Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
organizaii
1
Capitolul 1.
Aristotel susinea c emoiile sunt adaptive atunci cnd ele vizeaz aspecte
adecvate, sunt exprimate ntr-o manier adecvat, apar la momentul potrivit i
dureaz ct trebuie. Emoiile ar fi neadaptive atunci cnd apar n legtur cu aspecte
neadecvate, sunt exprimate n mod greit, apar la momente inadecvate i au o durat
greit ( Rottenberg, J., Gross J.J., 2003. pp 227).
2
1.2. Perspective teoretice asupra solicitrilor de exprimare i gestionare a
emoiilor n cadrul activitilor de munc
Una dinte ideile centrale ale lucrrii lui Hotchschild este c managementul
emoiilor solicit efort. Lucrarea a atras atenia cercettorilor i publicului asupra
faptului c gestionarea emoiilor n contextul muncii poate avea efecte negative
asupra angajailor. Datorit neplcerii resimite si efortului necesar n meninerea
unei atitudini pozitive n cadrul interaciunilor cu clienii dificili, Hotchschild a
propus investigarea relaiei dintre solicitrile de exprimare i gestionarea emoiilor n
cadrul activitii de munc i stresul ocupaional.
Potrivit lui Grandley (Alicia A. Grandey, 2000, pp. 97), procesele de reglare
de suprafa (gestionarea expresiilor observabile) i reglarea de profunzime
(gestionarea emoiei propriu-zise) ofer o manier util de operaionalizare a
solicitrilor de gestionare a emoiilor la locul de munc. Considerarea gestionrii
3
emoiilor in termeni de reglare de suprafa i reglare de profunzime este benefic
din cteva puncte de vedere. n primul rnd, reglarea de suprafa i reglarea de
profunzime nu au o valoare pozitiv sau negativ inerent, acestea reprezentnd
procese care pot avea rezultate pozitive sau negative. Aceast abordare permite
cercettorilor s explice consecine negative cum sunt stresul ocupaional i
probleme de sntate, i consecine pozitive, cum este satisfacerea clienilor din
diferite domenii. n al doilea rnd, conceptualizarea reglrii de suprafa i reglrii de
profunzime ca mecanisme de gestionare a emoiilor n activitatea de munc prezint
utilitate practic. Spre exemplu, pe baza identificrii unor diferene n modul n care
sunt relaionate aceste dou procese de gestionare a emoiilor cu diferite consecine,
pot fi fcute sugestii pentru organizarea instruirii i programelor de management al
stresului.
4
1.2.3.Perspectiva propus de Morris i Feldman
Morris i Feldman ((Morris, J. A., & Feldman, D. C. 1996, pp. 992) au definit
solicitrile de gestionare a emoiilor n cadrul muncii drept efortul, planificarea i
controlul necesare pentru exprimarea emoiilor considerate dezirabile la nivel
organizaional n timpul interaciunilor interpersonale. Aceast definiie este dat
dintr-o perspectiv interacionist, n cadrul creia emoiile sunt exprimate n mediul
social, i sunt parial determinate de acesta. Aceast perspectiv este similar
perspectivelor propuse de Hochschild i Ashforth i Humphrey prin recunoaterea
faptului c emoiile pot fi modificate i controlate de ctre individ, contextul social
fiind cel care determin apariia acestora.
5
cptat respectabilitate, chiar proeminen pe agenda cercettorilor din domeniul
organizaional (Fisher, C. D. 2002, pp. 13).
6
intermediul valorilor i practicilor, ambele avnd de-a face cu ceea ce se numete
cultura organizaional.
1
Termenul coping provine din verbul din limba englez to cope, i nseamn a face fa.
7
n general, problemele legate de munc fac oamenii s utilizeze modaliti de
coping centrate pe rezolvarea de probleme, iar problemele de sntate conduc la un
coping centrat pe emoii, poate pentru c afectarea sntii cuiva este un eveniment
care trebuie tolerat i nu este necesar aciunea direct. n situaiile n care se poate
realiza ceva constructiv, este favorizat coping-ul orientat pe problem, iar n cele care
trebuie acceptate, coping-ul centrat pe emoii.
Mecanismele de coping identificate de Lazarus i Folkman sunt confruntarea,
care se caracterizeaz prin eforturile cu conotaie agresiv de a schimba situaia,
sugerndu-se astfel un anumit grad de ostilitate i de asumare a riscului; distanarea
descrie eforturile de auto detaare fa de situaia stresant; autocontrolul descrie
efortul de a regla propriile emoii; cutarea suportului social caracterizeaz efortul de a
obine suport emoional i informaii de la alte persoane; acceptarea responsabilitii
operaionalizeaz contientizarea propriului rol n problema respectiv concomitent cu
ncercarea de a pune lucrurile n ordine; evadare/evitare este gndirea inspirat din
dorine i iluzii sau efortul de a evita, de a iei din situaie mncnd, bnd, fumnd,
consumnd droguri sau medicamente; planificarea rezolvrii de probleme descrie
eforturile deliberate pentru rezolvarea situaiei problematice i, n plus, abordarea
analitic a problemei; reevaluarea pozitiv caracterizeaz eforturile de a gsi o
semnificaie pozitiv n experien cu efecte benefice asupra evoluiei personale.
Taylor (Taylor, S. E., & Brown, J. D. ,1988, pp. 201) arat c strategiile de
coping caracterizate prin confruntare, cutarea suportului social i planificarea
rezolvrii de probleme sunt mai mult legate de dimensiunea copingului legat de
problem, iar celelalte cinci strategii specifice de coping sunt mai curnd orientate ctre
reglarea emoional.
8
conduce la burnout, revrsarea strilor emoionale asupra altor domenii ale vieii i
alienarea personal.
Emoiile pot fi reglate prin mai multe mijloace. Scopul angajailor din
domeniul serviciilor este de a menine o relaie ct mai apropiat cu clienii. Pentru
aceasta, o persoan care adopt o atitudine pozitiv fa de altele, poate amplifica
acest sentiment prin apariia entuziast n faa unui client. n schimb, un angajat din
domeniul serviciilor care se simte insultat i iritat de ctre un client i care are nevoie
s menin faada unei persoane binevoitoare i bine dispuse, se confrunt cu un mod
diferit de gestionare a emoiilor.
9
Astfel, necesitatea reglrii emoionale implic suprimarea afectelor negative,
i n acelai timp exprimarea afectelor pozitive (Adelmann, P. K., & Zajonc, R. B.,
1989, pp. 263). Acest lucru ns poate deveni foarte dificil pentru unii angajai, n
timp ce unora li se pare ca fcnd parte din slujba pe care o au. Un angajat care este
ferm convins de importana meninerii relaiilor bune cu ceilali, sau care atribuie
iritarea clientului produsului sau faptului c nu a avut o zi bun, i nu o percepe drept
insult n nume personal, ar putea mult mai uor s-i exprime emoiile pozitive,
artnd nelegere i empatie, suprimndu-le pe cele negative, comparativ cu cei
care simt un atac la propria persoan.
De-a lungul timpului pot aprea o serie de factori care influeneaz emoiile
resimite la locul de munc. Un prim factor este reprezentat de normele i regulile
organizaiei care solicit emoii specifice n contexte specifice, iar cel de-al doilea
factor depinde de personalitatea i tririle interioare ale fiecrui angajat. Cnd aceti
doi factori se afl n conflict, iar angajaii se simt constrni s-i falsifice emoiile,
se produce disonana emoional. n acest sens, angajaii care se angajeaz n jocul
profund, acesta utiliznd strategii de regalare emoional care s reevalueze
comportamentul clientului sau propriile reacii la comportamentul acestuia n moduri
care s le permit ntr-adevr s simt emoiile pozitive necesare situaiei, este mai
puin probabil s resimt experiena emoional de disonan. Acei angajai care i
exprim propriile emoii atunci cnd interacioneaz cu clienii sunt mai sntoi,
simt o mai mare realizare personal, i se simt mult mai ataai de munca pe care o
desfoar ( Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. , 1993, pp. 99).
