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MALLA CURRICULAR
PEDAGOGA
MDULO
El liderazgo del docente para el xito educativo
Tema 1
El liderazgo educativo
MALLA CURRICULAR PEDAGOGA
MDULO El liderazgo del docente para el xito educativo
Tema 1 El liderazgo educativo
ndice
1. Presentacin .......................................................................................................................................... 3
2. Objetivos................................................................................................................................................. 4
3. Concepto de liderazgo y de lder......................................................................................................... 5
4. El liderazgo en educacin................................................................................................................... 13
5. El liderazgo en un contexto cambiante ............................................................................................ 24
6. Resumen ............................................................................................................................................... 30
7. Prcticas y evaluaciones ..................................................................................................................... 31
8. Referencias y bibliografa ................................................................................................................... 32
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1. Presentacin
El tema que aqu nos ocupa, el liderazgo educativo, es una cuestin de vital importancia en la
direccin de centros e instituciones educativas. En primer lugar, realizamos una aproximacin
al concepto de lder como gua que muestra el camino a seguir a la organizacin. Tambin nos
acercamos a diversas concepciones del liderazgo extradas de otros entornos, como el
empresarial.
Especial importancia cobra el papel del lder en el mbito educativo, ya que no siempre va a
coincidir con otras visiones con un mayor componente empresarial, pero con el que tambin va
a tener puntos de unin importantes.
Hasta finales del s. XX el papel del director de un centro educativo se centraba, sobre todo, en
ser un buen gestor o administrador. Ese rol poda ser vlido en aqul momento, en el que los
cambios se sucedan con poca frecuencia y mantener el statu quo poda ser suficiente para que
el centro prosperase. Su papel se centraba en mantener lo que se haba conseguido con el paso
de los aos.
Con la llegada del nuevo milenio el rol del director de los centros educativos cambi. Los
escenarios ya no eran tan estables debido a la irrupcin de las nuevas tecnologas, los cambios
poblacionales, las rpidas transacciones de mercancas, servicios y personas, as como a la
propia evolucin de la sociedad. El entorno se volvi ms cambiante y requera de un nuevo
rol, el rol de un verdadero lder que fuese capaz de innovar y adaptar la organizacin a una
nueva realidad de la que no se tiene certeza absoluta.
EL ROL DE UN VERDADERO LDER

Al lder actual, especialmente en el mbito educativo, se le pide que sea capaz de innovar
de cara a la mejora continua de la calidad, lo cual le va a permitir conducir a buen puerto
los recursos, tanto humanos como materiales y financieros.
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2. Objetivos
Los objetivos que se van a abordar en este tema son los siguientes:
Identificar el concepto de liderazgo desde una perspectiva global.
Identificar y reconocer los rasgos que definen a un lder educativo.
Conocer y examinar crticamente los estilos de liderazgo existentes.
Ser capaz de desarrollar destrezas propias de un lder en un entorno cambiante como el
actual.
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3. Concepto de liderazgo y de lder

3.1. El lder que gua al equipo
En primer lugar, creemos importante conocer el origen del trmino lder. Esta palabra es una
castellanizacin del trmino ingls leader, que a su vez deriva del verbo to lead que significa
conducir, guiar. Por tanto, el lder es alguien que gua, que conduce o que muestra el camino
por el que ha de ir una organizacin o grupo humano.
Tiene mucha relacin el concepto de liderazgo con la capacidad de influencia en las dems
personas que forman un grupo y se aleja del concepto de poder formal. En este sentido,
queremos aproximarnos, tambin, a dos conceptos latinos que son la autorictas y la potestas.
LA AUTORICTAS Y LA POTESTAS
En la antigua Roma, la autorictas era el poder o autoridad socialmente reconocido que se
otorgaba a algunos ciudadanos por su sabidura y por su capacidad. Por el contrario, la
potestas era el poder que vena concedido por la ley a ciertas personas que ocupaban
alguna posicin concreta, por ejemplo, un pretor o un magistrado. Por ello, podemos
aproximarnos al concepto de directivo desde estas dos acepciones.
Dependiendo de cul de los anteriores conceptos tenga ms peso, estaremos hablando de un

director centrado en el poder, en ejercer su fuerza e influencia, al cual se le obedecer por la
posicin que ocupa en la organizacin (potestas); o de un lder, alguien que se ha ganado el
respeto de los dems por su sabidura, por su forma de actuar o por sus cualidades
personales, independientemente del puesto que ocupe en la organizacin (autorictas).
Lo ideal en una organizacin es que ambos conceptos estn aunados en la misma persona, es
decir, que el director adems de poseer el poder formal, ostente tambin el poder informal y
socialmente reconocido que hace que la gente le siga por el convencimiento en su capacidad,
buen hacer e influencia en el grupo.
DIRECTOR (POTESTAS)
El concepto de director se va a asociar ms con las siguientes ideas:
El poder posicional con bases formales.
El poder conferido legalmente (potestas).
Requiere reconocimiento oficial y explcito de la organizacin.
Relacin de mando en un cometido o encargo.
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LIDERAZGO (AUTORICTAS)
El concepto de liderazgo se va a centrar ms en conceptos como:
Poder de bases informales.
No requiere reconocimiento oficial y explcito de la organizacin.
Designa capacidad de influencia basada en la sabidura (autorictas).
Asociado a la influencia interpersonal.
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3.2. Teoras de las organizaciones que influyen en la organizacin educativa

Antes de profundizar en el liderazgo, consideramos importante poder conocer los distintos
paradigmas o marcos interpretativos desde los cuales podernos aproximar a las
organizaciones educativas. Estas, como organizaciones que son, comparten muchos aspectos
con el resto de ellas.
No cabe duda de que, la organizacin escolar se ha visto influenciada notoriamente por
diversas teoras del mbito empresarial y de las propias administraciones pblicas.
No obstante, sera un error limitar la organizacin en el mbito educativo a estas teoras, ya
que la escuela tiene una entidad propia que difiere notoriamente del mundo empresarial.
Dentro de las teoras generales de la organizacin distinguimos bsicamente cinco
(Santamara, 2015):
Teora de la organizacin cientfica

