instalaciones de agua
- Instalaciones elctricas y especiales
- Instalaciones sanitarias
4. Etapa esttica:
- Suelo y paredes de las habitaciones
- Ventanas y puertas
- Muebles
- Iluminacin
- Instalacin baos
- Jardines y zonas comunes
Una vez terminada el edificio, se comprobar que se cumplen con todos los criterios
y se verificar que los acabados estn en perfectas condiciones.
Inicio proceso construccion
Orden de compra
materia prima
Contratacin de mano
de obra
Etapa estructural
Etapa de instalaciones
Estapa estetica

7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
I. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
GERENCIA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
TCNICO DE DE POST-VENTA Y
ECONMICO COMERCIAL DE COMPRAS
CONSTRUCCIN MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIN
CONTABILIDAD Y
FINANCIACIN
II. DESCRIPCION DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
DIRECTOR GENERAL
Encargado de salvaguardar el buen funcionamiento de la empresa y de la toma de
decisiones transcendentales en el desarrollo de nuestra actividad empresarial.
Conocedor de la empresa en su conjunto a la perfeccin y consciente de los
alcances y lmites de la compaa.
FUNCIONES:
Define la poltica de la empresa.
Coordina y gestiona todos los departamentos de la empresa junto con los
responsables de dichos departamentos.
Evala los resultados obtenidos.

DEPARTAMENTO ECONMICO FINANCIERO

Para las labores administrativas contamos con un empleado a tiempo completo
cuyas principales funciones son las siguientes:
Gestionar y contabilizar los recibos mensuales.
Redaccin de contratos.
Labores de atencin al cliente.
Puesto Estudios Experiencia Requisitos Dedicacin

Mnimos Mnima Fundamentales
Administrativo Diplomatura 2 Aos Manejo del 100%
de paquete Office
Empresariales
En cuanto a la contabilidad y financiacin, sus funciones son las siguientes:

Control de la contabilidad.
Gestin de costes.
Elaboracin de presupuestos.
Planes de inversin y financiacin.
Puestos Estudios Experiencia Requisitos Dedicacin

Mnimos Mnima fundamentales
Contable Licenciatura 2 aos. Conocimientos del 60%
en programa
Administracin Contaplus.
y Direccin de
Empresas.
DEPARTAMENTO COMERCIAL
Tenemos a una persona a tiempo completo para comercializar nuestras viviendas.
Funciones:
- Ponerse en contacto con posibles clientes.
- Realizacin de visitas en las viviendas con los interesados y firma de
contratos.
- Es la persona intermediaria entre los clientes y la empresa.

- Llevar un control de la competencia y participa en las decisiones

comerciales.

Comercial Bachiller 5 aos en el Buena Presencia. 100%
sector de la
construccin
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Encargado de llevar a cabo el proceso de construccin de los edificios.
FUNCIONES:
- Estudio de las fuentes de suministro y seleccin de proveedores.
- Gestionar las ofertas, a partir de los niveles de calidad requeridos y gestin
de precios.
- Negociacin y contratacin.
- Gestionar presupuestos y gestin de pagos.
- Gestionar las reclamaciones y las devoluciones.
- Seguimiento de las operaciones realizadas, en todos los acuerdos y
condiciones establecidas por el proveedor.

Responsable Diplomatura 3 aos. Capacidad de 100%
de compras de negociacin con
Empresariales proveedores.
DEPARTAMENTO TECNICO Y DE CONSTRUCCION

Estar activo durante la construccin, consta con una plantilla fija y otra
subempleada.
La plantilla fija estar compuesta por el siguiente personal:
- Un proyectista y director de obra: Un socio de la empresa el que se
encargara de la redaccin de proyectos y otros documentos tcnicos, dirigir

el proyecto y del control cualitativo y cuantitativo de la construccin, as

como de la calidad de la edificacin.
Director Arquitecto 2 aos. Conocimientos del 100%
de la tcnico. mbito de la
Obra construccin.
- Jefe de obra: Responsable de la ejecucin del proyecto y de su gestin

tcnica y econmica. Realizar la planificacin y organizacin de la obra,
control de costes y de plazos de construccin, cooperar con el
departamento de compras en la gestin de pedidos con los proveedores,
control de calidad y control de la seguridad y salud.

