Contabilidad Hospitalaria PDF

11/6/2014 Contabilidad hospitalaria - Documentos de Investigacin - Erikocanto
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Contabilidad hospitalaria
Enviado por erikocanto, marzo 2012 | 25 Pginas (6070 Palabras) | 150 Visitas| | |
Introduccin.
Mediante el siguiente trabajo de investigacin desglosaremos los aspectos

ms importantes relacionados con la contabilidad hospitalaria tanto en el
sector pblico como en el sector privado, as como los diversos mecanismos
que son utilizados para el manejo contable eficiente de dichos organismos,
indicaremos como estn organizados estos centros de atencin al pblico,
como se controlan y se da uso efectivo a los recursos que se manejan, cuanto
influyen los diversos tipos de costos en las polticas organizativas y cuales son
las funciones que desempea el personal contable para su buen
funcionamiento.
Cabe destacar que con esta investigacin se pretenden describir los modelos
de costos alternativos propuestos por la literatura especializada, sealando su
idoneidad en base a la consecucin de los objetivos que la Contabilidad
Analtica debe satisfacer. Se pondr de manifiesto la tendencia actual a
establecer modelos basados en la nueva definicin de producto hospitalario,
los cuales tienen como finalidad la determinacin de los costos totales de
dicho producto, dejando a un lado el objetivo del control de la eficacia y
eficiencia de la gestin.
Contabilidad Analtica
Se conoce como un subconjunto de la Contabilidad de Gestin; entendida esta

Usted no tiene ningn trabajo
como aquella rama de la contabilidad que tiene como objeto la captacin, la guardado en este momento.
medicin y la valoracin de la circulacin interna, as como su racionalizacin y

control, con el fin de poder suministrarle a la organizacin la informacin
necesaria para la toma de decisiones en el rea de Ensayos relacionados
gestin. Cabe destacar que la Contabilidad de Gestin est llamada a contabilidad hospitalaria
...
1. CONTABILIDAD HOSPITALARIA III Semestre
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Administrativo en SaludGENERALIDADES DE LA...
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HISTORIA
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valores7...
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32 Pginas septiembre de 2012
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...Republica Bolivariana de Venezuela Ministerio del
poder popular para la educacin U.E Colegio...
el fin de determinar los costes o de controlar los profesionales o a los centros y
16 Pginas septiembre de 2012
servicios, sino con el fin de ofrecerles informacin que soporten las elecciones
y decisiones que diariamente deban tomarse, todo ello con el fin de Aspectos teoricos de la administracion y
contabilidad
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contabilidad
planificacin y de control. ...CAPITULO II 2.1 ASPECTOS TERICOS DE LA
ADMINISTRACIN Y CONTABILIDAD 2.1.1
La contabilidad analtica permite conocer el coste y la productividad de los Definicin...
servicios en que est estructurado el hospital, identificar reas de ineficiencia 103 Pginas enero de 2011
econmica dentro del hospital o incluso dentro de las propias secciones y, por
Contabilidad general
tanto, valorar la eficiencia de la gestin hospitalaria en general. ...2. Contabilidad 3.1. Contabilidad general La
ciencia, el arte y la tcnica que...
Adicionalmente, permite efectuar comparaciones entre distintos centros 11 Pginas mayo de 2011
hospitalarios o entre secciones de los mismos.

