Sunteți pe pagina 1din 47

Gestionarea emoiilor negative i rezolvarea conflictelor n

organizaii

Stephen Fineman, n cartea sa Emotion in organization(1993), numete


organizaiile ca fiind arene emoionaledatorit activitilor intense ale emoiilor ce
sunt trite ntr-o organizaie.
Emoiile joac un rol foarte important n viaa oamenilor, influennd
comportamentul, gndurile, deciziile i interaciunile.
Indivizii nu exprim ntotdeauna ceea ce simt cu adevrat n interaciunile
sociale; mai mult dect att, acetia nva ce i cum s simt n funcie de contextul
social n care se afl. De multe ori persoanele utilizeaz expresiile emoionale pentru
a-i atinge obiectivele, sau pentru a evita anumite situaii neplcute. n ceea ce
privete locul de munc, persoanele i pot spori, ascunde, sau submina tririle
interioare cu scopul de a-i muamaliza adevratele expresii emoionale.

1
Capitolul 1.

Emoiile negative si gestionarea acestora

Aristotel susinea c emoiile sunt adaptive atunci cnd ele vizeaz aspecte
adecvate, sunt exprimate ntr-o manier adecvat, apar la momentul potrivit i
dureaz ct trebuie. Emoiile ar fi neadaptive atunci cnd apar n legtur cu aspecte
neadecvate, sunt exprimate n mod greit, apar la momente inadecvate i au o durat
greit ( Rottenberg, J., Gross J.J., 2003. pp 227).

1.1. Emoia: definire i evoluie n timp

Emoia este o categorie de triri afective care se refer la rspunsurile


coordonate pe care un organism le d atunci cnd ntlnete stimuli semnificativi
care i solicit capacitile de adaptare. Rspunsurile emoionale pregtesc
organismul pentru aciuni adecvate situaiei care au facilitat supravieuirea speciei i
a indivizilor de-a lungul evoluiei ( Tooby i Cosmides, 1990, apud Gross,, 2003, pp.
229). Mai mult, emoiile au mai multe componente: cognitive, expereniale,
fiziologice i comportamentale. Dispoziiile afective reprezint multi-sisteme
complexe de rspunsuri care difer de emoii prin durat mai lung, dinamica mai
lent, legtura mai slab cu stimulii declanatori (Watson, 2000, apud Gross, 2003,
pp. 230).

Potrivit opiniei lui Cosmovici ( Andrei Cosmovici, 2005, pp.220),


caracterizarea i denumirea diferitelor feluri de afecte sunt extrem de variate. n
domeniul afectivitii, aproape fiecare autor ntrebuineaz o terminologie
proprie( Vasile Pavelcu, 1982, pp. 89). Astfel, unii autori caracterizeaz strile
afective ca sentimente(Gefuhle), alii ca emoii(Littmann), sau le intituleaz
afecte(Vasile Pavelcu).

2
1.2. Perspective teoretice asupra solicitrilor de exprimare i gestionare a
emoiilor n cadrul activitilor de munc

Grandley (2000) identific trei aspecte teoretice ale solicitrilor de gestionare


a emoiilor care au influenat n mare msur acest domeniu de cercetare, evideniind
de asemenea confuzia care persist asupra definirii muncii emoionale. Fiecare dintre
aceste abordri susine c emoiile sunt gestionate n cadrul activitii de munc
pentru a rspunde regulilor de exprimare a emoiilor stabilite de ctre organizaie, i
sugereaz consecine fie la nivel individual, fie organizaional ale solicitrilor de
gestionare a emoiilor.

1.2.1.Perspectiva propus de Hochschild

Una dintre primele lucrri care a adus n atenia publicului i a oamenilor de


tiin aceast dimensiune a vieii organizaionale este The Managed Heart: The
Commercialization of Feeling , scris de Arlie Russel Hochschild n anul 1983.
Autoarea a consacrat conceptul de solicitri ale gestionrii emoiilor din cadrul
activitilor desfurate la locul de munc pentru a face referire la managementul
sentimentelor pentru a oferi public o anumit imagine facial i
corporal( Hochschild, 1983, pp. 111). Perspectiva propus sugereaz dou
modaliti prin care angajaii i gestioneaz emoiile: reglarea de suprafa, ce
presupune reglarea expresiilor emoionale, i reglarea de profunzime, n cadrul
creia persoana i modific n mod contient sentimentele pentru a exprima emoiile
dorite la nivel organizaional.

Una dinte ideile centrale ale lucrrii lui Hotchschild este c managementul
emoiilor solicit efort. Lucrarea a atras atenia cercettorilor i publicului asupra
faptului c gestionarea emoiilor n contextul muncii poate avea efecte negative
asupra angajailor. Datorit neplcerii resimite si efortului necesar n meninerea
unei atitudini pozitive n cadrul interaciunilor cu clienii dificili, Hotchschild a
propus investigarea relaiei dintre solicitrile de exprimare i gestionarea emoiilor n
cadrul activitii de munc i stresul ocupaional.

Potrivit lui Grandley (Alicia A. Grandey, 2000, pp. 97), procesele de reglare
de suprafa (gestionarea expresiilor observabile) i reglarea de profunzime
(gestionarea emoiei propriu-zise) ofer o manier util de operaionalizare a
solicitrilor de gestionare a emoiilor la locul de munc. Considerarea gestionrii

3
emoiilor in termeni de reglare de suprafa i reglare de profunzime este benefic
din cteva puncte de vedere. n primul rnd, reglarea de suprafa i reglarea de
profunzime nu au o valoare pozitiv sau negativ inerent, acestea reprezentnd
procese care pot avea rezultate pozitive sau negative. Aceast abordare permite
cercettorilor s explice consecine negative cum sunt stresul ocupaional i
probleme de sntate, i consecine pozitive, cum este satisfacerea clienilor din
diferite domenii. n al doilea rnd, conceptualizarea reglrii de suprafa i reglrii de
profunzime ca mecanisme de gestionare a emoiilor n activitatea de munc prezint
utilitate practic. Spre exemplu, pe baza identificrii unor diferene n modul n care
sunt relaionate aceste dou procese de gestionare a emoiilor cu diferite consecine,
pot fi fcute sugestii pentru organizarea instruirii i programelor de management al
stresului.

1.2.2. Perspectiva propus de Ashforth i Humphrey

Ashforth i Humphrey (Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. 1993, pp. 95) au


definit solicitrile de gestionare a emoiilor n activitatea de munc drept aciunea
de exprimare a unor emoii considerate adecvate de ctre organizaie, n scopul
angajrii ntr-o form de management al impresiei. In comparaie cu perspectiva
propus de Hotchschild, Ashforth i Humphrey manifest un interes mai mare pentru
munca emoional ca i comportament observabil, dect ca management al tririlor
afective subiective. Ashforth i Humphrey au acordat o atenie mai sczut
managementului intern al emoiilor prin reglarea de suprafa i reglarea de
profunzime, propunnd n schimb o arie larg de factori care afecteaz exprimarea
emoional a angajailor. In plus, autorii argumenteaz c emoiile la locul de munc
nu solicit n mod necesar un efort contient, sugernd chiar c reglarea de suprafa
i reglarea de profunzime pot deveni rutiniere, desfurate fr efort, mai degrab
dect surse de stres.

In termeni de consecine, Ashforth i Humphrey se focalizeaz n principal pe


relaia dintre expresiile observabile ale emoiilor i eficiena sau performana n
sarcin. Autorii susin c exprimarea i gestionarea emoiilor de ctre angajai ar
trebui s se relaioneze pozitiv cu eficiena n sarcin, datorat perceperii de ctre
client a expresiei emoionale ca fiind sincere.

4
1.2.3.Perspectiva propus de Morris i Feldman

Morris i Feldman ((Morris, J. A., & Feldman, D. C. 1996, pp. 992) au definit
solicitrile de gestionare a emoiilor n cadrul muncii drept efortul, planificarea i
controlul necesare pentru exprimarea emoiilor considerate dezirabile la nivel
organizaional n timpul interaciunilor interpersonale. Aceast definiie este dat
dintr-o perspectiv interacionist, n cadrul creia emoiile sunt exprimate n mediul
social, i sunt parial determinate de acesta. Aceast perspectiv este similar
perspectivelor propuse de Hochschild i Ashforth i Humphrey prin recunoaterea
faptului c emoiile pot fi modificate i controlate de ctre individ, contextul social
fiind cel care determin apariia acestora.

Dei tentativele de teoretizare a solicitrilor de gestionare a emoiilor n


cadrul activitii de munc definesc emoiile n mod diferit i se focalizeaz pe
consecine diferite ale acestora, toate au acelai substrat: indivizii i pot regla tririle
afective subiective i expresiile emoionale la locul de munc n vederea atingerii
obiectivelor organizaionale. n mod specific, fiecare perspectiv integreaz reglarea
de suprafa i reglarea de profunzime ca modaliti de gestionare a emoiilor.

1.3. Emoiile la locul de munc

Aflate ntr-un proces constant i rapid de schimbare ca urmare a


transformrilor survenite la nivel social i tehnologic, solicitrile muncii constituie o
surs semnificativ de stresori n mediul organizaional(Roxana Capotescu, 2003, pp.
27).

n domeniul furnizrii de servicii, succesul organizaional este determinat


preponderent de calitatea interaciunii cu clientul. Un aspect relevant pentru
constituirea unui contact interpersonal eficient cu clientul l reprezint reglarea
emoiilor angajailor. Pornind de la acest considerent, un numr tot mai mare de
organizaii ofer norme precise, explicite de exprimare a emoiilor, modul de
prezentare al acestora fiind inclus n solicitrile posturilor de munc.

n acest context (Gross, J. 1998, pp. 281), devine important investigarea


acestor noi solicitri ale posturilor de munc din domeniul furnizrii de servicii, ca
surse n generarea stresului ocupaional.

Dac n urm cu cteva decenii cercettorii din domeniul organizaiilor


puteau fi criticai pentru neluarea n considerare a emoiilor muncii, emoiile au

5
cptat respectabilitate, chiar proeminen pe agenda cercettorilor din domeniul
organizaional (Fisher, C. D. 2002, pp. 13).

n prezent, cercetrile asupra emoiilor n mediul organizaional iau trei forme


principale: cercetri asupra afectivitii pozitive i negative ca variabile ce
modereaz relaia dintre stresorii din mediul organizaional i atitudinile i
comportamentul angajailor, cercetri asupra strilor emoionale i a
comportamentelor pe care acestea le declaneaz, i cercetri asupra modului n care
emoiile sunt exprimate i reglate pentru a rspunde solicitrilor organizaionale
(Lazarus, R.S., Kanner, A.D. i Folkman, S. 1980, pp. 203). Cunoaterea dinamicii
diferitelor tipuri de emoii este deosebit de relevant la nivel organizaional,
contribuind la ghidarea gestionrii consecinelor nocive i benefice ale acestora la
nivel individual si organizaional.

Emoiile au cptat relevan i pentru managerii i consultanii din domeniul


organizaiilor. n mediul de munc dominat de competitivitate ce caracterizeaz
perioada actual, managementul a nceput s se focalizeze tot mai mult pe modul n
care interaciunile interpersonale influeneaz succesul organizaional. Modul n care
vorbesc si se comport angajaii fa de alte persoane (clieni, colegi, pacieni) poate
influena o serie de rezultate relevante le nivel organizaional (nivelul vnzrilor,
calitatea deciziilor din cadrul echipei, satisfacia clienilor) ( Roxana Capotescu,
pp. 28).

Investigarea emoiilor n organizaii este determinat de solicitrile de


gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc. Gestionarea emoiilor reprezint
procesul psihologic de reglare a emoiilor, n scopul considerrii acestora ca fiind
dezirabile la nivel organizaional, ca parte a unui post de munc ( Alicia A. Grandey,
2000, pp. 95).

1.4. Modalitile prin care pot fi gestionate emoiile i eficiena lor

Felul n care o persoan se stpnete n anumite situaii are de-a face cu


reglarea i suprimarea emoiilor, adic a expresiilor emoionale care rezult. Acest
aspect poate determina modificarea situaiilor i proceselor care determin existena
unor emoii indezirabile social sau nepotrivite locului de munc schimbnd felul
propriu de a fi, mediul, sau felul n care sunt interpretate anumite evenimente.
Organizaiile pot influena emoiile i felul n care acestea pot fi reglate prin

6
intermediul valorilor i practicilor, ambele avnd de-a face cu ceea ce se numete
cultura organizaional.

Locul de munc n general acioneaz asupra emoiilor, influennd nelesul


pe care angajaii l ofer evenimentelor zilnice i modului n care acetia folosesc
diferite strategii de coping. Spaiul organizaional poate varia de asemenea prin
munca pe care un angajat o desfoar, i autoritatea garantat angajatului n
interiorul organizaiei. Astfel, normele privind modul n care managerii ar trebui s
se comporte i s simt sunt diferite fa de cele ale muncitorilor obinuii (Lazarus,
R.S., Kanner, A.D. i Folkman, S. 1980, pp. 206).