Jefe de Ciclo 5 aos. Especializado en 100%
Obra formativo el Desarrollo y
grado Aplicacin de
superior. Proyectos de
Construccin.
- Subcontrataciones: Se subcontratarn aquellos profesionales que no sean

necesarios en el desarrollo completo de la obra, tales como, por ejemplo:
Peones, oficiales, topgrafos, electricistas, colocador de techos, pintor,
fontanero, etc.
DEPARTAMENTO DE POST-VENTA Y MANTENIMIENTO

Encargado de resolver los problemas que puedan surgir una vez entregada la
vivienda.
Este equipo tcnico es responsable tanto de solucionar problemas en las
viviendas como del mantenimiento y reparacin del edificio en general.
FUNCIONES:
- Labores cotidianas de mantenimiento de las viviendas.
- Reparaciones de roturas, grietas. Etc.
- Conservacin de las zonas comunes.
- Servicio de limpieza del edificio y zona comn.

8. PLAN DE MARKETING
Podemos definir como Marketing el proceso social y administrativo por el cual los
grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y
servicios (Philip Kotler). Su objetivo principal es favorecer el intercambio entre dos
partes de modo que ambas resulten beneficiadas.
En resumen, podemos decir que el marketing no es el arte de vender lo que se
ofrece, sino de conocer qu es lo que se debe vender
Enfoques del marketing
empresa orientada al producto o produccin.
Son aquellas que poseen una visin orientada a la venta. Es decir, fabrican el
producto que desean y despus deben forzar su venta.
empresa orientada al cliente o al consumidor.
Su visin se basa en encontrar los deseos de los clientes y satisfacerlos. Por tanto,
todas las decisiones que se toman en la empresa, se adaptan a las necesidades y
gustos del cliente.
Probablemente, en el enfoque tradicional se asumen ms riesgos ya que el hecho

de montar un negocio alrededor de una idea de producto en lugar de hacerlo
alrededor de una necesidad detectada puede provocar que el producto no sea
aceptado y conducir al fracaso empresarial.
Entonces tomando en cuenta los enfoques y sabiendo que las personas son
nuestros principales actores nos dedicaremos a la satisfaccin de necesidades.
Vamos a llevas a cabo el marketing mix definiendo nuestras variables: precio,
producto, promocin y distribucin.
8.1. PBLICO OBJETIVO

Nuestro pblico objetivo va a ser a aquella parte de la poblacin que van a ir
destinadas nuestras edificaciones.

De acuerdo con lo con lo que se ha estudiado vemos que la demanda en nuestra

zona es sobre todo en condminos, residencias y otros, pero nuestra poltica ser
ofrecer la construccin de todo tipo de edificacin ya sean viviendas, escuelas,
hospitales, etc.
8.2. EL MARKETING MIX

Ya conocida el segmento a que vamos a destinar nuestro producto, estudiaremos
cuales deben ser las caractersticas del mismo para que se adapte en el mayor
grado posible a las necesidades de nuestro pblico.
De esta manera intentaremos posicionarnos en nuestros clientes buscando ser su
opinin principal a la hora de buscar constructoras.
En este captulo del marketing mix la componen de cuatro elementos llamados las
cuatro P del mrketin debido a sus iniciales en ingls producto, precio promocin y
distribucin. El termino mix se refiere a que estas cuatro variables se encuentran
combinadas a gusto de la empresa.
8.2.1. EL PRODUCTO
Elemento esencial dentro del marketing, ya que es el objetivo a travs del cual la
empresa puede influir en el mercado. Desde el punto de vista del marketing, un
producto es todo aquello que se puede comprar y que, por lo tanto, satisface una
necesidad del consumidor.