Din acest motiv, Susan Kruml i Diana Geddes ( S. M. Kruml and D. Geddes
apud Copley, D. Rachel, 2008, pp. 35) consider c angajatorii trebuie s permit
angajailor s-i exprime propriile emoii pozitive n cazul contactului direct cu
clienii, iar atunci cnd emoiile sunt negative, angajaii trebuie ajutai, prin
intermediul unor traininguri speciale, s nvee s-i modifice atitudinea, ncercnd
s neleag mai bine clienii.
10
satisfacia, fac clienii satisfcui, iar emoiile negative precum dezamgirea, ofer
clienilor sentimente de insatisfacie. Prin urmare, interaciunile din domeniul
serviciilor solicit un control ridicat al emoiilor pentru a exista relaii pozitive ntre
angajai i clienii acestora.
11
1.8. Modelul general al reglrii emoionale
12
emoiilor, ceea ce poate nsemna situaia sau evaluarea acesteia. n cel de-al doilea
moment, cel axat pe rspuns, individul poate modifica semnalele fiziologice, sau pe
cele observabile ale emoiilor ( Gross, 1998, pp. 232). Aceste dou procese ale
reglrii emoionale corespund jocului profund, i a celui de suprafa.
13
const n faptul c modificarea ateniei se bazeaz pe schimbarea gndurilor
personale, n timp ce schimbarea cognitiv se axeaz pe schimbarea nelesului,
evalurii situaiei externe.
14
Capitolul 2.
15
bine pregtii, bine motivai i tratai ntr-un mod flexibil i matur, vor fi nevoie de mult
mai multe informaii despre acest subiect.
De aceea este nevoie de iscusina observaiei i deduciei (Marius Milcu, 2006,
pp. 23) pentru a identifica oamenii aflai n conflict, ceea ce va implica necesitatea de a
observa existena oricrui conflict care se ivete. Pentru a rezolva astfel de dificulti
care pot aprea, este necesar ajungerea la miezul problemei prin descoperirea cauzelor
conflictului. De asemenea, va trebui ca simptomele s indice efectiv cauza conflictului
aprut ntr-un colectiv de munc.
Conflictul reprezint o parte att de mare a vieii umane, nct ar fi greu de
imaginat o persoan care nu a fost implicat niciodat ntr-un anumit conflict de
munc.
Conflictul exist ntotdeauna ntre oameni, fie separat, fie n grupuri de un fel
sau altul. Orice poate fi cauza unui conflict: obiceiuri, ideologii, personaliti,
competiia pentru venituri i multe altele.
ntr-o bun parte din timpul acordat muncii, persoanele intr n conflict unii cu
alii, chiar dac n majoritatea timpului aceste conflicte sunt minore. De asemenea, n
cea mai mare parte din timp suntem partizanii ideii de rezolvare a conflictului i, n
consecin, de abia observm existena sa. Oricine poate s se afle n conflict cu oricine
i este important s fie contient in aceeai msur de conflictele pe care, de regul, le
poate rezolva imediat de cele care devin serioase.
Fie c apar ntre persoane individuale, fie c apar ntre grupuri, conflictele
implic emoii i sentimente ( Rahim, M. A. 1983, pp. 218).). Astfel, la orice nivel are
loc, conflictul se instaleaz ntre oameni n toate situaiile, i este exprimat n mod
specific uman n orice stadiu. ncercrile de analiz sau rezolvare care nu in cont de
aceste adevruri sunt sortite eecului.
Orice organizaie care are un obiectiv bine definit nu are pretenia i nici nu
presupune c toi membrii si constitueni au sisteme identice de convingeri, scopuri,
filosofii i valori. O asemenea potrivire perfect ntre o entitate organizat i prile sale
nu ar fi de dorit, chiar dac ar fi posibil. O organizaie progreseaz prin varietate,
polenizarea ncruciat(Zoltan Bogathy, 2002, pp. 47) a ideilor, rigorile dezbaterilor
interne pare s fie un microcosmos al societii n ansamblul ei, prin varietatea
punctelor de vedere i a tipurilor de personalitate prezente n cadrul ei.
Chiar dac toi angajaii mprtesc obiectivele organizaiei din care fac parte,
sunt motivai n egal msur i n mod corespunztor i au ncredere n integritatea
16
celorlali, totui scopurile individuale, precum i rolurile pe care se ateapt s le aib
sau pe care le-au stabilit pentru ei nii vor fi mereu oarecum divergente. Chiar i
atunci cnd aceste obiective sunt mprtite de un grup de oameni, inevitabil fiecare
dintre acetia le va accentua n mod diferit (Zoltan Bogathy, 2002, pp. 47).
S-a constatat c fiecare ntreprindere are un anumit climat psihosocial, rezultat
al unei contiine colective. Climatul este foarte complex, consecin a tuturor
activitilor interumane din cuprinsul organizaiei, de la sistemul de selecie, ncadrare,
promovare, supraveghere, control i sancionare, pn la stilul de munc, stilul de
conducere al efilor, gradul de moralitate, de politee i bunvoin a oamenilor, al
modului n care au deprins s se poarte unii cu alii ( Herseni, 1969, apud Zoltan
Bogathy, 2002, pp. 11).
Climatul psihosocial, teoretic, poate s fie n ntregime pozitiv sau negativ,
practic ns el are numeroase trepte intermediare.
Climatul pozitiv este cel care incit, stimuleaz, impulsioneaz, mobilizeaz pe
oameni la munc i realizare, inventivitate i creaie. Dimpotriv, climatul negativ este
cel care inhib, frneaz, descurajeaz i demobilizeaz (Camelia Fril, 2004, pp. 16).
Cercetrile arat n mod incontestabil c majoritatea oamenilor se comport la
ntmplare n cadrul grupelor de munc sau al colectivelor, dup impulsuri i tendine
spontane. Acetia se comport dup bunul lor sim, dup tactul care i caracterizeaz n
general, pe baza unei experiene personale mai mult sau mai puin instructive sau
deficiente. Ei au o pregtire tehnic, economic, spiritual, dar nu au o pregtire
psihosociologic, sunt lipsii de o formaie special, de munc i colaborare cu semenii
( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 12).
Problema esenial a psihosociologiei este gsirea celor mai potrivite mijloace
pentru a stabili un climat industrial n ntreprinderi i organizaii ( Marius Milcu, 2005,
pp. 43), care s fac posibil colaborarea n continuare dintre dou fore sociale:
patronii i reprezentanii lor pe de o parte, muncitorii i alte categorii de angajai i
clienii lor pe de alt parte.
Conflictul poate cauza pagube n productivitate, deoarece grupurile nu
coopereaz n vederea terminrii unor proiecte importante i nu-i mprtesc
informaiile. Prea multe conflicte distrag atenia managerilor de la munca lor i le scad
capacitatea de concentrare ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 13).
n plus, conflictul afecteaz moralul angajailor. Dac se ntinde pe o perioada
lung poate genera stres, frustrare, anxietate.
17
n cazul unor evaluri, absena conflictelor a fost frecvent considerat un semn
al eficienei manageriale, majoritatea managerilor au fost preocupai de eliminarea sau
suprimarea tuturor conflictelor. ntr-o lume ideal conflictul trebuie complet evitat;
cnd apare trebuie stopat ct mai repede posibil prin autoritatea managerial ( Zoltan
Bogathy, 2002, pp. 13).
Exist totui un punct de vedere mai larg care urmrete aspectele funcionale
i cele disfuncionale ale conflictelor.
n primul rnd, dei consecinele negative sunt costisitoare, pot fi derivate i
beneficii dintr-un conflict. Conflictul poate fi un catalizator al schimbrii. Poate fora
organizaiile s-i reexamineze scopurile i s-i reaeze prioritile ( Zoltan Bogathy,
2002, pp. 14).
n al doilea rnd, nbuirea tuturor conflictelor poate s aib consecine
negative. Oamenii ncep s se saboteze pe ascuns n loc s se confrunte direct.
Grupurile pierd energie ncercnd s submineze oponenii, n loc s-i direcioneze
eforturile pentru a-i rezolva problemele cu adversarii lor ( Zoltan Bogathy, 2002, pp.
16). Confruntarea poate fi uneori mai eficient dect evitarea, ca strategie pentru
rezolvarea conflictelor.
n al treilea rnd, conflictul este vzut ca inevitabil i mai rar ca evitabil.
