Programas de aprendizaje de Compaa de

Minas Buenaventura, herramientas de

valor para el capital humano
Publicado el 6 De Marzo Del 2015
Latinominera
El grupo minero peruano ha implementado una serie de iniciativas que
tienen como objetivo mejorar las competencias de sus colaboradores en
todos los niveles, involucrando incluso a los habitantes de las comunidades
aledaas a sus operaciones.

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Notas al editor
Es una realidad de la minera mundial el que existe una brecha entre la demanda por
trabajadores especializados y la oferta, aspecto que es ms crtico en los pases de la regin
latinoamericana debido al importante crecimiento que ha tenido la actividad en las ltimas
dcadas y a la realidad socioeconmica de cada una de estas naciones.

Para Compaa de Minas Buenaventura, una de las empresas mineras ms relevantes del
Per, esta temtica ha adquirido una importancia estratgica, por lo que ha desarrollado una
serie de programas que tienen como fin asegurar el flujo de talento para sus operaciones y
proyectos. Estas diversas iniciativas estn orientadas a diferentes grupos, atendiendo desde
pobladores de comunidades aledaas a sus operaciones mineras, hasta profesionales
universitarios. Como declara Juan Pablo Zoeger, director de Gestin y Desarrollo Humano
de la empresa minera, los programas de formacin cumplen un rol primordial en el
desarrollo de capacidades de las personas que ya se encuentran trabajando en la empresa
como de las personas que estn por ingresar; esta vocacin refleja una visin empresarial de
compromiso con el desarrollo sostenible de las comunidades y de su equipo humano.

Formacin en cada nivel

El Programa de Formacin Laboral de Buenaventura, tambin llamado Programa de

Prcticas, est dirigido a los estudiantes que cursan los ltimos ciclos de carreras
universitarias o tcnicas, y tiene por objetivo introducirlos al mundo laboral, que conozcan
los procesos internos de una empresa, puedan ampliar su visin sobre el sector minero,
profundizar sus conocimientos tcnicos y realizar prcticas de campo. Estos programas
normalmente se realizan en los meses de enero, febrero y marzo, cuando los estudiantes
estn de vacaciones.
La empresa tambin desarrolla el Programa de formacin BEP (Buenaventura Extensin
Profesional), el cual se inici en 2004 y que est dirigido a egresados universitarios con el
objetivo de formar profesionales competentes en operaciones minero-metalrgicas y cubrir,
en el mediano plazo, las posiciones que la minera demandar en los prximos aos con el
inicio de nuevas operaciones. Como explica Zoeger, en esos aos ya tenamos dificultades
para atraer profesionales especializados en minera con las competencias que la empresa
requera y eso, sumado al boom de la demanda de profesionales debido a las grandes
inversiones en minera y al desarrollo de nuevos proyectos, empez a generar dificultades
en los procesos de reclutamiento y seleccin. En ese sentido, el poder contar con un
programa de formacin como el plan BEP nos abri la posibilidad de contrarrestar de
alguna manera esa deficiencia del mercado.

Por otro lado, como parte de su poltica de responsabilidad social compartida, la empresa
tiene el Programa de Formacin Laboral para las Comunidades que busca mejorar la
empleabilidad de las personas que habitan en los poblados cercanos a las operaciones de
Buenaventura, as como tambin contar con personal especializado en tcnicas mineras.
Estos programas cobran mucha importancia, sobre todo al inicio de una nueva operacin
minera, y se complementan con los programas de entrenamiento tcnico/operativo de la
llamada Mina Escuela. Este programa se enfoca principalmente en las actividades de riesgo
propias de la industria, como equipos en movimiento, desprendimiento de rocas, energa
elctrica, manipulacin de herramientas, y trabajos en altura, entre otros temas. El nombre
de Mina Escuela se debe a que, adems de las capacitaciones en aula, se realizan
prcticas al interior de la mina.

Cada uno de estos planes busca mejorar el desempeo de los trabajadores que forman parte
de Buenaventura, en distintos niveles. En el caso de los egresados de las carreras de
Ingeniera de Minas, Geologa y Metalurgia, se busca asegurar un estndar de competencias
especficas requeridas por la empresa minera, asegura Zoeger. Segn el ejecutivo, los
profesionales cumplen con un programa de entrenamiento durante 18 meses que completa
su formacin acadmica combinando la capacitacin en aula con prcticas de campo
rotando por diferentes reas y unidades mineras. Durante el proceso, los becarios presentan
proyectos de mejora que deben sustentar ante la gerencia con la finalidad de
implementarlos y le reforzamos el trabajo en equipo y sus habilidades de comunicacin.

En el caso de la capacitacin a las comunidades, los retos son an mayores, ya que con los
programas de formacin se han detectado que muchas personas tienen dificultades de
aprendizaje, de tiempo disponible (por sus actividades laborales), problemas de
alimentacin e incluso no cuentan con instituciones de formacin cercanas que permitan
una capacitacin adecuada. Esto implica que Buenaventura disee programas de
capacitacin de mayor duracin desde la preparacin bsica, para despus continuar con los
cursos de especializacin. A esto se suma la concrecin de inversiones en infraestructura
educativa, transporte y alimentacin para los estudiantes, quienes pueden acceder incluso a
viticos de manutencin.
Balance positivo

Respecto a los resultados de estos programas, en Buenaventura celebran que ha impactado

favorablemente en la calidad de sus colaboradores y en los resultados de las operaciones del
grupo, lo que ha trado tambin como efecto que estos trabajadores sean valorados por otras
empresas del sector minero. En ese sentido, el ejecutivo de Buenaventura enfatiza que el
seguimiento es vital para el buen desarrollo de cada uno de los programas de formacin.
Mediciones al inicio, durante y despus, informes, elaboracin de proyectos, evaluaciones
de desempeo y entrevistas con los jefes contribuyen a evidenciar los resultados y nos
proporcionan inputs para redisearlos y modificarlos cuando sea necesario.