Utilidad de la contabilidad analtica
La contabilidad general, elaborada mediante la aplicacin del Plan General de
Contabilidad, presenta como objetivo fundamental la determinacin de la
situacin patrimonial del hospital y de sus
resultados. Se rige por normas externas o principios rgidos y pretende
informar, adems de los directivos a terceras personas, como a los
accionistas, acreedores o administraciones pblicas. El conocimiento del
resultado financiero y de las informaciones proporcionadas por la misma es de
gran importancia para realizar un control y evaluacin de la gestin del centro.
Sin embargo, estas informaciones resultan insuficientes para asegurar una
apreciacin detallada y exacta del funcionamiento de las diversas actividades
y secciones que han dado lugar a este resultado. Por consiguiente, se
necesitan otras herramientas que permitan saber en cada momento qu
decisin se ha de tomar y que conduzcan, como consecuencia, a una buena
gestin hospitalaria.
La contabilidad analtica permite conocer el coste de las secciones que
configuran el hospital y el coste de los productos o servicios de las mismas.
Este estudio de los costes permite detectar la existencia de ineficiencias y
actividades sin valor aadido que consumen gran cantidad de recursos,
debido, fundamentalmente, a que:
1. Permite conocer en qu medida participa en el resultado final cada producto
o servicio especfico, lo cual es fundamental para tomar decisiones correctas.
2. Permite decidir si una seccin concreta (laboratorio) elabora un
determinado producto (prueba) o si le es ms rentable adquirirla del exterior,
subcontratndola a otro centro. Adicionalmente, nos permite conocer si es ms
rentable tener un servicio de mantenimiento, reparacin u otro tipo de servicios
o adquirirlos externamente.
3. Permite tomar
decisiones sobre el reemplazo de maquinaria y conocer las repercusiones que
tiene en el producto final un cambio en los procedimientos o tecnologa de
fabricacin, facilitando la eleccin entre diferentes tecnologas para la
realizacin de pruebas.
4. Permite calcular el tamao mnimo que debe tener una serie, es decir, el
nmero de determinaciones a realizar de tal forma que se puedan alcanzar
economas de escala.
5. Permite fijar precios y calcular el umbral de rentabilidad, es decir, el precio
mnimo al que se debe facturar para comenzar a obtener beneficios.
6. Permite efectuar anlisis de productividad de cada seccin, comparando la
cantidad producida con los costes incurridos para la produccin de la misma, y
anlisis de rentabilidad, comparando los costes con los ingresos. Asimismo,
permite realizar simulaciones del efecto de las variaciones del nivel de
actividad sobre el comportamiento de los costes y, por tanto, sobre la
rentabilidad.
7. Finalmente, se podr comprobar la marcha del laboratorio mediante el
establecimiento de estndares y presupuestos, facilitando el examen de las
situaciones que han dado lugar a desviaciones e indicando los puntos en los
situaciones que han dado lugar a desviaciones e indicando los puntos en los
que se necesita una rpida actuacin. Por todo ello, contabilidad analtica
constituye una estratgica herramienta que proporciona una gran ayuda en la
gestin hospitalaria.
Existen dos motivos por lo cual se incluye esta contabilidad en los hospitales
pblicos como lo son:
* El motivo tcnico, se deriva de la usencia en dichas estructuras de Sistemas
de Contabilidad Interna.
* Motivos ligados a la
responsabilidad de los mdicos y a los cambios en la gestin. Esta
contabilidad va a permitir implementar una estructura de costes articulada que
puedan favorecer a la planificacin y al control de las actividades hospitalarias,
caracterizada as por su escasa homogeneidad y alta diferenciacin.
Contabilidad de Costes en los Hospitales.