Produsele i serviciile furnizate de majoritatea organizaiilor sunt complexe si necesit
munca n cooperare a multor grupuri diferite ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 19). n plus,
componenta financiar a firmei i puterea economic ca un ntreg pot oscila de mai
multe ori pe parcursul unui an. Aceste oscilri pun n micare conflictele privind
bugetele i resursele, acestea fiind aspecte ce nu pot fi ntotdeauna prevzute i
nlturate.
De aceea, din acest punct de vedere, responsabilitatea managerului nu const n
a nbui conflictele indiferent de costuri, ci n a permite un nivel optim al conflictelor,
pe care apoi s le rezolve, ntr-un mod care s creasc eficiena organizaional i s nu
creeze ostiliti sau comportament distructiv. Diagnosticul conflictului i managementul
acestuia de ctre conducere este ceea ce trebuie recunoscut i recompensat.
Cteva dintre avantajele studierii conflictelor organizaionale ar fi c angajaii
inva cum s se neleag cu ceilai angajai, managerul i publicul, iar un
supraveghetor poate ncepe s previn conflictele, s raspund inelept intr-o situaie de
conflict, sa-i fac pe angajai s devin mai cooperani, s-i ajute pe angajai s-i
18
rezolve disputele dintre ei i s mpiedice conflictele s ia amploare i n alte pri ale
organizaiei ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 23).
Mai devreme sau mai trziu, orice echip va trece ns printr-o situaie
conflictual, cauzat de caracteristicile personale ale unor membri, de necesitatea
rezolvrii unei probleme fa de care membrii au opinii diferite sau de confruntarea cu
ali indivizi sau cu alt grup din organizaie. Prin natura sa, conflictul presupune fore
aflate n opoziie i obiective diferite, reprezentnd manifestri ale diferenelor de
valori, de conduite, de percepii i comportamente ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 27).
Acesta reprezint o mare provocare, creia echipa trebuie s-i fac fa ct mai eficient,
deoarece genereaz stri de anxietate i limiteaz astfel resursele creative ale grupului.
Cum conflictul este inerent i natural oricrei interaciuni umane, pentru ca o
echip s existe, membrii acesteia trebuie s dispun de capacitatea de a face fa optim
situaiilor conflictuale, de abiliti de management al conflictelor ( Blake i Mouton,
1979, pp. 168).
Dac un conflict are consecine pozitive sau distructive depinde de modul n
care el este gestionat. Fiecare membru al echipei abordeaz conflictul ntr-un anumit
mod, reacioneaz i face fa unei confruntri conform stilului su personal de
management al conflictelor, iar acesta din urm poate fi eficient sau, dimpotriv, poate
avea consecine negative. Se evideniaz astfel necesitatea contientizrii propriului stil
de management al conflictelor, nevoia de a cunoate modul de abordare a celorlali
membri ai echipei, precum i de optimizare a stilului i de adecvare a acestuia, de
flexibilizare a lui n funcie de situaia concret (Roxana Capotescu, 2003, pp. 28).
19
resurse, n care scopurile oponenilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii
(Coser, 1967, apud Marius Milcu, 2006, pp. 18). ntr-o prezentare complet,
interesant, definiia lui Coser reuea s se refere n acelai timp la aspectele valorice,
la statusurile sociale, la caracterul limitat al resurselor disponibile, dar i la puterea i
scopurile distructive ale participanilor ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 18).
Dup Zamfir i Vlsceanu ( Zamfir i Vlsceanu, 1993, pp.53), noiunea de
conflict nseamn o opoziie deschis, lupt ntre indivizi, grupuri, clase sociale,
comuniti, state cu interese economice, politice, religioase, cu efecte disruptive asupra
interaciunii sociale.
n funcie de localizarea lor n spaiul social, conflictele se pot produce la orice
nivel al organizrii sociale: de la cele specifice raporturilor interindividuale i
intragrupale (so-soie, prieteni, membri ai unui grup de munc), la cele de nivel
organizaional (ntre conducerea administrativ i specialiti tehnici, ntre sindicate i
patronat, ntre salariai i reprezentanii sindicali) sau la cele de nivel macrosocial(ntre
grupri politice, grupuri i categorii sociale cu interese divergente).
Burke (Burke, 1972, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 17) consider c
conflictele se produc n manier cvasi-sistematic ntre obiectivele unui individ sau
serviciu care se lovesc de voina altuia vzut ca fiind mpotriva intereselor proprii. O
atitudine similar o adopt i Myers ( Myers, 1989, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp.
17), n concepia cruia conflictul este o incompatibilitate perceput a aciunilor i
scopurilor.
Conflictul, afirm Moscovici (Moscovici, 1976, apud Zoltan Bogathy, 2002,
pp. 17), este o surs de energie i vitalitate n msura n care el este cel care reanim
credinele, stimuleaz pasiunile i revigoreaz simbolurile, crescnd nivelul de
creativitate i participare selectiv.
Multe dintre ncercrile de definire a conflictului utilizeaz concepte cu
conotaii emoionale. De exemplu, Ana Stoica-Constantin (Ana Stoica Constantin,
2004, pp. 23) arat c dicionarul Websters face trimitere la conflictul intrapersonal i a
fost analizat i interpretat frecvent deopotriv n literatura psihanalitic i n lucrrile de
psihologie clinic i psihopatologie. Dar conotaiile emoionale nu lipsesc nici n cazul
unei situaii conflictuale de natur social. Evert Van Vliert ( Evert Van Vliert, 1997,
apud Ana Constantin, 2004) utilizeaz concepte cu ncrctur afectiv indiscutabil:
cineva se afl n conflict atunci cnd este iritat de altcineva. Din perspectiva sa,
20
conflictul social apare atunci cnd cel puin una din pri triete o stare de
nemulumire.
Conform opiniei lui McCafferty ( McCafferty, 2002, pp. 82, apud Marius Milcu,
2006, pp. 19), conflictul pornete de la percepia celorlali participani ca fiind cauza
opoziiei, atribuindu-le n consecin intenii negative. n acest context, relaiile
conflictuale par s derive din problemele deosebit de delicate ale percepiei i
atribuirilor sociale.
ntr-un sens specific, se consider c relaiile conflictuale se refer la opoziia
deschis, lupta ntre doi sau mai muli actori sociali care fie urmresc simultan i
competitiv acelai scop, fie urmresc scopuri diferite, apr valori contradictorii, au
interese opuse sau cel puin diferite (Marius Milcu, 2005, pp. 47).
Termenul de conflict desemneaz o situaie complex care se definete n primul
rnd printr-o anumit structurare a relaiilor stabilite ntre actorii sociali. Oponenii pot
urmri scopuri antagoniste: membrii unei categorii minoritare caut s obin aceleai
drepturi ca i categoria dominant.
Atunci cnd conflictul depete spaiul intrapsihic se poate vorbi de un
conflict social. Von Rosenstiel ( Von Rosenstiel, 1980, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp.
18) ofer o definiie general a acestuia: Un conflict interindividual, aa zis conflict
social exist cnd ntre dou pri compuse fiecare din cel puin o persoan, se observ
tendine de aciune incompatibile. Aceast definiie pune accent pe tendina de aciune
i mai puin pe atitudini i concepii, elemente ce sunt resimite ca deranjante sau
blocante pentru pri.
De asemenea, cercettorii au oferit definiii ale conflictelor lund n considerare
situaiile existente de la locul de munc. Astfel, Kolb i Putnam ( Kolb i Putnam, 1992,
apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 18) consider conflictul ca fiind o intmplare
ncpnat a vieii organizaionale. Dect s vedem conflictul anormal, Pondy
sugereaz s privim organizaiile drept arene n care conflictele sunt puse n scen,
managerii fiind cei care organizeaz competiii, ei fiind arbitrii care le modereaz
( Zoltan Bogathy, 2002,pag. 11-23).
Conflictele existente n grupuri i organizaii ar putea fi definite ca dezacorduri
ntre dou sau mai multe pri, ntre dou sau mai multe poziii, n ncercarea de
realizare a scopurilor organizaionale propuse ( Montana i Charnov, 2000, p. 366, apud
Marius Milcu, 2006, pp.20).