TEMAS ASOCIADOS
Per, Compaa de Minas Buenaventura, capital humano, formacin, Juan Pablo
Zoeger, Programa de Prcticas, Programa de formacin BEP, Buenaventura Extensin
Profesional, Programa de Formacin Laboral para las Comunidades, Mina Escuela
Las capacitaciones y el bienestar social contribuyen
a desarrollar una mejor gestin del talento humano
en el sector minero
26 Junio, 2016

Uno de los principales retos que afrontan las empresas en la actualidad es

optimizar la gestin de su capital humano, lo que significa incorporar al talento
profesional adecuado y elaborar las condiciones laborales adecuadas que
permitan retener al personal deseado. El sector minero no es ajeno a esta
situacin y, sobre todo en el actual periodo de crisis que atraviesa la industria
extractiva, es necesario que el departamento de recursos humanos desarrolle una
gestin eficiente mediante el desarrollo de capacitaciones, el establecimiento de
mejores condiciones de bienestar social, remuneraciones y compensaciones
adecuadas para procurar el ptimo desempeo del recurso humano.

La Cmara Minera del Per (CAMIPER) realiza un esfuerzo constante por

contribuir en la consolidacin de una minera rentable, responsable y sostenible.
Para esto es necesario que se difundan los mecanismos y herramientas que
faciliten el desarrollo una gestin ms eficiente de la fuerza laboral. Como ejemplo
de esto, el pasado 24 y 25 de junio del 2016, CAMIPER llev a cabo el I Seminario
Estrategias Efectivas para Alcanzar el xito en el Sector Minero, en la sala Ral
Porras Barrenechea del Congreso de la Repblica. Como parte de este importante
evento, que estuvo dirigido a los decanos, directores, docentes y alumnos de las
diversas universidades del norte, centro y sur del Per, se dict la conferencia
Gestin del Talento Humano en el Sector Minero, a cargo del Lic. Carlos
Hernndez Condori, Asesor de Capacitacin y Entrenamiento en la Cmara
Minera del Per.
La Capacitacin de los trabajadores es una medida acertada para obtener el mximo rendimiento del talento
humano en el desarrollo de las operaciones mineras.

En reiteradas ocasiones hemos escuchado decir al Director o Presidente de una

organizacin, y a diversos expertos en el tema, que el recurso humano es uno de
los activos ms importantes para todo empresa. Por lo tanto, para optimizar el
rendimiento de sus trabajadores, las empresas deben procurar brindarles un
entorno laboral con mayores posibilidades de crecimiento y desarrollo profesional
y personal. As, podemos sealar la realizacin constante de capacitaciones para
elevar su nivel de aptitudes y conocimientos. Cuando se realizan estas acciones el
beneficio termina siendo doble, por un lado la compaa contar con empleados
ms competentes y por el otro, los integrantes de la empresa aumentarn su
campo y opciones de empleabilidad laboral, indic el Lic. Carlos Hernndez
Condori.

Sin embargo, el actual perodo de crisis en la minera ha dado lugar a un clima de

inestabilidad e inseguridad laboral al interior de las organizaciones, debido a la ola
masiva de despidos en algunas empresas. En el caso del minero peruano, esto se
ampara en el pretexto de la baja cotizacin de los minerales en el mercado
mundial. Como ejemplo se pueden sealar los 547 despidos durante los ltimos
meses, 242 en la mina Argentum de Morococha, 279 en proyectos mineros de
Buenaventura ubicados en Huancavelica, Oyn y Arequipa.

Una de las medidas para obtener el mximo rendimiento de los trabajadores en

las diversas reas de la labor minera, es a travs de la organizacin de las
oportunas capacitaciones. La elaboracin de una capacitacin est compuesta por
una serie de subsistemas relacionados con la organizacin, integracin, retencin,
desarrollo y auditora de los recursos humanos. El caso es que en algunas
empresas solo se aborda la primera variable, dejando de lado las restantes como
consecuencia de una falta de presupuesto o de inters, indic el Ing. Csar
Gallardo Vela, Director Ejecutivo de la Cmara Minera del Per.

Resulta indispensable que los directivos de las organizaciones entiendan la

capacitacin como una inversin en lugar de observarla simplemente como un
gasto. Como tal, la capacitacin est compuesta por cuatro contenidos, el primero
es la transmisin de la informacin, donde lo que se busca es aumentar el
conocimiento de las personas sobre la organizacin, sus clientes, productos, etc.
En segundo lugar est el desarrollo de habilidades y destrezas de los
trabajadores, por ejemplo, operar mquinas y herramientas. Un tercer apartado
est dirigido al cambio de actitudes negativas por comportamientos favorables
(una mayor aceptacin de las normas de seguridad). Finalmente, tenemos el
desarrollo de conceptos, que se basa en que los trabajadores deben aprender a
tomar decisiones, para as impulsar el desarrollo de mecanismos relacionados con
el liderazgo y la proactividad.