La introduccin de la Contabilidad de Coste de los Hospitales est justificada
por el aumento constante en la demanda de servicios sanitarios frente a unos
recursos limitados que, eventualmente pueden verse reducidos. Ante esta
situacin, junto con la tarea de la distribucin de los recursos presupuestarios
entre los diferentes servicios o centro de hospitales, es por ello que existe la
preocupacin por la determinacin y control de los costes. Teniendo en cuenta
que los costes se le conoce a la magnitud interna a la organizacin y cuya
representacin de los valores en unidades monetarias de los consumos
necesarios de los bienes y servicios en los que se han incurrido en la
obtencin del producto hospitalario. Estos costes se pueden clasificar en
funcin de los diversos criterios como son:
* La imputabilidad objeto de coste: Este criterio se distingue entre costes
directos, que son conocidos como aquellos que guardan una relacin directa
con el servicio o seccin que lo ha originado, estos costes son fcilmente
identificables y pueden verse afectados al servicio con cierta facilidad, sin
recurrir a mecanismo alguno de reparto. Los costes de personal de un centro o
los derivados de los consumos de los medicamentos y materiales
paramdicos son ejemplos de estos costes; y costes indirectos que son
comunes a varios servicios o secciones, por ello para imputarlos a cada uno
hay que aplicar mtodo de reparto. El conjunto de los costes indirectos forman
los costes comunes de todo el hospital, tales como administracin, limpieza,
mantenimiento, etc.
* Comportamiento del coste en relacin al output o al nivel de actividad: En
este caso podemos diferenciar entre los costes variables o los costes
operacionales, son aquellos que varan en funcin del volumen de produccin
(medicamentos, comida, etc.); los costes fijos o de estructura, son aquellos
costes que no presentan variacin alguna frente a cambios en los volmenes
de produccin/servicios como son las (amortizaciones, los gastos financieros,
etc.) los costes semifijos que son aquellos que fluctan al variar el volumen de
la produccin pero no en forma proporcional a l, son costes que dentro de un
mismo intervalo funcionan como fijos, pero que cuando son sobrepasados se
convierten en variables, y los costes semivariables, son aquellos elementos
que incluyen los costes fijos y los costes variables un ejemplo de este sera
(coste de utilizacin de un equipo de dilisis que comprendera su
amortizacin y los consumos de suministros necesarios para poder funcionar).
* La responsabilidad de direccin para el control: Segn este criterio existen
dos tipos de costes; los costes controlables que son todos aquellos que
pueden ser modificados a travs de la actuacin del responsable del centro, y
pueden ser modificados a travs de la actuacin del responsable del centro, y
los costes no controlables que son aquellos que no se ven
afectados por las decisiones que son tomadas por el responsable, es decir, lo
que un determinado nivel de jerarqua no pueden ser intervenido.
* La importancia del coste en la toma de decisiones: Estos costes se
calificaran de relevantes cuando stos se ven afectados por una decisin. Por
otra parte, los costes irrelevantes son aquellos que no sufrirn ninguna
modificacin por alguna actuacin concreta.
Mtodos para el clculo de los costes hospitalarios.
Los modelos de costes hospitalarios se pueden clasificar de acuerdo a dos
criterios:
* Mtodos tradicionales: Estos mtodos se encargan de adoptar como punto
de referencia la medida tradicional del producto hospitalario, en base a la cual
se identifican solamente tres tipos de output:
* Hospitalizacin: Es el servicio asistencial principal y bsico. En este caso se
utiliza el nmero de camas como medida de la capacidad asistencial del
centro y la estancia media como unidad de medida de la hospitalizacin.
* Consulta externa (servicio asistencial sin hospitalizacin): En este caso la
medida utilizada es el nmero de visitas a las que se someta dicho paciente
(primera y sucesiva).
* Urgencias: Es un servicio asistencial, que en algunos casos puede ser
derivado a una hospitalizacin posterior, mientras que en otros casos puede
no requerirlo, este caso a su vez se caracteriza por su nula programacin.
Cabe destacar que la unidad de medida para este caso es segn el nmero
de pacientes atendidos.
Hay que tener en cuenta que en base a estas tres categoras mencionadas
anteriormente cuya lgica de coste
completo en la que se tomen por objeto de reparto las cargas, bien sea las
secciones o centros de costes, bien los productos/servicios, se proceden a
determinar los costes unitarios por estancia, consulta y urgencias, dividiendo el
coste de cada centro principal por el nmero de productos obtenidos.
* Mtodos Modernos: Este mtodo se basa en la nueva concepcin de los
productos hospitalarios entendidos este, como el conjunto de aquellos
procesos o productos intermedios que un determinado paciente recibe durante
su estancia en el hospital. Cabe destacar que dichos pacientes se agrupan en
categoras homogneas, dependiendo de las funciones caractersticas que
presenten y de los procesos a los que tenga que someterse, constituyendo as
grupos de iso-consumos de recursos. Con estos mtodos de costes basados
en la nueva concepcin de los productos hospitalarios, por el procedimiento
seguido en la determinacin del coste que pueden ser distinguidos de
diferentes sistemas. stos tienen en comn entre s y con los tradicionales, el
clculo de los costes en las secciones o centros. La diferencia vara en que los
mtodos modernos asimilan los centros de costes con los de responsabilidad.
Es por ello que mediante una forma genrica, se pueden establecer los
siguientes tipos de centros de costes, entre los que se reparten los consumos
CUNTALE del perodo:
A TODOS
ACERCA DE * De servicios generales: (Amortizacin, limpieza, compras, administracin,
NOSOTROS...
etc.)
Enviar
* De servicios centrales: (Radiologa, laboratorios, etc.)
1 milln * De servicios directos: Hospitalizacin, de enfermera y servicios generales
Me gusta hoteleros.
* Otros centros de costes: (Urgencias)
* Centros que no pertenecen a la hospitalizacin: (Ambulatorio, consultas
28.7K externas, atencin familiar, etc.)
Tw eet Cabe destacar que todos los servicios mencionados anteriormente, excepto
los servicios generales, al ofrecer servicios directamente a los pacientes se les
conocen como centros de costes finales, asignndose le as de cada forma
directa a cada uno de los productos finales.
A partir de esta etapa, los dos mtodos modernos difieren de:
1. Mtodo Top-Down: Este mtodo pretende calcular el coste medio por el
grupo de diagnstico relacionado (GDR). Este es uno de los mtodos ms
empleados, quizs sea por su sencillez a la hora de realizar los clculos, ya
que necesita menos cantidad de informacin y su implantacin resulta a su vez
ms econmica. Hay que tener en cuenta que para este mtodo solo es
necesario conocer la informacin de alta del paciente, para as poder
agruparlos en los diferentes GDR, los servicios de diagnsticos que son
utilizados por cada enfermo, para as poder conocer el consumo de cada uno
de los recursos que ha utilizado cada paciente y la identificacin de los
mtodos y de los criterios para imputar los costes de los servicios generales a
los centros de los costes finales. Cabe destacar que una vez conocidos los
costes totales de los centros de costes finales, se procede a la imputacin a
los pacientes en cada GDR segn el consumo. Es por ello, que a cada centro
de coste final se le asigna una medida estadstica de volumen de actividad
(estancia, unidad de valor relativo, etc.),
posteriormente se procede a dividir el coste total del centro por el nmero de
unidades producidas en el perodo obtenindose, en consecuencia, el coste
unitario de cada unidad de medida. Por ende el coste de cada uno de los
pacientes se calcula multiplicando el nmero de unidades que ste haya
consumido en los diferentes centros por el coste unitario de cada una de ellas.
2. Mtodo Bottom-Up o por procesos: Este busca el clculo del coste real
directo por paciente. Es por eso que necesita conocer cuando se le da de alta,
para as proceder a la asignacin de cada GDR y los servicios que se les han
prestado desde su ingreso en el centro hasta su fecha de alta, para poder
identificar de forma individual los productos intermedios, el nmero y tipo de
prestaciones que se realizan en cada uno de los centros de coste que se han
consumido. Es por ello que se sigue la lgica mostrada en la siguiente imagen.
Etapas de los procesos Hospitalarios.
Identificacin de centros de costos