21
n cadrul organizaiilor exist diferene foarte mari ntre diferite sectoare, secii,
compartimente, ateliere, birouri, n felul n care se muncete, n care sunt tratai
salariaii. Aceste diferene determin apariia i existena diferitelor culturi
organizaionale. Cu ct aceste diferene sunt mai puin compatibile, cu att se creeaz
premisele pentru apariia i dezvoltarea conflictelor. Conflictele n organizaii, instituii
sau ntreprinderi sunt practic manifestrile diferenelor de valori, de conduite, de
percepii i comportamente ( Rachel D. Copley, 2008, pp. 3). n situaiile n care
obiectivele i scopurilor actorilor sociali implicai sunt divergente, dac nu chiar opuse
i reciproc exclusiviste, apariia unor tensiuni i conflicte devine iminent.
Trebuie s se neleag c un conflict este un amalgam de triri emoionale,
cogniii i motivaii. ntre cele mai ntlnite emoii n astfel de situaii sunt mndria,
resentimentul, mnia, frica. Uneori pot aprea i alte triri de genul regretului sau a
sentimentului de vinovie. n ce privete cogniiile aferente unui conflict, acestea
implic stereotipurile fa de grupurile oponente i scenariile legate de reprezentarea
ctigurilor sau pierderilor. n ce privete motivaiile principale implicate n conflict,
trebuie amintite motivaia de afirmare, de autorealizare sau cea prosocial ( Marius
Milcu, 2002, pp. 20).
Fr nici o ndoial, ntre actorii sociali aflai n interaciune exist o anumit
interdependen perceptiv. Cu alte cuvinte, modul n care o persoan percepe un alt
individ, este influenat de felul n care acesta este perceput de cellalt. n aceste
condiii, percepia social este determinat mai degrab de ctre cel care percepe dect
de stimulul nsui, trimind la noiunea de atribuire social. De aici rezult c atunci
cnd individul percepe existena unor scopuri nalte ale partenerilor de interaciune, el
anticipeaz obstrucionarea implicit a obiectivelor proprii (Kaptowitz,1990, pp. 49,
apud Marius Milcu, 2006, pp. 38). Acest aspect conduce la interpretarea negativ a
inteniilor celorlali. Astfel, comportamentele i aciunile partenerilor de interaciune
sunt interpretate ca fiind orientate n mod deliberat spre prejudicierea intereselor,
nevoilor, aspiraiile actorului social ( Kuenne, 1989, Pruitt i Rubin, 1986, Winter,
1987, apud Marius Milcu, 2006, pp.39).
Informaiile de care dispune un actor social pot fi realmente eronate,
distorsionate, false, ceea ce poate amorsa cu rapiditate tot soiul de conflicte. Dar la fel
de bine, anumite informaii veridice, reale, pot fi nelese i interpretate eronat de ctre
actorii sociali implicai, urmarea inevitabil fiind creterea ostilitii i instalarea
conflictelor. Chiar i o comunicare realizat la modul raional poate genera nenumrate
22
conflicte atunci cnd ia forma desconsiderrii celorlali, a criticismului, atunci cnd st
la baza insultelor, injuriilor, acuzaiilor ( Wall i Callister, 1995, apud Marius Milcu,
2006, pp. 40) .
23
3. Conflictul ntre conducere i subordonai apare atunci cnd conducerea nu
dispune de o strategie motivaional adecvat n stimularea oamenilor sau cnd nu
dispune de o autoritate informal;
4. Conflictul ntre formal i informal apare atunci cnd normele informale
pentru obinere performanei ntr-o organizaie nu sunt compatibile cu normele formale.
Brown ( Brown, 1982, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 26) menioneaz alte trei
tipuri de conflicte:
1. Conflictul normal ntre diferite servicii sau secii i sectorul productiv;
2. Conflictul latent ntre muncitori i personalul tehnico-ingineresc sau ntre
eful autoritar i subordonaii lui;
3. Conflictul escaladat ntre management i sindicat, n cazul unui conflict de
munc declanat, n care nici una din pri nu vrea s cedeze.
Arnold i Feldman (Arnold i Feldman, 1986, apud Zoltan Bogathy, 2002,
pp.27) difereniaz patru tipuri de conflicte ntre roluri:
1 Conflictul intra-emitor; de la unul i acelai emitor de roluri pleac
ateptri sau cerine conflictogene. De exemplu, maestrul i d o problem angajatului
i dup scurt timp o alt problem, astfel nct prima nu poate fi soluionat;
2 Conflictul inter-emitor; diferitele ateptri ce pleac de la diferii emitori
de roluri nu sunt compatibile. De exemplu, maistrul atept de la un angajat o
performan net superioar dect norma grupului; poziia maistrului are o imagine de
prototip n conflictele de roluri, deoarece el este supus att ateptrilor din partea
superiorilor, ct i ateptrilor din partea angajailor, adic a grupei din care face parte;
3 Conflict inter-roluri; satisfacerea concomitent a diferitelor roluri,
apartenena la sisteme sociale diferite, au ca efect conflictele, De exemplu, dac
cerinele maistrului presupun ore suplimentare, acestea se vor situa n conflict cu
cerinele familiei pentru modelarea comun a timpului liber;
4 Conflict roluri-persoan; emiterea de roluri este incompatibil cu valorile,
motivele, atitudinile celui care le executa. De exemplu, un consilier extern este angajat
s realizeze un program de reducere a costurilor prin desfiinarea de posturi, iar aceast
msur intr n conflict cu normele i valorile personale.
24
2.4.Nivelurile conflictelor
25
2.4.2. Conflictul interpersonal
Conflictul interpersonal apare atunci cnd doi indivizi nu sunt de acord ntr-o
anumit problem, activitate sau finalitate, mai ales dac acestea sunt foarte importante.
Conflictele latente exist ntotdeauna, ca urmare a diferenelor interindividuale
(Gordon, 1987, apud Marius Milcu, 2001, pp. 49). Asemenea conflicte i pot determina
pe indivizi s aduc la suprafa probleme adiionale sau i pot mpiedica s comunice
eficient.
2.4.3. Conflictul intragrup.
26
2.4.4. Conflictele intergrup
27
altora. n consecin, fiecare parte presupune c merit mai mult din recompensele
existente dect ceilali, ca urmare se poate instala un conflict puternic.
Ultima cauza organizatoric a conflictului implic sistemele compensatorii
adoptate de o organizaie. Majoritatea sistemelor compensatorii sunt proiectate pentru
a-i stimula pe indivizi sau grupuri,unii mpotriva celorlali, n ce privete atribuirea
diferitelor recompense. Grupurile sau persoanele care nu primesc recompense pot
concluziona c au fost nelai.
Printre cauzele interpersonale ale conflictului organizaional trebuie amintite
atribuirea i comunicarea defectuoas.
Atribuirea implic erori n concluziile indivizilor despre cauzele care stau la
originea comportamentului celorlali ( Wall i Callister, 1995, apud Zoltan Bogathy,
2002, pp. 92). Astfel de erori par relevante n special n situaiile n care interesele unui
individ sau grup au fost obturate de aciunile altor persoane sau grupuri. nvinovirea
colegilor sau a efilor poate duce la declanarea furiei, la sentimentul c sunt tratai
incorect.
Comunicarea defectuoas pare a fi cel mai de seam factor identificat drept
cauz pentru declanarea conflictelor ( Boulding, 1977, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp.
93). Uneori, ntr-un mediu de lucru indivizii comunic unii cu ceilali n moduri care le
strnesc furia, i irit sau i supar, chiar dac nu aceasta le-a fost intenia.
Comunicarea defectuoas implic frecvent o lips de claritate. n alte cazuri, lipsurile n
comunicare se centreaz asupra unor forme inadecvate de critic sau asupra unui
feedback negativ. Acestea pot nfuria sau supra interlocutorii, fiind mai degrab o
piedic dect un ajutor n executarea eficient a sarcinilor.
ntre oamenii din organizaii exist legturi afective care se manifest cteodat
prin relaii personale de simpatie sau antipatie,iar deseori prin orientri de grup sau
organizaie bazat att pe contiina de identitate ca o ncrctur pozitiv sau negativ,
ct i pe sistemul de apartenen la acelai grup(aceeai organizaie). Munca n comun
poate duce la formarea diverselor forme ale spiritului de grup i ale loialitii. Pornind
de la modelul de grup se poate ajunge uor la acele relaii n cadrul crora spiritul de
concuren este dominant.