Para detectar las necesidades de capacitacin, la empresa puede valerse de una

serie de medios como la observacin del desempeo, cuestionarios, entrevistas,
reuniones, exmenes de empleados, etc. Para esto, es necesario elaborar un
Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, que permita identificar al individuo o
grupo de trabajadores a los cuales se debe apuntar como pblico objetivo. La
elaboracin de las jornadas de capacitacin se lleva a cabo cuando: se produce
algn problema en la organizacin, se presentan desviaciones en la productividad,
se incrementan los accidentes laborales, se desarrollan cambios culturales,
cambios de funcin o puesto; y a solicitud del personal.
Como ejemplo de una lnea de gestin orientada a la capacitacin constante de
personal tenemos el caso del Consorcio Minero Horizonte, que elabora diferentes
programas de capacitacin tcnica y de gestin, como una forma de motivar y
respaldar la superacin de su personal, lo que termina aumentando la efectividad
de sus operaciones. Cada jefatura de rea define las competencias que requiere
reforzar o actualizar en sus trabajadores para mejorar la gestin en produccin,
servicio o seguridad.

El desarrollo de las capacitaciones tambin va a tener un efecto sobre el nivel de

empleabilidad que obtendrn los trabajadores. Esto quiere decir fortalecer las
capacidades de los colaboradores para que mejoren sus posibilidades de
insercin laboral, mediante el desarrollo de competencias clave, que disminuyan el
riesgo de la obsolescencia y que permitan a sus empleados permanecer
productivos a lo largo de su vida profesional. En la actualidad son pocas las
compaas que se preocupan por la recolocacin de sus trabajadores.
 Empresas como Antamina muestran un inters constante por proveer el mayor grado de bienestar social a sus
trabajadores, a travs de seguros ntegros de salud.

Otro aspecto que contribuya a optimizar el rendimiento del talento humano en la

minera son las acciones de bienestar social que las compaas brindan a sus
trabajadores. Por ejemplo, en la Minera Antamina existe una preocupacin por el
bienestar y salud de todos sus colaboradores, por ello, brinda un seguro completo
y de vida que busca proteger a las familias de los trabajadores. Del mismo modo,
otorga oportunidades laborales de desarrollo como talleres, cursos de
actualizacin, que contribuyen al desarrollo profesional y humano de su personal.

A travs de la elaboracin de programas de capacitacin y de bienestar social, las

empresas apuestan por proveer las mejores condiciones laborales a uno de sus
bienes ms preciados: el capital humano. La importancia de una correcta gestin
de este elemento maximiza las posibilidades de xito en todo el negocio minero.

Seleccin eficaz: entrevista a

Silvio Brigneti, Vicepresidente de
Recursos Humanos y Seguridad de
Compaa Minera Antamina en la
revista Horizonte Minero
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Nos es grato compartir la entrevista realizada a Silvio Brigneti, Vicepresidente de Recursos Humanos y
Seguridad de Compaa Minera Antamina por la revista Horizonte Minero:
Silvio Brigneti, Vicepresidente de Recursos Humanos y Seguridad de Compaa Minera Antamina
convers en exclusiva con Horizonte Minero y brind detalles del trabajo que vienen desarrollando.
Enfatiz en la importancia de la rotacin interna: La tendencia es predecir e ir formando el personal qu
necesitars en los prximos aos.
Cules son los programas que Antamina ha implementado en su gestin de Recursos Humanos?
En reclutamiento y seleccin hemos implementado un sistema denominado Seleccin Eficaz, basado en
entrevistas, que buscan identificar a los candidatos con las competencias relevantes para la posicin que
buscamos cubrir. La idea es identificar las competencias en base a experiencias previas que puedan
predecir un desempeo futuro, ms que con preguntas tericas como qu hara usted. Procuramos ser
muy incisivos en los detalles de las situaciones en las que tuvieron que tomar una accin, eso evita que
nos den respuestas preparadas.
Asimismo, hemos desarrollado un programa de empleo local, mediante el cual buscamos contratar
personal de nuestra rea de influencia operativa. Esto es importante para las empresas que estamos en
sitios remotos. Nos ha ido muy bien, hay mucha expectativa por trabajar en una empresa minera.
Este programa de empleo local fue utilizado en la ampliacin de la mina?
As es, identificamos las competencias requeridas, mediante assessment center, eran grupos de 20 o 30
personas que participaban con el equipo de seleccin. El examen mdico fue muy completo. Incluimos
una resonancia magntica y comprobamos que muchos postulantes presentaban problemas de columna
que en poco tiempo se podra haber manifestado como una dolencia.
El proceso fue muy bueno, seleccionamos poco ms de 500 personas como parte del proceso de ampliacin
de la mina y hasta hoy siguen trabajando. La meta era que todas las personas que entraban a la operacin
(operadores de maquinaria y en planta), fueran de la zona, aun cuando no tuvieran experiencia en el manejo
de equipos.

Hubo tambin otro grupo de trabajadores locales, que fue con un tiempo definido, contratados
principalmente por las empresas constructoras, a quienes les solicitamos que tambin contraten a gente de
la zona. Desde que empez a operar Antamina, fue la primera oportunidad en la cual tuvimos que reclutar
masivamente a postulantes locales.
Un proceso que gener retos y oportunidades. . .

Exactamente. Con la ampliacin de la mina se nos presentaron varias oportunidades, como el empleo
local; pero tambin retos. Se requiri mucha gente en el Owners team , que es el equipo de la empresa
que interactuaba con la constructora que iba a desarrollar el proyecto. Muchas de estas posiciones eran de
mayor responsabilidad y tuvieron que ocuparla personal interno por dos o tres aos. Luego de ese periodo,
en algunos casos hubo problemas, porque las personas regresaban a su misma posicin y no eran
posiciones tan retadoras luego de haber estado desarrollando funciones ms complicadas. En la mayora
de los casos fue una experiencia muy positiva tanto para la empresa como para el colaborador, como
herramienta de desarrollo se pueden identificar proyectos o temas que no estn debidamente trabajados y
debemos darles a colaboradores internos, de alto desempeo y de alto potencial, la oportunidad de crecer
y fortalecer sus capacidades.