Surge a finales del siglo XIX y principios del XX, cuyo autor principal es Taylor, tiene como
finalidad de la organizacin conseguir el mximo de beneficio. En este sentido, se
plantea la organizacin como un sistema que debe ser eficiente para conseguir su
objetivo. Para ello, se vale de un control riguroso de sus procesos, la divisin jerrquica de
funciones roles y responsabilidades, otorgndole poca importancia al factor humano.
En realidad, se enmascaran bajo una ptina de cientificidad y objetividad los intereses de
aquellos que ostentan el poder en la organizacin, con su consecuente carga ideolgica
subliminal. El objetivo fundamental desde esta teora consiste en incrementar la eficacia
y el rendimiento y su principal crtica es la poca importancia prestada a las personas.
El modelo burocrtico - weberiano

Sigue los planteamientos de Max Weber, socilogo alemn de finales del siglo XIX y
principios del XX, que vea la organizacin como un problema poltico que deba evitar la
subjetividad para poder ser eficaz. Para ello, se propone la burocracia como forma de
evitarla, a travs de la racionalidad. Por ello, se pone un especial nfasis en establecer
normas y reglas que sustenten la toma de decisiones en la organizacin.
El movimiento de las relaciones humanas

Surge como respuesta a la fuerte deshumanizacin a la que se lleg como consecuencia
de la aplicacin sistemtica de los mtodos rigurosos y cientficos (Santamara, 2015),
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planteando humanizar las organizaciones, pero sin perder la atencin hacia la

productividad y la eficiencia de estas.
HUMANIZAR LAS ORGANIZACIONES

Por tanto, se percibe al trabajador como un ser humano con una dimensin personal,
social y motivacional que influye en su modo de actuar en la organizacin. Incorpora
teoras y planteamientos realizados desde la psicologa, el humanismo y la teora de la
comunicacin, proponiendo la participacin de los recursos humanos en la toma de
decisiones de las organizaciones. No obstante, no podemos olvidar que la finalidad de
esta teora, pese a la humanizacin de la organizacin, sigue siendo la productividad, la
eficiencia y el beneficio.
Teora general de sistemas

Plantea las organizaciones como una serie de interacciones entre los distintos
elementos que la integran enfocados a conseguir sus metas y fines. Segn esta teora, las
funciones de los sistemas dependen de la estructura que estos tienen y esa estructura
configura su funcionamiento, tendiendo naturalmente hacia el equilibrio y a la
perdurabilidad de sus caractersticas. En este sentido, las organizaciones dependen del
medio donde se encuentran, ya que este penetra siempre en ellas de uno u otro modo
influyendo en las mismas.
Teora del desarrollo organizacional

Parte de una perspectiva que surge del planeamiento de la organizacin, que le lleva a
cambiar partiendo de los diagnsticos realizados. Desde esta perspectiva, se percibe el
cambio como algo ligado al desarrollo y evolucin de la organizacin. Desde esta
teora, se pretende propiciar cambios importantes en la organizacin y en sus integrantes,
lo cual se resume en las siguientes cuestiones: cambio de estrategias organizativas, las
normas y los aspectos motivacionales, planificacin y colaboracin entre los distintos
estamentos.
De un modo u otro estas teoras, que parten de la teora general de la organizacin,

influyen notoriamente en la organizacin educativa a travs de los distintos paradigmas a
los que dan lugar y que veremos a continuacin.
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3.3. Paradigmas y modelos de la organizacin de centros educativos

El modo en el que nos aproximemos a un objeto de estudio, en este caso las organizaciones
educativas, estar desde un principio condicionado por el paradigma desde el que lo hagamos.
PARADIGMA
En trminos generales, un paradigma lo podemos definir como un marco interpretativo o
como una red que contiene las premisas epistemolgicas, ontolgicas y
metodolgicas desde las que se abordar una determinada cuestin.
Dependiendo del modelo que est ms presente en una organizacin (casi nunca existe un
modelo nico, aunque s suele haber uno con ms peso), el liderazgo y la direccin del centro
se aproximarn ms a uno u otro estilo. Podemos distinguir entre cuatro paradigmas
fundamentales:
PARADIGMA EFICIENTISTA
Tambin denominado paradigma cientfico - racional.
La institucin educativa se dirige desde el aspecto tcnico, prestando especial atencin a
la consecucin de determinadas metas u objetivos. Segn Santamara (2015) el fin de la
escuela desde este paradigma es conseguir con eficacia sus fines, por tanto, las
prcticas que deben llevarse a cabo deben ser neutras y objetivas. El control tcnico
externo es algo inherente a la gestin desde esta perspectiva, siendo los responsables de
estas organizaciones educativas ingenieros sociales o tecnlogos.
Un ejemplo de actuacin en la escuela desde esta perspectiva podra ser instaurar una
mquina en la entrada en la que los profesores tuviesen que registrar a qu hora entran y
a qu hora salen, de ese modo se podra medir eficazmente las horas de dedicacin a la
institucin.
PARADIGMA HUMANISTA
Tambin denominado paradigma de desarrollo de recursos humanos.
Define sus objetivos a travs de los propios miembros que integran la organizacin y ellos
mismos, o los propios directivos, debern hacer converger los objetivos, a los miembros
de la organizacin y los planes institucionales. Estos planes se van a ver influenciados en
el nivel de las relaciones entre los grupos y la cohesin afectiva de los mismos para
configurar la cultura organizacional. En este sentido, la organizacin se desarrollar a
travs del desarrollo de sus integrantes.
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Un ejemplo de actuacin desde este paradigma podra ser la elaboracin de un plan de