Nuestra empresa proporcionar una infraestructura de calidad que cumplan con los
parmetros establecidos en la norma peruana y en las normas internacionales con
acabados de acuerdo a la necesidad de los clientes conjuntamente con el factor
econmico que siempre nos diferenciara.
Los aspectos que definirn nuestras edificaciones sern las siguientes:
Las cualidades fsicas
Este apartado tiene que ver con las caractersticas materiales del producto, es decir
aquellas perceptibles por los sentidos.
Los atributos fsicos que hemos considerado ms relevantes a la hora dela

construccin de nuestro edificio teniendo en cuenta la informacin proporcionada
por la encuesta son el tamao, el diseo y distribucin de las edificaciones, as como
la calidad de los materiales empleados en la construccin.
Cualidades intangibles
Muchos productos llevan incorporados una serie de servicio que los enriquecen y
que influyen en la decisin de compra. Estos servicios adicionales, nos permitirn
diferenciarnos dentro de los competidores y pueden ser un factor importante para la
eleccin por nuestra empresa.
Estos son atributos muy importantes ya que pueden influir en gran parte a la ora de
eleccin de a qu empresa constructora se destinar, por eso es muy importante
dedicar esfuerzo a incrementar el valor de nuestro servicio y de la emp
resa.

El entorno econmico y la difcil situacin del sector de la vivienda, as como las

dificultades existentes para acceder a ellas, hacen que nuestra actividad tenga una
importante labor social:
Mejora las zonas y barrios en los que se promueve estas viviendas, aumentando el
atractivo para otros grupos de inters: comercios, servicios, etc.
Estas acciones, aparte de mejorar la imagen de nuestra empresa, aumentar
nuestra satisfaccin y mejorar el entorno laboral al ser todos conscientes de que
estamos ayudando en cierta manera al desarrollo del lugar donde se dar nuestro
servicio.
8.2.2. EL PRECIO
El concepto de precio se refiere al valor monetario del objeto de intercambio. Este

factor es muy importante a la hora de establecer la estrategia de nuestro negocio
ya que:
- Influye directamente sobre el beneficio
- Es un instrumento frente a la competencia
- Determina la imagen del producto
- Sirve de estmulo de la demanda
La fijacin del precio se ve influenciado por unos aspectos internos y externos
FACTORES INTERNOS
Costes: Determinan el beneficio
Objetivos estratgicos de la organizacin
Objetivo del Marketing: Variables Marketing-mix, segmento de mercado,
posicionamiento.
FACTORES EXTERNOS
Aspectos sectoriales del Microentorno
Sensibilidad de los consumidores

Proveedores
Imagen
Rotacin esperada
Competencia
Restricciones legales
Distribuidores
Inters social

Aspectos globales del macroentorno

Inflacin
Tipos de inters
Condiciones econmicas, legales y sociales
8.2.3. LA DISTRIBUCION
Para que las ventas de una empresa se produzcan no basta con tener un buen
producto, a un buen precio y que sea conocido por los consumidores, sino que,
adems, es necesario que se encuentre en el lugar y momento adecuados para que
ese producto sea accesible al consumidor.
Desde este punto de vista, la distribucin comercial se puede definir como la funcin
o instrumento del marketing que relaciona la produccin con el consumo y cuya
misin es poner el producto a disposicin del consumidor en la cantidad
demandada, en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo,
desarrollando, adems un conjunto de actividades como pueden ser las de
informacin, promocin y presentacin del producto en el punto de venta a fin de
estimular la compra por parte de los consumidores
Nuestra poltica principal de la empresa y el cual ser nuestro canal de distribucin
ser con las personas directas a tratar para as darle a conocer las ventajas q tendra
de trabajar con nosotros nuestro modo de trabajo los beneficios.
PRODUCTO
EMPRESA CONSUMIDOR FINAL
En el futuro, cuando el mercado est ms desarrollado y concentrado de

competidores, a la hora de ampliar nuestro negocio y aumentar nuestra oferta de
viviendas, posiblemente llevaramos a cabo una estrategia de networking. El
objetivo de esta estrategia sera conseguir ampliar nuestra red de contactos
profesionales y sobre todo detectar potenciales clientes y colaboradores para crear
una estrategia comn que nos permita obtener beneficios a ambas partes.
8.2.4. LA PROMOCION