Es una ventaja general la poca rotacin?

S, pero puede tambin ser un problema. Porque hay colaboradores que pueden estar listos para una
posicin superior, pero si esa posicin superior no est vacante. Dnde ir esa persona? Se ir a una
posicin superior de otra empresa. Eso nos ha ocurrido en algunos casos, sobre todo cuando una nueva
empresa o un nuevo proyecto se han puesto en marcha, naturalmente miran a empresas como la nuestra
en bsqueda de talentos que pudieran ocupar esos puestos en su organizacin. Ha sucedido que personas
que han tenido puestos de supervisin en Antamina, han pasado a ser superintendentes e incluso gerentes
en otras empresas.
Desde ese punto de vista, la figura cambia. . .
Para nosotros es indispensable tener una buena banca de suplentes y creo que lo tenemos a todo nivel.
Cuando estas personas han salido, la mayora de casos los hemos cubierto internamente. Tenemos un
proceso denominado Gestin del Talento, antes llamado Plan de Sucesin. Cambiamos de nombre porque
algunos lo interpretaron mal y creyeron que era casi un tema de sucesin hereditaria.
La sucesin no necesariamente la ocupar quien est debajo, puede venir de otra rea tambin. Nada est
garantizado, pero s queremos trabajar con la gente para cuando eventualmente se produzca la vacante, lo
ideal es cubrirla internamente. Nuestra meta es cubrir el 80% de las posiciones internamente, no siempre
lo logramos, pero lo tenemos como una meta ambiciosa. No es 100%, porque siempre es bueno que ingrese
gente nueva, colaboradores con ideas diferentes, con nuevos aires.

Antamina cuenta con algn programa para los colaboradores que dejan de perte-necer a la compaa?
S, es el Outplacement. Lo hemos aplicado a casos puntuales cuando hemos tenido que reorganizar o
restructurar un rea, ello como consecuencia de que ha salido personal de la empresa. Hemos recurrido a
servicios de terceros que se especializan en estos procesos de acompaamiento. Pero tampoco han sido
grandes nmeros.
Generalmente, ese periodo dura entre 4 y 6 meses, pero encuentran empleo antes. Se les brinda coaching,
red de contactos, se desarrolla una metodologa para identificar las metas que tienen luego de salir de la
empresa, cul es el mercado objetivo, con qu recursos cuentan.

Cul es la estrategia de Antamina para retener a un colaborador?

El tema pasa por diversos factores. Uno es que damos buenas condiciones, no solo econmicas, que las
tenemos, sino tambin de ambiente de trabajo, buenos turnos de trabajo. Creo que el clima laboral en
Antamina es bastante bueno.
El tema del desarrollo laboral tambin es importante. Para ello tenemos un programa denominado
Maximice su Contribucin. Buscamos que la persona sepa que lo que est haciendo es importante para
su rea y para la empresa, ver esa vinculacin entre las metas de alto nivel y la actividad propia de cada
persona. Paralelamente, buscamos desarrollar a la persona, y eso es o enriquecer el puesto de trabajo (dar
mayor responsabilidad a esa persona) o eventualmente rotarlos internamente.

Mencion el tema econmico, es el salario un aspecto determinante?

Sabemos que somos muy competitivos a nivel salarial y creo que una vez que tienes un nivel de
remuneracin adecuado, la decisin se toma ms que por remuneracin, por responsabilidad.
Creo que con el nivel de competitividad remunerativa que tenemos, el tema no es netamente monetario,
es difcil que te lleven a la misma posicin por un poco ms de dinero, tendran que proponerte mucho
ms dinero para llevarte a la misma posicin, con los mismos retos, las mismas responsabilidades.
Adems, un factor de retencin es que en Antamina hay un muy buen clima laboral, hay mucho
compromiso y orgullo.

Cules sern las nuevas estrategias de Antamina en Recursos Humanos para los prximos aos?
Estamos interesados en mejorar nuestro proceso de bienvenida al nuevo trabajador. Lo tenemos pero creo
que tenemos oportunidades de mejora. Del mismo modo, otro de los temas que estamos interesados en
mejorar es nuestro Planeamiento de la Fuerza Laboral, el cual consiste en analizar demografa, la edad de
tu personal, la evolucin de la curva de negocio, tendencias externas y disponibilidad de personal
calificado para cada posicin.
Se trata de predecir a detalle cul ser tu demanda de personal en las diversas reas y cul ser tu recurso
(tanto interno para el desarrollo del personal como externo) con el que contars, para ir formando al
 personal que necesitaremos en los prximos aos. Hasta el momento nunca hemos tenido problema en
atraer personal, nuestra fuerza laboral es joven, pero conforme pasan los aos, debemos ir planeando con
ms detalle este proceso.

Saber hacia dnde vas a ir en los prximos aos, saber si hay oportunidades de crecimiento, o si un rea
va a necesitar o reducir sus integrantes, este planeamiento de fuerza laboral y de desarrollo del talento,
creo que es una tendencia que ser fuerte no solo en Antamina, sino en general en el pas, a medida que la
guerra por el talento se vaya incrementando.

Fuente: Horizonte Minero

10/09/2014

Entrevista a Silvio Brigneti,

vicepresidente de Recursos
Humanos y Seguridad de Antamina
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Gracias a la revista Aptitus podemos compartir esta entrevista realizada a Silvio Brigneti,
vicepresidente de Recursos Humanos y Seguridad de Antamina, sobre uno de los temas ms importantes
en una organizacin como es el recurso humano:
Tenemos la mejor jornada laboral del sector minero nacional.
Tras trece aos de operaciones, la empresa minera goza de una cultura laboral basada en estndares de
vanguardia y horizontales, razones por la cul es considerada como la empresa del sector ms deseada
por los peruanos para trabajar.