carrera que supusiese un desarrollo profesional de los recursos humanos de la
institucin.
PARADIGMA FENOMENOLGICO
Tambin denominado paradigma interpretativo - simblico.
Tambin conocido como anarqua organizada, los objetivos definen y se reinterpretan
por los propios miembros de la organizacin, lo cual llevar a diferentes interpretaciones,
subculturas y grupos que entrarn en una dinmica cuya finalidad ser llegar a ser la
cultura dominante.
La toma de decisiones se basa en la deliberacin entre los distintos miembros y los
responsables ejercen un liderazgo compartido.
Un ejemplo desde este paradigma podra ser la creacin de un comit de crisis
establecido con anterioridad a que estas aparezcan con la finalidad de interpretar,
explicar y dar posibles respuestas a situaciones de crisis.
OBJETIVOS
Los objetivos van a ser cambiantes, ambiguos, complejos, y no van a ser observables, ni
medibles. Solo se podrn comprender a travs del anlisis y la interpretacin de los
cdigos culturales y los smbolos. Su preocupacin se centrar en dar una imagen de
organizacin estable e intentar proyectar seguridad al interior de la misma.
PARADIGMA POLTICO
Tambin denominado paradigma socio - crtico.
Se basa en la idea de que la estructura de la organizacin responde a los intereses de los
distintos grupos de poder. As, la organizacin educativa se erige en una dinmica
integrada por grupos y camarillas que la condicionan, convirtindose en espacios
polticos. La toma de decisiones es un compromiso moral y valorativo que se ejerce
democrticamente. Bajo esta perspectiva, los directivos son analistas crticos capaces de
detectar las ataduras y micropolticas de los grupos, siendo lderes sociales.
Un ejemplo de actuacin desde esta perspectiva podra ser la celebracin de una reunin
del claustro de profesores en la que se decidiese conjuntamente qu hacer con un
alumno que ha sido descubierto robando un ordenador en el centro.
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3.4. El liderazgo desde los distintos modelos

A continuacin, vamos a aproximarnos al liderazgo desde los distintos modelos de
organizacin de centros educativos vistos anteriormente, que a su vez estn influenciados
por sus respectivos paradigmas. En otras palabras, trataremos de responder a una pregunta
muy simple cmo se ve el liderazgo desde estos modelos de organizacin?
LIDERAZGO DESDE EL MODELO EFICIENTISTA

Desde este modelo, el lder y el directivo es un tcnico que ha aprendido a realizar sus
funciones, basndose en competencias directivas. Para que el funcionamiento y la
gestin de la organizacin sea eficaz y de calidad, se hace necesario que se aplique bien la
planificacin de la misma, ya que la gestin de una institucin desde esta perspectiva, se
basa en seguir los criterios y comprobar los resultados de la planificacin definida
previamente.
Los resultados que tenga la organizacin dependern del lder y de su capacidad de
ejecutar y controlar las funciones de los dems miembros. Tambin dependern de las
habilidades directivas que tenga desarrolladas para responder a los conflictos que
puedan surgir en la institucin, ya que si algo sale mal se considerar un fallo del directivo
o de su planificacin, por lo que ser l el responsable de los resultados que se obtengan,
tanto de los xitos como de los fracasos.
LIDERAZGO DESDE EL MODELO HUMANISTA

Las relaciones en la organizacin, desde este modelo, se desarrollan en torno a un lder
carismtico. El conflicto y la participacin son de tipo personal, disfuncional y afectivo, lo
que conlleva a un posible colapso. En cuanto al clima y la cultura, dependen del estado de
nimo del lder y de la capacidad que este tenga de generar relaciones afectivas con los
miembros de la organizacin. Dichas relaciones deben ser consolidadas como estructuras
formales, con ayuda de las leyes de comportamiento que rigen el funcionamiento de la
organizacin. As, desde esta perspectiva, el liderazgo relacional es el eje del
funcionamiento de una organizacin, en contraposicin del modelo eficientista
anteriormente descrito.
LIDERAZGO DESDE EL MODELO FENOMENOLGICO

Bajo este modelo de organizacin, los objetivos sern interpretados y definidos por los
miembros de la misma, lo que encaminar hacia diferentes formas de interpretar y har
que se cree una dinmica propia de la organizacin.
El directivo y su liderazgo estn para controlar, en la menor medida posible, a los
miembros de la organizacin y su labor es la de estar continuamente reinterpretando su
funcin y su rol dependiendo del contexto en el que se halle. Debe responder al
desequilibrio, a la ambigedad y a la complejidad de los otros elementos, mediante la
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gestin de los proyectos. En cuanto a las relaciones, la clave sera la cultura y los
valores, que seran los que cohesionaran a los miembros de la organizacin, crendoles
seguridad para desarrollar su actividad en la institucin. De la cultura que exista en la
organizacin depender el clima, el conflicto, los flujos de comunicacin y la participacin
en la toma de decisiones como representacin de roles y de poder.
DINMICA PROPIA DE LA ORGANIZACIN

La definicin de las estructuras son solo ritos y liturgias, artefactos culturales para dar la
impresin de organizacin al exterior, y de seguridad al interior, puesto que todo el
mundo sabe que es imposible cumplir estos objetivos y con hacer lo que puedan es
suficiente. Se convierten en imgenes, que dan la impresin de estructuracin y
definicin, dentro de la organizacin.
LIDERAZGO DESDE EL MODELO POLTICO

Desde esta perspectiva, los objetivos y la planificacin deben ser el resultado de un
consenso a travs de la participacin y el compromiso de todos los miembros. Dichos
objetivos y planificacin son abiertos y cambiantes, en concordancia con los acuerdos y
las negociaciones. Tras los objetivos es posible localizar ideologas y posicionamientos.
Las estructuras organizativas se convierten en estructuras de poder, con capacidad de
repartir y asignar recursos y el mando de la organizacin. El directivo y su liderazgo deben
tener un rol de negociador. Su eficacia reside en la consecucin de negociaciones,
pactos y consensos que permitan la implicacin y participacin de la mayora en el
desarrollo y gestin de un proyecto. El conflicto es el instrumento bsico de gestin y
funcionamiento.
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4. El liderazgo en educacin
El concepto de liderazgo no es algo que surja con las nuevas vertientes educativas, ya Lpez
Yez (1992) lo defina como la capacidad de influir en la conducta organizativa de los sujetos
sobre bases no explcitas o informales (p. 115).
BASES NO EXPLCITAS O INFORMALES