La promocin recoge el conjunto de actividades que desarrolla una empresa para

informar y persuadir al mercado sobre las caractersticas y beneficios de sus
productos.
La promocin incluye un conjunto de herramientas como la publicidad, la promocin
de ventas, las relaciones pblicas, el marketing directo y las ventas personales para
lograr sus objetivos.
Nuestro servicio cuenta con una alta rentabilidad pero la promocin influir para
captar y mantener la fidelidad de nuestro cliente y esto nos ayudar a crear una
imagen positiva y posicionarnos dentro del sector y diferenciarnos de la
competencia.
La estrategia de promocin que seguir nuestra empresa ser suave, buscando
crear una buena imagen de la marca a largo plazo a un menor coste.
Para ello, la campaa publicitaria empezar 3 meses antes de finalizacin de la obra
y se realizar a travs de los siguientes medios de comunicacin:
Internet
Hoy en da Internet es el medio de difusin ms utilizado por su gran cobertura de
mercado, especialmente para algunos segmentos como los jvenes. Adems, casi
todo el mundo dispone de conexin a Internet, ya sea en un ordenador o en un
dispositivo mvil, lo que permite que llegue a un gran pblico en cualquier lugar.

Nuestra empresa contar con una pgina web propia para informar de las ofertas,
sus precios, caractersticas. Como hemos comentado anteriormente, las
entidades pblicas participan de manera activa en la gestin de nuestro negocio,
por lo que en sus pginas web tambin aparecern enlaces e informacin de
nuestra promocin. Esto ltimo, nos servir para reforzar la comunicacin realizada
por nuestra empresa a un coste cero e inspira una mayor confianza a los posibles
clientes debido a que se publicita en una pgina oficial.
Prensa y Televisin
Trataremos de ponernos en contacto con algn peridico local y canal de televisin
para que nos entreviste y d una visin pblica de nuestro proyecto. De esta
manera, conseguiremos una manera gratuita de publicitarnos y dar a conocer
nuestra empresa.
Vallas publicitarias
Las vallas publicitarias nos permitirn hacer llegar nuestra marca a una gran
cantidad de pblico y reforzar as nuestra imagen. Al ser un mensaje fijo, tendr un
mayor impacto en los interesados ya que podrn ver y leer nuestro mensaje tantas
veces como quieran.
Colocaremos una valla en la obra donde se informar de las caractersticas de
nuestros proyectos, as como la pgina web y telfono de la empresa.
Adems, y dado que uno de los segmentos de mercado ms importantes para
nuestro negocio son los jvenes, nos publicitaremos tambin en paneles en las
paradas de metro ms frecuentadas por este pblico

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"Para nosotros sera espectacular que creciera 3,8%, pero el asunto es qu es lo

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Por su parte, en su ltimo reporte de inflacin de marzo, el Banco Central de

LA OBRA DE INFRAESTRUCTURA PULICA SERIA LA QUE TENDRIA MAYOR

El segundo mayor incremento se dara atravez de las viviendas informal,

Las obras de infraestrucura : proyectos mas susceptibles de ser desarrollados

4. EL ANLISIS DEL ENTORNO.

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En general, cuanto ms dinmico, complejo y hostil es el entorno, mayor es la

Factores que influyen en el entorno

Plan de negocio de una constructora concreto pre y post tensado 12

Para profundizar en el entorno de nuestra organizacin realizaremos dos estudios:

- Anlisis Macroeconmico: Comprende aquellos factores del entorno en general.

- Anlisis Microeconmico: Engloba los factores del entorno especfico, es decir,