1.4.1. COPING-UL I CARACTERISTICILE ACESTUIA

Coping-ul1 este efortul cognitiv i comportamental prin care o persoan face fa


(reduce, stpnete sau tolereaz) solicitrilor interne sau externe care i depesc
resursele personale (Folkman i Lazarus, 1984, pp. 213.). Relaia dintre coping i
evenimentul stresant reprezint un proces dinamic. Lazarus arat c prin coping se
realizeaz o tranzacie ntre persoan, care are un set de resurse, valori, i mediu, care
are propriile lui resurse, cerine i constrngeri. Astfel, coping-ul nu este o aciune
singular, ci este un set de rspunsuri reciproce care se petrec de-a lungul timpului, prin
care persoana i mediul se influeneaz reciproc. De exemplu, n cadrul locului de
munc avansarea unui coleg poate avea o varietate de urmri, de la reacii emoionale
precum tristeea sau indignarea, pn la aciuni precum eforturile de reconciliere. Din
procesul de coping fac parte att reaciile emoionale precum depresia i furia, ct i
aciunile realizate n mod voluntar pentru confruntarea cu evenimentul.
Lazarus difereniaz ntre copingul orientat spre rezolvarea de probleme i
coping-ul orientat spre reglarea emoional. n cazul copingului centrat pe rezolvarea de
probleme, persoana acioneaz ntr-un mod care poate conduce direct la ndeprtarea
sau diminuarea problemei, realizndu-se o activitate instrumental (de exemplu, a se
pregti pentru un examen, a ncerca s fac ceva constructiv n legtur cu agentul
stresor: a analiza, a rezolva, a minimiza situaia stresant). Prin aceasta, nu se spune c
aciunea respectiv se va finaliza cu succes. n opoziie cu acesta, coping-ul emoional
definete ncercrile de a regla emoiile aprute ca rezultat al evenimentului respectiv,
ceea ce se poate realiza prin monologuri, reinterpretri, metode de linitire.

1
Termenul coping provine din verbul din limba englez to cope, i nseamn a face fa.

7
n general, problemele legate de munc fac oamenii s utilizeze modaliti de
coping centrate pe rezolvarea de probleme, iar problemele de sntate conduc la un
coping centrat pe emoii, poate pentru c afectarea sntii cuiva este un eveniment
care trebuie tolerat i nu este necesar aciunea direct. n situaiile n care se poate
realiza ceva constructiv, este favorizat coping-ul orientat pe problem, iar n cele care
trebuie acceptate, coping-ul centrat pe emoii.
Mecanismele de coping identificate de Lazarus i Folkman sunt confruntarea,
care se caracterizeaz prin eforturile cu conotaie agresiv de a schimba situaia,
sugerndu-se astfel un anumit grad de ostilitate i de asumare a riscului; distanarea
descrie eforturile de auto detaare fa de situaia stresant; autocontrolul descrie
efortul de a regla propriile emoii; cutarea suportului social caracterizeaz efortul de a
obine suport emoional i informaii de la alte persoane; acceptarea responsabilitii
operaionalizeaz contientizarea propriului rol n problema respectiv concomitent cu
ncercarea de a pune lucrurile n ordine; evadare/evitare este gndirea inspirat din
dorine i iluzii sau efortul de a evita, de a iei din situaie mncnd, bnd, fumnd,
consumnd droguri sau medicamente; planificarea rezolvrii de probleme descrie
eforturile deliberate pentru rezolvarea situaiei problematice i, n plus, abordarea
analitic a problemei; reevaluarea pozitiv caracterizeaz eforturile de a gsi o
semnificaie pozitiv n experien cu efecte benefice asupra evoluiei personale.
Taylor (Taylor, S. E., & Brown, J. D. ,1988, pp. 201) arat c strategiile de
coping caracterizate prin confruntare, cutarea suportului social i planificarea
rezolvrii de probleme sunt mai mult legate de dimensiunea copingului legat de
problem, iar celelalte cinci strategii specifice de coping sunt mai curnd orientate ctre
reglarea emoional.

Cultura organizaional asigur coping-ul n cele puin dou feluri ( Lazarus, R.


S. 1991, pp. 826.): s permit sau s ncurajeze exprimarea emoiilor ntr-un mediu non
evaluativ i tolerant; i s existe reguli clare referitor la ceea ce reprezint
comportament acceptabil i inacceptabil. ntr-o alt ordine de idei, cultura
organizaional poate mpiedica strategiile de coping n cel puin dou feluri: prin
ignorarea sau respingerea adevratelor emoii ale angajailor(Hochschild, 1979), sau
recunoscnd i acceptnd doar rezolvarea raional de probleme. Practicile care
contravin emoiilor personale resimite de ctre angajai i strategiilor de coping pot

8
conduce la burnout, revrsarea strilor emoionale asupra altor domenii ale vieii i
alienarea personal.

Unele teorii care au abordat problematica emoiilor (Lazarus, R.S., Kanner,


A.D. and Folkman, S. 1980, pp. 193) au tendina s minimalizeze sau chiar s
neglijeze rolul reglrii emoionale. Dac un astfel de rol este recunoscut, copingul
este tratat ca un proces care este legat de stres, mai degrab dect de teoria emoiilor.
n orice caz, copingul ar trebui privit ca pe o trstur aparinnd procesului
emoional. Nu este corect s fie tratat doar ca un rspuns la o emoie.

Copingul i aprecierile influeneaz emoiile care vor fi afiate ( Folkman, S.,


& Lazarus, R. S. ,1991, pp. 217). De exemplu, o persoan va fi reinut n a-i
exprima furia, sau ar putea modifica situaiile care au provocat acest sentiment, n
momentul n care exist temerea legat de o evaluare negativ, sau chiar o
sanciune. Drept consecin, furia se poate reduce, sau se poate nlocui cu alte emoii,
precum vina sau anxietatea, acestea putnd fi trite, dar nu exprimate. Astfel,
copingul mediaz reaciile emoionale care pot duce la relaii defectuoase, avnd
astfel o funcie adaptiv.

Cu toate acestea, cnd se dorete evaluarea eficienei procesului de coping


emoional, trebuie avute n vedere anumite aspecte. Astfel, este necesar stabilirea
gradului in care unele emoii sunt stabile n timp, vorbind de persoane nevrotice sau
anxioase, sau sunt doar temporare, emoiile fiind condiionate de condiiile mediului,
sau de starea de spirit a persoanelor la un moment dat. Prin urmare, este un efort s
se neleag ce a fost greit sau corect n ncercrile unei persoane de a se adapta
atunci cnd se vorbete de reglarea emoiilor, fiind necesar luarea n considerare
ambele aspecte ale emoiilor ( Adelmann, P. K. , 1995, pp. 378).

1.5. Disonana emoional i reglarea acesteia

Emoiile pot fi reglate prin mai multe mijloace. Scopul angajailor din
domeniul serviciilor este de a menine o relaie ct mai apropiat cu clienii. Pentru
aceasta, o persoan care adopt o atitudine pozitiv fa de altele, poate amplifica
acest sentiment prin apariia entuziast n faa unui client. n schimb, un angajat din
domeniul serviciilor care se simte insultat i iritat de ctre un client i care are nevoie
s menin faada unei persoane binevoitoare i bine dispuse, se confrunt cu un mod
diferit de gestionare a emoiilor.

9
Astfel, necesitatea reglrii emoionale implic suprimarea afectelor negative,
i n acelai timp exprimarea afectelor pozitive (Adelmann, P. K., & Zajonc, R. B.,
1989, pp. 263). Acest lucru ns poate deveni foarte dificil pentru unii angajai, n
timp ce unora li se pare ca fcnd parte din slujba pe care o au. Un angajat care este
ferm convins de importana meninerii relaiilor bune cu ceilali, sau care atribuie
iritarea clientului produsului sau faptului c nu a avut o zi bun, i nu o percepe drept
insult n nume personal, ar putea mult mai uor s-i exprime emoiile pozitive,
artnd nelegere i empatie, suprimndu-le pe cele negative, comparativ cu cei
care simt un atac la propria persoan.

De-a lungul timpului pot aprea o serie de factori care influeneaz emoiile
resimite la locul de munc. Un prim factor este reprezentat de normele i regulile
organizaiei care solicit emoii specifice n contexte specifice, iar cel de-al doilea
factor depinde de personalitatea i tririle interioare ale fiecrui angajat. Cnd aceti
doi factori se afl n conflict, iar angajaii se simt constrni s-i falsifice emoiile,
se produce disonana emoional. n acest sens, angajaii care se angajeaz n jocul
profund, acesta utiliznd strategii de regalare emoional care s reevalueze
comportamentul clientului sau propriile reacii la comportamentul acestuia n moduri
care s le permit ntr-adevr s simt emoiile pozitive necesare situaiei, este mai
puin probabil s resimt experiena emoional de disonan. Acei angajai care i
exprim propriile emoii atunci cnd interacioneaz cu clienii sunt mai sntoi,
simt o mai mare realizare personal, i se simt mult mai ataai de munca pe care o
desfoar ( Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. , 1993, pp. 99).

Din acest motiv, Susan Kruml i Diana Geddes ( S. M. Kruml and D. Geddes
apud Copley, D. Rachel, 2008, pp. 35) consider c angajatorii trebuie s permit
angajailor s-i exprime propriile emoii pozitive n cazul contactului direct cu
clienii, iar atunci cnd emoiile sunt negative, angajaii trebuie ajutai, prin
intermediul unor traininguri speciale, s nvee s-i modifice atitudinea, ncercnd
s neleag mai bine clienii.

1.6. Normele emoionale la locul de munc

Scopul persoanelor care lucreaz n domeniul serviciilor este s atrag noi


clieni i s pstreze loialitatea clienilor deja existeni. La rndul lor, satisfacia sau
insatisfacia clienilor este n mare msur dependent de climatul interaciunilor de
la serviciu. Pur i simplu emoiile pozitive, precum surprizele plcute, plcerea i

10
satisfacia, fac clienii satisfcui, iar emoiile negative precum dezamgirea, ofer
clienilor sentimente de insatisfacie. Prin urmare, interaciunile din domeniul
serviciilor solicit un control ridicat al emoiilor pentru a exista relaii pozitive ntre
angajai i clienii acestora.

n cazul altor domenii de activitate, managementul emoiilor reprezint partea


central a muncii. n fruntea acestora sunt serviciile de sntate, serviciile de ngrijire
social i nvmntul, care au nevoie de sentimente ca parte integrant a locurilor
de munc. Toate aceste slujbe necesit interaciuni directe cu alte persoane, fiind
adesea emoionale, i reprezint cele mai adecvate situaii pentru exprimarea
emoiilor, fiind controlate de norme i reguli specifice organizaiilor ( Ursula Hess,
2003, pp.9).

Exist de asemenea diverse motive pentru care unele locuri de munc


solicit emoii specifice de la angajai. Se poate spune c acestea includ asigurarea
bunei interaciuni n cadrul unei ntreprinderi, precum i cu persoanele din afara
ntreprinderii. De asemenea, n unele locuri de munc, angajaii nu i pot desfura
activitatea dac emoiile personale nu sunt tratate nc de la nceput. Se poate vorbi
astfel de profesia de medic, cruia nu trebuie s i fie fric de snge, pompierii,
crora nu le este permis teama de foc, piloii, care nu trebuie s simt teama de
nlime.

1.7. Teoria reglrii emoiilor n cadrul muncii emoionale

Dei n literatura de specialitate exist opinii diverse referitoare la emoii,


cauzele i caracteristicile acestora, de obicei termenul se refer la stimularea
fiziologic i cognitiv de evaluare a situaiei ( Arvey et al., 1998, apud Grandey,
2000). Gestionnd cogniia care determin emoiile, indivizii i pot controla
expresiile emoionale pentru a se potrivi regulilor impuse de situaii ( Goffman,
1959, apud Grandey, 2000). n mod asemntor, angajaii i controleaz emoiile la
locul de munc pentru a adopta expresiile emoionale adecvate. Teoria gestionrii
emoiilor, definit ca fiind procesul prin care indivizii influeneaz emoiile pe care
le au, momentul n care apar acestea, i cum le exprim( Gross, 1998, pp275),
indic un bun cadru de ghidare pentru munca emoional.

11
1.8. Modelul general al reglrii emoionale

Reglarea emoiilor reprezint gradul n care persoanele influeneaz emoiile pe


care le au, momentul n care acestea apar i cum sunt ele trite i exprimate ( Gross,
1998, pp. 216). Deoarece emoiile reprezint procese multicomponeniale, reglarea
emoional implic schimbri n dinamica emoiilor, latena, momentul apariiei,
magnitudinea, durata i rspunsurile comportamentale, expereniale sau fiziologice
(Thompson, 1990, apud Gross, 2002, pp. 281). Reglarea emoional implic de
asemenea schimbri n modul n care componentele rspunsului sunt interdependente
cu emoiile care se desfoar, cum ar fi de exemplu rspunsul fiziologic, n locul
exprimrii unui comportament.
Exist trei aspecte ale acestei abordri a reglrii emoionale. n primul rnd,
dei indivizii adesea ncearc s scad intensitatea emoiilor negative, reglarea
emoionala const n mult mai multe aspecte dect acesta. Persoanele doresc creterea,
meninerea, i scderea emoiilor negative i pozitive. n al doilea rnd, multe exemple
de reglare emoional sunt realizate n mod contient, cum ar fi decizia de a schimba un
subiect suprtor, sau pur i simplu a muca buzele atunci cnd apare iritarea. n orice
caz, reglarea emoionala poate avea loc i fr a fi contieni de acest lucru, ca atunci
cnd cineva manifest bucurie i ncntare la primirea unui cadou atractiv, sau cnd
cineva i schimb atenia de la ceva nelinititor fr a-i da seama de acest lucru. n al
treilea rnd, reglarea emoional nu este nici bun, nici rea. De exemplu, aceleai
strategii care permit medicilor s duc la ndeplinirea cu succes a unei intervenii
chirurgicale, pot fi folosite n execuii, pentru minimalizarea stresului ( Parrott,1993,
apud Gross, 2002, pp. 281). La locul de munc, diminuarea emoiilor negative resimite
fa de un coleg, cu scopul meninerii unui climat eficient la locul de munc poate duce
la apariia altor stri de nemulumire, ce pot fi revrsate asupra familiei.