Son estas bases informales las que fundamentan que el liderazgo est asociado a la
influencia interpersonal, en oposicin a la autoridad formal.
Hoy en da el liderazgo se ejerce en diversos mbitos, aunque la meta comn en todos ellos es
el futuro, tal como exponen Rojas y Gaspar (2006) el liderazgo es el arte de conducir hombres y
mujeres hacia el futuro y los lderes son personas (o conjuntos de personas) competentes en el
arte de conducir hacia el futuro (p.18).
Dentro de los sistemas educativos actuales, distintos estudios realizados han demostrado
cmo, mediante el liderazgo y no la autoridad, podemos llegar a una eficacia educativa mayor
que si lo hicisemos a travs de sistemas obsoletos basados en la direccin exclusivamente.
EL LIDERAZGO Y NO LA AUTORIDAD
El liderazgo ejerce un papel muy importante dentro de la organizacin, valorndolo como
necesario para el buen funcionamiento de los centros educativos.
Cabra hablar entonces de las personas desde los dos puntos de vista: direccin y liderazgo,
director y lder. No obstante, lo ideal dentro de una organizacin es que los conceptos de lder
y director estn aunados en la misma persona, potenciando as los cambios dentro del sistema
educativo.
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COMPARACIN ENTRE LDER Y DIRECTOR
Volviendo a la organizacin educativa, podemos afirmar que el liderazgo es un elemento que

enriquece a la organizacin en distintos sentidos y mbitos, pudiendo llegar a considerarlo
como un concepto multifuncional.
Como es obvio, dentro de la propia organizacin educativa, el liderazgo tiene que hacer frente a
barreras que pueden disminuir o limitar su desarrollo. Estos factores pueden hacer que el
margen para ejercer el liderazgo est limitado, lo que choca con los factores positivos que de l
emanan.
BARRERAS
Como puede ser la falta de habilidades comunicativas, la sobrecarga de tareas, el
autoritarismo, la falta de participacin o motivacin haca los objetivos marcados.
Es en esta lnea donde deben trabajar las organizaciones educativas ya que, aun siendo un
elemento fundamental en estas, tienen que lidiar con barreras para poder revelar toda su
magnitud.
Para ampliar informacin puedes consultar el documento La direccin y el liderazgo: aceptacin,
conflicto y calidad, que se encuentra disponible en la versin online del tema.
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4.1.1. Liderazgo autocrtico

Comenzaremos analizando, en primer lugar, el concepto de autocracia. Esta palabra proviene
del trmino griego autokrteia y hace referencia a una forma de gobierno en la que la voluntad
de un individuo es ley. El liderazgo autocrtico lo entendemos como aquel en el que el lder
ejerce control total sobre sus seguidores, a los cuales no les permite participar en las
decisiones, de tal forma que domina e induce las posibles respuestas de los miembros de la
organizacin.
Lpez, Snchez, Murillo, Lavi y Altopiedi (2003), establecen que el liderazgo autocrtico se
relaciona con la generacin de reacciones agresivas, apticas y de frustracin y de actitudes de
dependencia (p.290).
Se trata de un tipo de liderazgo de carcter vertical y que no causa simpata en el grupo.
Este es el tipo de liderazgo que solemos encontrar en una empresa. Tambin se ha asociado
normalmente a dictadores y tiranos.
CARACTERSTICAS
Son claros expresando lo que quieren y cmo quieren que se haga.
Orientados al control de los seguidores.
Es unidireccional, el lder manda y los seguidores obedecen.
Es el nico que tiene la autoridad en la organizacin.
Critica las opiniones de los dems si no coinciden con las suyas.
VENTAJAS
Sabe lo que hay que hacer.
Puede ofrecer las mejores decisiones.
Es capaz de manejar grupos.
Resulta ms fcil comprobar si los seguidores estn desarrollando su labor
correctamente.
INCONVENIENTES
No tiene en cuenta la opinin de los dems.
Los componentes del grupo pueden sentirse infravalorados.
Los seguidores pueden cuestionar las rdenes o decisiones del lder por no
considerarlas adecuadas y no identificarse con ellas.
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Si ponemos como ejemplo de lder en la comunidad educativa al director del centro, ejerciendo
este tipo de liderazgo, impondra su voluntad sobre el equipo docente y controlara la conducta
de estos.
A modo de sntesis, podramos decir que este tipo de liderazgo ejerce un control y supervisin
excesiva en el equipo docente, sin dar la oportunidad de demostrar estos su vala. El lder
considera que solo l puede y es capaz para tomar las decisiones.
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4.1.2. Liderazgo burocrtico

Este tipo de liderazgo fue desarrollado por Max Weber, el cual introdujo que, dentro de la
organizacin, haba un principio jerrquico en la designacin de los cargos.
El liderazgo burocrtico se ejercita a travs del seguimiento estricto de las reglas y

manuales de la organizacin. Los que ejercen este tipo de liderazgo pretenden que sus
seguidores sean precisos en las labores que realizan.
CARACTERSTICAS
El lder se centra en el cumplimiento de las reglas ms que en las personas o en los
resultados.
Una de las caractersticas de este tipo de liderazgo es la separacin entre lder y
seguidores, debido principalmente por la obsesin en el cumplimiento de las normas
de la organizacin.
VENTAJAS
Es muy til en organizaciones donde existan riesgos de seguridad.
Resultados de trabajo de alta calidad.
Eficiencia en los resultados.
INCONVENIENTES
Falta de comunicacin entre el lder y los seguidores.
Alto nivel de rigidez en la aplicacin de las normas.
Resistencia al cambio.
Deshumanizacin de las relaciones con las personas de la organizacin.
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4.1.3. Liderazgo laissez-faire