Todos los trabajadores usan el mismo transporte, el mismo

comedor y el mismo alojamiento; no se conocen el asiento ni el dormitorio VIP y el no VIP. Todo es
horizontal. As naci el trabajo en la mina, y sa es una de las razones para que nuestros trabajadores se
sientan cmodos, seala Silvio Brigneti, vicepresidente de recursos humanos y seguridad de Compaa
Minera Antamina.

El mismo estndar se aplica en las distintas actividades que involucran el manejo del capital humano de
una empresa ubicada en un sector sensible para el mercado laboral. Los resultados saltan a la vista; son
consecuencia de 13 aos continuos de aplicar estos criterios de igualdad de trato y oportunidades.

Diversos estudios publicados recientemente han consolidado la posicin de liderazgo de Antamina

como la empresa minera ms deseada por los peruanos para trabajar. Cules cree que son las
razones que originan este prestigio?
El trabajo que se hace en Antamina no solo es del rea de Recursos Humanos; es una cultura
organizacional, es totalmente horizontal en el trato con todos sus trabajadores, desde los operarios, los
empleados y los cuadros gerenciales. Todos usamos la misma movilidad, el mismo comedor, el mismo
alojamiento, todo por igual. Eso garantiza un nivel alto de calidad para todos.
Esto es un reflejo de la cultura de la empresa. Por ejemplo, todos tienen mi nmero de telfono celular, y
esa informacin est en la intranet; el mo y el de todo el cuerpo gerencial. Participamos en reuniones de
planeamiento estratgico que denominamos Forjando Antamina; hacemos los planes y verificamos los
resultados; todos van y tienen voz: es un mecanismo de transmisin hacia los trabajadores. Lo hacemos
tambin mediante la revista y otras formas de comunicacin interna.

Cun involucrada est la gerencia general para alcanzar estos estndares en el manejo de capital
humano y desde qu momento se aplicaron?
Este trato horizontal viene desde que se iniciaron las operaciones, en 2001. El trato siempre fue
igualitario, y se estimul ms an cuando, en 2003, empez Forjando Antamina. En esa poca
buscamos una identidad; ramos una mezcla de expatriados, gente que vena de otras empresas, con
otras culturas, de toda procedencia. Decidimos ver qu queramos ser.
El rea de Recursos Humanos lider estas polticas, pero parti del CEO de ese momento; ellos venan
de Tintaya y replicamos en Antamina. Fue singular porque, en ese momento, se constituy el sindicato,
que fue mayoritario casi inmediatamente. Este gremio de trabajadores fue apoyado por el propio
directorio; es decir, se daba libertad para participar en el sindicato. Hoy estn afiliados el 60% de los
empleados de la empresa y ya tenemos dos sindicatos.

Hasta el momento, han sido firmados cuatro convenios colectivos; en ningn caso hemos tenido
mediacin del Ministerio de Trabajo. Tenemos, asimismo, muy buenas condiciones salariales, muy
buenas condiciones laborales. Vamos junto junto con ellos a entrenamientos para saber negociar,
siempre con un criterio objetivo.

Puede darnos un ejemplo de alguna clusula aplicada mediante la fijacin de este convenio
colectivo?
La compensacin econmica es importante. La gente la busca, considerando el nivel de utilidades
obtenidas por el sector minero. Adicionalmente, tenemos buenos horarios de trabajo, buenas prcticas
medioambientales. Trabajar en Antamina es liderar en varios sectores. Existe un orgullo por trabajar en
Antamina.
Trabajamos lejos de la familia, a 4.300 metros de altura. Nuestro turno es 10 por 10 (das trabajados por
das de descanso). Hay ciertas compensaciones: no es lo mismo trabajar en las capitales de
departamentos. Si confas en que la forma de retener a todos los mejores trabajadores es el dinero, no
resultar.

Cmo han logrado minimzar los costos de trabajar lejos de las familias?
Dar buenas condiciones de transporte y alojamiento es importante. Nuestro sistema de 10 por 10 es la
mejor jornada que tiene el sector minero a nivel nacional. Trabajamos 12 horas diarias, por lo que este
rgimen no te da para viajar ese mismo da. Tenemos trabajadores que vienen a trabajar desde Arequipa.
6500 trabajadores, entre los que figuran personas en planilla y los que vienen de la tercerizacin,
participan en las labores de Antamina
Existe una dura competencia por los mejores trabajadores en el sector minero?
Competimos por talento, no necesariamente por profesionales. No todos, lamentablemente, tienen las
condiciones mejores; ah hay una sana competencia, en todo nivel. Hemos optado, en el caso de
operadores de maquinaria pesada, por contratar gente de la zona para entrenarlos. Hemos tenido
procesos de 500 vacantes en que se han registrado 20.000 postulantes de todas las comunidades vecinas;
tenamos que ver las caractersticas de cada puesto.
Hemos recurrido a preparar a los operarios en Tecsup, que es parte del proceso de seleccin; luego, entre
seis y nueve meses como entrenamiento, habiendo recibido sus sueldos en esta etapa. Es atractivo para
las personas que trabajan en el campo. A nivel de operadores la rotacin voluntaria llega al 1%; en el
caso de los profesionales hemos tenido una rotacin saludable; hay movilidad y es bueno tener una tasa
minima de rotacin.