Los responsables de la gestin y de las actividades desarrolladas; identificar
los productos realizados en cada proceso productivo de la actividad
hospitalaria, nos da la base para definir los centros de costos.
Cada proceso redefinido es susceptible de producir uno o ms bienes o
servicios. De igual manera, al definir el producto es imprescindible precisar su
unidad de medida y los elementos de costo que lo integran. Esto en funcin de
hacer ms fcil el registro de los costos incurridos en su produccin, e
identificar con mayor claridad los centros de costos, lo cual requiere:
*
Identificar los productos hospitalarios.
* Definir la unidad de medida de los productos identificados.
* Identificar en forma detallada los procesos responsables de la generacin de
los productos.
* Relacionar los productos con los responsables de su generacin, para aplicar
criterios de identificacin de centros de costos con productos generados.
Consideraremos a los efectos de la definicin de los centros de costos, que en
los hospitales, de acuerdo a las actividades desarrolladas, existen tres tipos

de Centros de Costos: Los Centros de Costos Productivos u operativos,
Centros de Costos de Apoyo y los Centros de Costos Administrativos.
Los Centros de Costos Administrativos sirven de soporte a la gestin del
hospital; los de apoyo funcionan para dar soporte diagnstico y satisfacer
necesidades bsicas de los centros productivos u operativos, y los centros de
costos productivos, son los que participan directamente en la prestacin del
servicio final a los pacientes.
Intentaremos hacer un ejercicio de identificacin de productos hospitalarios y
en funcin de estos definir centros de costos. Es de tomar en consideracin,
que en cada centro de costo se puede producir ms de un producto, para los
cuales, se elegir la unidad de medida apropiada
Cuadro 1. Productos y Centros de costo
Productos | Unidad de Medida | Centro de costo |
Egresos | No das - cama; No das- camaocupada o paciente-da |
Hospitalizacin |
Egresos por muerte | No Autopsias | Morgue |
Intervenciones quirrgicas | No Intervenciones quirrgicas | Ciruga General |
Consultas | No de
Consultas | Consulta Externa: especialidad x |
Partos | No de partos | Sala de partos |
Informe de examen de laboratorio | No de Exmenes de laboratorio |
Laboratorio Clnico |
Ropa Lavada | Kilos de ropa lavada | Lavandera |
La eficiencia como criterio de gestin

Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento o
desempeo de una organizacin. Al ser comparada con algn nivel de
referencia, la magnitud del indicador podr estar sealando un resultado
esperado o una desviacin, por la cual se tomarn acciones correctivas o
preventivas, segn el caso (Idarrga, et al., 2001:122).
Un sistema de informacin de costos, sustentado en indicadores de gestin,
permite evaluar y controlar tanto los procesos como los resultados logrados. Es
posible evaluar y controlar mediante el uso de indicadores de gestin: la
eficacia, efectividad, calidad, cobertura, productividad y eficiencia de las
actividades hospitalarias, siendo esta ltima la que prevalece.
La eficiencia, segn Polimeni et al. (1994), es equivalente al costo unitario, el
cual slo puede calcularse con relativa precisin por centro de costos, dada la
diversidad de actividades generadoras de costos.
El indicador de eficiencia, para el centro de costos hospitalizacin se pudiera
obtener mediante la siguiente relacin:
Eficiencia en Hospitalizacin
En forma similar, la eficiencia de consulta externa debe calcularse por
especialidad, es decir, cada especialidad en consulta externa constituir un
centro de costo.
Si revisamos el numerador del indicador descrito y tomando en
consideracin la conducta de los costos, el costo total del servicio estara
compuesto tanto por costos fijos como por costos variables.
Los costos fijos, estn dados por la capacidad instalada para la efectiva
produccin de un bien o servicio; por ejemplo, la cama hospitalaria an cuando
permanezca vaca, implica costos en los centros hospitalarios. Por el contrario,
los costos variables dependen de los niveles de produccin de un bien o
los costos variables dependen de los niveles de produccin de un bien o
servicio. La relacin entre produccin y costos fijos constituye un importante
indicador de eficiencia, que representa el nivel de aprovechamiento de la
capacidad hospitalaria instalada, y se puede analizar mediante indicadores
tales como: da cama ocupada o paciente da (Indicador de Costo Variable) y
el da-cama (Indicador de Costo Fijo).
El da cama ocupada contiene el costo del conjunto de actividades que se
realizan para recuperar la salud del paciente que se encuentra hospitalizado;
por da-cama ocupada debe entenderse cada perodo de 24 horas durante los
cuales una cama de hospitalizacin permanece ocupada por un paciente
(Garca, 1993:114). El da cama ocupada incluye costos variables directos e
indirectos, adems del costo de los cuidados mdicos directos que recibe el
paciente en el servicio hospitalario, los otros servicios de apoyo para su
atencin mdica integral, que estn relacionados con diagnstico, tratamiento,
recuperacin y rehabilitacin y por supuesto todos los servicios de hotelera
que consume el paciente durante el tiempo que permanece hospitalizado. En
cambio el costo del da-cama expresa las sumas pagadas
por personal, tecnologa, planta fsica, mantenimiento, etc., disponibles para
atender la demanda de los pacientes.
En los hospitales, se calculan indicadores de ocupacin hospitalaria, tales
como: porcentaje de ocupacin, promedio de estancia, ndice de rotacin,
intervalo de sustitucin y otros indicadores; sin embargo, es necesario que los
mismos, sean analizados con algn nivel de referencia, primero por separado y
luego conjuntamente, para obtener una mayor visin de lo que est ocurriendo
en el hospital, a fin de que cumplan tanto la funcin descriptiva como la funcin
valorativa del fenmeno que estn describiendo.
1.4. Relacin entre diseadores, directivos y funcionarios
El diseo de lineamientos y estrategias para el desarrollo de polticas pblicas
sobre sistemas de costos en salud, precisa considerar una adecuada
coordinacin entre los planificadores y el personal involucrado directamente
con la toma de decisiones, para que el sistema diseado se adece a las
necesidades de la institucin en armona con las Polticas de Estado, de esta
manera ofrecer valor agregado a los diversos usuarios del mismo.
Sistema de informacin de costos hospitalarios
Una vez tomados en cuenta los aspectos generales anteriormente sealados
para el desarrollo de sistemas de informacin de costos para la gestin
hospitalaria, se considerar la estructura bsica de un sistema de informacin
de costos hospitalarios a los efectos de su implementacin.
La contabilidad de costos en general de acuerdo con Polimeni et al. (1994:3)
se encarga principalmente de la acumulacin y
del anlisis de la informacin relevante para el uso interno de los gerentes en la
planeacin, el control y la toma de decisiones de esta manera acotamos que
los procedimientos explicados aqu, para el desarrollo e implementacin de
sistemas de costos hospitalarios, sern susceptibles de cambios o mejoras de
acuerdo a las necesidades particulares de cada institucin hospitalaria.
Un sistema de informacin de costos hospitalarios debe tomar en
consideracin los siguientes aspectos: Elaboracin del presupuesto, definicin
del nivel de capacidad normal, clasificacin de centros de costos, y asignacin
de costos.
Elaboracin del presupuesto
El presupuesto como herramienta clave en el control de la gestin de acuerdo
con Idrraga et al. (2001:80) est basado en el plan estratgico, que
normalmente se formula para perodos de tres a cinco aos. Sin embargo, es
normalmente se formula para perodos de tres a cinco aos. Sin embargo, es
recomendable que el presupuesto, por el nivel de desagregacin que maneja,
se realice para perodos no superiores a un ao; es decir, que corresponda a
la valoracin de las prioridades fijadas en el plan estratgico para ese
perodo.
Las instituciones hospitalarias, aun cuando usualmente elaboran anualmente
sus presupuestos, estos son realizados para dar cumplimiento a un requisito
gubernamental para la obtencin de financiamiento; su elaboracin deber
replantearse a efectos de contar con un presupuesto que exprese
cuantitativamente los objetivos estratgicos de los hospitales.
El presupuesto es necesario para el control del costo y la evaluacin de la
actuacin de las personas responsables de su ejecucin
en cada centro de responsabilidad, permite determinar las variaciones entre lo
presupuestado y lo realmente ejecutado. Debemos aclarar que el presupuesto
no es necesario en la determinacin del costo real, aunque si nos aproxima a
lo que el costo debera ser. En este sentido, Polimeni et al. (1994:345)
sostienen que los costos presupuestados son los costos totales que se espera
incurrir.
En este orden de ideas, el presupuesto en los hospitales ser elaborado
siguiendo especificaciones tcnicas y deber preferiblemente ser flexible, o
adecuado a los diversos niveles de actividad posibles.
Segn Matz y Usry (1980: 617) El principio fundamental de un presupuesto
flexible es la necesidad de alguna norma de erogaciones para un volumen
dado de actividades, la cual debe ser conocida por anticipado para
proporcionar una gua a las erogaciones reales. La preparacin de