28
2.4.6. Conflictul interorganizaional
29
cu privire la o problem, dar aceasta nu genereaz automat nelinite, resentimente sau
ostilitate.
Accentuarea strii conflictuale const n acumularea tensiunilor. n aceast faz
conflictul este inevitabil, dar el nu a fost nc declanat. Este un conflict personalizat,
avnd caracteristici tipice individului i, adeseori, se manifest prin comunicare
defensiv sau agresiv. Abund brfele, zvonurile n jurul situaiei conflictogene,
informaia tinde s fie distorsionat. Moralul este sczut i se pierde mult timp cu
aciuni neproductive.
Declanarea conflictului (Blake, Shepard i Mouton, 1964, pp. 192) este stadiul
n care conflictul este vizibil chiar i pentru cei neimplicai direct n conflict.
Comportarea prilor, alimentat de percepii si sentimente latente, fie poate lua calea
luptei deschise, care va genera un nvingtor i un nvins, fie se poate constitui ntr-o
ncercare de cooperare, de stabilire a unor obiective comune.
Rezolvarea conflictului ( Blake, Shepard i Mouton, 1964, pp. 195) este etapa n
care prile i stabilesc strategiile, n funcie de prioriti, au loc confruntrile propriu
zise i, n final, conflictul se stinge, n urma realizrii unui acord, sau doar se
aplaneaz, rmnnd n stare mocnit, pn cnd va reizbucni cu mai mult violen sau
va da natere altor categorii de conflicte.
Pe parcursul evoluiei sale, conflictul este influenat de o serie de factori de
ordin psihologic, de mediu, care n afecteaz cursul i n funcie de care se va decide
deznodmntul (Camelia Fril, 2004, pp. 165). Din punct de vedere sociologic i al
managementului conflictului, intereseaz n principal factorii care hotrsc dac un
anumit conflict va lua un curs constructiv sau distructiv.
Morton Deutsch (M., Deutch, 1973, pp. 121) identific ca factori care afecteaz
cursul conflictului: orientarea prilor fa de conflict prin orientrile motivaionale de
cooperare (partea are un interes pozitiv orientat spre binele su i al celuilalt, avnd
predispoziia de a oferi ajutor, deschiderea spre comunicare, avnd o atitudine
prietenoas i de ncredere i sensibilitate la interesele comune), individualist (partea
are interes s fac tot ce se poate pentru sine, fr a se preocupa de cellalt) i
competitiv (partea are interes s reueasc mai bine dect cellalt i s fac totul
pentru sine, folosete tactici de ameninare sau nelare, dorete s scoat n eviden
diferenele de putere, comunicarea este slab, iar atitudinile sunt suspicioase i ostile).
Exist o serie de factori de personalitate ( Camelia Fril, 2004, pp. 168) care
determina predispoziia prilor spre a fi influenate sau impariale i spre a se angaja n
30
forme distructive sau pro-sociale de comportament. Astfel, unii cercettori au cutat s
explice conflictul distructiv prin prisma unei nevoi de agresiune nnscut sau
dobndit, alii au accentuat motivul puterii sau mndriei, unii au evideniat gndirea
exclusivist.
2.6. Managementul conflictului
Dei conflictul este considerat a fi funcional n cadrul unei organizaii, cele mai
multe recomandri cu privire la conflictul din interiorul organizaiei nc se ncadreaz
n trmul de soluionare a conflictelor, reducerea, sau minimizarea acestora.
Una dintre cele mai mari provocri ale managementului conflictului este
identificarea sursei conflictului, care este adesea multidimensional, complex i dificil
de evaluat.
Managementul conflictului poate fi neles ca fiind procesul care implic
identificarea surselor conflictelor, copingul acestora, i analiza consecinelor
conflictelor ( Rahim, M. A., i Bonoma, T. V. 1979, pp. 1329).
n general, conform unor cercettori, n interiorul organizaiilor accentul se
pune pe gestionarea conflictelor, spre deosebire de soluionarea conflictelor. Diferena
este mai mult dect semantic (Rahim, 2001, pp. 200). Rezolvarea conflictelor
presupune reducerea, eliminarea, sau ncetarea conflictului. Un mare numr de studii cu
privire la negociere, mediere i arbitraj se ncadreaz n categoria soluionrii
conflictelor.
Ceea ce este necesar n organizaiile contemporane este managementul
conflictului, i nu rezolvarea acestuia. Managementul conflictului nu implic in mod
neaprat evitarea, reducerea sau ncetarea conflictului, ci implic proiectarea strategiilor
eficiente pentru a minimiza disfunciile conflictelor i sporirea funciilor constructive
ale acestora pentru a spori eficiena unei organizaii ( Camelia Frtil, 2004, pp. 172).
Anumite tipuri de conflicte, care pot avea efecte negative asupra performanei
individuale i de grup, ar trebui s fie reduse. Aceste conflicte sunt n general
determinate de reaciile negative ale membrilor organizaiei, i printre acestea se pot
numra atacuri personale ale membrilor grupului, atitudini rasiale lipsite de armonie,
hruire sexual. Rezumnd, conflictele n rndul relaiilor interfereaz cu sarcini legate
de efort, deoarece membrii se concentreaz pe reducerea ameninrilor, creterea
puterii, i ncercarea de a crete coeziunea cu membrii grupului, mai degrab dect
31
munca cu focalizare pe sarcin. Conflictul determin membrii implicai sa aib atitudini
negative, s devin irascibili, suspicioi i revoltai ( Rahim, M. A. 1983, pp. 34).
Conflictul mpiedic performana grupului Acesta afecteaz performana
grupului prin limitarea capacitii de prelucrare a informaiilor, funcionarea cognitiv
a membrilor grupului i comportamentul de atribuire antagonist (Rahim, M. A., i
Bonoma, T. V. 1979, pp. 1335).
Conflictul afectiv diminueaz loialitatea membrilor grupului, angajamentul
grupului de lucru, intenia de a rmne n organizaie i satisfacia (Amason, A.C.,
1996, pp. 134).
Acestea conduc la un nivel ridicat de stres i anxietate i escaladarea
conflictului.
2.7. Stiluri de management al conflictelor
32
Din abordrile lui Ross i De Wine i Ruble i Thomas reiese sursa conflictului
interpersonal. Astfel, lund n discuie aceste aspecte, conflictul va lua natere atunci
cnd ambii participani sunt centrai pe propria persoan i nu coopereaz.
Avnd in vedere c oamenii sunt diferii, au personaliti diferite, exist
probabilitatea ca acetia s fac fa conflictului i s abordeze ci de soluionare ale
acestuia n moduri diferite.
Buller et al. ( Buller et al., 1991, apud Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane,
1964, pp. 202) au sugerat cinci modaliti ale prilor de a aborda conflictul: evitant-o
parte alege ignorarea conflictului, astfel acesta rmnnd nerezolvat; prin forare-o
parte i impune propria hotrre celuilalt; educaie si convingere-utiliznd mijloace bine
stabilite pentru comunicarea i conversia altora la propria opinie; negociere i
compromis-ambele pri negociaz asupra unei probleme, una dintre pri fiind
dezamgit de rezultate de cele mai multe ori; colaborarea i rezolvarea de probleme-
ambele pri aleg s se confrunte n mod direct i s colaboreze n scopul gsirii unei
soluii eficiente, care s satisfac ambele pri.
Chung ( Chung, 2000, apud Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane, 1964,
pp. 205) ofer alte patru soluii. Un prim stil este cel al uniformizrii, n care sunt
subliniate prile comune i ignorate diferenele. Urmeaz stilul prin forare, prin care
se exercit punctul de vedere al unei persoane pe seama unei alte pri, finalizndu-se
cu o situaie de tipul victorie-nfrngere. Cel de-al treilea tip este cel de compromis, n
care sunt determinate soluii acceptabile, prile n conflict avnd nevoie de atitudine,
iar fiecare va ajunge la un anumit grad de satisfacie. Ultimul stil este cel de
confruntare, n care prile se confrunt n mod direct cu problema, oferind cea mai
bun soluie.
Conform opiniei lui Rahim, exist cinci stiluri de rezolvare a conflictelor:
integrativ, binevoitor, dominant, evitant i de compromis. Dei unii cercettori au
susinut c stilurile integrativ i cel axat pe rezolvare de probleme sunt cele mai
potrivite pentru rezolvarea conflictelor, ( Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane.