Gross a propus un model al reglrii emoionale, care poate fi foarte folositor


n cadrul emoiilor de la locul de munc. n modelul intrri-ieiri, situaiile ofer
stimuli, i se rspunde prin intermediul emoiilor. n acest caz, situaia are rolul unei
indicaii, iar tendina rspunsului emoional (fiziologic, comportamental, cognitiv)
furnizeaz informaii despre propriile triri interioare celorlali indivizi din mediul
social ( Freud, 1961; Frijda, 1986, apud Grandey, 2000).

n modelul propus de Gross, reglarea emoiilor poate avea loc n dou


momente. n primul moment, axat pe antecedente, individul poate regla precursorii

12
emoiilor, ceea ce poate nsemna situaia sau evaluarea acesteia. n cel de-al doilea
moment, cel axat pe rspuns, individul poate modifica semnalele fiziologice, sau pe
cele observabile ale emoiilor ( Gross, 1998, pp. 232). Aceste dou procese ale
reglrii emoionale corespund jocului profund, i a celui de suprafa.

1.8.1. Reglarea emoiilor prin accentul pus pe antecedente

Conform modelului oferit de Gross, exist cinci strategii de reglare emoional


( Gross, 2002, pp. 282.). Prima dintre aceste strategii este selectarea situaiilor, i se
refer la apropierea sau evitarea unor persoane, locuri i lucruri cu scopul reglrii
emoiilor. De exemplu, naintea unui examen, o persoan poate decide s i petreac
seara n compania unui grup de prieteni veseli, care l-ar putea relaxa, dect nvnd
alturi de ali colegi, la fel de stresai. Adesea, selectarea situaiei implic compromisuri
pe termen lung sau scurt. De exemplu, ncercrile unei persoane timide de a depi
strile de anxietate prin evitarea interaciunilor sociale, poate conduce pe termen lung
la izolare social.
O dat selectat, o situaie poate fi modificat astfel nct s permit schimbarea
impactului emoional. Aceasta reprezint modificarea situaiilor, la care a fcut referire
i Lazarus (Lazarus i Folkman, 1984, pp. 221) n coping-ul centrat pe problem. De
exemplu, dac o persoan este ntrebat nainte de un examen dac este suficient de
bine pregtit, cu siguran i va cere partenerului de discuie s schimbe subiectul
Cea de-a treia situaie, direcionarea ateniei, este utilizat pentru selectarea
situaiilor asupra crora este direcionat atenia. Un exemplu n acest sens este
distragerea de la o conversaie care a luat o ntorstur greit. Direcionarea ateniei
implic de asemenea efortul de concentrare intens asupra unui subiect special sau
inte.

Sschimbarea cognitiv este metoda care se bazeaz pe antecedente, prin care o


persoan percepe situaia, astfel nct impactul emoional s fie redus (Lazarus,
1991., pp. 822). Un bun exemplu este cel furnizat de Hochschild, n care
stewardesele erau antrenate s se comporte cu pasagerii ca i cum ar fi fost copii
mici, astfel nct s nu le deranjeze comportamentul lor. nelegnd situaiile de la
locul de munc ca fiind evenimente ce dau natere provocrilor, dar nu sunt
stresante, se poate preveni apariia stresului ( Lazarus, 1991., pp. 823). Acest tip de
reglare a emoiilor este profund, deoarece procesele interne, precum gnduri,
sentimente, sunt modificate cu scopul de a face expresia mult mai natural. Diferena

13
const n faptul c modificarea ateniei se bazeaz pe schimbarea gndurilor
personale, n timp ce schimbarea cognitiv se axeaz pe schimbarea nelesului,
evalurii situaiei externe.

1.8.2. Reglarea emoiilor prin accentul pus pe rspuns

Conform modelului propus de Gross, individul se poate angaja n reglarea


emoiilor prin modularea rspunsului. n acest proces, persoana are tendina spre o
reacie emoional, dar manipuleaz modul n care afieaz acel rspuns emoional,
influennd n mod direct rspunsul fiziologic, experenial sau comportamental
( Gross, 1998, pp. 285). n acest mod, individul manipuleaz expresia emoional sau
reacia sa la situaie. Individul ar putea de asemenea s reduc intensitatea emoiilor
afiate, sau s afieze n totalitate emoii false.

Reglarea emoiilor prin rspuns corespunde jocului de suprafa. Un angajat


poate afia zmbetul pe fa n timp ce simte indiferen fa de clientul din faa sa
(modificarea intensitii), sau poate afia o masc empatic cu scopul de a fi
politicos fa de clientul iritant (afiarea emoiilor false).

Conform acestor tehnici de gestionare a emoiilor, angajaii afieaz mai


multe emoii dect simt cu adevrat, sau i ascund adevratele triri i afieaz
expresiile acceptate. Aceste tehnici de reglare a emoiilor se bazeaz pe modificarea
expresiei, i nu pe modificarea tririlor interne, ca n jocul profund.

n opinia lui Hochschild (Hochschild, A. R. 1983, pp. 116), caracteristicile


unor locuri de munc necesit nivele mai nalte de munc emoional de la angajai.
O prim caracteristic este natura interaciunilor cu clienii, frecvena contactului
vizual sau verbal. Pentru aceasta, Morris i Feldman (Morris i Feldman, 1996, pp.
263) au adugat caracteristicile duratei interaciunilor i varietatea expresiilor
emoionale. Alt caracteristic a muncii emoionale de la locul de munc propus de
Hochschild este c organizaia ateapt i controleaz expresiile emoionale ale
angajailor. Aceast caracteristic poate fi vzut in percepia afirii regulilor ct de
mult angajaii percep c anumite expresii emoionale sunt parte a locurilor de munc.
Aceste caracteristici ale rolului avut la locul de munc pot fi gndite ca fiind situaii
n curs de desfurare n care angajaii rspund prin reglarea emoiilor.

14
Capitolul 2.

Conflictul i rezolvarea conflictelor

2. 1. Conflictul - aspecte definitorii


Conflictele au reprezentat pentru mult vreme veritabile subiecte tabu in
societate. Existena lor a fost fie negat cu vehemen, fie ignorat cu intenia clar de a
le face s treac neobservate, fie incriminat, fiind atribuit unor pulsiuni individuale
sau unor anomalii sociale incontrolabile. Subiectul dezacordurilor, tensiunilor,
conflictelor dintre diferii actori sociali (indivizi, grupuri, organizaii), poate fi
considerat, n consecin, unul deosebit de atrgtor i incitant att pentru teoreticieni,
ct mai ales pentru cei silii s gestioneze zilnic asemenea situaii, adic pentru
manageri, indiferent de nivelul la care acetia se situeaz n piramida unei organizaii
( Marius Milcu, 2001, pp. 41).
Din nefericire, n virtutea unor percepii sociale defectuoase, a unor stereotipuri
negative, nvechite, conflictele existente n grupuri i organizaii reprezint nc, pentru
cea mai mare parte a managerilor, un veritabil comar. Este adevrat c fenomenul are,
n sine, o conotaie puternic negativ, perspectiv pe care ns managerul modern este
dator s o modifice radical ( Van de Vliert, E.1997, pp. 236).
n realitate, conflictele nu pot fi considerate apriori nici bune, nici rele
( Alan Amason, 1996, pp. 136). Doar gestionarea lor eficient sau mai puin eficient
este aceea care poate determina efecte pozitive, benefice, sau dimpotriv, negative,
destructive la nivelul unei ntregi organizaii i uneori chiar dincolo de aceasta,
respectiv la nivelul societii.
n orice grup, conflictul este inevitabil deoarece oamenii sunt diferii i au
puncte de vedere diferite. ntr-un grup de oameni care lucreaz mpreun, sau n
organizaii n mod special, membrii organizaiei vd nevoile organizaiei n mod diferit
datorit sarcinilor lor diferite.
Pentru a stinge sau suprima o stare conflictual este nevoie de un volum minim
de cunotine despre simptomele, formele i cauzele sale; pentru a tolera sau ignora un
conflict este nevoie chiar de mai puin ( Rahim, M. A. 1983, pp. 216). Dar dac
conflictul trebuie inut sub control, n special ntr-o organizaie n care oamenii sunt

15
bine pregtii, bine motivai i tratai ntr-un mod flexibil i matur, vor fi nevoie de mult
mai multe informaii despre acest subiect.
De aceea este nevoie de iscusina observaiei i deduciei (Marius Milcu, 2006,
pp. 23) pentru a identifica oamenii aflai n conflict, ceea ce va implica necesitatea de a
observa existena oricrui conflict care se ivete. Pentru a rezolva astfel de dificulti
care pot aprea, este necesar ajungerea la miezul problemei prin descoperirea cauzelor
conflictului. De asemenea, va trebui ca simptomele s indice efectiv cauza conflictului
aprut ntr-un colectiv de munc.
Conflictul reprezint o parte att de mare a vieii umane, nct ar fi greu de
imaginat o persoan care nu a fost implicat niciodat ntr-un anumit conflict de
munc.
Conflictul exist ntotdeauna ntre oameni, fie separat, fie n grupuri de un fel
sau altul. Orice poate fi cauza unui conflict: obiceiuri, ideologii, personaliti,
competiia pentru venituri i multe altele.
ntr-o bun parte din timpul acordat muncii, persoanele intr n conflict unii cu
alii, chiar dac n majoritatea timpului aceste conflicte sunt minore. De asemenea, n
cea mai mare parte din timp suntem partizanii ideii de rezolvare a conflictului i, n
consecin, de abia observm existena sa. Oricine poate s se afle n conflict cu oricine
i este important s fie contient in aceeai msur de conflictele pe care, de regul, le
poate rezolva imediat de cele care devin serioase.
Fie c apar ntre persoane individuale, fie c apar ntre grupuri, conflictele
implic emoii i sentimente ( Rahim, M. A. 1983, pp. 218).). Astfel, la orice nivel are
loc, conflictul se instaleaz ntre oameni n toate situaiile, i este exprimat n mod
specific uman n orice stadiu. ncercrile de analiz sau rezolvare care nu in cont de
aceste adevruri sunt sortite eecului.
Orice organizaie care are un obiectiv bine definit nu are pretenia i nici nu
presupune c toi membrii si constitueni au sisteme identice de convingeri, scopuri,
filosofii i valori. O asemenea potrivire perfect ntre o entitate organizat i prile sale
nu ar fi de dorit, chiar dac ar fi posibil. O organizaie progreseaz prin varietate,
polenizarea ncruciat(Zoltan Bogathy, 2002, pp. 47) a ideilor, rigorile dezbaterilor
interne pare s fie un microcosmos al societii n ansamblul ei, prin varietatea
punctelor de vedere i a tipurilor de personalitate prezente n cadrul ei.
Chiar dac toi angajaii mprtesc obiectivele organizaiei din care fac parte,
sunt motivai n egal msur i n mod corespunztor i au ncredere n integritatea

16
celorlali, totui scopurile individuale, precum i rolurile pe care se ateapt s le aib
sau pe care le-au stabilit pentru ei nii vor fi mereu oarecum divergente. Chiar i
atunci cnd aceste obiective sunt mprtite de un grup de oameni, inevitabil fiecare
dintre acetia le va accentua n mod diferit (Zoltan Bogathy, 2002, pp. 47).
S-a constatat c fiecare ntreprindere are un anumit climat psihosocial, rezultat
al unei contiine colective. Climatul este foarte complex, consecin a tuturor
activitilor interumane din cuprinsul organizaiei, de la sistemul de selecie, ncadrare,
promovare, supraveghere, control i sancionare, pn la stilul de munc, stilul de
conducere al efilor, gradul de moralitate, de politee i bunvoin a oamenilor, al
modului n care au deprins s se poarte unii cu alii ( Herseni, 1969, apud Zoltan
Bogathy, 2002, pp. 11).
Climatul psihosocial, teoretic, poate s fie n ntregime pozitiv sau negativ,
practic ns el are numeroase trepte intermediare.
Climatul pozitiv este cel care incit, stimuleaz, impulsioneaz, mobilizeaz pe
oameni la munc i realizare, inventivitate i creaie. Dimpotriv, climatul negativ este
cel care inhib, frneaz, descurajeaz i demobilizeaz (Camelia Fril, 2004, pp. 16).
Cercetrile arat n mod incontestabil c majoritatea oamenilor se comport la
ntmplare n cadrul grupelor de munc sau al colectivelor, dup impulsuri i tendine
spontane. Acetia se comport dup bunul lor sim, dup tactul care i caracterizeaz n
general, pe baza unei experiene personale mai mult sau mai puin instructive sau
deficiente. Ei au o pregtire tehnic, economic, spiritual, dar nu au o pregtire
psihosociologic, sunt lipsii de o formaie special, de munc i colaborare cu semenii
( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 12).
Problema esenial a psihosociologiei este gsirea celor mai potrivite mijloace
pentru a stabili un climat industrial n ntreprinderi i organizaii ( Marius Milcu, 2005,
pp. 43), care s fac posibil colaborarea n continuare dintre dou fore sociale:
patronii i reprezentanii lor pe de o parte, muncitorii i alte categorii de angajai i
clienii lor pe de alt parte.
Conflictul poate cauza pagube n productivitate, deoarece grupurile nu
coopereaz n vederea terminrii unor proiecte importante i nu-i mprtesc
informaiile. Prea multe conflicte distrag atenia managerilor de la munca lor i le scad
capacitatea de concentrare ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 13).
n plus, conflictul afecteaz moralul angajailor. Dac se ntinde pe o perioada
lung poate genera stres, frustrare, anxietate.