presupuestos flexibles resulta en la construccin de una serie de frmulas, para
cada cuenta en el departamento o centro de costos, que indican la cantidad
de costo fijo y la tasa variable que se aplicar al nivel de actividad alcanzado
en el perodo.
La construccin de dichas frmulas permite calcular el costo permisible para el
volumen de actividad alcanzado en el perodo y compararlo con el costo real a
fin de determinar las variaciones y tomar las decisiones al respecto. La
definicin del perodo para la determinacin de los costos reales y la
realizacin del presupuesto, es indispensable a los efectos de unificar criterios
para hacer comparaciones entre lo realmente ejecutado y lo presupuestado.
Definicin del nivel de capacidad normal
La Capacidad constituye la cantidad fija de planta fsica, equipos y del
personal con quien la gerencia se ha comprometido y con quien espera
conducir la institucin y, se relaciona con el volumen o nivel de actividad, ya
que con este se intenta hacer el mejor uso posible de la capacidad existente
(Matz y Usry, 1980:619).
El nivel de capacidad normal o promedio, es aquel obtenido al considerar la
utilizacin de la institucin hospitalaria de acuerdo al promedio de la demanda
de los servicios sobre un perodo suficientemente largo, lo cual permitir
determinar las variaciones por volumen de actividad y un mayor control del
costo real.
De acuerdo con Polimeni et al. (1994: 126) El uso de la capacidad productiva
normal elimina la posibilidad de manipulacin del costo unitario del producto al
variar de manera deliberada los niveles de produccin. Es decir, ante costos
indirectos de fabricacin fijos, los aumentos deliberados en la produccin
disminuyen el costo unitario del producto, en tanto que las disminuciones
deliberadas en la produccin incrementan el costo unitario del producto.
Clasificacin de centros de costos
Clasificacin de centros de costos
El centro de costo es la unidad en la cual el desempeo se mide en trminos
del costo presupuestado y cuyo gerente tiene responsabilidad sobre el
incurrimiento del costo( Polimeni et al., 1994:733). En el centro de costos se
acumulan todos los costos y gastos que se realizan para conseguir un
resultado comn de la unidad o sector organizacional.
Los centros de costos en los hospitales, de acuerdo a las
actividades desarrolladas, se clasifican en: centros de costos productivos, de
apoyo y administrativos. En contabilidad de costos, generalmente se les
denomina sectores finales, intermedios y generales para realizar la asignacin
y acumulacin de costos, a fin de obtener el costo unitario de los productos
obtenidos, ya sean stos bienes o servicios. Enseguida presentaremos
algunos ejemplos donde se clasifican centros de costos (Cuadro 2):
Centros de costos
Productivos | De Apoyo | Administrativos |
Hospitalizacin | Laboratorio | Direccin |
Consulta Externa | Anatoma Patolgica | Estadsticas |
Emergencia | Radiologa | Administracin |
Ciruga General | Lavandera | Recursos humanos |
Cada uno de los Centros de Costos de Apoyo y Administrativos confluyen para
la obtencin del objetivo perseguido en los distintos Centros Productivos.
Asignacin de Costos
Puesto que los Centros de costos productivos se benefician de manera directa
de los centros de costos de apoyo y administrativos, el total de los costos para
operar estos ltimos, debe asignarse a los centros de costos productivos, para
lo cual deber determinarse una base de asignacin y un mtodo de
asignacin.
De acuerdo con Polimeni et al. (1994:138) los mtodos ms comunes de
asignacin son: el mtodo directo, el escalonado y el algebraico. A los efectos
del presente trabajo se considera pertinente aplicar los mtodos directo y
escalonado de asignacin de costos, adaptndolos a instituciones
hospitalarias.
A cada sector definido como productivo, de apoyo o administrativo, en una
primera etapa, se le
asignarn los costos directos al mismo. Para el total de los costos que no
puedan relacionarse de manera directa con un centro especfico, la asignacin
se hace utilizando una base que tenga relacin con los servicios prestados y
los costos incurridos.
En una Segunda asignacin, los costos de los centros administrativos se
distribuirn a los centros de apoyo y productivos, segn el servicio prestado a
cada uno de ellos. El mtodo escalonado se utilizar en esta etapa. Los pasos
a seguir para asignacin de costos, mediante este mtodo, de acuerdo con
Polimeni et al. (1994:140) son:
1. Los costos presupuestados del departamento de servicios que presta
servicios a la mayor cantidad de otros departamentos usualmente se asignan
primero.
2. Los costos presupuestados del departamento de servicios que provee
servicios a la siguiente mayor cantidad de departamentos de servicios, se
asignan luego. Se incluye cualquier costo presupuestado que se asocie a este
departamento a partir del paso uno. Con este mtodo, una vez asignados los
costos presupuestados de un departamento de servicios a otros
departamentos, no puede volver a asignarse a este departamento ningn costo
adicional presupuestado.
3. Esta secuencia contina, paso a paso, hasta que todos los costos
presupuestados del departamento de servicios se hayan asignado a los
departamentos de produccin.
En los hospitales, los costos quedarn distribuidos de la siguiente manera:
(Cuadro 3).
Cuadro 3. Secuencia de asignacin de costos a centros productivos
Costos directos |
Costos Indirectos asignados del propio sector |
Costos asignados de Centros de Apoyo |
Costos asignados de Centros administrativos |
Con la asignacin se consigue el costo total por sector final o centro
productivo. Al dividir el costo total entre las unidades producidas en el centro
productivo, se obtiene su costo unitario; para el caso de hospitalizacin ser el
costo unitario de hospitalizacin por paciente-da, o por da-cama de acuerdo a
la unidad de medida escogida; para el caso de consulta externa se obtendr el
costo unitario por consultas atendidas; para el caso de ciruga se obtendr el
costo unitario por intervenciones quirrgicas y as sucesivamente para cada
centro designado como productivo o final.
En otro orden de ideas, es necesario pensar en la generacin de reportes con
la informacin de costos obtenida, a fin de que surta efectos en funcin de la
toma de decisiones acertadas, para mayor beneficio de la comunidad a la cual
los hospitales prestan servicios.
1. Asamblea Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2002). Ley
Orgnica del Sistema de Seguridad Social. Gaceta oficial No 37.600.
Caracas, Venezuela.
2. Casas Galofr, Merc (2007). En Gestin Hospitalaria. Compiladores
Temes, Luis y Mengbar, Mercedes. McGraw-Hill Interamericana. Madrid,
Espaa. p. 693.
3. Chavez Frias, Hugo (2008). Decreto con rango, valor y fuerza de Ley de
Reforma parcial de la Ley Orgnica del Sistema de Seguridad Social gaceta
Oficial extraorinaria N 5.891. Julio de 2008. Caracas, Repblica Bolivariana
de Venezuela.
Organizacin del Departamento de Contabilidad y Control Interno Contable