Hablemos del tema de capacitacin

Primero tenemos que determinar cules son las competencias requeridas. Tratamos de entrenarlos
internamente, pues es un proceso que nunca acaba. En algunos casos, depende del rea, se fija el nivel de
competencias requeridas y se procede.
Creemos que el desarrollo de la gente est basado principalmente en el hacer las cosas. Asignamos
mucha gente a proyectos, con posiciones de mayor responsabilidad, proponemos esos desafos. El
presupuesto para capacitacin es significativo, e incluye un entrenamiento estrictamente necesario.

Tenemos un entrenamiento inhouse de desarrollo de habilidades, tenemos gente que entrena a

entrenadores; muchos de ellos aprendieron ms enseando a los dems. Eso lo estamos llevando a cabo
hace varios aos. Somos creativos para desarrollar a la gente con menos recursos.

Cmo reacciona la empresa cuando existen condiciones adversas, como el caso de una
disminucin en el precio de los commodities? Existen restricciones presupuestales para, por
ejemplo, capacitacin?
Antamina tiene 3.000 trabajadores en planilla y 3.500 son terceros. La gente recibe el entrenamiento del
personal para la nueva maquinaria. Hay una restriccin presupuestal en todas las reas, lo que obliga a
ser eficientes con todos los recursos. Tenemos gente de primer nivel que puede entrenar a otros. Un tema
importante es seguridad: tenemos un buen desempeo a nivel mundial. Nos comparamos con las mejores
empresas del orbe.
La seguridad industrial es un valor de la compaa. Tenemos un indice de frecuencias sobre el nivel de
horas-hombre que est por debajo de dos. Considerando los benchmark mundiales, es uno de los mejores
del mundo. Hemos ganado muchos premios por desempeo en seguridad.

Cules son los criterios que se aplican para la evaluacin de desempeo?

Para el nivel de staff tenemos un proceso de gestin de desempeo, buscando que haya una vinculacin
entre los resultados del rea y los de la empresa. Se fijan entre seis y siete metas para cada puesto.
Tenemos dos mediciones formales y dos informales, lo que origina un bono variable y el respectivo
incremento salarial. Es algo que siempre se puede mejorar; tiene que haber una conversacin sobre los
objetivos y las metas. La medicin del desempeo es parte del trabajo.
Puede indicarnos los desafos de su rea para los siguientes aos? Qu aspectos requiere afinar?
Lograr hacer lo mismo con menos recursos es un reto. Otro reto es seguir manteniendo y mejorando la
relacin con nuestros trabajadores y con los sindicatos. Muchas veces hay componentes externos: mejora
de las competencias de nuestros operadores, mantener la imagen de la marca Antamina.
La evaluacin del desempeo es una pieza del proceso de gestin. La idea es alinear las metas de la
empresa con las metas de cada trabajador. La gente tiene que saber en qu mejorar para mejorar la
empresa. La mejora de la comunicacin es un ejemplo de logros que deben ser evaluados con cierta
peculiaridad. Muchas veces tienes un resultado global y debemos ver la manera de asignar
individualmente este logro.

Cun favorable es que los miembros de las comunidades aledaas trabajen para la empresa?
Es bueno tener trabajadores en la empresa que sean de la comunidad. Esto ayuda al cuidado del medio
ambiente y a la imagen de la empresa, y se despejan muchos mitos. Se buscan proyectos sostenibles con
la comunidad, se trabaja el reclutamiento con el rea de relaciones comunitarias. Nosotros no salimos a
reclutar. El 40% de los trabajadores de Antamina proviene de las comunidades aledaas.
Cmo han enfrentado el actual rgimen laboral?
Tenemos un regimen bastante rgido; debemos adaptarnos, pero no hay forma de evitarlo. Se debe ser
claro, por ejemplo, con la evaluacin de desempeo. Se trabaja tambin con el propio sindicato, se
documentan las decisiones de orden laboral. La rigidez del marco regulador afecta, principalmente, a los
que no tienen un trabajo formal. Es un desincentivo para que las empresas informales pasen a la
formalidad.
Publicado en: Revista Aptitus, 5 de agosto del 2014. Pgina 30.
Por: Rafael Rojas Tupayachi