17
n cazul unor evaluri, absena conflictelor a fost frecvent considerat un semn
al eficienei manageriale, majoritatea managerilor au fost preocupai de eliminarea sau
suprimarea tuturor conflictelor. ntr-o lume ideal conflictul trebuie complet evitat;
cnd apare trebuie stopat ct mai repede posibil prin autoritatea managerial ( Zoltan
Bogathy, 2002, pp. 13).
Exist totui un punct de vedere mai larg care urmrete aspectele funcionale
i cele disfuncionale ale conflictelor.
n primul rnd, dei consecinele negative sunt costisitoare, pot fi derivate i
beneficii dintr-un conflict. Conflictul poate fi un catalizator al schimbrii. Poate fora
organizaiile s-i reexamineze scopurile i s-i reaeze prioritile ( Zoltan Bogathy,
2002, pp. 14).
n al doilea rnd, nbuirea tuturor conflictelor poate s aib consecine
negative. Oamenii ncep s se saboteze pe ascuns n loc s se confrunte direct.
Grupurile pierd energie ncercnd s submineze oponenii, n loc s-i direcioneze
eforturile pentru a-i rezolva problemele cu adversarii lor ( Zoltan Bogathy, 2002, pp.
16). Confruntarea poate fi uneori mai eficient dect evitarea, ca strategie pentru
rezolvarea conflictelor.
n al treilea rnd, conflictul este vzut ca inevitabil i mai rar ca evitabil.
Produsele i serviciile furnizate de majoritatea organizaiilor sunt complexe si necesit
munca n cooperare a multor grupuri diferite ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 19). n plus,
componenta financiar a firmei i puterea economic ca un ntreg pot oscila de mai
multe ori pe parcursul unui an. Aceste oscilri pun n micare conflictele privind
bugetele i resursele, acestea fiind aspecte ce nu pot fi ntotdeauna prevzute i
nlturate.
De aceea, din acest punct de vedere, responsabilitatea managerului nu const n
a nbui conflictele indiferent de costuri, ci n a permite un nivel optim al conflictelor,
pe care apoi s le rezolve, ntr-un mod care s creasc eficiena organizaional i s nu
creeze ostiliti sau comportament distructiv. Diagnosticul conflictului i managementul
acestuia de ctre conducere este ceea ce trebuie recunoscut i recompensat.
Cteva dintre avantajele studierii conflictelor organizaionale ar fi c angajaii
inva cum s se neleag cu ceilai angajai, managerul i publicul, iar un
supraveghetor poate ncepe s previn conflictele, s raspund inelept intr-o situaie de
conflict, sa-i fac pe angajai s devin mai cooperani, s-i ajute pe angajai s-i

18
rezolve disputele dintre ei i s mpiedice conflictele s ia amploare i n alte pri ale
organizaiei ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 23).
Mai devreme sau mai trziu, orice echip va trece ns printr-o situaie
conflictual, cauzat de caracteristicile personale ale unor membri, de necesitatea
rezolvrii unei probleme fa de care membrii au opinii diferite sau de confruntarea cu
ali indivizi sau cu alt grup din organizaie. Prin natura sa, conflictul presupune fore
aflate n opoziie i obiective diferite, reprezentnd manifestri ale diferenelor de
valori, de conduite, de percepii i comportamente ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 27).
Acesta reprezint o mare provocare, creia echipa trebuie s-i fac fa ct mai eficient,
deoarece genereaz stri de anxietate i limiteaz astfel resursele creative ale grupului.
Cum conflictul este inerent i natural oricrei interaciuni umane, pentru ca o
echip s existe, membrii acesteia trebuie s dispun de capacitatea de a face fa optim
situaiilor conflictuale, de abiliti de management al conflictelor ( Blake i Mouton,
1979, pp. 168).
Dac un conflict are consecine pozitive sau distructive depinde de modul n
care el este gestionat. Fiecare membru al echipei abordeaz conflictul ntr-un anumit
mod, reacioneaz i face fa unei confruntri conform stilului su personal de
management al conflictelor, iar acesta din urm poate fi eficient sau, dimpotriv, poate
avea consecine negative. Se evideniaz astfel necesitatea contientizrii propriului stil
de management al conflictelor, nevoia de a cunoate modul de abordare a celorlali
membri ai echipei, precum i de optimizare a stilului i de adecvare a acestuia, de
flexibilizare a lui n funcie de situaia concret (Roxana Capotescu, 2003, pp. 28).

2.2. Definiii generale ale conflictelor din grupuri si organizaii

ntr-o lume a diversitii, conflictul, ca expresie a divergenei de interese, opinii,


dorine, sau afecte, este omniprezent. Conflictele apar ntre oameni, ntre diferite
grupuri, ntreprinderi sau organizaii, ntre indivizi i instituii sau ntre diferite naiuni (
Zoltan Bogathy, 2002, pp. 16).
O verificare critic a definiiilor date conflictului n literatura de specialitate are
ca rezultat o diversitate de opinii, care difer prin varietatea aspectelor incluse,
generalitate i exactitate.
Una dintre cele mai vechi definiii ale conflictului a fost elaborat de Coser. Prin
conflict, acesta nelege o lupt ntre valori i revendicri de statusuri, putere i

19
resurse, n care scopurile oponenilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii
(Coser, 1967, apud Marius Milcu, 2006, pp. 18). ntr-o prezentare complet,
interesant, definiia lui Coser reuea s se refere n acelai timp la aspectele valorice,
la statusurile sociale, la caracterul limitat al resurselor disponibile, dar i la puterea i
scopurile distructive ale participanilor ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 18).
Dup Zamfir i Vlsceanu ( Zamfir i Vlsceanu, 1993, pp.53), noiunea de
conflict nseamn o opoziie deschis, lupt ntre indivizi, grupuri, clase sociale,
comuniti, state cu interese economice, politice, religioase, cu efecte disruptive asupra
interaciunii sociale.
n funcie de localizarea lor n spaiul social, conflictele se pot produce la orice
nivel al organizrii sociale: de la cele specifice raporturilor interindividuale i
intragrupale (so-soie, prieteni, membri ai unui grup de munc), la cele de nivel
organizaional (ntre conducerea administrativ i specialiti tehnici, ntre sindicate i
patronat, ntre salariai i reprezentanii sindicali) sau la cele de nivel macrosocial(ntre
grupri politice, grupuri i categorii sociale cu interese divergente).
Burke (Burke, 1972, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 17) consider c
conflictele se produc n manier cvasi-sistematic ntre obiectivele unui individ sau
serviciu care se lovesc de voina altuia vzut ca fiind mpotriva intereselor proprii. O
atitudine similar o adopt i Myers ( Myers, 1989, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp.
17), n concepia cruia conflictul este o incompatibilitate perceput a aciunilor i
scopurilor.
Conflictul, afirm Moscovici (Moscovici, 1976, apud Zoltan Bogathy, 2002,
pp. 17), este o surs de energie i vitalitate n msura n care el este cel care reanim
credinele, stimuleaz pasiunile i revigoreaz simbolurile, crescnd nivelul de
creativitate i participare selectiv.
Multe dintre ncercrile de definire a conflictului utilizeaz concepte cu
conotaii emoionale. De exemplu, Ana Stoica-Constantin (Ana Stoica Constantin,
2004, pp. 23) arat c dicionarul Websters face trimitere la conflictul intrapersonal i a
fost analizat i interpretat frecvent deopotriv n literatura psihanalitic i n lucrrile de
psihologie clinic i psihopatologie. Dar conotaiile emoionale nu lipsesc nici n cazul
unei situaii conflictuale de natur social. Evert Van Vliert ( Evert Van Vliert, 1997,
apud Ana Constantin, 2004) utilizeaz concepte cu ncrctur afectiv indiscutabil:
cineva se afl n conflict atunci cnd este iritat de altcineva. Din perspectiva sa,

20
conflictul social apare atunci cnd cel puin una din pri triete o stare de
nemulumire.
Conform opiniei lui McCafferty ( McCafferty, 2002, pp. 82, apud Marius Milcu,
2006, pp. 19), conflictul pornete de la percepia celorlali participani ca fiind cauza
opoziiei, atribuindu-le n consecin intenii negative. n acest context, relaiile
conflictuale par s derive din problemele deosebit de delicate ale percepiei i
atribuirilor sociale.
ntr-un sens specific, se consider c relaiile conflictuale se refer la opoziia
deschis, lupta ntre doi sau mai muli actori sociali care fie urmresc simultan i
competitiv acelai scop, fie urmresc scopuri diferite, apr valori contradictorii, au
interese opuse sau cel puin diferite (Marius Milcu, 2005, pp. 47).
Termenul de conflict desemneaz o situaie complex care se definete n primul
rnd printr-o anumit structurare a relaiilor stabilite ntre actorii sociali. Oponenii pot
urmri scopuri antagoniste: membrii unei categorii minoritare caut s obin aceleai
drepturi ca i categoria dominant.
Atunci cnd conflictul depete spaiul intrapsihic se poate vorbi de un
conflict social. Von Rosenstiel ( Von Rosenstiel, 1980, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp.
18) ofer o definiie general a acestuia: Un conflict interindividual, aa zis conflict
social exist cnd ntre dou pri compuse fiecare din cel puin o persoan, se observ
tendine de aciune incompatibile. Aceast definiie pune accent pe tendina de aciune
i mai puin pe atitudini i concepii, elemente ce sunt resimite ca deranjante sau
blocante pentru pri.
De asemenea, cercettorii au oferit definiii ale conflictelor lund n considerare
situaiile existente de la locul de munc. Astfel, Kolb i Putnam ( Kolb i Putnam, 1992,
apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 18) consider conflictul ca fiind o intmplare
ncpnat a vieii organizaionale. Dect s vedem conflictul anormal, Pondy
sugereaz s privim organizaiile drept arene n care conflictele sunt puse n scen,
managerii fiind cei care organizeaz competiii, ei fiind arbitrii care le modereaz
( Zoltan Bogathy, 2002,pag. 11-23).
Conflictele existente n grupuri i organizaii ar putea fi definite ca dezacorduri
ntre dou sau mai multe pri, ntre dou sau mai multe poziii, n ncercarea de
realizare a scopurilor organizaionale propuse ( Montana i Charnov, 2000, p. 366, apud
Marius Milcu, 2006, pp.20).

21
n cadrul organizaiilor exist diferene foarte mari ntre diferite sectoare, secii,
compartimente, ateliere, birouri, n felul n care se muncete, n care sunt tratai
salariaii. Aceste diferene determin apariia i existena diferitelor culturi
organizaionale. Cu ct aceste diferene sunt mai puin compatibile, cu att se creeaz
premisele pentru apariia i dezvoltarea conflictelor. Conflictele n organizaii, instituii
sau ntreprinderi sunt practic manifestrile diferenelor de valori, de conduite, de
percepii i comportamente ( Rachel D. Copley, 2008, pp. 3). n situaiile n care
obiectivele i scopurilor actorilor sociali implicai sunt divergente, dac nu chiar opuse
i reciproc exclusiviste, apariia unor tensiuni i conflicte devine iminent.
Trebuie s se neleag c un conflict este un amalgam de triri emoionale,
cogniii i motivaii. ntre cele mai ntlnite emoii n astfel de situaii sunt mndria,
resentimentul, mnia, frica. Uneori pot aprea i alte triri de genul regretului sau a
sentimentului de vinovie. n ce privete cogniiile aferente unui conflict, acestea
implic stereotipurile fa de grupurile oponente i scenariile legate de reprezentarea
ctigurilor sau pierderilor. n ce privete motivaiile principale implicate n conflict,
trebuie amintite motivaia de afirmare, de autorealizare sau cea prosocial ( Marius
Milcu, 2002, pp. 20).
Fr nici o ndoial, ntre actorii sociali aflai n interaciune exist o anumit
interdependen perceptiv. Cu alte cuvinte, modul n care o persoan percepe un alt
individ, este influenat de felul n care acesta este perceput de cellalt. n aceste
condiii, percepia social este determinat mai degrab de ctre cel care percepe dect
de stimulul nsui, trimind la noiunea de atribuire social. De aici rezult c atunci
cnd individul percepe existena unor scopuri nalte ale partenerilor de interaciune, el
anticipeaz obstrucionarea implicit a obiectivelor proprii (Kaptowitz,1990, pp. 49,
apud Marius Milcu, 2006, pp. 38). Acest aspect conduce la interpretarea negativ a
inteniilor celorlali. Astfel, comportamentele i aciunile partenerilor de interaciune
sunt interpretate ca fiind orientate n mod deliberat spre prejudicierea intereselor,
nevoilor, aspiraiile actorului social ( Kuenne, 1989, Pruitt i Rubin, 1986, Winter,
1987, apud Marius Milcu, 2006, pp.39).
Informaiile de care dispune un actor social pot fi realmente eronate,
distorsionate, false, ceea ce poate amorsa cu rapiditate tot soiul de conflicte. Dar la fel
de bine, anumite informaii veridice, reale, pot fi nelese i interpretate eronat de ctre
actorii sociali implicai, urmarea inevitabil fiind creterea ostilitii i instalarea
conflictelor. Chiar i o comunicare realizat la modul raional poate genera nenumrate

22
conflicte atunci cnd ia forma desconsiderrii celorlali, a criticismului, atunci cnd st
la baza insultelor, injuriilor, acuzaiilor ( Wall i Callister, 1995, apud Marius Milcu,
2006, pp. 40) .