1964, pp. 63) alii au considerat c, pentru ca un conflict s fie rezolvat n mod
constructiv, un stil poate fi mai potrivit dect cellalt n funcie de situaie (Rahim,
M.A., 1983, pp. 371).
Unul dintre modelele stilurilor de rezolvare ale conflictelor este cel descris de R.
R. Blake i J. S Mouton (Blake, R. A., Mouton, J. S., 1979, pp. 259) n care sunt
identificate cinci stiluri diferite de management al conflictelor: de evitare, adaptare,
33
forare, de compromis, i de colaborare sau rezolvare de probleme. Aceste stiluri pot fi
interpretate n termeni de orientare fa de situaiile declanatoare de conflict pe dou
dimensiuni (Rahim, M. A., & Bonoma, T. V. 1979, pp. 1338): prima dimensiune
reprezint nivelul ridicat sau sczut n care o persoan intenioneaz s satisfac
problemele personale, iar cea de-a doua dimensiune reprezint gradul ridicat sau sczut
n care persoana intenioneaz s satisfac interesul celorlali.
Rahim i Bonoma (Rahim, M. A.,i Bonoma, T. V. 1979, pp. 1334) au
msurat stilurile de management al conflictelor pe dou dimensiuni: legtura cu
sine(gradul n care persoana dorete satisfacerea propriilor nevoi) i legtura cu ceilali
(gradul n care persoana dorete satisfacerea nevoilor celorlali). Sunt sugerate astfel
cinci stiluri de management al conflictului.
Stilul integrativ se caracterizeaz prin preocupare nalt att pentru sine ct i
pentru ceilali, implic deschidere, schimb de informaii i investigarea diferenelor n
vederea atingerii unei soluii eficiente acceptabil de ambele pri implicate. Acest stil
este asociat cu rezolvarea problemelor i poate conduce la soluii creative.
Stilul acomodator/ndatoritor implic o preocupare sczut pentru sine i
ridicat pentru ceilali; este asociat cu ncercarea de diminuare a diferenelor i de
evideniere a punctelor comune n scopul satisfacerii intereselor celeilalte pri
implicate.
Stilul dominant are o preocupare nalt pentru sine i sczut pentru ceilali, este
asociat cu orientarea ctig pierdere sau cu impunerea propriului punct de vedere
pentru atingerea propriilor obiective.
Stilul evitant se caracterizeaz prin preocupare sczut pentru sine si pentru
ceilali, este asociat cu retragerea din situaiile problematice.
Compromisul reprezint interesul mediu pentru sine si ceilali, implic un set de
schimburi n care ambele pri fac concesii reciproce pentru a ajunge la o soluie
mutual.
34
Capitolul 3
Gestionarea emoiilor i rezolvarea conflictelor
35
comportamentul expresiv, dar nu i experiena emoional, i ar putea chiar sa creasc
rspunsul fiziologic datorit efortului inhibrii comportamentului emoional.
n studiile sale, Lazarus a indicat faptul c reevaluarea, ca proces, poate
influena rspunsul emoional ( Lazarus i Opton, 1966, pp. 238). ntr-un studiu
reprezentativ, Lazarus a artat unor studeni un film ce prezenta ritualul circumciziei, i
a manipulat sunetul. Unii participani la studiu au ascultat un sonor ce minimaliza
impactul emoional al filmului, negnd aspectele dureroase ale procedurii, i
evideniind aspectele plcute, iar alii nu au auzit nici un sunet. Comparnd subiecii
celor dou grupuri experimentale, studenii care au vizionat filmul cu sunet au avut un
nivel mai sczut al conductibilitii pielii, i o stare general plcut. Aceste rezultate
sugereaz c artnd studenilor imagini cu impact mai puin negativ, acetia vor
resimi un nivel mult mai sczut al stresului, comparativ cu cei care au urmrit filmul
cu sunet.
Rezultatele suprimrii emoionale au fost diferite. Literatura privind diferenele
individuale au artat c persoanele inexpresive sunt mai reactive fiziologic dect cele
expresive ( Buck, 1979; Jones, 1935, 1950,1960; Notarius i Levenson, 1979, apud
Gross, 2002, pp.284.). Una dintre explicaiile acestei constatri este c persoanele
inexpresive i suprim propriile emoii, ceea ce conduce la creterea rspunsului
fiziologic. Au fost realizate o serie de studii n aceast direcie. Bush, Barr,
McHugo, i Lanzetta ( Bush, Barr, McHugo, and Lanzetta , 1989, apud Gross,
36
Subiecii au fost distribuii n trei grupuri experimentale: primul grup urma s se
gndeasc la film astfel nct s nu resimt nici un fel de sentimente(reevaluarea); n al
doilea grup subiecii urmau s i ascund adevratele sentimente(suprimarea), iar al
treilea grup a fost cel de control, neprimind nici un fel de indicaii.
Rezultatele au indicat diferene ntre reevaluare i suprimare. Suprimarea a
sczut comportamentul expresiv al dezgustului, i activarea sistemelor cardiovascular i
electrodermal. La fel ca suprimarea, reevaluarea a sczut comportamentul expresiv.
Diferit ns de suprimare, reevaluarea nu are consecine observabile n ceea ce privete
activarea sistemului cardiovascular i electrodermal. Participanii care au apelat la
suprimare au manifestat o cretere mai mare a activrii simpatice, dect subiecii din
grupul de control sau al reevalurii, aceste ultime grupuri nedifereniindu-se ntre ele.
De asemenea, spre deosebire de suprimare, reevaluarea a sczut experiena dezgustului,
suprimarea ns nu a avut nici un efect asupra acestei experiene.
ntr-un alt studiu realizat de Gross i Levenson ( Gross i Levenson, 1997,
pp. 980), a fost analizat o emoie negativ-tristeea, i una pozitiv-amuzamentul.
Conform ateptrilor, suprimarea tristeii i amuzamentului au condus la creterea
activrii sistemului cardiovascular, msurat prin amplitudinea pulsului, temperatur.
Este destul de interesant faptul c suprimarea comportamentului expresiv al
emoiilor negative nu are un impact major asupra emoiilor negative(dezgust, tristee,
ruine), dar suprimarea expresiilor emoiilor pozitive are impact asupra experienei
emoiilor pozitive(amuzament). Gross i Levenson au evideniat efectul suprimrii
experienei amuzante att ntr-un context n care este provocat amuzamentul(un film
amuzant), ct i n contexte n care exist un nivel sczut de amuzament(un film trist cu
puine secvene amuzante). Nu este ns elucidat de ce exist diferene ntre suprimarea
emoiilor pozitive i a celor negative.
Dac consecinele expereniale i fiziologice sunt rezultatul suprimrii
comportamentului expresiv emoional, suprimarea comportamentului nonemoional nu
ar trebui s aib aceleai rezultate. Pentru aceasta, Gross i Levenson au examinat
rspunsurile subiecilor pe durata unui film neutru. Acest film a produs niveluri sczute
de emoii i comportament expresiv nonemoional, precum mucatul buzelor sau cscat.
Aa cum este de ateptat, suprimarea a sczut comportamentul nonemoional, i nu au
fost identificate diferene ntre suprimare i simpla vizionare a filmului la nivel
experenial sau fiziologic. Aceste rezultate sugereaz c impactul fiziologic al
37
suprimrii emoiilor crete datorit ncercrii de inhibare a expresiei, mpotriva
impulsurilor de exprimare.
Rezultatele de laborator cu privire la impactul diferit al reevalurii i suprimrii
sugereaz posibilitatea c diferenele individuale privind aceste dou strategii de reglare
emoional ar trebui s aib consecine afective distincte ( Thompson, R. A. , 1990, pp.
402). Potrivit modelului reglrii emoionale, s-au emis ipotezele conform crora
indivizii care obinuiesc s i suprime emoiile, ar trebui s i exprime mult mai greu
emoiile negative sau pozitive. De asemenea, s-a presupus c indivizii care n mod
obinuit i suprim emoiile, ar trebui s resimt nivele nalte de emoii negative, i
sczute de emoii pozitive. Prin contrast, persoanele care obinuiesc s apeleze la
reevaluarea emoiilor, ar trebui s resimt i s exprime nivele sczute de emoii
negative, dar nivele nalte de emoii pozitive.