Organizacin del Departamento de Contabilidad (Clnicas)
Un buen servicio de contabilidad requiere la jerarquizacin necesaria para que
se realicen las diferentes tareas en el departamento respectivo. Se puede
decir, en trminos generales que las Jerarquas que se distinguen son las
siguientes Contralor (solo en Hospitales pblicos) Contador, Auditor, Auxiliares
de Contabilidad, Cajeros y Empleado de Cobro.
* Contralor: Realiza los informes necesarios y supervisa el establecimiento de
polticas contables o procedimientos de control.
* Contador: Las funciones del contador son las de responsabilizarse de la
ejecucin integral del trabajo de contabilidad y vigilar el asiento de las
cantidades de las diversas cuentas en los auxiliares de contabilidad que se
establezcan. La elaboracin de los Estados y Balances parciales o peridicos
que se requieran, la responsabilizacin de los informes o estados de caja o
estados ntegros departamentales, las labores relacionadas con el registro
contable de todo el movimiento financiero de la institucin la contabilizacin de
la documentacin original o noticias de movimiento financieros que se le turne
para la movilizacin de las plizas, verificacin de la cancelacin de cuentas
de control, la supervisin de los trabajos de la contabilizacin y registro
file:///C:/Users/Cede%C3%B1o/Documents/CONTABILIDAD%20HOSPITALARIA/Contabilidad%20hospitalaria%20-%20Documentos%20de%20Investi 10/13
contable que realice el personal a sus rdenes, etc.
* Auditor: Son funciones del auditor: encargarse de todos los trabajos de
auditoria y visitas de inspeccin que se sealen de acuerdo con los
programas. La presentacin de informes sobre las auditoras realizadas.
Supervisar todas
aquellas medidas de control interno que se juzguen adecuada para garantizar
el empleo conveniente de los bienes.
* Auxiliar de Contabilidad: Es el responsable de la ejecucin integral de los
trabajos de contabilidad, realizados en uno o ms auxiliares de cuentas de
control, encargndose de formular y registrar las diversas cuentas, sean
manualmente o por procedimientos mecanizados.
* Facturador: Es el responsable de la elaboracin de los recibos y documentos
de cobros necesarios, la conciliacin global o parcial de los datos, que se le
suministren para su elaboracin y manejo, preparar las facturas, documentos
contables y correspondencia a su jefe inmediato superior, la revisin de
facturas y documentos que se presenten para su pago a la institucin.
* Cajero: Recibir el dinero en la seccin de caja, conociendo los cargos que
por los diferentes servicios realiza la clnica o el hospital en sus diferentes
facetas, realizar el pago de las facturas que se presenten en la seccin de caa
por los proveedores o acreedores. La recepcin de documentos para pago o
cobro y la tramitacin de este material, requiriendo las autorizaciones
respectivas.
Control Interno Contable ms adecuado para las Clnicas.
* Registrar diariamente las transacciones principalmente las cuentas por cobro
y cuentas por payar, al igual que tener quincenalmente el class flow.
* Organizar de una manera sistemtica el flujo de documentos en el
departamento.
* Mantener interrelacin con la administracin de la organizacin.
* Conciliar saldos semanales para tener una buena
planificacin fiscal. Plan de cuentas estructurado a las necesidades de la
empresa.
* Control sobre las cuentas de los seguros porque al momento en que el
seguro paga a la clnica, no especifica que factura est cancelando y cul fue el
monto que se reconoci en ese momento.
* Control de los inventarios de material mdico- quirrgico y de medicinas.
Esto para evitar la merma de los mismos, pues en todas estas instituciones
siempre suele escaparse del control de la persona encargada del almacn.
Estados Financieros utilizados por la Clnicas.
En toda clnica es primordial tener una idea de la operacin en lo que se refiere
al manejo de cantidades y bienes que pueden expresarse numricamente en
dinero, cifras que tendrn por objeto presentar a los socios de dicha institucin
al panorama financiero de la misma. En las Clnicas como en cualquier otra
empresa se realizan los estados financieros exigidos por la Federacin del
Colegio de Contadores Pblicos son:
* Balance General
* Estado de Resultado
* Estado de Flujo de efectivo
* Movimiento del Patrimonio
Todos estos Estados Financieros se realizan a costo histrico y se
representan ajustndolos por exposicin a la inflacin a peticin de los
accionistas de la empresa, los mismos deben ser presentados a la Junta