El trmino francs laissez-faire significa dejar hacer. El liderazgo desde esta perspectiva se basa
en que el lder deja a los seguidores trabajar por su cuenta.
Este tipo de liderazgo origina dispersin en el grupo, pero si el lder cuenta con experiencia y
supervisa los logros que se van alcanzando, puede llegar a funcionar. Podemos decir que este
es el liderazgo contrario al autocrtico. Bajo este tipo de liderazgo el lder asume que lidera a
grupos de personas con experiencia, que sern capaz llevar a cabo las distintas tareas y por
ende les deja trabajar solos. Esto genera gran motivacin en sus seguidores.
CARACTERSTICAS
El papel del lder es pasivo.
Si el lder no est, los seguidores pueden trabajar normalmente.
El lder influye poco en los logros.
Los seguidores pueden contar con el lder si lo necesitan.
VENTAJAS
Aunque el lder no est, la organizacin funciona correctamente.
Los componentes de la organizacin se sienten ms motivados por tener poder de
decisin.
Los lderes delegan fcilmente.
INCONVENIENTES
Si los miembros de la organizacin no tienen la suficiente experiencia, puede fracasar.
Puede dar la impresin de que no hay lder.
Si el lder no asesora al equipo se puede producir bajo rendimiento en el grupo.
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4.1.4. Liderazgo democrtico

Este tipo de liderazgo1 se caracteriza por permitir la participacin de los seguidores en la
toma de decisiones de la organizacin. Todas las personas pueden opinar, fomentando de este
modo la participacin.
1
El liderazgo democrtico suele estimarse ms eficaz cuando la tarea se ejecuta, puesto que
promueve altos niveles de produccin, satisfaccin y cohesin interna y estimula el desarrollo del
sentido de la pertenencia y los intereses compartidos. Lopez y otros (2003) (p.290).
Se descentraliza la autoridad del lder, confirindosela al grupo. Es por tanto un tipo de

liderazgo orientado al grupo.
La comunicacin en la organizacin con este tipo de liderazgo es tanto ascendente como
descendente y tambin horizontal.
CARACTERSTICAS
Escucha las opiniones de sus seguidores.
Promueve la creatividad y participacin en el grupo.
Considera iguales a todos los miembros de la organizacin.
Es capaz de delegar tareas.
VENTAJAS
Genera vnculos entre los componentes de la organizacin.
Se preocupa tanto por el desarrollo como por los componentes del grupo ms que
por el resultado.
Tiene en consideracin las opiniones individuales.
No existe competicin entre los miembros, sino que todos trabajan para lograr un
objetivo.
INCONVENIENTES
Al ser todo en comn y debatido, las decisiones son un proceso lento.
Se deposita mucha confianza en el grupo.
Es necesario que el lder disponga de muchas habilidades que estimulen la
participacin y colaboracin.
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4.1.5. Liderazgo transformacional

Podemos decir que el liderazgo transformacional se basa en un proceso de direccin, donde la
transformacin del entorno es un punto fundamental. Esta transformacin sera posible
gracias a la accin del lder, el cual inspira y motiva a sus seguidores de forma adecuada.
Fue Burns (1978) quien introdujo por primera vez lo que era el liderazgo transformacional,
utilizndolo en investigaciones sobre dirigentes polticos. Describa este tipo de liderazgo como
un proceso en el que, para conseguir llegar al punto ms alto de motivacin, lderes y
seguidores trabajan en comn. Los lderes, al ser personas con alta capacidad de trabajo,
consiguen, con su propio ejemplo, inspirar el cambio.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Inicialmente, Burns estableci dos tipos de liderazgo: el liderazgo transaccional y el
liderazgo transformacional.
Posteriormente Bass (1985), amplia la teora de Burns introduciendo, por un lado, la idea de la
influencia del lder sobre los seguidores y, por otro lado, la capacidad del lder de
transformar y motivar a travs de diversos factores como el carisma, la consideracin
individual, la estimulacin intelectual y la inspiracin. Esta fue la mayor aportacin de Bass al
liderazgo transformacional.
Destacamos las caractersticas del lder transformador planteadas por Bass y Avolio (2006):
CARISMA
Los autores consideran que los seguidores desean identificarse con el lder carismtico y
quieren imitarlo. Parece lgico entonces que el lder carismtico posea una serie de
caractersticas que puedan ser ejemplo para los seguidores, que estos se identifiquen
con las mismas aspiraciones del lder y esto les lleve a seguirlo.
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CREATIVIDAD
En este punto, Bass y Avolio (2006), apuntan que los lderes deben incentivar y estimular
la creatividad de los seguidores para que estos desarrollen su potencial de manera
independiente. El lder, desde este punto de vista, confiere vital importancia al
aprendizaje, ya que de este modo los seguidores podrn afrontar situaciones inesperadas
y salir de ellas de forma airosa utilizando las herramientas apropiadas.
INTERACTIVIDAD
En opinin de Bass y Avolio (2006), un lder transformacional es capaz de interactuar en
el trabajo en equipo. Esta interaccin es continua e intenta buscar la formacin de sus
seguidores para que estos se desarrollen personalmente, estimulando cambios de
manera conjunta, de forma que todos colaboren dentro de la organizacin.
VISIN
Abarcara cmo el lder transmite una visin a los seguidores, de forma que esta sea
atractiva y estimulante para estos. Motivan a las personas de forma idnea para que, con
optimismo, consigan la visin planteada. El lder debe generar la suficiente confianza en
las actividades marcadas para conseguir la visin, de forma que estas se ejecuten, aunque
el lder no est presente.
TICA
Bass y Avolio (2006), consideraban que el lder tico es aquel que tiene unas normas
ticas y morales firmes. Las asume por voluntad propia y se encarga de cumplirlas,
siendo ejemplo por tanto para sus seguidores.
ORIENTACIN A LAS PERSONAS

Bass y Avolio (2006), abordan el hecho de cmo el lder atiende a las necesidades,
inquietudes y deseos de sus seguidores. Es cuando el lder debe poner en prctica una
comunicacin efectiva con los seguidores, a travs de su conducta emptica, la cual
implica el respeto hacia las aportaciones individuales de sus seguidores.
COHERENCIA
El lder transformacional debe poseer una fuerte coherencia y adaptabilidad. Esto debe
ponerlo en prctica, de modo que consiga una armona entre lo que dice, hace y piensa,
siendo flexible para adaptarse a las situaciones que pudiesen originarse de forma
imprevista en la organizacin.
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4.1.6. Liderazgo carismtico