Utiliznd chestionarul de reglare emoional pentru evaluarea diferenelor
individuale ntre suprimare i reevaluare, aparinnd lui Gross i John, s-a constatat c
suprimarea a fost asociat unor niveluri sczute de emoii pozitive ( Gross, J. J., &
John, O. P. , pp. 269). Relaia dintre suprimare i exprimarea emoiilor negative s-au
potrivit de asemenea ateptrilor, suprimarea fiind asociat cu un comportament redus
de exprimare a emoiilor negative. Reevaluarea, dimpotriv, a fost asociat cu un nivel
ridicat de trire i exprimare a emoiilor pozitive, i mai puin cu emoiile negative.
Aceste rezultate furnizeaz dovezi puternice c suprimarea i reevaluarea au consecine
divergente pentru rspunsurile afective.
3.1.2.Consecine cognitive
Emoiile apar atunci cnd se ntmpl ceva important pentru o persoan. Uneori,
motivul pentru care apar emoiile este tranzitoriu. Alteori, motivele care dau natere
emoiilor deriv din existena valorilor asociate cu sntatea, relaiile, sau proiecte
importante la locul de munc. n multe dintre aceste situaii care determin emoiile,
este de dorit o performan cognitiv nalt ( Richards i Gross, 2000, pp. 418). innd
cont c emoiile trebuie reglate n circumstane diferite, se pune problema cum poate
afecta reevaluarea sau suprimarea performana unui individ.
Suprimarea este forma de reglare emoional care necesit monitorizarea
propriei persoane i auto-aciuni de corectare, pe tot parcursul unui eveniment
emoional. Aceast monitorizare continu necesit cheltuieli de resurse cognitive.
Reevaluarea pe de alt parte, este invocat n momentul generrii procesului emoional.
38
Astfel, aceast strategie nu necesit reglarea continu a emoiilor pe durata unui
eveniment ( Thompson, R. A. , 1990, pp. 352).
Pentru a testa consecinele reglrii emoiilor, Richards i Gross au prezentat
subiecilor un film ce producea emoii negative prin conflictul dintre doi prini, la care
a asistat i copilul lor cel mai mic, care a nceput s plng. O jumtate dintre
participanii la studiu a trebuit s i suprime comportamentul de exprimare a emoiilor
pe durata filmului, n timp ce cealalt jumtate de subieci a reprezentat grupul de
control i nu au primit nici un fel de instruciune. Pentru evaluarea impactului cognitiv
al suprimrii, dup ce participanii au vizionat filmul, le-au fost administrate teste
pentru recunoaterea detaliilor vizuale i auditive coninute n film. Respondenii au
fost de asemenea ntrebai ct de siguri sunt de rspunsurile oferite la testul de
memorie. Conform ateptrilor, rezultatele au indicat c suprimarea provoac
deteriorarea memoriei, prin compararea grupului ce a recurs la suprimare cu grupul de
control.
ntr-un al doilea studiu Richards i Gross ( Richards, J. M., & Gross, J. J., 2000,
pp. 416) au urmrit depistarea consecinelor cognitive att ale suprimrii, ct i ale
reevalurii. Obiectivele acestui studiu au fost evaluarea impactului diferitelor stiluri de
reglare emoional, i testarea modului n care reglarea emoiilor poate afecta
performana cognitiv. Participanii au urmrit o serie de diapozitive care determinau
nivele mai sczute sau mai nalte de emoii negative. O parte dintre subieci i-au
inhibat emoiile, aceasta fiind condiia de suprimare, un grup nu a primit nici un fel de
indicaii, fiind grupul de control, iar o parte dintre subieci au urmrit filmele cu
interesul unor medici profesioniti, condiia de reevaluare emoional. Dup urmrirea
filmelor, participanilor li s-au nmnat dou teste de memorie. Primul test a fost unul
nonverbal i presupunea prezentarea unor fotografii pe care participanii trebuiau s le
ncadreze n diapozitivele urmrite anterior. Testul de memorie verbal implica scrierea
informaiilor pe care le produceau prezentarea unor pri foarte mici din filmele
vizionate mai nainte. Conform ateptrilor, participanii din grupul suprimare au avut
performane mai sczute dect cei din grupul de control. Reevaluarea nu a avut nici un
efect asupra memoriei verbale. Foarte important, efectele suprimrii asupra memoriei
verbale au fost semnificative pentru diapozitivele cu ncrctur emoional redus sau
foarte ridicat, sugernd faptul c procesul implicat n suprimare este mult mai
costisitor dect cantitatea emoiei care este de fapt suprimat. Reevaluarea nu are
39
impact asupra memoriei nonverbale, sugernd c costurile cognitive ale suprimrii se
datoreaz solicitrilor verbale de auto instrucie emise de-a lungul suprimrii.
Utiliznd acelai chestionar de reglare emoional, Richards i Gross au urmrit
impactul suprimrii i reevalurii asupra memoriei lund n considerare diferenele
individuale. Pentru msurarea memoriei au fost utilizate dou scale. Prima a fost un
auto raport al memoriei n conversaii ( Herrmann, D., & Neisser, U. , 1978, apud D.
Copley, 2008, pp. 40). Al doilea test a fost un raport zilnic ce coninea relatrile
episoadelor de reglare emoional.
Rezultatele au indicat c indivizii care au avut scoruri ridicate pe scala
suprimrii au raportat ca avnd o memorie mai slab dect cei care au avut un scor
sczut pe scala suprimrii. Au avut de asemenea performane sczute n momentul n
care trebuiau s i reaminteasc evenimente desfurate cu o sptmn n urm. Pe de
alt parte, subiecii cu scoruri ridicate la reevaluare nu au avut rezultate sczute la
probele de memorie. Astfel, aceste rezultate sugereaz c suprimarea implic costuri
ridicate, pe cnd reevaluarea nu.
3.1.3.Consecine sociale
40
subiect ngrijortor ( Gross, 2002, pp. 288). La studiu au participat grupuri de femei
care au vizionat un film nelinititor, ulterior urmnd s poarte discuii referitoare la
reaciile lor. Unei singure persoane din fiecare grup i s-a cerut s-i suprime sau
reevalueze emoiile, sau s se poarte firesc n timpul conversaiei cu partenerul.
Ateptrile au fost ca suprimarea s scad comportamentul expresiv att al emoiilor
negative, ct i pozitive, precum i scderea reaciilor la rspunsurile emoionale ale
partenerului. Deoarece reacia emoional reprezint un element cheie de suport social,
iar suportul social scade rspunsul fiziologic la stresori ( Gross, 2002, pp. 290),
diminuarea comportamentului expresiv emoional i al reaciilor prin intermediul
suprimrii ar trebui s produc rspunsuri fiziologice n interaciunea cu partenerul.
Prin contrast, cercettorii s-au ateptat ca subiecii care au apelat la reevaluare s
manifeste un comportament redus n exprimarea emoiilor pozitive, i foarte puine
reduceri n reacie. De asemenea, se atepta s apar diferene n rspunsurile
fiziologice, ntre subiecii ce au apelat la reevaluarea emoiilor, i cei din grupul de
control.
Conform prediciei, partenerii participanilor din grupul suprimrii emoiilor au
manifestat o mai mare presiune a sngelui dect partenerii celor ce i reevaluau
emoiile sau cei din grupul de control. Nu au existat diferene ntre presiunea sngelui
ntre partenerii participanilor din grupul reevalurii emoiilor i grupul de control.
Aceste rezultate indic c interacionnd cu un partener ce manifest puine emoii
pozitive sau care nu reacioneaz la rspunsurile partenerului produce o mai mare
reacie fiziologic dect cei care interacioneaz cu o persoan ce i manifest emoiile.
Problema care rezult din aceste studii de laborator este dac aceste constatri ar
genera dincolo de acest context. Pentru a verifica dac aceste consecine sociale ale
reglrii emoionale pot fi perceptibile folosind o abordare a diferenelor individuale,
Gross i John (Gross, J. J., & John, O. P., 2000, pp. 273) au urmrit diferenele
individuale n suprimare i reevaluare pentru a msura funcionarea social, incluznd
suportul social, coping-ul i simpatia unui coleg. Rezultatele au indicat c indivizii care
n mod obinuit recurg la suprimare sunt mai puin dispui s mprteasc emoiile
pozitive sau negative celorlali, dect cei care recurg la reevaluarea emoiilor.