2.3.Tipologii ale conflictelor

Deoarece conflictele prezint o varietate extraordinar, clasificarea lor se


dovedete a fi teribil de dificil. nsi criteriile dup care diveri autori ncearc
clasificarea conflictelor sunt foarte variate, n funcie de prile implicate n conflict, de
locul apariiei, modul de desfurare, consecinele acestora.
Dup Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman ( Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman,
1992, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 25), esena conflictului const ntr-o
incompatibilitate sau ntr-o nenelegere ntre persoane, grupuri sau idei i se rezum la
cteva forme de baz, cum ar fi:
1. Conflictul de scop, n care dorinele, afirmaiile sau consecinele ateptate ale
unei persoane sau ale unui grup apar a fi incompatibile;
2. Conflictul cognitiv, n care ideile, gndurile sau opiniile sunt percepute ca
fiind incompatibile;
3. Conflictul afectiv, n care sentimentele, emoiile sau atitudinile sunt
incompatibile, adic oamenii sunt efectiv suprai unii pe ceilali;
4. Conflictul de procedur, n care procedurile alese pentru atingerea anumitor
obiective ntr-o situaie concret sunt diferite. Negocierile patronat sindicat sau
sindicat management conin conflicte procedurale, chiar nainte de a ncepe
negocierile propriu-zise.
Luthans ( Luthans, 1985, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 26) consider c n
organizaiile clasice exist patru tipuri fundamentale i predominante de conflicte
procedurale:
1. Conflictul ierarhic, n care sunt implicate diferite nivele ale organizaiei;
de exemplu eful unui atelier este n conflict cu muncitorii din subordinea lui; decanul
unei faculti poate fi n conflict cu efii de catedr, dar n acelai timp cu rectorul
universitii;
2. Conflictul funcional, apare de obicei ntre diferitele departamente/ servicii
sau direcii funcionale ale organizaie; de pild ntre serviciul financiar i cel de
aprovizionare, ntre cel de producie i cel de programare;

23
3. Conflictul ntre conducere i subordonai apare atunci cnd conducerea nu
dispune de o strategie motivaional adecvat n stimularea oamenilor sau cnd nu
dispune de o autoritate informal;
4. Conflictul ntre formal i informal apare atunci cnd normele informale
pentru obinere performanei ntr-o organizaie nu sunt compatibile cu normele formale.
Brown ( Brown, 1982, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 26) menioneaz alte trei
tipuri de conflicte:
1. Conflictul normal ntre diferite servicii sau secii i sectorul productiv;
2. Conflictul latent ntre muncitori i personalul tehnico-ingineresc sau ntre
eful autoritar i subordonaii lui;
3. Conflictul escaladat ntre management i sindicat, n cazul unui conflict de
munc declanat, n care nici una din pri nu vrea s cedeze.
Arnold i Feldman (Arnold i Feldman, 1986, apud Zoltan Bogathy, 2002,
pp.27) difereniaz patru tipuri de conflicte ntre roluri:
1 Conflictul intra-emitor; de la unul i acelai emitor de roluri pleac
ateptri sau cerine conflictogene. De exemplu, maestrul i d o problem angajatului
i dup scurt timp o alt problem, astfel nct prima nu poate fi soluionat;
2 Conflictul inter-emitor; diferitele ateptri ce pleac de la diferii emitori
de roluri nu sunt compatibile. De exemplu, maistrul atept de la un angajat o
performan net superioar dect norma grupului; poziia maistrului are o imagine de
prototip n conflictele de roluri, deoarece el este supus att ateptrilor din partea
superiorilor, ct i ateptrilor din partea angajailor, adic a grupei din care face parte;
3 Conflict inter-roluri; satisfacerea concomitent a diferitelor roluri,
apartenena la sisteme sociale diferite, au ca efect conflictele, De exemplu, dac
cerinele maistrului presupun ore suplimentare, acestea se vor situa n conflict cu
cerinele familiei pentru modelarea comun a timpului liber;
4 Conflict roluri-persoan; emiterea de roluri este incompatibil cu valorile,
motivele, atitudinile celui care le executa. De exemplu, un consilier extern este angajat
s realizeze un program de reducere a costurilor prin desfiinarea de posturi, iar aceast
msur intr n conflict cu normele i valorile personale.

24
2.4.Nivelurile conflictelor

n cadrul organizaiilor, instituiilor sau ntreprinderilor industriale, conflictele


pot s apar la niveluri diferite. Nivelul se refer la locul apariiei conflictului i la
numrul de persoane implicate n conflict.
Astfel, Gordon (Gordon, 1987, apud Marius Milcu, 2001, pp. 39) distinge ase
niveluri de conflict: conflictul intrapersonal, interpersonal, intragrup, intergrup,
intraorganizaional i interorganizaional.

2.4.1. Conflictul intrapersonal

Un individ poate s experimenteze un conflict intern atunci cnd trebuie s


aleag ntre scopuri incompatibile (Gordon, 1987, apud Marius Milcu, 2001, pp. 44).
Un exemplu elocvent l constituie situaia n care o anumit persoan trebuie s se
decid dac va aciona conform interesului propriu sau se va orienta dup cel al
organizaiei.
Conflictul intrapersonal poate cuprinde conflictul de atracie, de respingere, de
evitare sau conflictul cumulat.
Conflictul de atracie apare atunci cnd angajatul trebuie s aleag ntre dou
scopuri sau alternative la fel de atractive, avantajoase sau tentante pentru el, de exemplu
posibiliti tentante de promovare n cadrul organizaiei, n funcie de pricepere,
pregtire, experien, cunotine sau aptitudini.
Conflictul de respingere apare atunci cnd angajatul de exemplu ocup un post
nu tocmai potrivit pregtirii, aptitudinii, intereselor i motivaiilor lui, ajungnd foarte
des ntr-o situaie neplcut, fiind determinat s nu se implice n ceea ce face, spernd
ca sarcinile neplcute s fie repartizate altora.
Conflictul de evitare duce la o situaie conflictual pentru angajatul care dorete
realizarea scopului propus, dar obinerea rezultatelor implic anumite riscuri cum ar fi
competiia dintre mai multe persoane ce-i doresc acelai lucru, sau condiiile
potrivnice realizrii obiectivelor.
Conflictul cumulat apare atunci cnd un angajat nregistreaz ntr-un interval de
timp mai mult sau mai puin ndelungat un numr mare de eecuri profesionale,
relaionale, personale i individuale,care cumulate duc la o situaie conflictual.

25
2.4.2. Conflictul interpersonal

Conflictul interpersonal apare atunci cnd doi indivizi nu sunt de acord ntr-o
anumit problem, activitate sau finalitate, mai ales dac acestea sunt foarte importante.
Conflictele latente exist ntotdeauna, ca urmare a diferenelor interindividuale
(Gordon, 1987, apud Marius Milcu, 2001, pp. 49). Asemenea conflicte i pot determina
pe indivizi s aduc la suprafa probleme adiionale sau i pot mpiedica s comunice
eficient.
2.4.3. Conflictul intragrup.

Grupul poate experimenta un conflict cognitiv sau afectiv. Conflictul cognitiv


este datorat nenelegerilor de nivel intelectual. Atunci cnd diferii membri ai
comitetului unei coli trag concluzii diferite pornind de la aceleai premise, ei
experimenteaz un conflict cognitiv. n aceast situaie determin deseori un schimb
mai bun de informaii i un proces superior al lurii deciziilor. Un alt exemplu se refer
la situaia n care sarcina unui membru al grupului interfereaz cu sarcina altuia.
Conflictul afectiv se bazeaz pe rspunsurile emoionale la o anumit situaie. Acest tip
de conflict poate rezulta ca urmare a interaciunii dintre indivizi cu stiluri de
personalitate incompatibile ( M. Afzalur Rahim, 2001, pp. 203).
Dup Edelman ( Edelman,1999, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 61) o serie de
factori pot determina apariia unui astfel de conflict de munc.
Clieele, apsarea tensional i stereotipurile sunt factori eseniali n grupurile
de munc. Grupurile pot fi formale sau informale. Primele sunt formate pentru a
ndeplini o anumit sarcin, iar cele informale sunt bazate pe interese i activiti
comune. Formarea grupurilor poate duce la excluderea acelor persoane care sunt
percepute ca fiind exterioare grupului, n urma stereotipurilor, a ideilor c persoanele de
o anumita ras, sex sau educaie posed anumite caracteristici.
Un alt factor important este dat de trsturile de caracter ale persoanelor
( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 65). Exist dovezi c anumite nsuiri de personalitate pot
face o persoan s fie nclinata spre conflicte interpersonale de munc. n acest sens,
modul de evaluare i tratare a celorlali este strns legat de nsuirile persoanei n cauz.
O ultim categorie de factori privesc modul de evaluare a situaiei. n cazul unor
moduri de gndire rigide i iraionale, situaiile pot fi nelese i interpretate greit,
determinnd situaii conflictuale.

26
2.4.4. Conflictele intergrup

Conflictele intergrup sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei


organizaii. Acest tip de conflicte, datorate unor obiective specifice divergente i
ntreinute de o comunicare defectuoas, grupeaz ns indivizii aceluiai compartiment
n jurul intereselor comune i contribuie la ntrirea solidaritii lor n lupta cu grupul
advers ( Camelia Fril, 2004, pp. 67).
De cele mai multe ori, conflictul intergrupal nu apare din motive iraionale sau
din mici nemulumiri, ci rezult din modul n care sunt distribuite recompensele ntre
acestea.
2.4. 5. Conflictul intraorganizaional

Conflictul are loc n interiorul unei organizaii i cuprinde patru subtipuri.


Conflictul vertical are loc ntre efi i subalterni, n condiiile n care acetia nu sunt de
acord cu modalitatea optim de realizare a sarcinii. Conflictul orizontal are loc ntre
angajaii sau departamentele de nivel ierarhic egal. Astfel, departamentul de cercetare
poate fi n conflict cu departamentul managerial. Conflictul liniar dintre angajai are loc
deseori cu privire la resurse sau la puterea informal deinut. Asemenea contextului
relaiilor interpersonale i n cazul conflictului intraorganizaional se poate manifesta
conflictul de rol ( Marius Milcu, 2006, pp. 24).
Majoritatea conflictelor organizaionale pot fi clasificate ca avnd legtur fie
cu structura i funcia organizatoric-cauzele organizatorice ale conflictului, fie cu
relaiile personale dintre indivizi-cauzele interpersonale ale conflictului ( Marius Milcu,
2005, pp. 36).
Zoltan Bogathy (Zoltan Bogathy, 2002, pp. 65) identific o serie de cauze ale
conflictului intraorganizaional.
Cea mai evident cauz a conflictului legat de structura sau proiectarea
organizatoric este competiia pentru resurse limitate. Majoritatea organizaiilor au
resurse limitate. Drept urmare, trebuie s stabileasc ntr-un fel cum s aloce diferiilor
indivizi, departamente sau diviziuni aceste surse. n consecin, conflictele apar adesea
din cauza distribuirii unor rezultate considerate valoroase(banii, spaiul, echipamentul,
personalul). n acest sens, oamenii au tendina de a supraestima valoarea propriilor
contribuii la diferite proiecte de legtur i n acelai timp subestimeaz contribuia

27
altora. n consecin, fiecare parte presupune c merit mai mult din recompensele
existente dect ceilali, ca urmare se poate instala un conflict puternic.
Ultima cauza organizatoric a conflictului implic sistemele compensatorii
adoptate de o organizaie. Majoritatea sistemelor compensatorii sunt proiectate pentru
a-i stimula pe indivizi sau grupuri,unii mpotriva celorlali, n ce privete atribuirea
diferitelor recompense. Grupurile sau persoanele care nu primesc recompense pot
concluziona c au fost nelai.
Printre cauzele interpersonale ale conflictului organizaional trebuie amintite
atribuirea i comunicarea defectuoas.
Atribuirea implic erori n concluziile indivizilor despre cauzele care stau la
originea comportamentului celorlali ( Wall i Callister, 1995, apud Zoltan Bogathy,
2002, pp. 92). Astfel de erori par relevante n special n situaiile n care interesele unui
individ sau grup au fost obturate de aciunile altor persoane sau grupuri. nvinovirea
colegilor sau a efilor poate duce la declanarea furiei, la sentimentul c sunt tratai
incorect.
Comunicarea defectuoas pare a fi cel mai de seam factor identificat drept
cauz pentru declanarea conflictelor ( Boulding, 1977, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp.
93). Uneori, ntr-un mediu de lucru indivizii comunic unii cu ceilali n moduri care le
strnesc furia, i irit sau i supar, chiar dac nu aceasta le-a fost intenia.
Comunicarea defectuoas implic frecvent o lips de claritate. n alte cazuri, lipsurile n
comunicare se centreaz asupra unor forme inadecvate de critic sau asupra unui
feedback negativ. Acestea pot nfuria sau supra interlocutorii, fiind mai degrab o
piedic dect un ajutor n executarea eficient a sarcinilor.
ntre oamenii din organizaii exist legturi afective care se manifest cteodat
prin relaii personale de simpatie sau antipatie,iar deseori prin orientri de grup sau
organizaie bazat att pe contiina de identitate ca o ncrctur pozitiv sau negativ,
ct i pe sistemul de apartenen la acelai grup(aceeai organizaie). Munca n comun
poate duce la formarea diverselor forme ale spiritului de grup i ale loialitii. Pornind
de la modelul de grup se poate ajunge uor la acele relaii n cadrul crora spiritul de
concuren este dominant.