Antamina y la mejor jornada laboral del sector minero nacional Sbado, 09 de agosto del 2014 EMPLEO Y
MANAGEMENT06:34 Tras 13 aos de operaciones, Antamina goza de una cultura laboral basada en
estndares de vanguardia y horizontales, por ello es considerada como la empresa del sector ms deseada por
los peruanos para trabajar. Su vicepresidente de Recursos Humanos y Seguridad, Silvio Brigneti, comenta la
razn a la revista Aptitus por G de Gestin. (Foto: SNMPE) 277 inCompartir 0Guardar Todos los trabajadores
de Antamina el mismo transporte, el mismo comedor y el mismo alojamiento; no se conocen el asiento ni el
dormitorio VIP y el no VIP, comenta Brigneti. Todo es horizontal. As naci el trabajo en la mina, y sa es una
de las razones para que nuestros trabajadores se sientan cmodos, seala. El mismo estndar se aplica en las
distintas actividades que involucran el manejo del capital humano de una empresa ubicada en un sector
sensible para el mercado laboral. Los resultados saltan a la vista; son consecuencia de 13 aos continuos de
aplicar estos criterios de igualdad de trato y oportunidades, comenta en la siguiente entrevista. Diversos
estudios publicados recientemente han consolidado la posicin de liderazgo de Antamina como la empresa
minera ms deseada por los peruanos para trabajar. Cules cree que son las razones que originan este
prestigio? El trabajo que se hace en Antamina no solo es del rea de Recursos Humanos; es una cultura
organizacional, es totalmente horizontal en el trato con todos sus trabajadores, desde los operarios, los
empleados y los cuadros gerenciales. Todos usamos la misma movilidad, el mismo comedor, el mismo
alojamiento, todo por igual. Eso garantiza un nivel alto de calidad para todos. Esto es un reflejo de la cultura de
la empresa. Por ejemplo, todos tienen mi nmero de telfono celular, y esa informacin est en la intranet; el
mo y el de todo el cuerpo gerencial. Participamos en reuniones de planeamiento estratgico que denominamos
Forjando Antamina; hacemos los planes y verificamos los resultados; todos van y tienen voz: es un
mecanismo de transmisin hacia los trabajadores. Lo hacemos tambin mediante la revista y otras formas de
comunicacin interna. Cun involucrada est la gerencia general para alcanzar estos estndares en el
manejo de capital humano y desde qu momento se aplicaron? Este trato horizontal viene desde que se
iniciaron las operaciones, en el 2001. El trato siempre fue igualitario, y se estimul ms an cuando, en el
2003, empez Forjando Antamina. En esa poca buscamos una identidad; ramos una mezcla de
expatriados, gente que vena de otras empresas, con otras culturas, de toda procedencia. Decidimos ver qu
queramos ser. El rea de Recursos Humanos lider estas polticas, pero parti del CEO de ese momento; ellos
venan de Tintaya y replicamos en Antamina. Fue singular porque, en ese momento, se constituy el sindicato,
que fue mayoritario casi inmediatamente. Este gremio de trabajadores fue apoyado por el propio directorio; es
decir, se daba libertad para participar en el sindicato. Hoy estn afiliados el 60% de los empleados de la
empresa y ya tenemos dos sindicatos. Hasta el momento, han sido firmados cuatro convenios colectivos; en
ningn caso hemos tenido mediacin del Ministerio de Trabajo. Tenemos, asimismo, muy buenas condiciones
salariales, muy buenas condiciones laborales. Vamos junto con ellos a entrenamientos para saber negociar,
siempre con un criterio objetivo. Puede darnos un ejemplo de alguna clusula aplicada mediante la fijacin
de este convenio colectivo? La compensacin econmica es importante. La gente la busca, considerando el
nivel de utilidades obtenidas por el sector minero. Adicionalmente, tenemos buenos horarios de trabajo,
buenas prcticas medioambientales. Trabajar en Antamina es liderar en varios sectores. Existe un orgullo por
trabajar en Antamina. Trabajamos lejos de la familia, a 4,300 metros de altura. Nuestro turno es diez por diez
(das trabajados por das de descanso). Hay ciertas compensaciones: no es lo mismo trabajar en las capitales de
departamento. Si confas en que la forma de retener a todos los mejores trabajadores es el dinero, no resultar.
Cmo han logrado minimizar los costos de trabajar lejos de las familias? Dar buenas condiciones de
transporte y alojamiento es importante. Nuestro sistema de diez por diez es la mejor jornada que tiene el sector
minero a nivel nacional. Trabajamos 12 horas diarias, por lo que este rgimen no te da para viajar ese mismo
da. Tenemos trabajadores que vienen a trabajar desde Arequipa. Existe una dura competencia por los
mejores trabajadores en el sector minero? Competimos por talento, no necesariamente por profesionales. No
todos, lamentablemente, tienen las condiciones mejores; ah hay una sana competencia, en todo nivel. Hemos
optado, en el caso de operadores de maquinaria pesada, por contratar gente de la zona para entrenarlos.
Hemos tenido procesos de 500 vacantes en que se han registrado 20,000 postulantes de todas las comunidades
vecinas; tenamos que ver las caractersticas de cada puesto. Hemos recurrido a preparar a los operarios en
Tecsup, que es parte del proceso de seleccin; luego, entre seis y nueve meses como entrenamiento, habiendo
recibido sus sueldos en esta etapa. Es atractivo para las personas que trabajan en el campo. A nivel de
operadores la rotacin voluntaria llega al 1%; en el caso de los profesionales hemos tenido una rotacin
saludable; hay movilidad y es bueno tener una tasa mnima de rotacin. Hablemos del tema de capacitacin
Primero tenemos que determinar cules son las competencias requeridas. Tratamos de entrenarlos
internamente, pues es un proceso que nunca acaba. En algunos casos, depende del rea, se fija el nivel de
competencias requeridas y se procede. Creemos que el desarrollo de la gente est basado principalmente en el
hacer las cosas. Asignamos mucha gente a proyectos, con posiciones de mayor responsabilidad, proponemos
esos desafos. El presupuesto para capacitacin es significativo, e incluye un entrenamiento estrictamente
necesario. Tenemos un entrenamiento inhouse de desarrollo de habilidades, tenemos gente que entrena a
entrenadores; muchos de ellos aprendieron ms enseando a los dems. Eso lo estamos llevando a cabo hace
varios aos. Somos creativos para desarrollar a la gente con menos recursos. Cmo reacciona la empresa
cuando existen condiciones adversas, como el caso de una disminucin en el precio de los commodities?
Existen restricciones presupuestales para, por ejemplo, capacitacin? Antamina tiene 3,000 trabajadores en
planilla y 3,500 son terceros. La gente recibe el entrenamiento del personal para la nueva maquinaria. Hay una
restriccin presupuestal en todas las reas, lo que obliga a ser eficientes con todos los recursos. Tenemos gente
de primer nivel que puede entrenar a otros. Un tema importante es seguridad: tenemos un buen desempeo a
nivel mundial. Nos comparamos con las mejores empresas del orbe. La seguridad industrial es un valor de la
compaa. Tenemos un ndice de frecuencias sobre el nivel de horas-hombre que est por debajo de dos.
Considerando los benchmark mundiales, es uno de los mejores del mundo. Hemos ganado muchos premios
por desempeo en seguridad. Cules son los criterios que se aplican para la evaluacin de desempeo? Para
el nivel de staff tenemos un proceso de gestin de desempeo, buscando que haya una vinculacin entre los
resultados del rea y los de la empresa. Se fijan entre seis y siete metas para cada puesto. Tenemos dos
mediciones formales y dos informales, lo que origina un bono variable y el respectivo incremento salarial. Es
algo que siempre se puede mejorar; tiene que haber una conversacin sobre los objetivos y las metas. La
medicin del desempeo es parte del trabajo. Puede indicarnos los desafos de su rea para los siguientes
aos? Qu aspectos requiere afinar? Lograr hacer lo mismo con menos recursos es un reto. Otro reto es seguir
manteniendo y mejorando la relacin con nuestros trabajadores y con los sindicatos. Muchas veces hay
componentes externos: mejora de las competencias de nuestros operadores, mantener la imagen de la marca
Antamina. La evaluacin del desempeo es una pieza del proceso de gestin. La idea es alinear las metas de la
empresa con las metas de cada trabajador. La gente tiene que saber en qu mejorar para mejorar la empresa.
La mejora de la comunicacin es un ejemplo de logros que deben ser evaluados con cierta peculiaridad. Muchas
veces tienes un resultado global y debemos ver la manera de asignar individualmente este logro. Cun
favorable es que los miembros de las comunidades aledaas trabajen para la empresa? Es bueno tener
trabajadores en la empresa que sean de la comunidad. Esto ayuda al cuidado del medio ambiente y a la imagen
de la empresa, y se despejan muchos mitos. Se buscan proyectos sostenibles con la comunidad, se trabaja el
reclutamiento con el rea de relaciones comunitarias. Nosotros no salimos a reclutar. El 40% de los
trabajadores de Antamina proviene de las comunidades aledaas. Cmo han enfrentado el actual rgimen
laboral? Tenemos un rgimen bastante rgido; debemos adaptarnos, pero no hay forma de evitarlo. Se debe ser
claro, por ejemplo, con la evaluacin de desempeo. Se trabaja tambin con el propio sindicato, se documentan
las decisiones de orden laboral. La rigidez del marco regulador afecta, principalmente, a los que no tienen un
trabajo formal. Es un desincentivo para que las empresas informales pasen a la formalidad. -Minera que atrae-
Antamina es la empresa minera ms deseada por los peruanos para trabajar, de un total de 14 empresas del
sector que rene la mayor cantidad de compaas atractivas para laborar, segn una encuesta sobre empleo
realizada en el pas. La empresa Monitor Empresarial de Reputacin Corporativa (Merco) present
recientemente un estudio elaborado sobre la base de encuestas de Datum titulado Merco Personas Per 2014.
El estudio considera las respuestas de 7,541 personas, distribuidas entre trabajadores de las 100 empresas del
ranking Merco, entre ellas expertos en recursos humanos, pobladores, universitarios, exalumnos de escuelas de
negocios y expertos en benchmarking. Detrs del primer puesto en el sector minero ocupado por Antamina,
figuran Yanacocha, Buenaventura, Sociedad Minera Cerro Verde, Southern, Xstrata Copper, Minsur, Barrick
Misquichilca, Chinalco, Milpo, Volcan, Hochschild, Rio Tinto y Newmont.
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Gestin Humana