Suprimarea a fost de asemenea asociat cu un slab suport social, i cu intenii reduse de
coping. n cele din urm, reevaluarea i suprimarea au fost difereniate prin rapoarte ce
msurau ct de plcut este o persoan, astfel nct persoanele ce i reevalueaz
emoiile erau preferate persoanelor ce i le suprimau.
41
Bibliografie
42
12. Copley, D. Rachel, (2008), Conflict management atyles: a predictor of
likability and perceived effectiveness among subordinates, Journal of Social
Psychology, pp. 1-70.
13. Cosmovici, Andrei, (2005). Psihologie General, Editura Polirom, Iai.
14. Deutsch, M., (1973). The resolution of conflict, New Haven, Yale
University Press.
15. Fisher, C. D. (2002). Antecedents and consequences of real-time affective
reactions at work. Motivation and Emotion, 26, 3-30.
15. Folkman, S., & Lazarus, R. S. (1991), Coping and emotion. Stress and
coping: An anthology New York: Columbia. 207-227.
16. Fril, Camelia, (2004). Perspective asupra conflictului n organizaii.
Editura Bren, Bucureti.
17. Friedman, H. S., & Miller-Herringer, T (1991). Nonverbal display of
emotion in public and in private: Self monitoring, personality, and expressive cues.
Journal of Personality and Social Psychology, 61(5), 766-775.
18. Grandey, A. Alicia, (2000), Emotion regulation in the work place: A new
way to conceptualize Emotional labor Journal of Occupational Health Psychology ,
Vol. 5, No. 1, pp. 95-110.
19. Gross, J. J., & Levenson, R.W. (1993), Emotional suppression:
Physiology, self-report, and expressive behavior. Journal of Personality and
SocialPsychology, 64, 970986.
20. Gross, J. J., & Levenson, R. W. (1997), Hiding feelings: The acute
effects of inhibiting positive and negative emotions. Journal of Abnormal
Psychology, 106, 95103
21. Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation: An
integrative review. Review of General Psychology, 2, pp. 271299.
22. Gross, J. J. (1999). Emotion and emotion regulation Handbook of
personality: Theory and research., pp. 525552. New York: Guilford.
23. Gross, J. J. (1999). Emotion regulation: Past, present, future. Cognition
&Emotion, 13, 551573.
24. Gross, J. J. (2001). Emotion regulation in adulthood: Timing is
everything.Current Directions in Psychological Science, 10, 214219.
43
25. Gross, J. J. (1998). Antecedent- and response-focused emotion regulation:
Divergent consequences for experience, expression, and physiology. Journal of
Personality and Social Psychology, 74, 224237.
26. Gross, J. J., & John, O. P.(2000).Wise emotion regulation. Journal of
Personality and SocialPsychology, 79, 410424.
27. Gross & Guerrero, (2000). Managing conflict appropriately and
effectively: An application of the competence model to Rahims organizational
conflict styles. The International Journal of Conflict Management, 11(3), 200-226.
28. Herrmann, D., & Neisser, U. (1978),An inventory of everyday memory
experiences. London: Academic Press, pp. 3551
29. Hess, Ursula, (2003), Emotion at work, Academy of Management
Journal, Vol. 16, No. 7, pp. 3-26
30. Hochschild, A. (1983), The Managed Heart, University of California Press,
Berkely.
31. Korabik, K., Baril, G. L., & Watson, C. (1993). Managers conflict
management style and leadership effectiveness: The moderating effects of gender.
Human Communication Research, 29, 405-420.
32. Lazarus, R. S. (1991), Progress on a cognitive-motivational relational
theory of emotion. American Psychologist, 46, 819-834.
33. Lazarus, R.S., Kanner, A.D. and Folkman, S. (1980), Emotions: a
cognitive-phenomenological analysis, Emotion Theory, Research and Experience
Volume 1: Theories of Emotion, Academic Press, London, pp.189217.
34. Lazarus, R. S., & Opton, E. M., Jr. (1966). The study of psychological
stress: A summary of theoretical formulations and experimental findings Anxiety and
behavior , New York: Academic Press, Inc., pp. 225262.
35. Likert, R., & Likert, J. G. (1976). New ways of managing conflict.
Sociological Perspectives, pp. 302-326.
36. Milcu, Marius (2001). Competiie i conflict interpersonal: aspecte
dinamice: un model experimental, Revista de Psihologie Organizaional, nr.1,
Bucureti, pp. 37-52.
37. Milcu, Marius (2006). Conflicte n grupuri i organizaii. Definiii,
tipologii, surse. O abordarea experimental. Editura Universitii Lucian Blaga,
Sibiu.
44
38. Miles, H. J., & Gross, J. J. (1999), Emotion Suppression, Encyclopedia
of human emotions, 1 (4), pp. 237-241.
39. Morris, J.A.; Feldman, D.C. (1997), Managing emotions in the
workplace, Journal of Managerial Issues, 9 (3), pp. 257-274.
40. Morris, J. A., & Feldman, D. C. 1996, pp. 992. The dimensions,
antecedents, and consequences of emotional labor. Academy of Management
Review, 21(4), 986-1010.
41. Neubert, M. J., & Palmer, L. D. (2004). Emergence of women in
healthcare leadership: Transforming the impact of gender differences. The Journal of
Men's Health & Gender, 1(4), 383-387.
42. Offerman, L. R., & Schrier, P. E. (1985). Social influence strategies: The
impact of sex role, and attitudes toward power. Personality and Social Psychology
Bulletin, 11, 286-300.
43. Rahim, M.A. (1983), A measure of styles of handling interpersonal
conflict, Academy of Management Journal, vol. 26, nr. 2, pp. 368-376.
44. Rahim, M. A., & Bonoma, T. V. (1979). Managing organizational
conflict: A model for diagnosis and intervention. Psychological Reports, 44, 1323-
1344.
45. Rahim, M. A. (1983). Rahim organizational conflict inventories:
Professional manual. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
46. Rahim, M. A. & Magner, N. R. (1995). Confirmatory factor analysis of
the styles of handling interpersonal conflict: First-order factor model and its
invariance across groups. Journal of Applied Psychology, 80, 123-132.
47. Rahim, M. A. (2001), A structural equations model of leader power,
subordinates styles of handling conflict, and job performance, The International
Journal of Conflict Management, 2001, Vol. 12, No. 3, pp. 191211.
48. Renwick, P. A. (1977). The effects of sex differences on the perception
and management of superior-subordinate conflict: An exploratory study.
Organizational Behavior and Human Performance, 19, 403-415.
49. Revista de psihologie organizaional, vol. III, nr.1-2, 2003, pag. 27-35.
50. Revista de Psihologie Organizaional, vol. 7, nr. 1-2, 2007.
51. Rottenberg, J., Gross, J. J. (2003) Clinical Psychology: Scene and
Practice, vol. 10, nr. 2: 227-232,
45
52. Stoica-Constantin, A. (2004), Conflictul interpersonal. Prevenire,
rezolvare i diminuarea efectelor, Editura Polirom, Iai.
53. Taylor, S. E., & Brown, J. D. (1988), Illusion and well-being: A social
psychological perspective on mental health. Psychological Bulletin, 103, 193-210.
54. Thompson, R. A.(1990), Emotion and self-regulation, Lincoln:
University of Nebraska Press, Vol. 36, pp. 367467
55. Van de Vliert, E.(1997), Complex Interpersonal Conflict Behaviour:
Theoretical Frontiers, Psychology Press Ltd., Howe, NL.
56. Zamfir, C., Vlsceanu, L. (1993). Dicionar de sociologie, Editura
Babel, Bucureti,
57. Wachter, R. M. (1999). The effect of gender and communication mode on
conflict resolution. Computers in Human Behavior, 15(6), 763-82.
58. Wilkins, B., & Andersen P. (1991). Gender differences and similarities in
management communication: A meta-analysis. Management Communication
Quarterly, 5, pp.
6-31.
59. Yelsma, P., & Brown, C. T. (1985). Gender roles, biological sex and
predisposition to conflict management., Journal of Personality and Social Psychology,
73, 523-535.
46
47