28
2.4.6. Conflictul interorganizaional

Conflictul interorganizaional privete aspecte precum interdependena ntre


grupuri de furnizori, clieni, competitori. ntre organizaiile aflate n conflict exist
frecvent relaii de cooperare sau competiie. Frecvena apariiei conflictelor depinde de
msura n care o organizaie creeaz pentru celelalte condiii nesigure ( Marius Milcu,
2006, pp. 25).
2.5. Evoluia i efectele conflictelor ntre angajai

Odat cu abandonarea ideii c un conflict este ntotdeauna o manifestare cu


consecine negative a opiniilor, atitudinilor, comportamentelor diferite ale unor grupuri
ce interacioneaz, este necesar i studierea cunoaterii etapelor care marcheaz
evoluia unui conflict, precum i a factorilor care influeneaz orientarea acestuia spre
o rezolvare constructiv sau distructiv ( M. Afzalur Rahim, 2001, pp. 201).
Conflictele organizaionale cunosc de regul o evoluie marcat de acumularea
treptat a strilor tensionale, afirm Blake, Shepard i Mouton ( Blake, Shepard i
Mouton, 1964, pp. 187).
Acetia consider c starea tensional este prima faz n evoluia conflictelor. n
aceast etap se manifest numai condiiile declanrii conflictelor, fr ca acestea s
fie nc sesizate. Alturi de una sau mai multe din sursele de conflict, starea tensional
este influenat i de efectele mediului. De exemplu, membrii unei organizaii aflate
ntr-o stare de declin se confrunt cu condiii mult mai stresante dect o alta, stabil sau
aflat n plin dezvoltare.
Este firesc ca obiectivele divergente s nu genereze conflict dect n momentul
n care aceast divergen este sesizat. n acest caz, exist doar o faz incipient, n
care prile, dei percep c ceva nu este n regul, nu reacioneaz nc afectiv. Aceasta
nu nseamn c nu apar componente emoionale. Dimpotriv, cei implicai se simt
tensionai, anxioi sau, n cazul conflictului funcional-entuziati, mai ambiioi, gata de
a porni la aciune. O dat focalizat atenia asupra acestor stri, situaia conflictual este
recunoscut i ncepe s preocupe pe cei implicai.
Totodat ns, realitatea demonstreaz c pot exista mai multe conflicte dect
pot fi stpnite, astfel nct atenia se poate concentra doar asupra unora. Prin urmare,
conflictul neles nu devine ntotdeauna conflict resimit, oamenii pot s nu fie de acord

29
cu privire la o problem, dar aceasta nu genereaz automat nelinite, resentimente sau
ostilitate.
Accentuarea strii conflictuale const n acumularea tensiunilor. n aceast faz
conflictul este inevitabil, dar el nu a fost nc declanat. Este un conflict personalizat,
avnd caracteristici tipice individului i, adeseori, se manifest prin comunicare
defensiv sau agresiv. Abund brfele, zvonurile n jurul situaiei conflictogene,
informaia tinde s fie distorsionat. Moralul este sczut i se pierde mult timp cu
aciuni neproductive.
Declanarea conflictului (Blake, Shepard i Mouton, 1964, pp. 192) este stadiul
n care conflictul este vizibil chiar i pentru cei neimplicai direct n conflict.
Comportarea prilor, alimentat de percepii si sentimente latente, fie poate lua calea
luptei deschise, care va genera un nvingtor i un nvins, fie se poate constitui ntr-o
ncercare de cooperare, de stabilire a unor obiective comune.
Rezolvarea conflictului ( Blake, Shepard i Mouton, 1964, pp. 195) este etapa n
care prile i stabilesc strategiile, n funcie de prioriti, au loc confruntrile propriu
zise i, n final, conflictul se stinge, n urma realizrii unui acord, sau doar se
aplaneaz, rmnnd n stare mocnit, pn cnd va reizbucni cu mai mult violen sau
va da natere altor categorii de conflicte.
Pe parcursul evoluiei sale, conflictul este influenat de o serie de factori de
ordin psihologic, de mediu, care n afecteaz cursul i n funcie de care se va decide
deznodmntul (Camelia Fril, 2004, pp. 165). Din punct de vedere sociologic i al
managementului conflictului, intereseaz n principal factorii care hotrsc dac un
anumit conflict va lua un curs constructiv sau distructiv.
Morton Deutsch (M., Deutch, 1973, pp. 121) identific ca factori care afecteaz
cursul conflictului: orientarea prilor fa de conflict prin orientrile motivaionale de
cooperare (partea are un interes pozitiv orientat spre binele su i al celuilalt, avnd
predispoziia de a oferi ajutor, deschiderea spre comunicare, avnd o atitudine
prietenoas i de ncredere i sensibilitate la interesele comune), individualist (partea
are interes s fac tot ce se poate pentru sine, fr a se preocupa de cellalt) i
competitiv (partea are interes s reueasc mai bine dect cellalt i s fac totul
pentru sine, folosete tactici de ameninare sau nelare, dorete s scoat n eviden
diferenele de putere, comunicarea este slab, iar atitudinile sunt suspicioase i ostile).
Exist o serie de factori de personalitate ( Camelia Fril, 2004, pp. 168) care
determina predispoziia prilor spre a fi influenate sau impariale i spre a se angaja n

30
forme distructive sau pro-sociale de comportament. Astfel, unii cercettori au cutat s
explice conflictul distructiv prin prisma unei nevoi de agresiune nnscut sau
dobndit, alii au accentuat motivul puterii sau mndriei, unii au evideniat gndirea
exclusivist.
2.6. Managementul conflictului

Dei conflictul este considerat a fi funcional n cadrul unei organizaii, cele mai
multe recomandri cu privire la conflictul din interiorul organizaiei nc se ncadreaz
n trmul de soluionare a conflictelor, reducerea, sau minimizarea acestora.
Una dintre cele mai mari provocri ale managementului conflictului este
identificarea sursei conflictului, care este adesea multidimensional, complex i dificil
de evaluat.
Managementul conflictului poate fi neles ca fiind procesul care implic
identificarea surselor conflictelor, copingul acestora, i analiza consecinelor
conflictelor ( Rahim, M. A., i Bonoma, T. V. 1979, pp. 1329).
n general, conform unor cercettori, n interiorul organizaiilor accentul se
pune pe gestionarea conflictelor, spre deosebire de soluionarea conflictelor. Diferena
este mai mult dect semantic (Rahim, 2001, pp. 200). Rezolvarea conflictelor
presupune reducerea, eliminarea, sau ncetarea conflictului. Un mare numr de studii cu
privire la negociere, mediere i arbitraj se ncadreaz n categoria soluionrii
conflictelor.
Ceea ce este necesar n organizaiile contemporane este managementul
conflictului, i nu rezolvarea acestuia. Managementul conflictului nu implic in mod
neaprat evitarea, reducerea sau ncetarea conflictului, ci implic proiectarea strategiilor
eficiente pentru a minimiza disfunciile conflictelor i sporirea funciilor constructive
ale acestora pentru a spori eficiena unei organizaii ( Camelia Frtil, 2004, pp. 172).
Anumite tipuri de conflicte, care pot avea efecte negative asupra performanei
individuale i de grup, ar trebui s fie reduse. Aceste conflicte sunt n general
determinate de reaciile negative ale membrilor organizaiei, i printre acestea se pot
numra atacuri personale ale membrilor grupului, atitudini rasiale lipsite de armonie,
hruire sexual. Rezumnd, conflictele n rndul relaiilor interfereaz cu sarcini legate
de efort, deoarece membrii se concentreaz pe reducerea ameninrilor, creterea
puterii, i ncercarea de a crete coeziunea cu membrii grupului, mai degrab dect

31
munca cu focalizare pe sarcin. Conflictul determin membrii implicai sa aib atitudini
negative, s devin irascibili, suspicioi i revoltai ( Rahim, M. A. 1983, pp. 34).
Conflictul mpiedic performana grupului Acesta afecteaz performana
grupului prin limitarea capacitii de prelucrare a informaiilor, funcionarea cognitiv
a membrilor grupului i comportamentul de atribuire antagonist (Rahim, M. A., i
Bonoma, T. V. 1979, pp. 1335).
Conflictul afectiv diminueaz loialitatea membrilor grupului, angajamentul
grupului de lucru, intenia de a rmne n organizaie i satisfacia (Amason, A.C.,
1996, pp. 134).
Acestea conduc la un nivel ridicat de stres i anxietate i escaladarea
conflictului.
2.7. Stiluri de management al conflictelor

Cercettorii au sugerat c stilul de management al conflictului reprezint


orientarea comportamental care indic cum se abordeaz i cum se face fa
conflictului, cu alegerea de ctre persoanele fizice a unui model de principii, pentru a le
ghida prin procesul conflictului (Rachel D. Copley, 2008, pp. 5). Potrivit lui Thomas
(Amason, A.C. and Schweiger, D.M. 1994, pp. 246), stilul de management al
conflictului este orientarea general si consistent fa de cealalt parte, precum i a
problemei conflictului, manifestate n comportamente observabile, care formeaz de-a
lungul timpului un model pentru mprtirea caracteristicilor comune.
Ross i De Wine ( Ross i De Wine, 1984, apud Blake, R. R., Shepard, H.,
Mouton, Jane, 1964, pp. 198) au constat relaii ntre nevoile interpersonale (incluziune,
control i afeciune) i trei stiluri de management al conflictelor (concentrate pe sine,
problem, i asupra altora). Astfel, acetia au descoperit c o persoana care are nevoie
de a-i controla pe ceilali se centreaz pe sine pe durata conflictelor; o persoan care are
o mare nevoie de exprimare a afeciunii tinde s se concentreze pe problem n timpul
conflictului, iar o persoan care dorete ca alii s o controleze, este mult mai
preocupat de relaia din timpul conflictului dect de rezolvarea conflictului n sine.
Ruble i Thomas ( Ruble i Thomas, 1976, apud Blake, R. R., Shepard, H.,
Mouton, Jane, 1964, pp. 200) au clasificat managementul conflictului pe dou
dimensiuni: afirmarea-gradul n care o parte a unui conflict este interesat n a-i
satisface propriile nevoi, i cooperarea- n care o parte a unui conflict este interesat de
focalizarea pe nevoile altora.

32
Din abordrile lui Ross i De Wine i Ruble i Thomas reiese sursa conflictului
interpersonal. Astfel, lund n discuie aceste aspecte, conflictul va lua natere atunci
cnd ambii participani sunt centrai pe propria persoan i nu coopereaz.
Avnd in vedere c oamenii sunt diferii, au personaliti diferite, exist
probabilitatea ca acetia s fac fa conflictului i s abordeze ci de soluionare ale
acestuia n moduri diferite.
Buller et al. ( Buller et al., 1991, apud Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane,
1964, pp. 202) au sugerat cinci modaliti ale prilor de a aborda conflictul: evitant-o
parte alege ignorarea conflictului, astfel acesta rmnnd nerezolvat; prin forare-o
parte i impune propria hotrre celuilalt; educaie si convingere-utiliznd mijloace bine
stabilite pentru comunicarea i conversia altora la propria opinie; negociere i
compromis-ambele pri negociaz asupra unei probleme, una dintre pri fiind
dezamgit de rezultate de cele mai multe ori; colaborarea i rezolvarea de probleme-
ambele pri aleg s se confrunte n mod direct i s colaboreze n scopul gsirii unei
soluii eficiente, care s satisfac ambele pri.
Chung ( Chung, 2000, apud Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane, 1964,
pp. 205) ofer alte patru soluii. Un prim stil este cel al uniformizrii, n care sunt
subliniate prile comune i ignorate diferenele. Urmeaz stilul prin forare, prin care
se exercit punctul de vedere al unei persoane pe seama unei alte pri, finalizndu-se
cu o situaie de tipul victorie-nfrngere. Cel de-al treilea tip este cel de compromis, n
care sunt determinate soluii acceptabile, prile n conflict avnd nevoie de atitudine,
iar fiecare va ajunge la un anumit grad de satisfacie. Ultimul stil este cel de
confruntare, n care prile se confrunt n mod direct cu problema, oferind cea mai
bun soluie.
Conform opiniei lui Rahim, exist cinci stiluri de rezolvare a conflictelor:
integrativ, binevoitor, dominant, evitant i de compromis. Dei unii cercettori au
susinut c stilurile integrativ i cel axat pe rezolvare de probleme sunt cele mai
potrivite pentru rezolvarea conflictelor, ( Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane.
1964, pp. 63) alii au considerat c, pentru ca un conflict s fie rezolvat n mod
constructiv, un stil poate fi mai potrivit dect cellalt n funcie de situaie (Rahim,
M.A., 1983, pp. 371).
Unul dintre modelele stilurilor de rezolvare ale conflictelor este cel descris de R.
R. Blake i J. S Mouton (Blake, R. A., Mouton, J. S., 1979, pp. 259) n care sunt
identificate cinci stiluri diferite de management al conflictelor: de evitare, adaptare,

33
forare, de compromis, i de colaborare sau rezolvare de probleme. Aceste stiluri pot fi
interpretate n termeni de orientare fa de situaiile declanatoare de conflict pe dou
dimensiuni (Rahim, M. A., & Bonoma, T. V. 1979, pp. 1338): prima dimensiune
reprezint nivelul ridicat sau sczut n care o persoan intenioneaz s satisfac
problemele personale, iar cea de-a doua dimensiune reprezint gradul ridicat sau sczut
n care persoana intenioneaz s satisfac interesul celorlali.
Rahim i Bonoma (Rahim, M. A.,i Bonoma, T. V. 1979, pp. 1334) au
msurat stilurile de management al conflictelor pe dou dimensiuni: legtura cu
sine(gradul n care persoana dorete satisfacerea propriilor nevoi) i legtura cu ceilali
(gradul n care persoana dorete satisfacerea nevoilor celorlali). Sunt sugerate astfel
cinci stiluri de management al conflictului.
Stilul integrativ se caracterizeaz prin preocupare nalt att pentru sine ct i
pentru ceilali, implic deschidere, schimb de informaii i investigarea diferenelor n
vederea atingerii unei soluii eficiente acceptabil de ambele pri implicate. Acest stil
este asociat cu rezolvarea problemelor i poate conduce la soluii creative.
Stilul acomodator/ndatoritor implic o preocupare sczut pentru sine i
ridicat pentru ceilali; este asociat cu ncercarea de diminuare a diferenelor i de
evideniere a punctelor comune n scopul satisfacerii intereselor celeilalte pri
implicate.
Stilul dominant are o preocupare nalt pentru sine i sczut pentru ceilali, este
asociat cu orientarea ctig pierdere sau cu impunerea propriului punct de vedere
pentru atingerea propriilor obiective.
Stilul evitant se caracterizeaz prin preocupare sczut pentru sine si pentru
ceilali, este asociat cu retragerea din situaiile problematice.
Compromisul reprezint interesul mediu pentru sine si ceilali, implic un set de
schimburi n care ambele pri fac concesii reciproce pentru a ajunge la o soluie
mutual.