Volcn Gestin Humana

Volcan tiene presente lo valioso que es contar con colaboradores talentosos dentro su organizacin, es por ello
que la Gerencia de Gestin Humana se encuentra comprometida con la implementacin de las mejores
estrategias de gestin de personal orientadas a atraer, desarrollar y retener personal altamente calificado y con
slidos valores.

Estrategia de Gestin Humana

La estrategia de Gestin Humana de Volcan se encuentra orientada en desarrollar una cultura de alto
desempeo, basada en slidos valores de seguridad, integridad, excelencia, compromiso y respeto, que
redunden en la generacin de valor para la Compaa y sus grupos de inters.

Volcan basa su estrategia en el desarrollo de cinco ejes fundamentales:

1. Gestin del talento: Atraer y retener a los mejores colaboradores

2. Gestin del conocimiento: Acelerar el aprendizaje terico-prctico para que los colaboradores
desarrollen las capacidades que contribuirn al logro de los objetivos de Volcan.
3. Gestin del desempeo alineada a objetivos: Recompensar las mejoras en el desempeo y el logro de
metas de manera justa, competitiva y mediante reconocimientos.
4. Gestin del compromiso: Fortalecer la identidad de los colaboradores con la empresa.
 5. Gestin de cambio de cultura organizacional: Cooperar activamente en el cambio de cultura de
seguridad a travs de acciones de comunicacin, motivacin y capacitacin.

Al 31 de diciembre del 2013 laboraban directamente en la Compaa 2,887 colaboradores, tanto en Lima
como en las unidades operativas. Adicionalmente, se cuenta con 13,325 colaboradores de empresas
especializadas que laboran en las operaciones y los proyectos de crecimiento.

S Uno de Nosotros

Qu buscamos?
Buscamos personas como t:

Deseosas de entregar lo mejor de si, con miras a alcanzar sus metas personales y contribuir a las de
la empresa.
Comprometidas con su propio desarrollo y dispuesta a formar parte de un proyecto ganador.
Conscientes del impacto de sus acciones y respetuosas con su entorno.
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Un ambiente de trabajo seguro y con valores claramente definidos.

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Plan de carrera y desarrollo profesional acorde a tu perfl profesional y tu desempeo.
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