Directiva anualmente dentro de los 3 meses siguientes a la fecha de cierre del
ejercicio econmico.
ejercicio econmico.
Informes Especiales.
La Gerencia de las Clnicas adems de conocer los resultados de los Estados
Financieros desea conocer los resultados de un periodo dado por los
departamentos y de la clnica en
conjunto, para ello se realizan informes estadsticos que muestran lo siguiente:
- El costo por da de paciente de los componentes totales de cada
departamento.
-El costo por da de paciente de los gastos generales de la Clnica.
-El Costo por da de paciente de los gastos de administracin y oficina.
-El costo de los alimentos por comisa. El costo de los alimentos y slanos de
cocina por comida
Tenedura de Libros
Adems de los libros exigidos por la ley las clnicas llenan los siguientes libros
auxiliares:
* Auxiliar de cuentas por cobrar
* Auxiliar de cuentas por pagar
* Auxiliar de Caja chica
* Auxiliar de compras
* Auxiliar de compras
* Auxiliar de plizas.
Los libros Mayores comprueben lo siguiente:
* Mayor General: Contiene todas las cuentas de control, cuentas del balance,
activo, pasivo y capital, cuentas detalladas de ingresos y gastos. Estas ltimas
se agrupan por departamento.
* Mayor de Cuentas de Enfermos: Contiene los registros detallados de las
transacciones con los pacientes.
* Mayor de Activo Fijo: Comprenden las cuentas detalladas de cada partida de
equipo o grupos de clases especiales de suministros.
* Mayor de Acreedores: Es un archivo de plizas o comprobantes o de cuentas
detalladas de las transacciones con los acreedores (donde no se emplee el
sistema de plizas).
* Inventarios: Son registros detallados de almacenes, que controlan las
existencias por grupos, de acuerdo con su situacin.
* Registro de Nomina: Dividido en dos secciones, una contiene el registro del
tiempo y el
resumen de nmina (de donde se hace la distribucin a los departamentos) y
la otra comprende el registro continuo de cada empleado, con la acumulacin
de las retribuciones devengadas, deducciones del seguro social y otras
informaciones de relevancia.
Adems de las anteriores, pueden necesitarse otros registros, para facilitar la
estadstica mdica a distintas clnicas. En trminos generales las polticas
contables que se manejan en las clnicas son iguales o parecidas a otras
empresas, la diferencia radica en algunas cuentas que se utilizan para el
registro de las transacciones.
Conclusin.
Podemos concluir que la confeccin de presupuestos pblicos para la
consecucin de los criterios de convergencia ha originado una preocupacin
en todo el Sector Pblico en general, y en el hospitalario en particular, por la
contencin de los costos. Esta situacin ha puesto de manifiesto la necesidad
de introducir sistemas de Contabilidad para la Gestin interna de las
organizaciones hospitalarias pblicas. As, la Contabilidad Analtica o de
organizaciones hospitalarias pblicas. As, la Contabilidad Analtica o de
Costos se constituye como un componente ms de dichos sistemas y est
llamada a alcanzar dos objetivos muy claros, por un lado, la determinacin del
costo del producto hospitalario para en base a l realizar una presupuestacin
prospectiva, y suministrar informacin interna que permita llevar a cabo un
verdadero Control de Gestin que permita el aprovechamiento efectivo de los
recursos.
Bibliografa.
* El marco de la contabilidad de gestin. Documento N1, Comisin de

Contabilidad de Gestin. AECA 1992.
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APA MLA MLA 7 CHICAGO
(2012, 03). Contabilidad hospitalaria. BuenasTareas.com. Recuperado 03, 2012,

de http://www.buenastareas.com/ensayos/Contabilidad-Hospitalaria/3718431.html
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11/6/2014 Contabilidad hospitalaria - Documentos de Investigacin - Erikocanto

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Mediante el siguiente trabajo de investigacin desglosaremos los aspectos

Se conoce como un subconjunto de la Contabilidad de Gestin; entendida esta

medicin y la valoracin de la circulacin interna, as como su racionalizacin y

hospitalarios o entre secciones de los mismos.

Contabilidad de Costes en los Hospitales.

28.7K externas, atencin familiar, etc.)

Identificacin de centros de costos

los hospitales, de acuerdo a las actividades desarrolladas, existen tres tipos

La eficiencia como criterio de gestin

Organizacin del Departamento de Contabilidad y Control Interno Contable

* El marco de la contabilidad de gestin. Documento N1, Comisin de

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