34
Capitolul 3
Gestionarea emoiilor i rezolvarea conflictelor

1.1. Consecinele reglrii emoiilor

Exist modaliti diferite n care persoanele pot modifica i regla emoiile.


ntrebarea este dac unele strategii de reglare a emoiilor sunt recomandate n
defavoarea altora, i dac sunt unele strategii bune sau rele pentru reglarea emoiilor(
Gross, J. J. 1998. pp. 283).
Pentru a rspunde la aceste ntrebri au fost realizate studii ce au urmrit
efectele a dou modaliti de gestionare emoional. Primul dintre ele este reevaluarea
cognitiv, care este asemntoare schimbrii cogniiilor, punnd accent pe antecedente.
Reevaluarea este definit ca fiind construirea unei situaii poteniale pentru declanarea
emoiilor, dar n termeni nonemoionali. Cea de-a doua metod este suprimarea
expresiei, care corespunde rspunsului modular, fiind bazat pe rspuns, i nu pe
antecedente. Suprimarea este definit ca fiind inhibarea comportamentului provocat de
emoii ( Gross. 2002, pp. 283).
Premisa acestei abordri a fost c atta timp ct reglarea emoiilor bazat pe
antecedente, precum reevaluarea cognitiv, se refer n principal dac tendinele de
rspuns emoional sunt declanate sau nu, tendina bazat pe rspuns, precum
suprimarea expresiei, se refer la felul n care tendinele de rspuns emoional sunt
modulate odat ce acestea au fost declanate. n urma studiilor au reieit o serie de
consecine cognitive, afective i sociale n urma acestor dou tipuri de reglare
emoional.
3.1.1.Consecinele afective

Principalul scop al reglrii emoiilor este modificarea rspunsului emoional.


Cercettorii au dorit s verifice dac exist diferene n ceea ce privete consecinele
afective ntre reevaluare i suprimare ( Gross, J. J., 1999, pp. 562). Eforturile de reglare
emoional prin reevaluare cognitiv ar trebui s modifice traiectoria ntregului rspuns
emoional, conducnd la rspunsuri expereniale, comportamentale i fiziologice de o
mai slab intensitate. Suprimarea, dimpotriv, ar trebui sa minimalizeze

35
comportamentul expresiv, dar nu i experiena emoional, i ar putea chiar sa creasc
rspunsul fiziologic datorit efortului inhibrii comportamentului emoional.
n studiile sale, Lazarus a indicat faptul c reevaluarea, ca proces, poate
influena rspunsul emoional ( Lazarus i Opton, 1966, pp. 238). ntr-un studiu
reprezentativ, Lazarus a artat unor studeni un film ce prezenta ritualul circumciziei, i
a manipulat sunetul. Unii participani la studiu au ascultat un sonor ce minimaliza
impactul emoional al filmului, negnd aspectele dureroase ale procedurii, i
evideniind aspectele plcute, iar alii nu au auzit nici un sunet. Comparnd subiecii
celor dou grupuri experimentale, studenii care au vizionat filmul cu sunet au avut un
nivel mai sczut al conductibilitii pielii, i o stare general plcut. Aceste rezultate
sugereaz c artnd studenilor imagini cu impact mai puin negativ, acetia vor
resimi un nivel mult mai sczut al stresului, comparativ cu cei care au urmrit filmul
cu sunet.
Rezultatele suprimrii emoionale au fost diferite. Literatura privind diferenele
individuale au artat c persoanele inexpresive sunt mai reactive fiziologic dect cele
expresive ( Buck, 1979; Jones, 1935, 1950,1960; Notarius i Levenson, 1979, apud
Gross, 2002, pp.284.). Una dintre explicaiile acestei constatri este c persoanele
inexpresive i suprim propriile emoii, ceea ce conduce la creterea rspunsului
fiziologic. Au fost realizate o serie de studii n aceast direcie. Bush, Barr,
McHugo, i Lanzetta ( Bush, Barr, McHugo, and Lanzetta , 1989, apud Gross,

2002, pp. 284), comparnd subieci care ofereau rspunsuri spontane cu


subiecii care urmau s-i inhibe comportamentul expresiv, s-a
constatat c acetia din urm aveau acelai numr al btilor inimii,
dar o rat sczut a amuzamentului la vizionarea unor comedii.
Zuckerman, Klorman, Larrance i Spiegel (Zuckerman, Klorman, Larrance, and
Spiegel, 1981, apud Gross, 2002, pp. 284) au descoperit c subiecii instruii s afieze
o expresie facial neutr la vizionarea unor filme plcute sau neplcute, au manifestat o
cretere sczut a rspunsului fiziologic, comparativ cu cei care s-au comportat n mod
natural. Aceste studii indic c suprimarea emoionala scade experiena emoiilor
pozitive, dar efectele fiziologice ale suprimrii nu sunt foarte clare.
Pentru evidenierea diferenelor dintre reevaluare i suprimare la nivelul
rspunsurilor comportamentale, expereniale i fiziologice, a fost utilizat un film ce
prezenta amputarea unui bra, pentru a provoca dezgust ( Gross, 1998, pp. 267).

36
Subiecii au fost distribuii n trei grupuri experimentale: primul grup urma s se
gndeasc la film astfel nct s nu resimt nici un fel de sentimente(reevaluarea); n al
doilea grup subiecii urmau s i ascund adevratele sentimente(suprimarea), iar al
treilea grup a fost cel de control, neprimind nici un fel de indicaii.
Rezultatele au indicat diferene ntre reevaluare i suprimare. Suprimarea a
sczut comportamentul expresiv al dezgustului, i activarea sistemelor cardiovascular i
electrodermal. La fel ca suprimarea, reevaluarea a sczut comportamentul expresiv.
Diferit ns de suprimare, reevaluarea nu are consecine observabile n ceea ce privete
activarea sistemului cardiovascular i electrodermal. Participanii care au apelat la
suprimare au manifestat o cretere mai mare a activrii simpatice, dect subiecii din
grupul de control sau al reevalurii, aceste ultime grupuri nedifereniindu-se ntre ele.
De asemenea, spre deosebire de suprimare, reevaluarea a sczut experiena dezgustului,
suprimarea ns nu a avut nici un efect asupra acestei experiene.
ntr-un alt studiu realizat de Gross i Levenson ( Gross i Levenson, 1997,
pp. 980), a fost analizat o emoie negativ-tristeea, i una pozitiv-amuzamentul.
Conform ateptrilor, suprimarea tristeii i amuzamentului au condus la creterea
activrii sistemului cardiovascular, msurat prin amplitudinea pulsului, temperatur.
Este destul de interesant faptul c suprimarea comportamentului expresiv al
emoiilor negative nu are un impact major asupra emoiilor negative(dezgust, tristee,
ruine), dar suprimarea expresiilor emoiilor pozitive are impact asupra experienei
emoiilor pozitive(amuzament). Gross i Levenson au evideniat efectul suprimrii
experienei amuzante att ntr-un context n care este provocat amuzamentul(un film
amuzant), ct i n contexte n care exist un nivel sczut de amuzament(un film trist cu
puine secvene amuzante). Nu este ns elucidat de ce exist diferene ntre suprimarea
emoiilor pozitive i a celor negative.
Dac consecinele expereniale i fiziologice sunt rezultatul suprimrii
comportamentului expresiv emoional, suprimarea comportamentului nonemoional nu
ar trebui s aib aceleai rezultate. Pentru aceasta, Gross i Levenson au examinat
rspunsurile subiecilor pe durata unui film neutru. Acest film a produs niveluri sczute
de emoii i comportament expresiv nonemoional, precum mucatul buzelor sau cscat.
Aa cum este de ateptat, suprimarea a sczut comportamentul nonemoional, i nu au
fost identificate diferene ntre suprimare i simpla vizionare a filmului la nivel
experenial sau fiziologic. Aceste rezultate sugereaz c impactul fiziologic al

37
suprimrii emoiilor crete datorit ncercrii de inhibare a expresiei, mpotriva
impulsurilor de exprimare.
Rezultatele de laborator cu privire la impactul diferit al reevalurii i suprimrii
sugereaz posibilitatea c diferenele individuale privind aceste dou strategii de reglare
emoional ar trebui s aib consecine afective distincte ( Thompson, R. A. , 1990, pp.
402). Potrivit modelului reglrii emoionale, s-au emis ipotezele conform crora
indivizii care obinuiesc s i suprime emoiile, ar trebui s i exprime mult mai greu
emoiile negative sau pozitive. De asemenea, s-a presupus c indivizii care n mod
obinuit i suprim emoiile, ar trebui s resimt nivele nalte de emoii negative, i
sczute de emoii pozitive. Prin contrast, persoanele care obinuiesc s apeleze la
reevaluarea emoiilor, ar trebui s resimt i s exprime nivele sczute de emoii
negative, dar nivele nalte de emoii pozitive.
Utiliznd chestionarul de reglare emoional pentru evaluarea diferenelor
individuale ntre suprimare i reevaluare, aparinnd lui Gross i John, s-a constatat c
suprimarea a fost asociat unor niveluri sczute de emoii pozitive ( Gross, J. J., &
John, O. P. , pp. 269). Relaia dintre suprimare i exprimarea emoiilor negative s-au
potrivit de asemenea ateptrilor, suprimarea fiind asociat cu un comportament redus
de exprimare a emoiilor negative. Reevaluarea, dimpotriv, a fost asociat cu un nivel
ridicat de trire i exprimare a emoiilor pozitive, i mai puin cu emoiile negative.
Aceste rezultate furnizeaz dovezi puternice c suprimarea i reevaluarea au consecine
divergente pentru rspunsurile afective.
3.1.2.Consecine cognitive

Emoiile apar atunci cnd se ntmpl ceva important pentru o persoan. Uneori,
motivul pentru care apar emoiile este tranzitoriu. Alteori, motivele care dau natere
emoiilor deriv din existena valorilor asociate cu sntatea, relaiile, sau proiecte
importante la locul de munc. n multe dintre aceste situaii care determin emoiile,
este de dorit o performan cognitiv nalt ( Richards i Gross, 2000, pp. 418). innd
cont c emoiile trebuie reglate n circumstane diferite, se pune problema cum poate
afecta reevaluarea sau suprimarea performana unui individ.
Suprimarea este forma de reglare emoional care necesit monitorizarea
propriei persoane i auto-aciuni de corectare, pe tot parcursul unui eveniment
emoional. Aceast monitorizare continu necesit cheltuieli de resurse cognitive.
Reevaluarea pe de alt parte, este invocat n momentul generrii procesului emoional.

38
Astfel, aceast strategie nu necesit reglarea continu a emoiilor pe durata unui
eveniment ( Thompson, R. A. , 1990, pp. 352).
Pentru a testa consecinele reglrii emoiilor, Richards i Gross au prezentat
subiecilor un film ce producea emoii negative prin conflictul dintre doi prini, la care
a asistat i copilul lor cel mai mic, care a nceput s plng. O jumtate dintre
participanii la studiu a trebuit s i suprime comportamentul de exprimare a emoiilor
pe durata filmului, n timp ce cealalt jumtate de subieci a reprezentat grupul de
control i nu au primit nici un fel de instruciune. Pentru evaluarea impactului cognitiv
al suprimrii, dup ce participanii au vizionat filmul, le-au fost administrate teste
pentru recunoaterea detaliilor vizuale i auditive coninute n film. Respondenii au
fost de asemenea ntrebai ct de siguri sunt de rspunsurile oferite la testul de
memorie. Conform ateptrilor, rezultatele au indicat c suprimarea provoac
deteriorarea memoriei, prin compararea grupului ce a recurs la suprimare cu grupul de
control.
ntr-un al doilea studiu Richards i Gross ( Richards, J. M., & Gross, J. J., 2000,
pp. 416) au urmrit depistarea consecinelor cognitive att ale suprimrii, ct i ale
reevalurii. Obiectivele acestui studiu au fost evaluarea impactului diferitelor stiluri de
reglare emoional, i testarea modului n care reglarea emoiilor poate afecta
performana cognitiv. Participanii au urmrit o serie de diapozitive care determinau
nivele mai sczute sau mai nalte de emoii negative. O parte dintre subieci i-au
inhibat emoiile, aceasta fiind condiia de suprimare, un grup nu a primit nici un fel de
indicaii, fiind grupul de control, iar o parte dintre subieci au urmrit filmele cu
interesul unor medici profesioniti, condiia de reevaluare emoional. Dup urmrirea
filmelor, participanilor li s-au nmnat dou teste de memorie. Primul test a fost unul
nonverbal i presupunea prezentarea unor fotografii pe care participanii trebuiau s le
ncadreze n diapozitivele urmrite anterior. Testul de memorie verbal implica scrierea
informaiilor pe care le produceau prezentarea unor pri foarte mici din filmele
vizionate mai nainte. Conform ateptrilor, participanii din grupul suprimare au avut
performane mai sczute dect cei din grupul de control. Reevaluarea nu a avut nici un
efect asupra memoriei verbale. Foarte important, efectele suprimrii asupra memoriei
verbale au fost semnificative pentru diapozitivele cu ncrctur emoional redus sau
foarte ridicat, sugernd faptul c procesul implicat n suprimare este mult mai
costisitor dect cantitatea emoiei care este de fapt suprimat. Reevaluarea nu are

39
impact asupra memoriei nonverbale, sugernd c costurile cognitive ale suprimrii se
datoreaz solicitrilor verbale de auto instrucie emise de-a lungul suprimrii.
Utiliznd acelai chestionar de reglare emoional, Richards i Gross au urmrit
impactul suprimrii i reevalurii asupra memoriei lund n considerare diferenele
individuale. Pentru msurarea memoriei au fost utilizate dou scale. Prima a fost un
auto raport al memoriei n conversaii ( Herrmann, D., & Neisser, U. , 1978, apud D.
Copley, 2008, pp. 40). Al doilea test a fost un raport zilnic ce coninea relatrile
episoadelor de reglare emoional.
Rezultatele au indicat c indivizii care au avut scoruri ridicate pe scala
suprimrii au raportat ca avnd o memorie mai slab dect cei care au avut un scor
sczut pe scala suprimrii. Au avut de asemenea performane sczute n momentul n
care trebuiau s i reaminteasc evenimente desfurate cu o sptmn n urm. Pe de
alt parte, subiecii cu scoruri ridicate la reevaluare nu au avut rezultate sczute la
probele de memorie. Astfel, aceste rezultate sugereaz c suprimarea implic costuri
ridicate, pe cnd reevaluarea nu.
3.1.3.Consecine sociale