El liderazgo carismtico2 lo podemos definir como aquel que tiene la capacidad de generar en
sus seguidores el entusiasmo adecuado para conseguir los objetivos. A travs de este
entusiasmo, el lder es capaz de influir y modificar la escala de valores de sus seguidores.
2
Un producto de (a) el carisma personal del lder y (b) las reacciones de los seguidores hacia el
carisma del lder en una situacin particular: el carisma personal solo puede no justificar un
liderazgo carismtico. Hogg y Vaughan (2010) (p.323).
Desde la perspectiva del liderazgo carismtico, los seguidores atribuyen al lder una serie de
capacidades a travs de la observacin de sus comportamientos y actitudes.
CARACTERSTICAS
Tiene unas actitudes distendidas y alegres.
Posee gran capacidad de conviccin.
Sabe motivar a sus seguidores.
Tiene visin de futuro.
Asume riesgos.
Es positivo.
VENTAJAS
Es muy eficaz para la direccin de grupos pequeos.
Genera motivacin en sus seguidores.
El rendimiento en la organizacin es mayor.
Comparte los xitos con sus seguidores.
INCONVENIENTES
Los seguidores, al sentir admiracin por l, perdonan sus errores.
Pueden llegar a anular a las personas.
El lder puede crear relacin de dependencia.
Suele ser franco y directo en su relacin con los seguidores.
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4.1.7. Liderazgo distribuido

Actualmente no existe una definicin exacta de lo que es el liderazgo distribuido. Algunos
autores proponen definiciones, aunque todava no se haya llegado a un acuerdo.
El liderazgo distribuido3 surge como un nuevo marco conceptual para analizar el liderazgo en la
escuela.
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Significa un cambio en la cultura, ya que ana el compromiso y la implicacin de toda la
comunidad educativa. Gracias a esa implicacin, se aprovechan las habilidades de todos de tal
forma que se manifiesta, este tipo de liderazgo, en todos los niveles, tal como establecen. Harris y
Chapman (2002).
Desde este tipo de liderazgo, el papel del director cambia, convirtindose en un agente de
cambio que comparte una visin comn con toda comunidad educativa. Este tipo de liderazgo,
favorece las capacidades de las escuelas para hacer frente a sus problemas y poder resolverlos
por ellas mismas. El centro educativo va evolucionando en el momento en que todos los
agentes de la comunidad se coordinan para cumplir unos objetivos.
La figura del director es la encargada de crear un clima de confianza en el que todos
participen, sin competir entre ellos. Comienza a considerarse el liderazgo como el de una
comunidad, no de una persona. Todos aprovechan los conocimientos y las aptitudes de todos,
en pro de la mejora de la comunidad educativa.
Por todo ello, podemos afirmar que el liderazgo distribuido aprovecha las capacidades de cada
miembro segn para qu sea necesario. Al participar todos los miembros en todos los
aspectos de la organizacin, los perfiles de lder y seguidores se desvanecen. Pasa a cobrar ms
importancia la forma de trabajar de un grupo coordinado, que la direccin de una persona
sobre este. Podemos ver cmo el liderazgo distribuido es diferente de las formas de liderazgo
ms tpicas.
Para ampliar informacin puedes consultar el vdeo Lecciones de liderazgo de Steve Jobs, que se
encuentra disponible en la versin online del tema.
23
5. El liderazgo en un contexto cambiante

En el mundo actual en el que vivimos, se estn produciendo una serie de cambios sin
precedentes en los ltimos aos. El lder tendr que enfrentarse en este siglo a factores como
la globalizacin, la proteccin del medio ambiente, el descubrimiento de nuevas tecnologas,
crecimiento o disminucin de la poblacin dependiendo del lugar, la diversificacin de los
recursos humanos, etc. Por lo tanto, el lder necesitar desarrollar y potenciar una serie de
habilidades y competencias para poder ejercer un liderazgo eficaz.
Un buen lder debe tener visin. Los mejores lderes son capaces de comprender las
situaciones que pueden darse en la organizacin antes de que estas se presenten, son
innovadores y estn a favor del cambio.
Se busca ahora al lder global, el cual debe tener un amplio conocimiento de la situacin
poltica, cultural y socioeconmica no solo en relacin a la organizacin donde trabaja o a su
pas, sino que tambin fuera de sus fronteras. Esto le aportar ms posibilidades de triunfar
como lder global y posibilitar un avance y mejora en su organizacin.
LDER GLOBAL
Las personas que pueden adaptarse a las nuevas situaciones o a las nuevas culturas, sin
perder su sentido de identidad, triunfan en el entorno global, ya que tienen claro quines
son y de donde vienen.
Dentro de la organizacin educativa, la globalizacin se ha hecho notablemente visible por la

amplia utilizacin de las tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC). Esto ha
originado un cambio radical en la concepcin de la educacin.
GLOBALIZACIN
Esta globalizacin de la educacin demanda, por un lado, un rol diferente para el
maestro, docente o educador, y, por otro lado, demanda tambin una seleccin de
nuevos contenidos educativos. El lder global, por tanto, debe ser conocedor de estos
cambios constantes. La propia sociedad est pidiendo cambios en este sentido.
Una de las funciones del lder global, a partir de ahora, debe ser el de gestionar y facilitar el
proceso de cambio y el crecimiento intelectual de sus seguidores, estimulando su creatividad y
su sentido crtico.
Nos encontramos en una sociedad dinmica y en continuo cambio4, sociedad en la que la
educacin juega un papel importante y que no podemos obviar y mirar hacia otro lado.
24
4
El dinamismo de la sociedad genera situaciones nuevas a las que la educacin debe dar una
respuesta adecuada. Indudablemente, en todos los momentos de la historia los cambios no han
sido tan rpidos como lo son actualmente. Nos encontramos con situaciones nuevas, imprevisibles
en muchos casos, que obligan a adoptar medidas de urgencia para dar una respuesta inmediata,
ya que no pudieron planificarse con antelacin. Fernndez (2007) (p.23).
CARACTERSTICAS DE UN LDER GLOBAL

Consideramos que el lder global deber reunir una serie de caractersticas que
potenciaran el buen funcionamiento de la organizacin educativa:
Amplio conocimiento de la situacin poltica, econmica y sociocultural internacional.
Habilidades interpersonales y transculturales.
Visin.
Planteamientos a largo plazo.
Educacin amplia y variada.
Dominio de las tecnologas.
Adaptacin al cambio.
Para ampliar informacin puedes consultar el documento La direccin escolar ante los retos del
siglo XXI, que se encuentra disponible en la versin online del tema.
25
5.1. Cuadrcula del liderazgo. Variables persona y tarea