Diferii teoreticieni ncepnd de la Darwin au menionat c emoiile joac un rol


foarte important n facilitarea interaciunilor sociale. Lund n considerare acest aspect,
trebuie menionate consecinele reevalurii i suprimrii emoiilor asupra funcionrii
sociale ( Gross, 2002, pp. 287).
Pe baza studiilor efectuate referitoare la consecinele afective, suprimarea
minimalizeaz comportamentul expresiv al emoiilor att negative ct i pozitive,
masnd semnale sociale importante ce sunt indispensabile n interaciunea social
dintre parteneri. n plus, cerina de monitorizare a expresiilor faciale i a semnalelor
vocale ar putea distrage atenia de la replicile i atitudinea oferit de partenerul de
interaciune. Acest aspect determin predicia conform creia suprimarea deterioreaz
interaciunile sociale. Prin contrast, reevaluarea scade experiena emoiilor negative,
putnd fie s nu aib nici un efect, fie s determine emoii pozitive. De asemenea,
reevaluarea nu are consecine cognitive negative, aa cum a reieit din studiile viznd
performana n memorare. Aceste constatri au condus la predicia conform creia
reevaluarea determin consecine pozitive la nivel social, comparativ cu
Pentru a testa aceste presupuneri, cercettorii s-au concentrat asupra unui
context social important, i anume o interaciune n care dou persoane discut un

40
subiect ngrijortor ( Gross, 2002, pp. 288). La studiu au participat grupuri de femei
care au vizionat un film nelinititor, ulterior urmnd s poarte discuii referitoare la
reaciile lor. Unei singure persoane din fiecare grup i s-a cerut s-i suprime sau
reevalueze emoiile, sau s se poarte firesc n timpul conversaiei cu partenerul.
Ateptrile au fost ca suprimarea s scad comportamentul expresiv att al emoiilor
negative, ct i pozitive, precum i scderea reaciilor la rspunsurile emoionale ale
partenerului. Deoarece reacia emoional reprezint un element cheie de suport social,
iar suportul social scade rspunsul fiziologic la stresori ( Gross, 2002, pp. 290),
diminuarea comportamentului expresiv emoional i al reaciilor prin intermediul
suprimrii ar trebui s produc rspunsuri fiziologice n interaciunea cu partenerul.
Prin contrast, cercettorii s-au ateptat ca subiecii care au apelat la reevaluare s
manifeste un comportament redus n exprimarea emoiilor pozitive, i foarte puine
reduceri n reacie. De asemenea, se atepta s apar diferene n rspunsurile
fiziologice, ntre subiecii ce au apelat la reevaluarea emoiilor, i cei din grupul de
control.
Conform prediciei, partenerii participanilor din grupul suprimrii emoiilor au
manifestat o mai mare presiune a sngelui dect partenerii celor ce i reevaluau
emoiile sau cei din grupul de control. Nu au existat diferene ntre presiunea sngelui
ntre partenerii participanilor din grupul reevalurii emoiilor i grupul de control.
Aceste rezultate indic c interacionnd cu un partener ce manifest puine emoii
pozitive sau care nu reacioneaz la rspunsurile partenerului produce o mai mare
reacie fiziologic dect cei care interacioneaz cu o persoan ce i manifest emoiile.
Problema care rezult din aceste studii de laborator este dac aceste constatri ar
genera dincolo de acest context. Pentru a verifica dac aceste consecine sociale ale
reglrii emoionale pot fi perceptibile folosind o abordare a diferenelor individuale,
Gross i John (Gross, J. J., & John, O. P., 2000, pp. 273) au urmrit diferenele
individuale n suprimare i reevaluare pentru a msura funcionarea social, incluznd
suportul social, coping-ul i simpatia unui coleg. Rezultatele au indicat c indivizii care
n mod obinuit recurg la suprimare sunt mai puin dispui s mprteasc emoiile
pozitive sau negative celorlali, dect cei care recurg la reevaluarea emoiilor.
Suprimarea a fost de asemenea asociat cu un slab suport social, i cu intenii reduse de
coping. n cele din urm, reevaluarea i suprimarea au fost difereniate prin rapoarte ce
msurau ct de plcut este o persoan, astfel nct persoanele ce i reevalueaz
emoiile erau preferate persoanelor ce i le suprimau.

41
Bibliografie

1. Adelmann, P. K. (1995, pp. 378.). Emotional labor as a potential source of


job stress. Organizational risk factors for job stress Washington, DC: American
Psychological Association, pp.371-381.
2. Adelmann, P. K., & Zajonc, R. B. (1989, pp. 263.). Facial efference and
the experience of emotion. Annual Review of Psychology, 40, 249-280.
3. Amason, A.C. (1996). "Distinguishing the Effects of Functional and
Dysfunctional Conflict on Strategic Decision Making: Resolving a Paradox for Top
Management Teams", Academy of Management Journal, 39: 123-148.
4. Amason, A.C. and Sapienza, H. (1997). "The Effects of Top Management
Team Size and Interaction Norms on Cognitive and Affective Conflict", Journal of
Management, 23: 496-516.
5. Amason, A.C. and Schweiger, D.M. (1994). "Resolving the Paradox of
Conflict, Strategic Decision Making, and Organizational Performance", International
Journal of Conflict Management, 5: 239-253.
6. Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. (1993). Emotional labor in service
roles: The influence of identity. Academy of Management Review, 18(1), 88-115.
7. Bem, S. L., & Lenney, E. (1976). Sex-typing and the avoidance of
psychological androgyny. Journal of Personality and Social Psychology, 31, 634-
643.
8. Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane. (1964). Managing Intergroup
Conflict in Industry, Houston, Gulf Publ. Comp.
9. Blake, R. A., Mouton, J. S., (1979). Intergroup problem solving in
organizations; from theory to practice, The Social Psychology of Intergroup
Relations, 26: 245-279.
10. Bogathy, Zoltan, (2002). Conflicte n organizaii. Editura Eurostampa,
Timioara.
11. Broverman, I. K., Vogel, S. R., Broverman, D. M., Clarkson, F. E., &
Rosenkrantz, P. S.(1972). Sex role stereotypes: A current appraisal. Journal of
Social Issues, 28, 59-78.

42
12. Copley, D. Rachel, (2008), Conflict management atyles: a predictor of
likability and perceived effectiveness among subordinates, Journal of Social
Psychology, pp. 1-70.
13. Cosmovici, Andrei, (2005). Psihologie General, Editura Polirom, Iai.
14. Deutsch, M., (1973). The resolution of conflict, New Haven, Yale
University Press.
15. Fisher, C. D. (2002). Antecedents and consequences of real-time affective
reactions at work. Motivation and Emotion, 26, 3-30.
15. Folkman, S., & Lazarus, R. S. (1991), Coping and emotion. Stress and
coping: An anthology New York: Columbia. 207-227.
16. Fril, Camelia, (2004). Perspective asupra conflictului n organizaii.
Editura Bren, Bucureti.
17. Friedman, H. S., & Miller-Herringer, T (1991). Nonverbal display of
emotion in public and in private: Self monitoring, personality, and expressive cues.
Journal of Personality and Social Psychology, 61(5), 766-775.
18. Grandey, A. Alicia, (2000), Emotion regulation in the work place: A new
way to conceptualize Emotional labor Journal of Occupational Health Psychology ,
Vol. 5, No. 1, pp. 95-110.
19. Gross, J. J., & Levenson, R.W. (1993), Emotional suppression:
Physiology, self-report, and expressive behavior. Journal of Personality and
SocialPsychology, 64, 970986.
20. Gross, J. J., & Levenson, R. W. (1997), Hiding feelings: The acute
effects of inhibiting positive and negative emotions. Journal of Abnormal
Psychology, 106, 95103
21. Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation: An
integrative review. Review of General Psychology, 2, pp. 271299.
22. Gross, J. J. (1999). Emotion and emotion regulation Handbook of
personality: Theory and research., pp. 525552. New York: Guilford.
23. Gross, J. J. (1999). Emotion regulation: Past, present, future. Cognition
&Emotion, 13, 551573.
24. Gross, J. J. (2001). Emotion regulation in adulthood: Timing is
everything.Current Directions in Psychological Science, 10, 214219.

43
25. Gross, J. J. (1998). Antecedent- and response-focused emotion regulation:
Divergent consequences for experience, expression, and physiology. Journal of
Personality and Social Psychology, 74, 224237.
26. Gross, J. J., & John, O. P.(2000).Wise emotion regulation. Journal of
Personality and SocialPsychology, 79, 410424.
27. Gross & Guerrero, (2000). Managing conflict appropriately and
effectively: An application of the competence model to Rahims organizational
conflict styles. The International Journal of Conflict Management, 11(3), 200-226.
28. Herrmann, D., & Neisser, U. (1978),An inventory of everyday memory
experiences. London: Academic Press, pp. 3551
29. Hess, Ursula, (2003), Emotion at work, Academy of Management
Journal, Vol. 16, No. 7, pp. 3-26
30. Hochschild, A. (1983), The Managed Heart, University of California Press,
Berkely.
31. Korabik, K., Baril, G. L., & Watson, C. (1993). Managers conflict
management style and leadership effectiveness: The moderating effects of gender.
Human Communication Research, 29, 405-420.
32. Lazarus, R. S. (1991), Progress on a cognitive-motivational relational
theory of emotion. American Psychologist, 46, 819-834.
33. Lazarus, R.S., Kanner, A.D. and Folkman, S. (1980), Emotions: a
cognitive-phenomenological analysis, Emotion Theory, Research and Experience
Volume 1: Theories of Emotion, Academic Press, London, pp.189217.
34. Lazarus, R. S., & Opton, E. M., Jr. (1966). The study of psychological
stress: A summary of theoretical formulations and experimental findings Anxiety and
behavior , New York: Academic Press, Inc., pp. 225262.
35. Likert, R., & Likert, J. G. (1976). New ways of managing conflict.
Sociological Perspectives, pp. 302-326.
36. Milcu, Marius (2001). Competiie i conflict interpersonal: aspecte
dinamice: un model experimental, Revista de Psihologie Organizaional, nr.1,
Bucureti, pp. 37-52.
37. Milcu, Marius (2006). Conflicte n grupuri i organizaii. Definiii,
tipologii, surse. O abordarea experimental. Editura Universitii Lucian Blaga,
Sibiu.

44
38. Miles, H. J., & Gross, J. J. (1999), Emotion Suppression, Encyclopedia
of human emotions, 1 (4), pp. 237-241.
39. Morris, J.A.; Feldman, D.C. (1997), Managing emotions in the
workplace, Journal of Managerial Issues, 9 (3), pp. 257-274.
40. Morris, J. A., & Feldman, D. C. 1996, pp. 992. The dimensions,
antecedents, and consequences of emotional labor. Academy of Management
Review, 21(4), 986-1010.
41. Neubert, M. J., & Palmer, L. D. (2004). Emergence of women in
healthcare leadership: Transforming the impact of gender differences. The Journal of
Men's Health & Gender, 1(4), 383-387.
42. Offerman, L. R., & Schrier, P. E. (1985). Social influence strategies: The
impact of sex role, and attitudes toward power. Personality and Social Psychology
Bulletin, 11, 286-300.
43. Rahim, M.A. (1983), A measure of styles of handling interpersonal
conflict, Academy of Management Journal, vol. 26, nr. 2, pp. 368-376.
44. Rahim, M. A., & Bonoma, T. V. (1979). Managing organizational
conflict: A model for diagnosis and intervention. Psychological Reports, 44, 1323-
1344.
45. Rahim, M. A. (1983). Rahim organizational conflict inventories:
Professional manual. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
46. Rahim, M. A. & Magner, N. R. (1995). Confirmatory factor analysis of
the styles of handling interpersonal conflict: First-order factor model and its
invariance across groups. Journal of Applied Psychology, 80, 123-132.
47. Rahim, M. A. (2001), A structural equations model of leader power,
subordinates styles of handling conflict, and job performance, The International
Journal of Conflict Management, 2001, Vol. 12, No. 3, pp. 191211.
48. Renwick, P. A. (1977). The effects of sex differences on the perception
and management of superior-subordinate conflict: An exploratory study.
Organizational Behavior and Human Performance, 19, 403-415.
49. Revista de psihologie organizaional, vol. III, nr.1-2, 2003, pag. 27-35.
50. Revista de Psihologie Organizaional, vol. 7, nr. 1-2, 2007.
51. Rottenberg, J., Gross, J. J. (2003) Clinical Psychology: Scene and
Practice, vol. 10, nr. 2: 227-232,

45
52. Stoica-Constantin, A. (2004), Conflictul interpersonal. Prevenire,
rezolvare i diminuarea efectelor, Editura Polirom, Iai.
53. Taylor, S. E., & Brown, J. D. (1988), Illusion and well-being: A social
psychological perspective on mental health. Psychological Bulletin, 103, 193-210.
54. Thompson, R. A.(1990), Emotion and self-regulation, Lincoln:
University of Nebraska Press, Vol. 36, pp. 367467
55. Van de Vliert, E.(1997), Complex Interpersonal Conflict Behaviour:
Theoretical Frontiers, Psychology Press Ltd., Howe, NL.
56. Zamfir, C., Vlsceanu, L. (1993). Dicionar de sociologie, Editura
Babel, Bucureti,
57. Wachter, R. M. (1999). The effect of gender and communication mode on
conflict resolution. Computers in Human Behavior, 15(6), 763-82.
58. Wilkins, B., & Andersen P. (1991). Gender differences and similarities in
management communication: A meta-analysis. Management Communication
Quarterly, 5, pp.
6-31.
59. Yelsma, P., & Brown, C. T. (1985). Gender roles, biological sex and
predisposition to conflict management., Journal of Personality and Social Psychology,
73, 523-535.

46
47