Varios autores (Blake & Mouton, 1964; Souza, 1997) relacionan el liderazgo en base a dos
variables que seran el inters por las personas y la preocupacin por la tarea. En base a
ello, se plantean distintos tipos de liderazgo que estaran por distintos elementos como el
control, el conflicto, la toma de decisiones, la creatividad y el compromiso.
As se planteara una cuadrcula del liderazgo que se perfilara del siguiente modo:
LIDERAZGO EMPOBRECIDO
Es el caso tpico del lder que no se implica, es decir que no se va a comprometer con la
tarea.
LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA

Este tipo de liderazgo implica un estricto control de cara a la consecucin de la tarea. El
conflicto se reprime habitualmente a travs de poner en uso el poder conferido por el
cargo (potestas).
LIDERAZGO ORIENTADO A LA RELACIN

Desde esta perspectiva el lder est ocupado en establecer relaciones con las personas, es
decir en hacer amigos dentro de la organizacin educativa, que le permita ejercer un
control interno y en definitiva, influir en los miembros que integran el equipo.
LIDERAZGO PRCTICO
Desde esta perspectiva el lder consulta las opiniones, manipula la participacin, hace
concesiones y vende la solucin final (Santamara, 2015: 137).
LIDERAZGO DE EQUIPO
En este tipo de liderazgo va a existir un importante compromiso entre las variables
propias de la persona y las de la tarea. As, el lder va a ser esa persona preocupada por
encontrar remedios que sean fruto de debatir, experimentar y ensayar posibles
soluciones a los problemas que aparecen en la organizacin, a travs del concurso y
aportaciones de los miembros del equipo y de su conocimiento y experiencia.
26
5.2. Visin monofocal del liderazgo

Continuando con las aportaciones de Santamara (2015) y de Nieto (2002), podemos
aproximarnos a definiciones sobre el liderazgo que tratan de explicarlo partiendo de una nica
idea o expresin. En definitiva, nos estamos refiriendo a un modelo unificador de todos los
aspectos positivos que debera tener un lder actual. Aspectos que le podrn permitir
desenvolverse con soltura en un entorno cambiante y en transformacin continua. Podramos
distinguir los distintos tipos de liderazgo monofocal que se recogen a continuacin:
LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS

Estaramos refirindonos a nociones como la confianza, la confiabilidad, otorgar poder de
seguimiento o la adaptacin y ductilidad de la estructura organizativa de la institucin
educativa.
LIDERAZGO TRANSCULTURAL
Este tipo de liderazgo estara interesado en la integracin de las distintas culturas
existentes en la organizacin, as como en realizar lo necesario para que los integrantes
de las distintas subculturas puedan trabajar productivamente juntos.
LIDERAZGO INTUITIVO
Sera un liderazgo que se basara en el aprovechamiento de la intuicin que procede de la
experiencia personal y profesional, es decir de una intuicin experiencial, no procedente
de poderes mgicos.
LIDERAZGO GLOBAL
Sera un tipo de liderazgo basado en una visin holstica y global de la institucin
educativa. Igualmente se apoyara en habilidades globales de su lder.
LIDERAZGO ESTRATGICO, PEDAGGICO O EDUCATIVO

Sera el liderazgo que pone el foco en lo relativo a los que se ensea, en otras palabras, al
currculum.
LIDERAZGO DE LIBERACIN
Bajo este tipo de liderazgo, el lder esbozara su propia visin del centro educativo y lo
transmitira a los dems integrantes de la organizacin, de manera que se reconstruira
27
enriquecindose con las dems aportaciones, haciendo de esta visin una nueva
compartida por todos.
EL LDER COMO ENTRENADOR

Desde esta perspectiva, se plantea al lder como un coordinador o un gua, como un
facilitador, ms que como alguien con la misin de controlar o dirigir.
LIDERAZGO INSTRUCTIVO
Este tipo de liderazgo es caracterstico de las organizaciones educativas que aprenden de
su propia prctica cotidiana, que se centran en la transformacin y la mejora continua de
sus integrantes, en definitiva, en la transformacin global de la organizacin.
LIDERAZGO TICO
Sera un liderazgo fundamentado en valores de gran calado como la justicia, el apoyo, la
reciprocidad y la creatividad.
28
5.3. Resumen de los distintos estilos de liderazgo

A continuacin, recogemos un resumen en el que aunamos los distintos estilos de liderazgo,
tanto aquellos provenientes de la perspectiva clsica del liderazgo, como los que proceden del
escenario cambiante del liderazgo.
29
6. Resumen
En este tema hemos partido del origen de la palabra lder, que como hemos visto deriva del
verbo ingls to lead (conducir, guiar) y hemos abordado los distintos estilos de liderazgos.
Tambin hemos planteado que lo interesante en la organizacin educativa sera aunar en una
misma persona las caractersticas de director y lder (potestas y autorictas).
Dentro de las teoras generales de la organizacin, hemos estudiado la teora de la organizacin
cientfica, el modelo burocrtico - weberiano, el movimiento de las relaciones humanas, la
teora general de sistemas y la teora del desarrollo organizacional.
TEORAS GENERALES DE LA ORGANIZACIN

Estas teoras influyen notoriamente en la organizacin educativa, a travs de los distintos
paradigmas a los que dan lugar. Hemos podido analizar cmo el modo en el que nos
aproximamos al estudio de las organizaciones educativas, est condicionado por el
paradigma desde el que lo hagamos. En el estudio de estos paradigmas hemos
distinguido fundamentalmente cuatro, los cuales determinaran los modelos de
organizacin. Dependiendo de qu modelo este ms presente, el liderazgo y la direccin
del centro se aproximarn ms a uno u otro estilo.
Siguiendo las teoras introducidas por Burns (1978), hemos visto que abordar la funcin del
director como lder podra acercarnos al modelo de liderazgo transformacional, el cual se
caracteriza por la motivacin hacia un compromiso con las metas, las personas y la
organizacin. Opuesto a este tipo de liderazgo, hemos visto las bases del liderazgo
transaccional, basado en el cumplimiento de una serie de objetivos y en el desempeo de los
mismos de la forma que el lder espera.
Posteriormente Bass (1985) ampli las teoras de Burns, introduciendo factores como el
carisma, la consideracin individual, la estimulacin intelectual y la inspiracin.
Por ltimo, en este tema hemos podido conocer la nueva vertiente del liderazgo a la que se
ha llegado. Hemos partido de cmo el anlisis de la realidad actual, de la globalizacin, de las
tecnologas de la informacin y comunicacin, influyen y repercuten en la educacin. Ante esta
perspectiva, el lder global deber reunir una serie de caractersticas que potenciarn el buen
funcionamiento de la organizacin educativa.
30
7. Prcticas y evaluaciones
En la versin online del tema puedes consultar la lista completa de prcticas y evaluaciones
disponibles en la plataforma.
31
8. Referencias y bibliografa
A continuacin se listan los materiales encuadrados en el apartado de Referencias y bibliografa. Si lo
deseas, puedes acceder a los archivos disponibles en esta pantalla a travs de la versin online del
tema.
Recursos complementarios
Lectura 1. Canton, I. & Arias, A. R. (2008). La direccin y el liderazgo: aceptacin, conflicto y
calidad. Revista de Educacin. N 345, pp. 229-254.
Lectura 2. Fernndez, M. J. (2007). La direccin escolar ante los retos del siglo XXI. Participacin
educativa. Revista cuatrimestral del Consejo Escolar de Estado. N 5, pp. 23-38.
Vdeo 1. El liderazgo de Steve Jobs. Autor: Juan David Arbelaez.
Bibliografa
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B. & Avolio, B. (2006). Manual for the multifactor leadership questionnaire. Palo Alto.
California: Consulting Psychologist Press.
Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid, Houston: Gulf Publishing Company.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Cantn, I. & Arias, A. R. (2008). La direccin y el liderazgo: aceptacin, conflicto y calidad.
Revista de Educacin, N. 345, pp. 229-254.
Fernndez, M. J. (2007). La direccin escolar ante los retos del S. XXI. Participacin educativa.
Revista cuatrimestral del Consejo Escolar de Estado. N 5, pp. 23-38.
Hogg, M. A. y Vaughan, G. M. (2010). Psicologa Social. Madrid: Editorial Mdica
Panamericana S.A.
Lpez-Yez, J. (1992). La preparacin de lderes escolares mediante simulaciones de
situaciones organizativas. En Clima organizativo y de aula: teoras, modelos e instrumentos de
medida. Vitoria-Gasteiz: Servicio Central de Publicaciones del Gobierno Vasco.
Lpez-Yez, J.; Snchez, M.; Murillo, P.; Lavi, J.M.; Alropiedi, M. (2003). Direccin de
Centros Educativos. Madrid: Editorial Sntesis.
32

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MALLA CURRICULAR

Tema 1 El liderazgo educativo

3. Concepto de liderazgo y de lder......................................................................................................... 5

5. El liderazgo en un contexto cambiante ............................................................................................ 24

7. Prcticas y evaluaciones ..................................................................................................................... 31

8. Referencias y bibliografa ................................................................................................................... 32

Tema 1 El liderazgo educativo

EL ROL DE UN VERDADERO LDER

Tema 1 El liderazgo educativo

Tema 1 El liderazgo educativo

3. Concepto de liderazgo y de lder

Dependiendo de cul de los anteriores conceptos tenga ms peso, estaremos hablando de un

Tema 1 El liderazgo educativo

Tema 1 El liderazgo educativo

3.2. Teoras de las organizaciones que influyen en la organizacin educativa

Teora de la organizacin cientfica

El modelo burocrtico - weberiano

El movimiento de las relaciones humanas

Tema 1 El liderazgo educativo

planteando humanizar las organizaciones, pero sin perder la atencin hacia la

HUMANIZAR LAS ORGANIZACIONES

Teora general de sistemas

Teora del desarrollo organizacional

De un modo u otro estas teoras, que parten de la teora general de la organizacin,

Tema 1 El liderazgo educativo

3.3. Paradigmas y modelos de la organizacin de centros educativos

Tema 1 El liderazgo educativo

Un ejemplo de actuacin desde este paradigma podra ser la elaboracin de un plan de

Tema 1 El liderazgo educativo

3.4. El liderazgo desde los distintos modelos

LIDERAZGO DESDE EL MODELO EFICIENTISTA

LIDERAZGO DESDE EL MODELO HUMANISTA

LIDERAZGO DESDE EL MODELO FENOMENOLGICO

Tema 1 El liderazgo educativo

DINMICA PROPIA DE LA ORGANIZACIN

LIDERAZGO DESDE EL MODELO POLTICO

Tema 1 El liderazgo educativo

BASES NO EXPLCITAS O INFORMALES

Tema 1 El liderazgo educativo

COMPARACIN ENTRE LDER Y DIRECTOR

Volviendo a la organizacin educativa, podemos afirmar que el liderazgo es un elemento que

Tema 1 El liderazgo educativo

4.1.1. Liderazgo autocrtico

Tema 1 El liderazgo educativo

Tema 1 El liderazgo educativo

4.1.2. Liderazgo burocrtico

El liderazgo burocrtico se ejercita a travs del seguimiento estricto de las reglas y

Tema 1 El liderazgo educativo

4.1.3. Liderazgo laissez-faire

Tema 1 El liderazgo educativo

4.1.4. Liderazgo democrtico

Se descentraliza la autoridad del lder, confirindosela al grupo. Es por tanto un tipo de

Tema 1 El liderazgo educativo

4.1.5. Liderazgo transformacional

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Tema 1 El liderazgo educativo

ORIENTACIN A LAS PERSONAS

Tema 1 El liderazgo educativo

4.1.6. Liderazgo carismtico

Tema 1 El liderazgo educativo

4.1.7. Liderazgo distribuido

Tema 1 El liderazgo educativo

5. El liderazgo en un contexto cambiante